Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh tại Công ty thực phẩm Miền Bắc

thực hiện công việc của mình. - Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ xác định, lập kế hoạch về vốn căn cứ vào số tồn kho, nợ phải thu, nợ ngắn hạn.... để xác định các hệ số quay vòng vốn, khả năng thanh toán.... của công ty, thông qua đó lập kế hoạch tài chính phục vụ cho kế hoạch kinh doanh của công ty. - Phòng tổ chức lao động: Có nhiệm vụ lập kế hoạch về vấn đề công tác bảo hộ lao động, kinh phí cho công tác bảo hộ lao động.. - Phòng đầu tư: Lên kế hoạch đầu tư trang thiết bị tăng cường cho sản xuất kinh doanh, những dự án xung quanh phát triển sản xuất kinh doanh. - Phòng hành chính quản trị: Lập quỹ hành chính trang bị văn phòng... - Phòng kinh doanh: Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm - Phòng xuất nhập khẩu : Lên kế hoạch nhập khẩu, xuất khẩu, gia công đặt hàng xúc tiến thương mại, tiếp cận với các đối tác nước ngoài.. - Phòng kế hoạch tổng hợp: Có nhiệm vụ phụ trách chung, xây dựng kế hoạch kinh doanh chung cho toàn công ty, giao và kiểm tra nhiệm vụ kinh doanh hàng năm, hàng quí cho các đơn vị cơ sở. Sau đó có nhiệm vụ tập hợp, cân đối kế hoạch của các đơn vị cơ sở, các phòng để đề ra số liệu cụ thể cho kế hoạch kinh doanh của công ty. Như vậy các phòng ban trong công ty đã có sự phối hợp và phân công chặt chẽ để đảm bảo cho công tác kế hoạch kinh doanh được hoàn chỉnh.Vào cuối mỗi năm, mỗi quí phòng kế hoạch có trách nhiệm tổng hợp báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh lên cho lãnh đạo công ty. Quá trình phối hợp, lập kế hoạch kinh doanh của các phòng ban trong công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: Phòng tài chính kế toán Phòng đầu tư Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng tổ chức lao động Phòng xuất nhập khẩu Phòng kinh doanh Phòng hành chính quản trị Kế hoạch kinh doanh Kế hoạch lao động Kế hoạch tài chính Dự án phát triển SXKD Kế hoạch XNK Kế hoạch kỹ thuật Kế hoạch hành chính Sơ đồ 4: Mối quan hệ giữa các phòng ban trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh của công ty 3. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh Tổ chức thực hiện kế hoạch là một giai đoạn hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình lập kế hoạch. Các mục tiêu của Công ty đặt ra không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi phải tổ chức thực hiện một cách khoa học và có hiệu quả. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được biến thành các hành động cụ thể. Xây dựng kế hoạch đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực hiện kế hoạch cũng là nhân tố quan trọng đảm bảo cho kế hoạch thành công. Tại Công ty Thực phẩm Miền Bắc, sau khi kế hoạch được phê duyệt, phòng kinh doanh tiến hành triển khai thực hiện bằng hai công cụ quan trọng là kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, tuần và điều độ sản xuất. + Đối với kế hoạch tác nghiệp tháng, tuần. Căn cứ chức năng và nguồn lực của các đơn vị sản xuất phục vụ sản xuất phân bổ kế hoạch năm cho từng tháng trong năm và lập kế hoạch tác nghiệp tháng và tuần để giao những nhiệm vụ cho đơn vị thực hiện theo quy định: kế hoạch tác nghiệp tháng được các đơn vị cân đối trên khả năng thiết bị, lao động, công nghệ, dụng cụ, gá lắp. Đối với nguyên nhân bất khả kháng (do khả năng thiết bị, công nghệ lao động) không thể thực hiện, đơn vị đề nghị phòng Kế hoạch tổ chức phối hợp điều hành chung toàn Công ty hoặc có phương án thuê ngoài. Kế hoạch tháng sau khi thống nhất sẽ là kế hoạch pháp lệnh, không cho phép thay đổi vì lý do chủ quan. Kế hoạch tháng được tổng Giám đốc kỹ thuật - sản xuất ký duyệt và phát cho các đơn vị thực hiện vào đầu mỗi kỳ. + Đối với công tác điều độ sản xuất: điều độ sản xuất là khâu tiếp theo ngay sau khi hoàn thành thiết kế hệ thống sản xuất và xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm của Công ty. Nhiệm vụ của khâu này là tổ chức, chỉ đạo triển khai hệ thống sản xuất đã được thiết kế nhằm biến các mục tiêu trên dự kiến và kế hoạch sản xuất sản phẩm thành hiện thực. Điều độ sản xuất là điều hành tiến độ sản xuất theo thời gian thực chất điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân công công việc cho từng người, từng nhóm, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất. Công tác điều độ sản xuất tại Công ty thực phẩm Miền Bắc luôn được chú trọng, cụ thể: + Công ty xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng các công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc, thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc cũng như thứ tự thực hiện công việc. + Dự tính số lượng các nguồn lực cụ thể về máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất. + Điều phối giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng thời gian nhất định cho từng người, từng máy + Sắp xếp thứ tự công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế tạo sản phẩm. + Theo dõi phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng chi phí, đẩy giá thành sản phẩm lên cao, từ đó đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời. + Hàng tuần điều độ viên tổng hợp tình hình sản xuất của đơn vị cập nhật số liệu, báo cáo cho cho Trưởng phòng điều độ để lập kế hoạch tuần tiếp theo và điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp hàng tháng. Các kế hoạch tác nghiệp và điều chỉnh đều được phó giám đốc kỹ thuật sản xuất phê duyệt trước khi thực hiện. - Công tác kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Kiểm tra là khâu quan trọng của quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ không đem lại hiệu quả hoặc đem lại hiệu quả không cao nếu thiếu hoạt động kiểm tra. Kiểm tra là công cụ quan trọng để nhà quản lý phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh, mặt khác thông qua kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có thể nảy sinh. Kiểm tra không phải là khâu cuối cùng của quá tình lập kế hoạch, cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian, cũng thông qua hoạt động kiểm tra, nhà quản lý mới đánh giá được tình hình thực hiện các mục tiêu đã đề ra, đạt hay chưa đạt, và nếu chưa đạt thì nguyên nhân do đâu? cũng thông qua hoạt động kiểm tra, nhà quản lý có thể đánh giá được những tác động tích cực cũng như tiêu cực của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Như vậy công tác kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng, không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Đối với Công ty Thực phẩm Miền Bắc thì công tác kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện được chú trọng. Hàng tuần các đơn vị đều gửi báo cáo cho phòng kế hoạch báo cáo về tình hình kinh doanh của đơn vị trong mỗi tuần. Trên cơ sở đó phòng kế hoạch tổng kết mức độ hoàn thành công việc của mỗi đơn vị. Đối với những đơn v hoàn thành tốt công việc được giao thì phòng kế hoạch có nhiệm vụ trình giám đốc Công ty để khen thưởng. Đối với những đơn vị không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, phòng kế hoạch sẽ có những kế hoạch bổ sung như: giúp đỡ đơn vị hay giao cho đơn vị khác cùng làm đồng thời tìm hiểu rõ nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch của phân xưởng đó để tìm ra những biện pháp cho kỳ sau. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÓA KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1.Những ưu điểm Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh đã được Công ty chú trọng. Vì thế, bằng sự nỗ lực cố gắng ban lãnh đạo, giám đốc và các cán bộ công nhân viên Công ty đã đạt được một số kết quả nhất định trong công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình. Thứ nhất, công tác xây dựng kế hoạch của Công ty đã khá toàn diện đã có kế hoạch trung tâm là kế hoạch lưu chuyển hàng hóa và các kế hoạch biện pháp để hỗ trợ kế hoạch trung tâm. Các kế hoạch đã thể hiện chi tiết ý muốn chủ quan của người quản lý phù hợp với điều kiện doanh nghiệp. Thứ hai, công tác tổ chức, phối hợp, phân công nhiệm vụ xây dựng kế hoạch của Công ty rất chặt chẽ và rõ ràng, phòng kế hoạch tổng hợp có nhiệm vụ làm công tác kế hoạch cho Công ty. Bên cạnh đó, là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban khác trong Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế hoạch cũng như điều chỉnh kế hoạch. Hệ thống kế hoạch của Công ty đảm bảo đáp ứng yêu cầu quản lý của Công ty và các cấp lãnh đạo. Thứ ba, kế hoạch được xây dựng đã lấy nhu cầu của thị trường và tiềm lực của Công ty làm 2 căn cứ hàng đầu. Đồng thời, kế hoạch cũng bám sát các chỉ tiêu của tổng Công ty đưa xuống kế hoạch được lập theo phương thức hạch toán kinh doanh với nguyên tắc " lấy thu bù chi, kinh doanh có lãi ", kế hoạch được lập đáp ứng cơ bản các yêu cầu mà kế hoạch kinh doanh đề ra. Thứ tư, phòng kế hoạch tổng hợp đã tổ chức chặt chẽ việc phân tích và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch để kịp thời rút kinh nghiệm và có những điều chỉnh hợp lý. Thứ năm, Công ty không những đã xây dựng được bản kế hoạch cho mình mà còn tiến hành công tác thực hiện, giám sát, kiểm tra và đánh giá thực hiện. Đồng thời, việc phân chia thực hiện kế hoạch năm ra các quý cho các đơn vị cũng đã được thực hiện khá tốt. 2. Những hạn chế Trước hết, là công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và tiềm lực của Công ty còn rất yếu kém, nặng về kinh nghiệm, thực hiện thiếu hệ thống, bài bản, lại chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện công việc này. Công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường chủ yếu được thực hiện thông qua việc tổng hợp các đơn hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết và từ các phương tiện thông tin đại chúng, quá trình này được thực hiện một cách sơ sài, thiếu thực tế, kết quả là cán bộ làm công tác kế hoạch rất thiếu sót thông tin chính xác, kịp thời về thị trường. Hệ thống thông tin phản hồi từ khách hàng đến Công ty không được tổ chức tốt, tất cả những khiếm khuyết trên đã làm cho bản kế hoạch kinh doanh thiếu tính thực tiễn, không có tính khả thi cao dẫn đến Công ty ngày càng mất thị trường, mất khách hàng truyền thống kết quả sản xuất kinh doanh thấp. Mặt khác, việc xây dựng kế hoạch hàng năm và kế hoạch dài hạn do phòng kế hoạch thực hiện tuy nhiên, trên thực tế do sự chồng chéo trong chức năng hoạt động và của Công ty giao cho thì hoạt động chính của phòng kế hoạch tổng hợp là kinh doanh một số mặt hàng còn công tác kế vẫn chưa được chú trọng. Các kế hoạch biện pháp đã có nhưng cũng chưa thực sự được chú trọng. Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến còn nhiều thiếu sót trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đó là: Thứ nhất, phải nói tới chế độ chung của hầu hết các Công ty Nhà nước hiện nay, đó là việc xem nhẹ công tác xây dựng kế hoạch, không chỉ kế hoạch kinh doanh mà tất cả các kế hoạch khác cũng vậy. Sản xuất kinh doanh mà không coi trọng công tác kế hoạch thì khó mà thành công được. Hiện nay, các Công ty thường chờ các chỉ tiêu kế hoạch đưa từ trên đưa xuống rồi sau đó mới lập ra một bản kế hoạch rất sơ sài. Thứ hai, trình độ chuyên môn của cán bộ kế hoạch chưa được nâng cao ở hầu hết các Công ty. Các cán bộ kế hoạch thường không phải là cán bộ chuyên trách mà chỉ là các nhân viên thuộc các phòng ban có liên quan tới công tác tổng hợp số liệu chứ không phải xây dựng kế hoạch. Thứ ba, các công ty chưa đủ thực lực về tài chính và chuyên môn để lập ra một bộ phận chuyên trách trong công tác xây dựng các loại kế hoạch. Thứ tư, các cấp lãnh đạo còn chưa quan tâm đến các bản kế hoạch sơ sài từ phía Công ty đưa lên. Đồng thời cũng không có hướng dẫn cụ thế, sát thực giúp Công ty thuận tiện trong công tác kế hoạch. Các hướng dẫn mới chỉ nói chung chung, rất khó hình dung, mặt khác bản kế hoạch lại là lĩnh vực rộng nên Công ty không biết bắt đầu từ công đoạn nào là hiệu quả. Thứ năm, Các công đoạn của quy trình công tác kế hoạch chưa được thực hiện một cách đồng bộ. Đặc biệt là, các công đoạn kiểm tra giám sát chưa được quan tâm đúng mức, vì vậy không tạo ra hiệu quả cho công tác kế hoạch. Chương III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2010 1. Định hướng phát triển công ty * Định hướng chung của công ty Trong thời gian tới thực hiện kế hoạch 5 năm 2006 - 2010 mục tiêu nhiệm vụ của Công ty phải phấn đấu và thực hiện được đó là: - Trước hết là, kính trình Bộ thương mại xem xét trình Chính phủ cho Công ty Thực phẩm miền Bắc được chuyển đổi tổ chức lại theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con cho phù hợp nền kinh tế trong giai đoạn tới (đã có đề án trình Bộ thương mại) để tăng năng lực đầu tư phát triển, tăng khả năng cạnh tranh tiến tới xây dựng tập đoàn kinh tế mạnh về kinh doanh nông sản thực phẩm trên thị trường trong và ngoài nước. Đổi mới có chế quản lý điều hành hoạt động phù hợp với yêu cầu của cơ chế thị trường giải quyết tốt các mối liên kết dọc, liên kết ngang, thống nhất mục tiêu của Công ty, đảm bảo lợi ích của Nhà nước, các nhà đầu tư trong và ngoài nước nâng tầm hoạt động hiện nay của đơn vị lên, tạo điều kiện để đơn vị phát huy tính chủ động, năng lực sáng tạo, thích ứng với cơ chế thị trường, tạo tiền đề hình thành tập đoàn kinh tế mạnh góp phần thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển. - Tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh các mặt hàng truyền thống là: đường, sữa, rượu, bia, bánh, kẹo, thuốc lá, cao su, lúa, gạo, tấm, cám, cà phê, hạt tiêu, sắn, ngô, hạt điều và bổ sung thêm các mặt hàng mới nhằm đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh. Thường xuyên theo sát thị trường, nắm bắt kịp thời về giá cả các mặt hàng để tổ chức kinh doanh với số lượng lớn góp phần bình ổn và chi phối thị trường. - Phát triển, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, mở rộng thị trường xuất khẩu, tích cực tìm kiếm bạn hàng mới, mặt hàng mới, tăng khối lượng hàng hóa kinh doanh để tăng doanh thu tiêu thụ nội địa và kim ngạch xuất khẩu. - Củng cố và phát triển các cơ sở sản xuất và mặt hàng hiện có, tích cực học tập áp dụng công nghệ mới cho năng suất cao, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá thành hạ để giữ vững thị trường và lòng tin của người tiêu dùng. - Tiếp tục đầu tư để mở rộng qui mô sản xuất hiện có. Đầu tư để sản xuất các mặt hàng hiện có sức tiêu thụ rất lớn như tinh bột sắn, đường ăn, các mặt hàng nông sản sau thu hoạch và thủy hải sản, bánh kẹo Hữu Nghị Chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp tục hoàn thiện đầu tư xây dựng mới các nhà máy chế biến, vùng kho và phân xưởng. - Triệt để khai thác công suất của các khách sạn và nhà hàng hiện có, mở rộng kinh doanh ở một số khu du lịch nổi tiếng, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ để tăng doanh thu và lợi nhuận của hoạt động dịch vụ và khách sạn. - Đổi mới công tác quản lý tài sản, tài chính cho phù hợp với mô hình của Công ty, duy trì tốt việc kiểm tra định kỳ, đột xuất các đơn vị trực thuộc kịp thời phát hiện, uốn nắn và kiên quyết xử lý tập thể và cá nhân có sai phạm trong quản lý làm thất thoát tài sản của công ty. Bên cạnh đó, thường xuyên phát động phong trào thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, chống tham ô, đồng thời làm tốt công tác quản lý kinh tế, huy động đầy đủ, kịp thời các nguồn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh. - Thực hiện các phương án cổ phần hóa. Đó là, song song với công tác chỉ đạo và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, cần chuẩn bị tốt mọi công việc, điều kiện như kiểm kê đánh giá giá trị tài sản, phương án sắp xếp lại sản xuất kinh doanh, lao động, nghiên cứu chế độ chính sách ... để tiến hành cổ phần hóa Công ty theo Nghị định của Chính phủ và Bộ Thương mại. - Tích cực phấn đấu để bảo đảm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra hàng năm. * Định hướng về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của công ty Để thực hiện thắng lợi những mục tiêu phương hướng trên, Công ty xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo đúng nghị quyết của Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX và mục tiêu, kế hoạch của Bộ Thương mại giao. - Công tác xây dựng kế hoạch phải gắn sát với năng lực và thị trường của công ty hơn - Cán bộ làm công tác kế hoạch phải nâng cao trình độ hơn nữa để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh. - Các bộ phận kế hoạch phải thống nhất cao. 2. Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2007-2010 Mục tiêu phát triển của công ty trong 5 năm tiếp theo (2006- 2010) là đảm bảo tốc độ tăng trưởng của toàn công ty trên 10%/ năm. Doanh thu tiếp tục tăng đảm bảo lợi nhuận của công ty năm sau cao hơn năm trước, hoàn thành 100% nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, đời sống của các cán bộ công nhân viên được đảm bảo và ngày càng sung túc với mức thu nhập bình quân/ người/tháng tăng 4%-5%/ năm. Công tác đầu tư XDCB: năm 2000 công ty đã đầu tư khá lớn, đạt 195% so với năm 1998 & 1999, do đó trong hai năm tiếp theo ( năm 2006 và năm 2007) hoạt động đầu tư cơ bản có giảm hơn để tận dụng hết năng lực sản xuất trước đó. Đến năm 2008, tỷ lệ giành cho đầu tư XDCB sẽ tăng lên nhằm tạo khởi đầu tốt cho việc thực hiện các kế hoạch tiếp theo. Bảng 12: Các chỉ tiêu kế hoạch TT Chỉ tiêu Đvt 2007 2008 2009 2010 1 Doanh thu Tỷ đồng 3.630 4.000 4.400 4.832 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 5,7 6,2 6,8 7,4 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 6,5 9 10 10,674 4 Số lao động bình quân Người 1.350 1.400 1.420 1.440 5 Thu nhập bình quân Triệu đồng/ người 1,7 2 2,3 2,5 (Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp) Như vậy, dự kiến đến năm 2010 các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty thực phẩm miền Bắc như sau: - Tổng doanh thu: 4.832 tỷ đồng - Lợi nhuận : 7,4 tỷ đồng - Nộp ngân sách : 10,674 tỷ đồng - Thu nhập bình quân : 2,5 triệu đồng II. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Như chúng ta đã biết, một trong những điểm xuất phát của công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh đó là thị trường. Trong nền kinh tế thị trường việc đáp ứng nhu cầu thị trường có tính chất quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên cần xem xét để thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch. Bởi lẽ, kết quả của việc nghiên cứu nhu cầu thị trường về sản phẩm của Công ty sẽ là căn cứ để xác định mức tăng hoặc giảm số lượng trong kỳ, đồng thời giúp Công ty có biện pháp và phương hướng để xây dựng và thực hiện kế hoạch. Trong những năm qua, Công ty thực phẩm miền Bắc đã có phòng kinh doanh đảm nhiệm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường nhằm thu thập những thông tin chính xác, kịp thời về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để có thể lập kế hoạch kinh doanh một cách hợp lý, hiệu quả, phù hợp với thị trường. Tuy nhiên, công tác nghiên cứu thị trường của Công ty trước khi xây dựng kế hoạch kinh doanh còn dừng lại ở mức độ sơ lược, chưa xem xét tất cả các yếu tố tác động tới thị trường sản phẩm của Công ty nên khi xây dựng kế hoạch thì một số chỉ tiêu đạt được xa vời với kế hoạch đặt ra do có sự biến động trên thị trường. Mặc dù, ý thức được tầm quan trọng của công tác điều tra và nghiên cứu thị trường nhưng trong thời gian qua do hạn chế về kinh phí hoạt động và chuyên môn nghiệp vụ mà Công ty chưa có sự đầu tư đúng mức cho hoạt động này. Hiện nay, công tác thu thập thông tin và dự báo thị trường chủ yếu do ban lãnh đạo công ty, phòng kế hoạch thực hiện, đặc biệt đối với mặt hàng đường ăn thì hoàn toàn do Bộ Thương mại chỉ đạo trong khi đó phòng kinh doanh chỉ có nhiệm vụ phát triển mạng lưới tiêu thụ. Mặt khác, cũng do không bám sát nhu cầu thị trường nên trong quá trình thực hiện vẫn thường xuyên phải điều chỉnh kế hoạch khi có sự thay đổi của thị trường. Vì vậy, xuất phát từ vai trò quan trọng của việc nghiên cứu thị trường đối với công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải tăng cường hơn nữa việc nghiên cứu nhu cầu thị trường nhằm thu thập được những thông tin làm căn cứ chính xác cho quá trình xây dựng kế hoạch. Công ty không những căn cứ vào điều kiện chủ quan của mình mà cần phải có biện pháp nghiên cứu thực tế trên thị trường để kế hoạch có thể sát với thực tế và tính thực thi cao. Để nghiên cứu nhu cầu thị trường có hiệu quả, Công ty có thể tiến hành các nội dung sau: - Nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và thị hiếu của người tiêu dùng. Công ty cần phải tổ chức điều tra, khảo sát, thu thập các thông tin về nhu cầu thị trường đối với sản phẩm của mình như tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các địa bàn, các hợp đồng, thông tin về các đối tác, các đối thủ cạnh tranh, các chính sách của Nhà nước có liên quan. - Phân tích, xử lý thông tin về nhu cầu của thị trường. Sau khi đã thu thập tất cả các thông tin liên quan đến nhu cầu thị trường sản phẩm của Công ty. Các nhà nghiên cứu thị trường phải phân tích, xử lý một cách khoa học các thông tin thu thập được để tìm ra những thông tin cơ bản nhất, có ý nghĩa nhất liên quan đến thị trường sản phẩm của Công ty. Đồng thời để biết được khả năng tiêu dùng của từng đối tượng cho từng loại hàng hóa. - Đánh giá các yếu tố tác động tới kinh doanh các sản phẩm của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua của người mua đối với sản phẩm. Như vậy, công tác kế hoạch phải luôn gắn với việc nghiên cứu thị trường. Để tiến hành hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường, đòi hỏi Công ty phải thường xuyên tăng cường đầu tư hơn nữa cho công tác này, đồng thời phải có đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường năng động, nhiệt tình và linh hoạt trong việc điều tra xử lý thông tin. Bên cạnh công tác nghiên cứu thị trường, Công ty cũng cần đẩy mạnh công tác dự báo. Trong những năm qua, Công ty đã chú trọng đến công tác dự báo nhưng còn rất ít, hầu như chỉ dừng lại ở dự báo định tính. Do đó, công tác kế hoạch luôn gặp khó khăn dẫn đến một số chỉ tiêu kế hoạch đặt ra không đạt như dự kiến. Vì vậy, Công ty cần có các biện pháp đẩy mạnh công tác dự báo như: - Công ty cần đẩy mạnh công tác dự báo ở mức ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm có biện pháp kịp thời ứng phó với những biến động của thị trường. - Cần phải nâng cao chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo. Một vấn đề có ý nghĩa quan trọng và mang tính quyết định đó là lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp. Hiện nay, Công ty thường xuyên dự báo bằng phương pháp định tính và định lượng nếu có thì cũng mới chỉ là các phương pháp dự báo đơn giản nên có độ chính xác không cao và hạn chế độ tin cậy. Nhìn chung, các phương pháp dự báo đều có ưu nhược điểm và phạm vi áp dụng nhất định. Trong các quá trình dự báo thì không có phương pháp nào là luôn chính xác. Vì vậy, xin đề xuất một phương pháp mà em cho là có nhiều ưu điểm hơn cả là phương pháp phân tích kết cấu dòng cầu: D = T x I x R Trong đó: T là xu hướng dòng cầu I là hệ số thời vụ R là tác động ngẫu nhiên * Xác định xu hướng dòng cầu (T) Ta có thể chỉ ra xu hướng dòng cầu bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất, đường thẳng này có dạng: y = at + b Trong đó: y là mức cầu a là hệ số của đường thẳng hồi quy ( xu hướng ) b là h”ng số có: * Xác định hệ số thời vụ của dòng cầu (I) Hệ số thời vụ của một kỳ nào đó là tỷ lệ giữa mức bán thực tế của thời kỳ đó với mức cơ sở của dòng cầu, xác định hệ số thời vụ cho phép chúng ta hiệu chỉnh kết quả dự báo tốt hơn.g It = Yt / E(y) * Xác định tác động ngẫu nhiên (R) Sự biến động ngẫu nhiên của dòng cầu là sự dao động của mức cầu do những nhân tố ngẫu nhiên gây ra, không giải thích được. Đã có: D = T x I x R , vì vậy ta có: Theo phương pháp dự báo này cũng không quá phức tạp lại cho kết quả khá sát thực đem lại hiệu quả cao. Khi dự báo chính xác doanh thu tiêu thụ, Công ty có thể lập kế hoạch sản xuất kinh doanh chính xác hơn, đảm bảo cho bản kế hoạch đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường, có thể áp dụng phương pháp này để dự báo doanh thu của mặt hàng chính của Công ty như doanh thu đường ăn, thuốc lá rất hiệu quả. Khi đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, Công ty có thể tiết kiệm được nhiều nguồn lực đồng thời lại tăng lợi nhuận hay nói cách khác là nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, để áp dụng phương pháp dự báo này được thuận tiện, Công ty nên thuê các chuyên gia máy tính cài đặt phần mềm xử lý số liệu để có thể áp dụng dễ dàng hơn. 2. Hoàn thiện về nội dung kế hoạch kinh doanh Mặc dù, Công ty đã có công tác kế hoạch kinh doanh khá toàn diện. Đó là, có kế hoạch trung tâm là kế hoạch lưu chuyển hàng hóa và một số kế hoạch biện pháp trợ giúp cho kế hoạch trung tâm. Tuy nhiên, các kế hoạch đó của Công ty còn sơ lược, chưa được chú ý phân tích mà chủ yếu dựa trên kết quả đạt được từ kỳ trước để đưa ra các dự báo cho kỳ kế hoạch nên làm cho công tác kế hoạch hiệu quả không cao, nhiều khi Công ty không ứng phó được những thay đổi bất ngờ của môi trường kinh doanh. Vì vậy, Công ty cần phải hoàn thiện một số các kế hoạch tác nghiệp như: kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính và kế hoạch nhân sự nhằm đem lại hiệu quả cao hơn trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên thực tế, các kế hoạch tác nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Sơ đồ 5: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp Kế hoạch R&D Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Kế hoạch Marketing Kế hoạch sản xuất và dự trữ sản phẩm mới Khối lượng Nhu cầu Công suất và của khách hàng Thời hạn Nhu cầu nhân sự Ràng buộc Cung nhân sự Dự toán Trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy, kế hoạch marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác. Ngân sách sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch chức năng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch. * Kế hoạch marketing Do thị trường kinh doanh của Công ty là khá lớn cả trong nước và quốc tế nên Công ty cần có các phương pháp bán hàng hiệu quả như có thể mở rộng việc bán hàng qua trung gian thông qua các văn phòng đại diện, đại lý bán hàng. Sử dụng các phương tiện chủ yếu như thư điện tử, fax, tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế và trong nước để khách hàng biết đến sản phẩm của mình nhiều hơn trên thị trường mục tiêu và thị trường mới. Sau đó, cần phải xây dựng ngân sách marketing phù hợp để có một kế hoạch khả thi. Ngoài ra, Công ty cần xây dựng các kế hoạch hành động marketing phụ trợ như kế hoạch quảng cáo, kế hoạch khuyến mại và kế hoạch lực lượng bán hàng. Đối với kế hoạch lực lượng bán hàng, trên cơ sở các chỉ tiêu đã lập, xác định nhu cầu lực lượng bán hàng và đánh giá hiệu quả của lực lượng bán hàng trong quá khứ, cán bộ kế hoạch lựa chọn các kênh phân phối và xác định mục tiêu cho các kênh phân phối. Công ty có thể để cho các đại diện tự xác định chỉ tiêu bán hàng của mình sau đó các cán bộ kế hoạch so sánh với chỉ tiêu kế hoạch từ đó các kế hoạch khen thưởng khuyến khích, hỗ trợ để đạt được được mục tiêu đã đề ra. * Kế hoạch R&D là hoạt động nghiên cứu, lập ra các dự án xây dựng phát triển cơ sở hạ tầng của Công ty nhằm mở rộng quy mô của doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại trên thị trường ngày càng gay gắt như sản phẩm bánh kẹo các loại. Vì vậy, cần phải có kế hoạch nghiên cứu các sản phẩm mới, sáng tạo nhằm thu hút hành vi mua và sự tin cậy của người tiêu dùng. * Kế hoạch nhân sự Do Công ty thực phẩm miền Bắc là một doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn nên có thể dự báo nhu cầu về nhân sự bằng phương pháp chuyên gia. Mà, phương pháp chuyên gia đơn giản nhất là điều tra những nhà lãnh đạo của các bộ phận vì chính họ là những người hiểu biết tốt nhất về nhu cầu nhân sự của họ. * Kế hoạch sản xuất Công ty nên sử dụng phương thức chỉ đạo sản xuất theo đơn đặt hàng có dự trữ, cho phép quản lý sản xuất trong ngắn hạn, tránh tình trạng ứ đọng, tồn kho hàng hóa quá nhiều. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định cho Công ty cần phải sản xuất cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất? Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể?. Kế hoạch này còn cho biết khả năng thu mua của Công ty có đủ thỏa mãn tất cả yêu cầu hay không ? * Kế hoạch tài chính Do có quy mô vốn lớn nên kế hoạch tài chính của Công ty thực hiện khá chi tiết và phù hợp. Sau khi lập ra các bản kế hoạch chức năng trên, cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp dự toán ngân sách để thực hiện kế hoạch, rồi so sánh với khả năng tài chính hiện có và tìm nguồn tài chính để đáp ứng nhu cầu vốn. 3. Hoàn thiện về phương pháp và quy trình lập kế hoạch kinh doanh 3.1 Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch Lập kế hoạch là một quá trình phức tạp, không phải là một sự kiện đơn thuần có khởi đầu và kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của tổ chức. Lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của một tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái. Chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hưởng, tức là ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không dự đoán được. Một loại yếu tố không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hậu quả, tức là không dự đoán được hậu quả của các quyết định, công ty cần xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách hệ thống theo các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu và dự báo: Là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Trong cuốn “binh pháp tôn tử” Tôn Vũ viết: “Biết mình biết người, trăm trận không nguy” (tri bỉ, tri kỷ, bách chiến bất đãi). Ngày nay trong kinh doanh cũng vậy vì thương trường là chiến trường, cạnh tranh là chiến tranh nên muốn tồn tại và phát triển không thể không nghiên cứu kỹ bản thân công ty mình cũng như các đối thủ cạnh tranh của mình. Ngoài ra công ty phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu. Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hóa đến mức cao nhất có thể. Mặc dù công ty có cả hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của công ty đó là những mục tiêu về lợi nhuận, mức doanh số hay thị phần. Không đạt được mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ đó, công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tính hiệu quả của công ty, chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của công ty nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính.. Cho dù chú trọng đến mục tiêu nào chăng nữa điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. Bước 3: Phát triển các tiền đề. ở bước này công ty cần lưu ý tới việc phát triển tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch, đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì? Triển khai công nghệ gì? Mức chi phí, mức lương và các khía cạnh tài chính, chính trị, xã hội khác. Bước 4 – Xây dựng các phương án Công ty cần tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất được chia ra phân tích. Bước 5 - Đánh gái các phương án. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiêu đề đã xác định. Bước 6 - Lựa chọn phương án và ra quyết định. Sau quá trình đánh giá các phương án, Công ty cần lựa chọn ra một vài phương án. Sau đó, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của Công ty cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo sẽ là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ. 3.2 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch Một kế hoạch hoàn chỉnh sẽ giúp quá trình thực hiện kế hoạch có cơ sở để đạt được các mục tiêu đề ra, do đó, kế hoạch đặt ra sẽ có tính thực thi hơn, điều này thực sự cần thiết đối với với Công ty. Với một quy trình kế hoạch hóa hoàn thiện, các nhà quản lý có tần nhìn về doanh nghiệp và đưa ra các quyết định quản lý phù hợp hơn, sát thực tế hơn. Nhìn chung, công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty đã thực hiện đủ các khâu, đó là xây dựng, thực hiện, giám sát và đánh giá. Tuy nhiên, thực tế thực hiện thì còn chưa thực sự có hiệu quả. Thứ nhất, trong khâu xây dựng kế hoạch, Công ty có thể tuân thủ theo một quy trình như sau: - Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. - Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. - Phải lập kế hoạch chiến lược để phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu dài hạn và chính sách để thực hiện mục tiêu. - Xác định các chương trình,dự án. Công ty nên tiếp tục xây dựng các dự án về các nhà máy sản xuất, trại sản xuất nhằm cung ứng nguyên vật kiệu cũng như sản phẩm để phục vụ cho quá trình kinh doanh và các dự án phát triển thị trường và đổi mới sản phẩm. - Soạn lập hệ thống các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách. Thứ hai, trong khâu thực hiện, Công ty phải triển khai thực hiện kế hoạch đúng theo quy trình đã lập nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc Trong khâu này, cần phải thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực, sử dụng các chính sách, biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động đến các cấp thực hiện mà cụ thể các các đơn vị cơ sở của Công ty. Thứ ba, khâu giám sát, Công ty không giám sát việc thực hiện kế hoạch một cách thường xuyên mà 6 tháng kiểm tra một lần. Vì vậy, cần tăng cường công tác giám sát, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị trực thuộc cũng như toàn công ty. Mục đích của việc giám sát là nhằm bảo đảm chắc chắn rằng công ty sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức tiêu thụ, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch của mình. Vì thế, Công ty nên quản lý chỉ tiêu hàng tháng hay quý về chỉ tiêu bán hàng, sản xuất và tốc độ quay vòng vốn. Đồng thời, thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch trên thị trường và xác định nguyên nhân không đạt chỉ tiêu. Thứ tư, khâu đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Hàng năm, Công ty đã có tổ chức hội nghị tổng kết thực hiện kế hoạch và rút ra bài học kinh nghiệm làm căn cứ để lập kế hoạch năm tới. Còn việc điều chỉnh thì chưa thực sự được quan tâm. Vì vậy, công ty nên công ty nên đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời khi phân tích về hiện tượng mà không phù hợp với mục tiêu. Có thể dùng cách điều chỉnh thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, đầy là một hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. 4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty Theo tình hình thực tế của Công ty, hiện nay có ba phó giám đốc gồm: phó giám đốc sản xuất, phó giám kinh doanh và phó giám đốc xuất nhập khẩu. Mặt khác, tại Công ty có các bộ phận sản xuất như nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị đều đã có một giám đốc và ba giám đốc. Như vậy, các quyết định sản xuất kinh doanh được xét duyệt từ dưới lên theo hình thức: từ các phòng chức năng ở các đơn vị đến phó giám đốc đơn vị đến giám đốc đơn vị đến phó giám đốc sản xuất của Công ty và đến giám đốc công ty. Quá trình này kéo dài và gây lãng phí về thời gian, về nhân lực làm mất cơ hội kinh doanh và gây nhiều vấn đề phát sinh.Vì vậy, Công ty nên bố trí lai như sau: Có phó giám đốc xuất nhập khẩu, phó giám đốc kinh doanh. Còn bộ phận sản xuất sẽ do Giám đốc trực tiếp quản lý hoặc giám đốc sẽ giao quyền xử lý các vụ việc thuộc phạm vi sản xuất cho phó giám đốc sản xuất chỉ trừ các quyết định đầu tư lớn các phó giám đốc phải thông qua ý kiến của giám đốc về tình hình cụ thể của lĩnh vực mà mình phụ trách. Từ đó, giám đốc có thể nắm bắt được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty để có phương pháp quản lý phù hợp và kịp thời. Mặc dù, Công ty đã có phòng kinh doanh kiêm công việc marketing, nhưng hoạt động marketing hiện nay đóng vai trò rất quan trọng đối với một đơn vị sản xuất kinh doanh như Công ty. Vậy nên, Công ty nên lập ra một phòng ban chuyên về lĩnh vực này, đó là phòng Marketing. Mặt khác, thực tế hiện nay, hoạt động kinh doanh của Công ty có quy mô rất lớn, có nhiều phòng ban tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy, cần thiết phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban giúp cho việc quản lý điều hành của Công ty có hiệu quả hơn. Đặc biệt, cần tăng cường sự phối hợp giữa phòng kế hoạch tổng hợp với các phòng ban chức năng có liên quan nhằm xây dựng kế hoạch sát thực với thực tế kinh doanh và khả năng của Công ty. - Trong phòng kế hoạch tổng hợp thành lập bộ phận chuyên về công tác kế hoạch hoạch hoá Trong thực tế tuỳ thuộc vào quy mô hoạt động của từng doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, thị trường, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao, trình độ của cán bộ chuyên môn, mà kế hoạch của doanh nghiệp đó do bộ phận nào phụ trách. Người lập kế hoạch có thể là + Cá nhân, bộ phận + Thuộc về một phòng phụ trách + Do các phòng ban + Thuộc về ban giám đốc + Ban giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ. Căn cứ vào điều kiện thực tế và ưu điểm, nhược điểm của từng phương án cho thấy Công ty nên lựa chọn phương án thành lập một bộ phận chuyên về xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Bộ phận này có thể đảm nhiệm cả công tác kế hoạch hoá chiến lược và kế hoạch hoá chiến thuật. Công ty thành lập bộ phận chuyên về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh. Để xây dựng một bản kế hoạch kinh doanh có rất nhiều công việc phải làm như phân tích đánh giá môi trường kinh doanh tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty, xác định mục tiêu lựa chọn và quyết định kế hoạch năm,... Vì vậy cần phải có một bộ phận chuyên về xây dựng kế hoạch kinh doanh đảm bảo kế hoạch được xây dựng chính xác và trong khoảng thời gian hợp lý. Tuy vậy trong những năm gần đây kế hoạch kinh doanh của Công ty do phòng Kế hoạch Tổng hợp tiến hành cùng với một khối lượng lớn công việc khác quan trọng như: Lập dự toán, hoàn chỉnh hồ sơ tham mưu cho Giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch chi trả lương, lập dự toán chi phí và quản lý chi tiêu của ban điều hành công trường, theo dõi khối lượng thực hiện, lập báo cáo thực hiện dự án đối với tư vấn và chủ đầu tư,... Do đó, phòng Kế hoạch Tổng hợp phân bổ số lượng nhân viên và thời gian phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch hạn chế phù hợp với năng lực hiện có và khối lượng công việc phải thực hiện trong kỳ. Điều đó chứng tỏ Công ty chưa thực sự coi trọng công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh có nghĩa là chưa nhận rõ vai trò quan trọng của bản kế hoạch kinh doanh với tư cách là một công cụ quản lý. Từ đó dẫn đến bản kế hoạch được xây dựng mang tính hình thức, chất lượng của bản kế hoạch chưa cao. Trong điều kiện môi trường kinh doanh như hiện nay đòi hỏi các Công ty không thể không xây dựng chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh nếu muốn Công ty hoạt động phát triển bền vững. Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên về lập kế hoạch kinh doanh, bộ phận này có thể gồm 3 người một người phụ trách chung có trình độ Đại học trở lên, một người phụ trách công việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, một người phụ trách công việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên trong. Trên cơ sở kết quả công việc của 2 nhân viên, người phụ trách chung căn cứ vào các thông tin: Mục tiêu chiến lược kinh doanh, mục tiêu kế hoạch ngắn hạn để lựa chọn và đưa ra bản kế hoạch kinh doanh năm trong thời kỳ cụ thể. Nếu Công ty có bộ phận xây dựng chiến lược kinh doanh thường xuyên thì có thể phụ trách các công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh bởi vì kế hoạch kinh doanh ngắn hạn là một giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh. Công ty đầu tư hệ thống trang thiết bị phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch như máy tính có nối mạng, có các phần mềm trợ giúp hiện đại, máy in và một số máy quan trọng khác. Đầu tư về con người, máy móc thiết bị đầy đủ cho bộ phận chuyên về lập kế hoạch đảm bảo cho bộ phận này có đủ khả năng về chuyên môn, công nghệ để xây dựng một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh. Về vấn đề con người, Công ty nên có một chiến lược dài hạn để thu hút các nhân tài, tuyển dụng những người có năng lực và sắp xếp vị trí một cách phù hợp. Đối với đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch cần được tăng cường bồi dưỡng và đào tạo. Trình độ chuyên môn của cán bộ làm kế hoạch là hết sức quan trọng, nó giúp Công ty xây dựng một hệ thống kế hoạch đảm bảo chất lượng, đồng thời có tính khả thi và định hướng cao. Tuy nhiên, Công ty đã có phòng kế hoạch nhưng công tác kế hoạch chưa thực sự được chú trọng, mà còn tham gia kinh doanh nhiều hơn.Do kiến thức mới về kế hoạch của cán bộ chưa có, sự hạn chế về chuyên môn và do sự đan xen công việc nghiên cứu, khảo sát thị trường với việc lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp. Do vậy, kế hoạch xây dựng còn bị động trước những thay đổi của môi trường bên ngoài, việc điều chỉnh lại chưa khoa học mà chỉ mang tính hình thức. Vì lẽ đó, Công ty cần phải tiến hành: - Đào tạo lại một số cán bộ đã có chuyên môn trình độ làm kế hoạch, cử cán bộ đi học ở các trường chuyên nghiệp và thường xuyên tập huấn định kỳ hàng năm cho cán bộ làm kế hoạch. - Đào tạo mới hoặc tiếp nhận cán bộ làm kế hoạch. Nhưng phải có các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng như năng lực công tác của họ. - Thiết lập chi phí phục vụ cho quá trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế hoạch. Đó là các khoản chi phí mua sắm tài liệu, trang thiết bị học tập, lương cho cán bộ đi học. Chi phí này nên trích từ quỹ phát triển sản xuất. Để công tác bồi dưỡng đào tạo cán bộ làm công tác kế hoạch đạt kết quả cao, Công ty cần phải có những hình thức khuyến khích vật chất và chế độ lương thưởng hợp lý nhằm giúp cho cán bộ công nhân yên tâm khi đi học. Tóm lại, Công ty cần phải chú trọng đến việc hoàn thiện bộ máy tố chức cũng như đội ngũ cán bộ kế hoạch nhằm đem hiệu quả cao trong công tác kế hoạch cho Công ty. KẾT LUẬN Tóm lại, công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chủ động trong nền kinh tế thị trường, đảm bảo cho các thành viên trong doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ để đạt được mục tiêu đề ra. Qua quá trình tìm hiểu và phân tích công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Công ty thực phẩm miền Bắc đã cho ta thấy được thực trạng công tác xây dựng kế hoạch tại Công ty cũng như các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Mặc dù, nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch nhưng hiện nay công tác đó còn chưa được chú trọng và mới chỉ là đối phó. Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đang từng ngày phải đối mặt với rất nhiều biến động thất thường của thị trường. Do đó, hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức cần thiết để có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và lựa chọn được một lối đi an toàn, đúng hướng và đúng mục đích. Công ty thực phẩm miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập 10 năm. Trong những năm qua, Công ty luôn cố gắng phấn đấu vượt qua mọi khó khăn và thách thức để hoàn thành các kế hoạch đặt ra và đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch đã đóng góp không nhỏ vào sự thành công của Công ty. Tuy công tác kế hoạch được làm chưa thật tỉ mỉ và chi tiết nhưng nó đã giúp cho Công ty tìm cho mình một lối đi đúng đắn trong cơ chế thị trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững không thể không coi trọng công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, nó luôn là nhiệm vụ hàng đầu đối với Công ty. Vì thế, qua đề tài này em mong muốn góp phần ý kiến nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện công tác kế hoạch tại Công ty thực phẩm miền Bắc. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Trần Việt Lâm và các cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp Công ty thực phẩm Miền Bắc đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành tốt khoá luận tốt nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thành Độ: Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, 1996 2. PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp , NXB Lao động xã hội – 2002. 3. PGS. TS. Lê Văn Tâm & TS. Ngô Kim Thanh: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Lao động - Xã hội, 2004. 4.TS. Trương Đoàn Thể, Giáo Trình Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp NXB Thống Kê,2002 5. GS. TS Đỗ Hoàng Toàn, Giáo trình quản lý kinh tế ,NXB Chính trị quốc gia – 2002. 6. Phan Thị Ngọc Thuận: Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp, NXB. Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2003. 7. Ths. Bùi Đức Tuân, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, 2001 8. Webside: fonexim@hn.vnn.vn 9. Tài liệu và các bản báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thực phẩm miền Bắc qua các năm 2002,2003, 2004, 2005. Phụ lục 1 Kế hoạch tiêu thụ một số sản phẩm năm 2007 Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2007 Số lượng Trị giá Mặt hàng bán ra chủ yếu Tấn 65.000 520.000 Đường các loại Tr bao 45 145.980 Thuốc lá điếu tấn 9.000 126.000 Bánh mứt kẹo các loại 1000 chai 400 7.200 Rượu các loại 1000 lít 4.000 48.000 Bia các loại tấn 700 13.300 Hạt tiêu tấn 30.000 570.000 Cà phê tấn 20.000 560.000 Cao su tấn 100.000 354.000 Gạo, tấm, cám tấn 15.000 51.150 Ngô hạt tấn Sắn lát tấn Tôm sú tấn Hàng mây tre đan triệu đồng Hàng khác triệu đồng 22.000 Phụ lục 2 Kế hoạch sản xuất một số mặt hàng chính của công ty Mặt hàng ĐVT 2008 2009 2010 Đường các loại Trị giá Tấn Triệu đồng 191284 774379 208499 844074 227264 920040 Thuốc lá các loại Trị giá Triệu bao Triệu đồng 59 203165 64 221450 70 241380 Rượu các loại Chai 534645 582763 635211 Bia các loại 1000 lít 11643 12691 13833 Bánh mứt kẹo Tấn 12475 13597 14821 Sữa Snow Hộp 57028 62161 67755 Gạo, tấm, cám - Gạo - Tấm - Cám Tấn - - - 143760 123526 19009 1188 156696 134683 20720 1295 170801 146804 22585 1411 Hạt tiêu Tấn 3476 3789 4130 Cà phê các loại Tấn 59680 65051 70906 Cao su các loại Tấn 19603 21367 23291 Ngô các loại Tấn 36831 40145 43759 Sắn lát các loại Tấn 35785 39006 42516 Phụ lục 3 Kế hoạch huy động máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty (2007) Bộ phận Tên thiết bị SL (cái) Sản xuất bánh quy Máy xay đường Máy nhào trộn Máy tạo hình Lò nướng Bộ phận làm nguội 1 3 2 1 1 Sản xuất lương khô Máy nghiền Máy trộn Máy ép 1 2 4 Sản xuất kem xốp Bộ phận nhào trộn Máy xay via Lò nướng Máy phết kem Máy ép cân điện tử Lò Tunel Máy cắt 1 1 1 1 2 1 1 Sản xuất bánh tươi Máy cán Máy trộn nhân Máy bao vỏ Máy tạo hình Máy xếp sản phẩm Lò nướng 4 3 5 5 5 5 Đóng gói Máy đóng gói Máy gói mini Máy đóng thùng Máy dán Máy cắt Màng rút màng co Máy bắn date 3 1 3 >100 >100 >100 3 Phụ lục 4 Kế hoạch xuất khẩu Đơn vị tính: 1000 USD Mặt hàng 2007 2008 2009 2010 Cao su các loại 6431 7009 7640 8328 Cà phê các loại 34500 37605 40990 44679 Hạt tiêu 3764 4103 4473 4875 Gạo 893 974 1061 1157 Đường các loại 1144 1247 1359 1482 Hàng hóa khác 18 20 22 24 Tổng kim ngạch xuất khẩu 46753 50961 55547 60547 Phụ lục 5 Kế hoạch vốn lưu thông và nguồn vốn Đơn vị: Triệu VNĐ STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 A Vốn lưu động a Vốn dự trữ hàng hóa thấp nhất 190.000 220.000 245.000 280.000 b Vốn dự trữ hàng hóa cao nhất 250.000 270.000 305.000 320.000 c Vốn dự trữ hàng hóa đầu năm 220.000 255.000 280.000 310.000 d Vốn dự trữ hàng hóa cuối năm 200.000 220.000 250.000 290.000 e Vốn dự trữ hàng hóa bình quân 210.000 232.000 265.000 300.000 g Vốn phi hàng hóa - Vốn bằng tiền - Vốn bao bì và vật liệu - Vốn công cụ nhỏ - Vốn phí đợi phân bổ 60.000 70.000 80.000 90.000 h Vốn lưu động khác 12.000 14.000 17.000 19.000 Cộng B Nguồn của vốn lưu động 330.000 360.000 390.000 430.000 a Nguồn vốn tự có và coi như tự có - Nguồn vốn tự bổ sung - Nguồn vốn liên doanh - Các khoản vốn coi như tự có 35.000 40.000 50.000 75.000 b Cân đối vốn lưu động thừa thiếu c Nguồn vốn đi vay 295.000 280.000 340.000 355.000 d Tốc độ chu chuyển vốn lưu động - Số vòng - Số ngày / vòng 3,5 3,7 4,1 4,5 Phụ lục 6 Kế hoạch lao động TT Diễn giải Tổng số I T. lao động có mặt đến 32/12/2005 919 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 425 - Hợp đồng thử việc 4 - Hợp đồng mùa vụ và ngắn hạn 490 - Hợp đồng phát xã 0 II Lao động tăng thêm trong năm 2006 19 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 15 - Hợp đồng thử việc 4 III Lao động giảm trong năm 2006 5 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 5 IV Lao động tăng thêm trong năm 2007 25 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 17 - Hợp đồng thử việc 8 Lao động giảm năm 2007 6 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 6 MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN