Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại xí nghiệp 4 công ty Hà Thành

. Trang bị tối thiểu đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đổi mới biện pháp quản lý tổ chức thi công. Xây dựng con người, đảm nhận công nghệ và khoa học tiên tiến và hoàn thiện tiêu chẩu pháp quy trong quản lý và đầu tư XDCB. II. Tình hình quản trị nhân sự tại xí nghiệp 1. Phân công nhiệm vụ , quyền hạn giữa các ban Xí nghiệp được phân ra làm bốn ban và ba đội sản xuất. Mỗi ban, đội có các nhiệm vụ, quyền hạn khác nhau nhưng cùng nhau đưa Xí nghiệp phát triển ngày một tốt hơn, ngày một lớn mạnh hơn. Giám đốc có nhiệm vụ quyền hạn cụ thể sau: Ký nhận vốn, đất đai, tài nguyên, nguòon lực khác do Công ty và Nhà nước giao cùng các nguồn vốn huy động để quản lý, sử dụng theo mục tiêu nhiệm vụ Giám đốc Công ty, Quân khu giao cho xí nghiệp, tự chủ trong SXKD, lấy hiệu quả làm thước đo của Giám đốc. Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn vốn. Xây dựng phương án huy động vốn, cho vay vốn phục vụ yêu cầu vốn của các bộ phận thành viên. Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm, dự án đầu tư mới, đầu tư chiều sâu, phương án liên doanh, kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong Xí nghiệp. Tổ chức thực hiện các kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh đã được Giám đốc Công ty, Quân khu phê duyệt và những phương hướng SXKD của Xí nghiệp đưa Xí nghiệp ngày càng phát triển. Điều hành quyết định các hoạt động SXKD và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của xí nghiệp. Được giải quyết vượt thẩm quyền của mình khi trong trường hợp khẩn cấp trước Giám đốc Công ty và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về công việc của mìnhquyết định và báo cáo Giám đốc Công ty sau khi thực hiện. Xây dựng và ban hành các địng mức kinh tế kỹ thuật , tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, đơn giá tiền lương. Thực hiện và đề nghị cấp trên việc bổ nhiệm, miễn nhiệm khen thưởng kỷ luật cán bộ công nhân viên theo quy định. Xây dựng biên chế bộ máy quản lý, SXKD của các bộ phận thành viên và của Xí nghiệp trìng cấp trên phê duyệt để thực hiện quyền bổ nhiệm. Xây dựng quy chế về tiền lương , tiền thưởng, khen thưởng, kỷ luật, nội quy bảo mật áp dụng trong xí nghiệp. Báo cáo kết quả tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp với Giám đốc Công ty đúng thời gian quy định. Chịu sự kiểm tra , giám sát của các cơ quan thuộc Công ty Hà Thành, Quân khu, Bộ Quốc Phòng và cơ quan chưc năng nhà nước có thẩm quyền phù hợp với quy chế quản lý lao động sản xuất, làm kinh tế của quân đội. Nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng, ban, đội, phân xưởng trực thuộc Xí nghiệp: Các đơn vị thành viên chịu sự quản lý trực tiếp của Xí nghiệp về mọi mặt. Trên cơ sở nhiệm vụ Xí nghiệp giao, chủ động khai thác tìm kiếm công việc và tổ chức thực hiện có hiệu quả cao. Được ký kết hợp đồng kinh tế theo sự uỷ quyền của Giám đốc Xí nghiệp. Được tuyển lao động ngắn hạn theo yêu cầu nhiệm vụ từng thời kỳ, phù hợ với Luật lao động, quy định bộ quốc phòng, của Công ty và Xí nghiệp. Các đơn vị thành viên chịu trách nhiệm trước Giám đôc Xí nghiệp, Công ty, Quân khu , quân đội, pháp luật nhà nước về hoạt động kinh doanh của đơn vị. Các thành viên trong Xí nghiệp tự chịu trách nhiệm về các khoản nợ, về cam kết của mình trong phạm vi số vốn do các đơn vị thành viên quản lý sử dụng. Trực tiếp thực hiện và bảo đảm các chế độ, quyền lợi của cán bộ công nhân viên, chiến sỹ trong đơn vị theo quy định của nhà nước, Bộ Quốc Phòng của Công ty và của Xí nghiệp. Hàng năm tích luỹ cho cơ sở duy trì nâng cao năng lực SXKD của đơn vị mình. Theo quy định của xí nghiệp và công ty: cơ quan tài chính là cơ quan giúp việc Giám đốc Xí nghiệp, quản lý điều hành mọi hoạt động về tài chính của Xí nghiệp nhằm bảo đảm lưu và phát triển đồng vốn có hiệu quả. 2. Công tác tuyển chọn và sử dụng lao động. Để đáp ứng được yêu cầu sản xuất là quản lý hiện nay và phục vụ kịp thời trong điều kiện thi công phân tán của Xí nghiệp. Trong những năm qua công tác tuyển dụng lao động đã có nhiều chuyển biến tích cực, đã củng cố bộ máy quản lý tương đối hợp lý, sử dung lao động đúng nghiệp vụ, chuyên môn, tiến hành tuyển dụng thêm nhiều lao động cả lao động cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật có chất lượng từ nhiều nguồn khác nhau. Theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và yêu cầu về chất lượng, tiến độ của các công trình Xí nghiệp đã tuyển dụng thêm nhiều lao động theo thời vụ đối với công việc có tính chất thời vụ là chính, chỉ những chức danh cần thiết hoặc công nhân kỹ thuật mới áp dụng hợp đồng thời hạn không xác định hoặc hợp đồng thời hạn 1-3 năm. Trong 3 năm gần đây từ năm 2003-2005 thì Xí nghiệp đã tuyển mộ một số cán bộ và công nhân kỹ thuật. Năm gần đây nhất là năm 2005 Xí nghiệp đã tuyển dụng thêmmột kỹ sư lắp máy vào vị trí giám sát lắp đặt máy móc thiết bị tại công trường xây dựng. Hai kỹ sư kinh tế xây dựng bổ sung vào ban kinh tế kỹ thuật và quản lý dự án làm việc công tác tại công trường. Một cử nhân đại học thương mại bổ sung vào ban kế toán Xí nghiệp. Đầu năm 2006 thêm một kỹ sư kinh tế xây dựng và ban dự án làm việc tại văn phòng. Ngoài quân số trong biên chế Xí nghiệp còn duy trì hợp đồng ngắn hạn và hợp đồng thời vụ với gần 400 người. Với đặc điểm sản xuất sản phẩm của Xí nghiệp là công trình đòi hỏi nhiều sức khoẻ do vậy mà số lao động nữ tại Xí nghiệp rất ít chỉ có một số làm ở vị trí như kế toán, văn thư, quản lý giấy tờ về đoàn hội. Chủ yếu ở ban kế toán tài chính hay ban hành chính. Cả Xí nghiệp có 5 nhân viên nữ chỉ một tỷ lệ rất nhỏ trong Xí nghiệp. Công tác tuyển chọn của Xí nghiệp tập trung chủ yếu vào công nhân làm việc theo công trình thời vụ. ở Xí nghiệp có 3 đội sản xuất song công nhân kỹ thuật trong đội không nhiều không đào tạo duy trì một lực lượng lao động lâu dài, không đào tạo một lực lượng lao động riêng cho Xí nghiệp để đi đâu cũng sử dụng đến thay vào đó là đi thuê lao động tại nơi thi công. Tuỳ vào công trình đòi hỏi trình độ lao động cao thì phải thuê lao động có chất lượng cao. Trong mỗi đội chỉ có một đội trưởng, kế toán ban nhân viên. Mỗi khi có công trình ở đâu thì các đội sẽ đứng ra đi tuyển công nhân dưới hình thức là thuê lao động. Việc tuyển lao động này được thực hiện rất đơn giản là đưa ra bảng thông báo thuê lao động sau đó là đội sản xuất ở nơi đó tìm đến và ký hợp đồng giữa đội trưởng của đội thuộc Xí nghiệp và người đại diện cho nhóm người, tập thể đến làm thuê. Trong công tác tuyển dụng căn cứ vào khối lượng công việc ngày càng tăng, hàng năm Xí nghiệp đều tiến hành tuyển thêm nhân viên và công nhân. Nguồn tuyển chọn từ cả trong và ngoài Xí nghiệp. Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài Xí nghiệp thực hiện bằng nhiều phương pháp trong đó chủ yếu là thông báo tìm người rồi thực hiện thi tuyển. Đối với nguồn tuyển từ bên trong, Xí nghiệp đã thực hiện các biện pháp như thuyên chuyển công tác, tuyển những người có thành tích năng lực vào vị trí mới... Với những công việc đơn giản công việc theo thời vụ thì chủ yếu công ty thực hiện biện pháp thuê lao động bán chuyên nghiệp tại các địa phương hoặc thực hiện hợp đồng lao động ngắn hạn. 3. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Do yêu cầu về chất lượng lao động và thực trạng chất lượng lao động của Xí nghiệp. Xác định đây là nhân tố quan trọng quyết định mọi thành công trong sản xuất kinh doanh cũng như trong quá trình thực hiện ở từng công trình, từng dự án. Xí nghiệp đã đầu tư cho công tác đào tạo. Đào tạo cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật. Trong ba năm 2003-2005 thì đầu tư cho đào tạo chi phí là 200 triệu đồng riêng năm 2005 là 80 triệu đồng. Chủ yếu Xí nghiệp tập trung đào tạo cho bộ phận kỹ thuật đi tham khảo công nghệ mới ở nước ngoài và học tập bồi dưỡng tay nghề. Về thực trang chất lượng lao động Xí nghiệp như ta đã biết ở phần trên hiện nay Xí nghiệp có số người có trình độ đại học chiến 60% tổng số lao động gián tiếp. Đối với cán bộ quản lý của Xí nghiệp đa số có trình độ đại học hoặc tương đương, trong số này có nhiều người đang được cử đi đào tạo thêm về trình độ chuyên môn. Xí gnhiệp còn có hình thức đào tạo theo tự học tức là thành viên nào trong xí nghiệp có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn Xí nghiệp sẽ tạo điều kiện cho nâng cao trình độ. Người đi đào tạo sẽ được phụ cấp một nửa số lương hiện có khi người đó đi học. Với trình độ hiện có của các thành viên trong Xí nghiệp thì hoàn toàn có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ hiện tại của công ty, nhưng trong tương lai Xí nghiệp cần phải tăng cường hơn nữa công tác này 4. Công tác thù lao lao động và thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động. 4.1. Công tác thù lao lao động. Xí nghiệp áp dụng hai hình thức trả lương, mỗi hình thức áp dụng cho mỗi loại lao động cụ thể như sau: Hình thức lương theo sản phẩm: áp dụng cho khối lao động trực tiếp. Hình thức trả lương theo chức danh: áp dụng cho khối lao động gián tiếp. * Phương pháp trả lương. Đối với khối lao động trực tiếp: Tiền lương của người lao động ( V1) được trả theo kết quả lao động ( khối lượng sản phẩm đạt được ứng với đơn giá tiền lương của sản phẩm hoặc công việc ) hoặc trả theo lương khoán. Công thức tính là: V1 = Gi x Qi Với Gi là đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm Qi là khối lượng sản phẩm do người lao động làm ra. Đối với khối lao động gián tiếp : Phương pháp tính như sau. Quỹ lương được trả cho đối tượng này dược trích từ nguồn lương hợp lệ của công ty. Nguồn lương này ký hiệu là ΣVt. Lương trả cho mỗi người lao động theo hệ số chưc danh. hệ số chức danh dựa trên cơ sở mức độ đóng góp thực tế của người đó. Như vậy lương theo nghị định 204,205/NĐ-CP chỉ để thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Lương của mỗi người lao động được hưởng căn cứ vào mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của từng chức danh đảm nhiệm. Công thức tính: ΣVt Vi = x Ntti x Hi ΣHn x Ntt Vi : Lương của người thứ i được hưởng. ΣVt : Tổng quỹ lương. ΣHn : Tổng hệ số lương chức danh của n người lao động trong bảng lương. Hi : Hệ số chức danh của người lao động i. Ntt : Là người làm việc thực tế trong tháng theo quy định. Ntti : Ngày làm việc thực tế trong tháng của người lao động i. Ví dụ : H là nhân viên tài chính của công ty được phân nhóm là chuyên viên 2. Hệ số chức danh của H là: Hh = 1.5. Giả sử tổng quỹ lương là : ΣVt = 52000000. Có 24 người lao động với : ΣHn = 51.1 Ngày làm việc theo quy định : Ntt = 22 H làm đủ ngày công Ntth = 22 Lương hưởng hàng tháng của H sẽ là: Vth = (52000000x 1.5 x22) :51.1x22 = 1.526.400. * Tiêu thưc phân loại nhóm chức danh. Đối với đại học và cao đẳng ( gọi chung là trợ lý) Trợ lý nhóm 1 : hệ số 1.8, đối với những người tốt nghiệp đại học trở lên đang là việc đúng với chuyên môn được đào tạo, có khả năng chủ động thực hiện công việc được phân công. Trợ lý nhóm 2 : Hệ số là 1.6 đòi hỏi tốt nghiệp đại học trở lên đang làm việc đúng với chuyên môn được đào tạo, có kinh nghiệm công tác 3 năm trở lên. Trợ lý nhóm 3 : Hệ số 1.5 đòi hỏi có trình độ đại học trở lên kinh nghiệm là 2 năm. Trợ lý nhóm 4 : Hệ số 1.4 tốt nghiệp đại học hoặc tốt nghiệp cao đẳng hệ 3,5 năm trở lên, đang làm việc đúng với chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm công tác dưới 2 năm...vv. * Lương trả cho các cấp phó kiêm nhiệm. Các đồng chí Phó giám đốc công ty kiêm Giám đốc Xí nghiệp được hưởng lương Phó giám đốc Công ty và được trả bằng nguồn lương Xí nghiệp. Đối với các đồng chí Phó giám đốc Xí nghiệp kiêm Quản đốc phân xưởng, hưởng lương Phó giám đốc Xí nghiệp và được trả bằng nguồn lương của phân xưởng. Phụ cấp trách nhiệm đối với các chức danh đoàn thể. Chủ tịch phó chủ tịch công đoàn cơ sở Công ty, Chủ tịch, Phó chủ tịch họi phụ nữ cơ sở công ty, Bí thư phó bí thư Đoàn thanh niên cơ sở Công ty được hưởng phụ cấp trách nhiệm theo quy định băngf quỹ lương hợp lệ của công ty. 4.2. Thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động. Người lao động làm việc đều được ký hợp đồng lao động, được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trích nộp đúng đủ theo quy định. Công tác bảo hộ lao động đã được thực hiện nghiêm túc. Xí nghiệp đã thành lập hội đồng bảo hộ lao động và ban hành “tổ chức phân tích trách nhiệm về bảo hộ lao động” đồng thời bổ sung kịp thời nếu có sự thay đổi về nhân sự. Năm 2005, Xí nghiệp đã lập kế hoạch bảo hộ lao động với đầy đủ năm nội dung quy định. Xí nghiệp quy địng về an toàn lao động là rất nghiêm ngặt. Mọi chiến sỹ cán bộ công nhân viên công nhân hợp đồng ngắn hạn, dài hạn đều phải nêu cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất kinh doanh thực hiện tốt về quy định chế độ lao động trong an toàn sản xuất, bảo vệ con người, tài sản, trang bị. Coi trong an toàn lao động là hàng đầu trong mọi công việc. Các đối tượng trong biên chế và hợp đồng dài hạn thực hiện theo luật lao động của nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Các đối tượng hợp đồng ngắn hạn, hợp đồng theo thời vụ chỉ giải quyết chế độ nếu có điều kiện. Công nhân và người lao động tự chịu trách nhiệm về phần mình. Nếu xảy ra mất an toàn lao động, hư hỏng mất mát, cháy nổ thất thoát phải hoàn toàn chịu trách nhiệm bồi thường thiệt hại. Đã trang bị phòng hộ lao động cá nhân cho người lao động đúng, đủ theo quy định. Do làm tốt công tác bảo hộ lao động nên năm qua Xí nghiệp không xảy ra vụ tai nạn lao động nào. Những ngày lễ, tết được tặng quà, khi có khó khăn được thăm hỏi động viên kịp thời. Hàng năm công ty đều tổ chức cho đi nghỉ mát phục hồi sức khoẻ. Hàng năm đều cử người đi học tập, bồi dưỡng. Năm 2005, xí nghiệp đã nâng lương và đề nghị nâng lương cho 20 cán bộ nhân viên gián tiếp, tổ chức học tập. Đời sống cán bộ công nhân viên đã được nâng lên, mọi người đoàn kết, phấn khởi, yên tâm sản xuất. 4. Một số tồn tại và nguyên nhân của nó trong công tác quản trị nhân sự tại Xí nghiệp. Bên cạnh những thành tích đạt được, quản trị nhân sự Xí nghiệp còn một số hạn chế cần phải khắc phục. Tồn tại: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn, chưa xây dựng được chiến lược lâu dài về nhân sự. Đây có thể là một hạn chế chung của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Cơ chế quản lý của công ty còn chồng chéo, lẫn lộn giữa quản lý nhà nước và quản lý sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức thiếu đồng bộ, vừa thừa vừa thiếu trong một số bộ phận, lĩnh vực và yêu cầu nhiệm vụ của Xí nghiệp. Hiện nay Xí nghiệp còn thiếu một số phòng chức năng rất quan trọng như phòng marketing, phòng nghiên cứu phát triển, phòng chất lượng. Công tác chỉ đạo, điều hành thi công đôi khi còn chồng chéo, thiếu đồng bộ, thiếu kiên quyết nên vẫn còn tình trạng trông chờ, ỷ lại vào cấp trên và thực thi nhiệm vụ, báo cáo định kỳ chưa nghiêm túc và đi vào nề nếp. Sự phối hợp giữa các phòng ban và các đơn vị thi công chưa tốt, còn tư tưởng chờ đợi, cầu toàn nhất là về giá, về vốn dẫn đến việc triển khai sản xuất chậm theo tiến độ, kế hoạch đặt ra. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tác phong công nghiệp của đội ngũ cán bộ công nhân viên còn hạn chế. Hiện nay, công ty chưa có người nào có trình độ trên đại học, số lượng người có trình độ đại học chưa cao. Thiếu công nhân kỹ thuật có tay nghề giỏi và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng với trình độ thi công tiên tiến và phù hợp với cơ chế thị trường. Tình trạng sử dụng một số lượng lớn lao động theo mùa vụ đã ảnh hưởng đến chất lượng công trình và chi phí cho huấn luyện, hướng dẫn cho đội ngũ lao động này. Công tác thù lao lao động và thực hiện các chế độ khác chưa thực sự tạo ra động lực thúc đẩy người lao động, kỷ luật lao động chưa nghiêm, vẫn còn xẩy ra tình trạng xử lý chưa kịp thời hoặc chưa xử lý những vi phạm của một số người lao động Những tồn tai nêu trên đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Nguyên nhân tồn tại : Nguyên nhân khách quan. Xí nghiệp là một doanh nghiệp Nhà nước mới chuyển sang chế độ tự hạch toán kinh doanh nên vẫn còn rất nhiều khó khăn về vốn, thiết bị, lao động... Do đặc điểm sản xuất của Xí nghiệp, các công trình thường nằm phân tán ở các địa phương khác nhau, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến người lao động. Một số chính sách, quy định của Nhà nước, của ngành, Tổng công ty còn gây khó khăn cho Xí nghiệp. Chất lượng nguồn lao động nói chung của công ty là chưa đáp ứng được tốt yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ của các công trình và chưa đáp ứng kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay. Nguyên nhân chủ quan Trình độ văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động còn thấp, đội ngũ cán bộ quản lý chưa đáp ứng được với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt là trong cơ chế thị trường hiện nay. Tác phong, ý thức làm việc của người lao động trong Xí nghiệp còn kém, do ảnh hưởng của cơ chế quan liêu bao cấp cũ. Những tồn tại và nguyên nhân gây ra nêu trên đòi hỏi quản trị nhân sự của Xí nghiệp phải tìm ra những biện pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả, năng suất lao động, đảm bảo lợi ích cho tập thể người lao động trong công ty.Sau đây tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằn hoàn thiện quản trị nhân sự tại Xí nghiệp. Chương III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Xí nghiệp I. Những mục tiêu cơ bản đối với quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây I. Những mục tiêu cơ bản đối với quản trị nhân sự tại xí nghiệp 1. Mục tiêu kinh tế Quản trị nhân sự nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho Nhà nước và doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định đời sống kinh tế gia đình cán bộ công nhân trong Xí nghiệp. Các mục tiêu kinh tế của quản trị nhân sự tại Xí nghiệp được thể hiện cụ thể : Hoàn thành mục tiêu kế hoạch năm 2006 và những năm tiếp theo. Tăng năng suất người lao động Tăng thu nhập người lao động Tăng doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách đầy đủ... 2. Mục tiêu xã hội Tạo công ăn việc làm cho người lao động là mục tiêu rất quan trọng của Xí nghiệp hiện nay. Nguồn công việc do Tổng Công ty giao chỉ chiếm 50% giá trị sản lượng, còn lại Xí nghiệp phải tự động tìm kiếm công trình để phát triển Xí nghiệp. Hoàn thiện năng lực, phẩm chất người lao động Cải thiện môi trường làm việc của Xí nghiệp. Xây dựng ngày càng nhiều công trình có chất lượng cao phục vụ cho sự nghiệp CNH – HĐH đất nước. Tạo mối quan hệ tốt giữa Xí nghiệp với khách hàng, nhà cung ứng và với chính quyền địa phương nơi Xí nghiệp đang hoạt động... 3. Mục tiêu củng cố và phát triển Xí nghiệp Mục tiêu này được thể hiện thông qua các nhiệm vụ sau đây : Phải quan tâm, chú trọng công tác thị trường, tập trung chỉ đạo công tác tiếp thị, làm giá thầu để có giá thầu hợp lý và thắng được thầu. Đào tạo đội ngũ công nhân có trình độ, phẩm chất. Hoàn thiện cơ chế quản lý của Xí nghiệp ngày càng hiệu quả. Để thực hiện những mục tiêu đã nêu trên, Xí nghiệp phải phát huy những thế mạnh, khắc phục khó khăn, tồn tại nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, sau đây là một số biện pháp cụ thể. II. Những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại xí nghiệp 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Xí nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp bậc nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản trị phải đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau đây: Một là, phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Hai là, phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất và đặc điểm về kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Trong khi đó, tổ chức bộ máy của Xí nghiệp hiện nay vẫn còn nhiều bất cập, vẫn còn xảy ra tình trạng chồng chéo chức năng, không có sự phối hợp, vừa thừa vừa thiếu, đội ngũ cán bộ yếu cả về năng lực quản lý và năng lực chuyên môn, chưa đáp ứng được các yêu cầu nêu trên và yêu cầu của cơ chế thị trường. Những biện pháp cụ thể mà Xí nghiệp cần thực hiện. Phân định rõ chức năng, quyền hạn của các phòng ban, các bộ phận sản xuất trong Xí nghiệp, đồng thời tạo ra sự phối hợp giữa các bộ phận này một cách nhịp nhàng, hài hoà, có hiệu quả. Nâng cao trình độ, năng lực của cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là về trình độ quản lý, kiến thức kinh tế. Sắp xếp lại lao động trong từng bộ phận của Xí nghiệp bằng cách xác định rõ khối lượng công việc, yêu cầu nhiện vụ từ đó xác định số lượng và chất lượng lao động một cách hợp lý. Tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động trong Xí nghiệp tập trung vào ban kinh tế kỹ thuật và quản lý dự án, tập trung vào các đội sản xuất đây là lực lượng quyết định đến chất lượng công trình. Đối với một số người hạn chế về trình độ, sức khỏe cần tiến hành giải quyết chế độ như cho nghỉ mất sức, nghỉ hưu sớm. Tiến hành thực hiện sự phân quyền, uỷ quyền đối với những người có năng lực nhằm phát huy tính chủ động, sáng tạo và khai thác khả năng của họ. Xuất phát từ điều kiện thực tế, do yêu cầu về chất lượng công trình ngày càng cao của thị trường và yêu cầu sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp phải gắn với thị trường , nguồn công việc do Tông Công ty giao chỉ chiếm khoảng 50% giá trị sản lượng, còn lại Xí nghiệp phải chủ động tự tìm kiếm. Trong khi hiện nay bộ máy tổ chức Xí nghiệp chưa có phòng Marketting và phòng nghiên cứu phát triển. Vì vậy, Xí nghiệp có thể thành lập thêm hai phòng này và cử nhu cầu cán bộ có năng lực quản lý nhằm mục đích gắn hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp với thị trường. 2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch cụ thể về nhân sự Chiến lược Xí nghiệp không được xây dựng bởi những chuyên gia về nhân sự, nhưng họ là những người ảnh hưởng đến sự thành, bại của Xí nghiệp. Do vậy, việc xây dựng một chiến lược về nhân sự thích hợp với điều kiện kinh doanh sẽ giúp cho chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp dễ đạt được mục tiêu hơn. Năng suất lao động là một trong những nhân tố quyết định tính hiệu quả và cơ cấu chi phí của doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao thì chi phí của một đơn vị sản phẩm càng thấp. Thách thức đối với quản trị nhân sự là biện pháp đưa ra các phương thức nhằm nâng cao năng suất lao động. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu ,chiến lược nhân sự được coi là con đường để thực hiện các mục tiêu đã đề ra, tức là đảm bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược. Như vậy, chiến lược và kế hoạch nhân sự là điều kiện để Xí nghiệp hoàn thành mục tiêu của mình, vai trò này là một trong những cơ sở tiến hành xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự. Trong thực tế, phần lớn các doanh nghiệp Nhà nước nước ta nói chung và bản thân Xí nghiệp hiện nay chưa xây dựng được chiến lược về nguồn nhân sự, còn đối với kế hoạch nhân sự chỉ xây dựng để thực hiện những mục tiêu ngắn hạn mà chưa đặt nó trong mối quan hệ với những mục tiêu dài hạn. Đây chính là một điểm yếu của Xí nghiệp hiện nay. Trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự của Xí nghiệp, phải gắn nó với các chiến lược và kế hoạch khác, gắn với sự biến đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Đối với xây dựng chiến lược nhân sự, những nhiệm vụ mà Xí nghiệp phải thực hiện bao gồm Thứ nhất là xác định mục tiêu của quản trị nhân sự, mục tiêu của quản trị nhân sự Xí nghiệp là củng cố và phát triển Xí nghiệp, đảm bảo Xí nghiệp làm ăn ngày càng có hiệu quả, ổn định đời sống người lao động, đảm bảo pt toàn diện cá nhân người lao động trong Xí nghiệp và góp phần vào sự nghiệp CNH – HDH đất nước. Thứ hai là phân tích môi trường, bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu , nhu cầu cơ hội, thách thức đối với Xí nghiệp. Điểm mạnh hiện nay của Xí nghiệp là truyền thống đoàn kết, hăng hái của người lao động, khả năng về máy móc thiết bị thi công hiện đại... Nhưng điểm yếu là trình độ kiến thức người lao động, thiếu vốn sản xuất, về công tác thị trường. Sợ biến động của môi trường bên ngoài như sự thay đổi về tiến bộ khoa học công nghệ, chính sách về tiền lương, luật lao động mới của Chính phủ, sự biến động của thị trường sức lao động... có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trong tương lai. Thứ ba là phân tích và lựa chọn chiến lược, tuy nhiên với mục tiêu và thực trạng hiện nay, Xí nghiệp có thể dựa trên những lựa chọn chính : đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức các nhóm làm việc và các hình thức trả lương. Đối với kế hoạch nhân sự cụ thể như kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, kế hoạch lương, thưởng thì căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, yêu cầu nhiệm vụ công việc để tiến hành xây dựng. Để thực hiện nhiệm vụ trên, ban lãnh đạo Xí nghiệp cần quy định bắt buộc các phòng, ban, các đội công trình trong nhà máy đánh giá lại năng lực làm việc thực tế của lao động các bộ phận này cả về số lượng, chất lượng, cân đối lượng công việc được giao và khả năng đầu tư để xác định kế hoạch nhân sự. Nếu đầu tư cho chất lượng thì số lượng lao động phải giảm xuống. Thông qua kế hoạch sản xuất của từng bộ phận để xây dựng kế hoạch nhân sự cho từng bộ phận này và tổng hợp lại cho toàn doanh nghiệp. Trong bản kế hoạch này phải chỉ rõ số lượng lao động có cân đối với khối lượng công việc hay không, chất lượng lao động có đạt yêu cầu nhiệm vụ của công việc hay không. Từ những kế hoạch của từng bộ phận, trên cơ sở xác định mức tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc thiết bị, tiêu hao về lao động và đơn giá tiền lương,... để xây dựng kế hoạch nhân sự của Xí nghiệp. Bản kế hoạch này cho biết mức độ tăng giảm lao động là bao nhiêu , bao nhiêu người sẽ được tuyển vào Xí nghiệp, số lượng người phải nghỉ việc, số lượng người lao động từng nghề, từng bộ phận, từng đội sản xuất và yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghề ngiệp đào tạo... Những nội dung vừa nêu ở trên là cách thức để xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự của nhà máy Xí nghiệp. Còn chủ thể xây dựng chiến lược và kế hoạch của Xí nghiệp là ban lãnh đạo của Xí nghiệp, cụ thể là trách nhiệm của phòng tổ chức hành chính của Xí nghiệp. Chiến lược và kế hoạch vậy phải được ban lãnh đạo Xí nghiệp thông qua và phải được sự thông hiểu của tất cả người lao động trong Xí nghiệp, làm cho mọi người hiểu được và cố gắng góp sức hoàn thành mục tiêu chung của Xí nghiệp. Chiến lược nhân sự của Xí nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở những mục tiêu dài hạn và phải xây dựng được kế hoạch nhân sự cụ thể để hoàn thành được mục tiêu chiến lược đó. Xí nghiệp là một doanh nghiệp Nhà nước, có trách nhiệmđ kinh doanh có hiệu quả nguồn vốn của nhà nước cấp. Trong điều kiện còn nhiều khó khăn về vốn sản xuất, thiết bị máy móc thi công, năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo, trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân còn thấp... thì chiến lược và kế hoạch về nhân sự là thật sự cần thiết đối với mục tiêu phát triển của nhà máy Xí nghiệp, mà nội dung cụ thể của giải pháp này là : Một là, xác định mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp là chất lượng con người. Hai là, chiến lược nhân sự của Xí nghiệp phải gắn với chiến lược về khoa học công nghệ. Ba là, những kế hoạch cụ thể về đào tạo phát triển người lao động, các chính sách chế độ phù hợp là biện pháp thực hiện để hoàn thành mục tiêu của Xí nghiệp. Bốn là, chủ thể xây dựng và thực hiện mục tiêu chiến lược là lãnh đạo Xí nghiệp và phải có sự thông hiểu, đồng lòng và sự hợp tác của tất cả mọi người trong Xí nghiệp. Năm là, chiến lược và kế hoạch nhân sự không chỉ phải phù hợp với mục tiêu của Xí nghiệp mà còn phù hợp với đường lối, quan điểm của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, sự thay đổi của tiến độ khoa học, của thị trường, tức là phù hợp với sự thay đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Kế hoạch nhân sự phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược, điều này đòi hỏi quản trị nhân sự của Xí nghiệp phải xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và phương pháp thực hiện đánh giá các chỉ tiêu này. Một chiến lược nhân sự có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở sự cân đối về trình độ, tuổi, giới tính, văn hoá truyền thống... của người lao động trong Xí nghiệp. 3. Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong Xí nghiệp Xuất phát từ vai trò của công tác đào tạo và bồi dưỡng đối với việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo và phẩm chất chính trị của cán bộ, công nhân viên chức trong các doanh nghiệp. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động là biện pháp hữu hiệu để thực hiện yêu cầu tăng năng suất lao động. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, người lao động có khả năng làm chủ và áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ đang phát triển với tốc độ rất nhanh chóng. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động là một trong những biện pháp tạo động lực đối với người lao động, bởi đây là cơ hội cho người lao động phát huy hết khả năng của mình nhằm đạt được mục đích cá nhân nào đó như địa vị, chức vụ và tiền tài. Vai trò của công tác này cũng được thể hiện thông qua việc rèn luyện trình độ, năng lực của bản thân, tác phong công nghiệp và ý thức cho sự phát triển của doanh nghiệp mình. Mặt khác, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp còn có những vai trò quan trọng. Là biện pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp, chiến lược phát triển toàn diện người lao động. Nâng cao trình độ, tay nghề của cán bộ, công nhân viên Xí nghiệp, có khả năng hoàn thành và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ thi công các công trình. Làm chủ và khai thác hết tiềm năng của thiết bị máy móc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và phương pháp thi công. Hiện nay, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp nói chung là còn thấp so với yêu cầu đặt ra. Những đánh giá cụ thể về chất lượng lao động của Xí nghiệp được thông qua một số nhận xét sau : Do anh hưởng của cơ chế cũ, cán bộ được đào tạo trong cơ chế bao cấp nên tác phong, tư tưởng vẫn còn tình trạng quan liêu, lạc hậu, kiến thức về thị trường kém. Vì vậy, đã không có sự nhanh nhạy trước sự biến động thuờng xuyên của môi trường kinh doanh. Hơn nữa, những cán bộ này đa số trưởng thành từ các cán bộ kĩ thuật, nhận thức về kinh tế, quản lý là thiếu hoặc không có. Điều này đã anh hưởng đến tổ chức quản lý lao động và anh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Mặc dù trong thời gian gần đây, Xí nghiệp đã tổ chức tuyển dụng và đào tạo những cán bộ quản lý trẻ, có năng lực và có kiến thức thị trường nhưng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của Xí nghiệp. Đội ngũ công nhân kỹ thuật chiếm một số lượng và tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của Xí nghiệp. Đây là lực lượng lao động trực tiếp sản xuất, vì vậy, trình độ tay nghề có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và kỹ thuật của công trình. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, Xí nghiệp phải nhập về nhiều loại thiết bị máy móc thi công hiện đại, yêu cầu phải có lực lượng công nhân có trình độ chuyên môn, có khả năng vận hành máy móc thiết bị, mặt khác yêu cầu về chất lượng công trình cũng ngày càng cao và phải thi công ở nhiều địa hình khó khăn phức tạp bắt buộc phải đào tạo, bồi dưỡng tay nghề của người lao động để đáp ứng nhu cầu nêu trên. Hàng năm, để hoàn thành đúng đến độ một khối lượng lớn công việc Xí nghiệp đă phải sử dụng rất nhiều lao động bán mùa vụ, nhưng chất lượng của đội ngũ lao động này rất thấp, vì vậy đối với một số công việc phải thực hiện đào tạo, huấn luyện cho đội ngũ lao động nay. Từ vai trò của đào tạo, bồi dưỡng người lao động đối với nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động và thực trạng những hạn chế về trình độ chuyên môn kĩ thuật, tay nghề người lao động trong tình hình hiện nay thì đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại nguồn nhân sự trong Xí nghiệp là một đòi hỏi cần thiết và cấp bách. Để làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, Xí nghiệp phải thực hiện những biện pháp sau đây: Xác định đối tượng đào tạo, về mặt chiến lược thì tất cả cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp phải được đào tạo và đào tạo lại. Tuy nhiên để giảm sự lãng phí cho chi phí đào tạo, Xí nghiệp phải xác định đúng đắn những đối tượng nào được đào tạo, trong tình hình hiện nay những đối tượng cụ thể sau trong Xí nghiệp cần phải được tiến hành đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đối với những cán bộ trực tiếp quản lý lãnh đạo Xí nghiệp phải được đào tạo để nâng cao phẩm chất chính trị, phương pháp quản lý hiện đại và trình độ chuyên môn cao. Đối với những cán bộ, công nhân trẻ có phẩm chất, năng lực phải được đào tạo, bồi dưỡng để có thể đảm đương, thay thế những chức vụ, vị trí quan trọng của Xí nghiệp trong tương lai. Đối với những công nhân kỹ thuật phải được đào tạo về phương pháp vận hành, sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại, các qui trình công nghệ mới… Tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, công nhân trong toàn Xí nghiệp, nâng cao tay nghề và chất lượng công trình. Đối với những lao động có phẩm chất, trình độ năng lực, sức khoẻ quá kém không thể tiến hành đào tạo, Xí nghiệp có thể giải quyết chế độ như cho nghỉ hưu sớm. Về nội dung đào tạo, tuỳ theo nhu cầu nhiệm vụ công việc và tuỳ theo đối tượng đào tạo mà nội dung đào tạo, bồi dưỡng được xác định khác nhau. Tuy nhiên mục đích cuối cùng của công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự là nâng cao phẩm chất, trình độ văn hoá, trình độ tay nghề của người lao động, tức là nâng cao chất lượng lao động của Xí nghiệp. Trong cơ chế thị trường hiện nay, những kiến thức như cạnh tranh, thị trường, quan hệ với khách hàng, nhà cung ứng và nhà là rất cần thiết đối với nhà máy, đặc biệt là đối với đội ngũ quản lý Xí nghiệp. Trong khi các cán bộ quản lý Xí nghiệp còn thiếu những kiến thức này. Vì vậy cần phải đào tạo đội ngũ cán bộ của Xí nghiệp để có thể tiếp cận với thị trường, nâng cao khả năng thắng thầu và mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng, tổ chức tài chính, Nhà nước…Đây là điều kiện để Xí nghiệp củng cố và ngày càng phát triển. Xí nghiệp có thể áp dụng các hình thức đào tạo sau: Đào tạo tại chỗ, áp dụng đối với những người tuyển dụng hoặc mới thuyên chuyển đến công việc mới. Hình thức này cũng được áp dụng đối với những công nhân mà yêu cầu công việc của họ phải gắn với thực hành tại nơi làm việc như công nhân điều khiển xe, máy, công nhân sửa chữa…. Đào tạo ngoài Xí nghiệp, nhằm bổ sung và nâng cao năng lực của người lao động của Xí nghiệp bằng các hình thức đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề. Ngoài ra còn có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi thăm quan học kinh nghiệm quản lý các dây chuyền công nghệ mới tại các doanh nghiệp tiến trong nước và ngoài nước. Thực tế trong những năm qua, Xí nghiệp cũng đã chú trọng quan tâm đến công tác đào tạo con người, đã cử một số người lao động đi học tập chuyên môn, đi tham khảo công nghệ mới ở nước ngoài. Trong năm 2005, Xí nghiệp đã đầu tư 80 triệu đồng cho công tác đào tạo bồi dưỡng người lao động. Về kinh phí đào tạo, được lấy từ quĩ đầu tư phát triển và phải có kế hoạch quản lý nhằm hỗ trợ cho các bộ công nhân đi học. Xí nghiệp cũng nên khuyến khích người lao động tư đào tạo, bồi dưỡng trau dồi kiến thức kinh nghiệm của bản thân bằng cách cấp một phần kinh phí để hỗ trợ và mở ra để cho người lao động phát triển cá nhân. Công tác đào tạo, bồi dưỡng phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá những kết quả đạt được, tránh tình trạng hình thức mà biểu hiện là bằng cách che đậy bản chất biểu hiện ở nặng lực thực sự của người lao động nhằm mục đích để bố trí, sử dụng có hiệu quả năng lực thực sự của người lao động. Kết quả lao động được đánh giá qua các chỉ tiêu cụ thể như số lượng và tỷ lệ người lao động có trình độ ngày càng tăng lên, sự tăng lên của năng suất lao động và chất lượng, tiến độ của các công trình được đảm bảo và ngày càng nâng lên. Sự nỗ lực của người lao động trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng phải được gắn liền với những phần thưởng là được đề bạt, thăng tiến vào những vị trí chức vụ mới và bậc lương, thưởng được nâng lên. Cần tránh tình trạng đào tạo, bồi dưỡng một cách tràn lan, lấy phong trào, thành tích và chỉ vì mục đích bằng cấp mà không chú ý đến chất lượng, kiến thức của người được đào tạo, bồi dưỡng. Đòi hỏi Xí nghiệp phải lập kế hoạch cụ thể cho công tác đào tạo, xác định đối tượng cần đào tạo, nội dung phương pháp đào tạo và kiểm tra giám sát quá trình học tập như kết quả đạt được của người lao động. Đây là điều kiện để nâng cao chất lượng người lao động trong Xí nghiệp. 4. Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động và tăng cường kỷ luật lao động trong Xí nghiệp. Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động là một biện pháp rất quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả, năng suất của người lao động. Công tác khuyến khích, tạo động lực phải thực hiện gắn liền với kỉ luật lao động. Những nội dung cụ thể của công tác này bao gồm Công tác thực hiện chế độ tiền lương, thưởng và các chế độ với người lao động. Hoàn thiện môi trường làm việc, tạo ra các phong trào thi đua trong Xí nghiệp. Phát triển cá nhân người lao động. Tăng cường kỷ luật người lao động. 4.1. Khuyến khích bằng kinh tế. Thực chất đây là việc thực hiện các chế độ tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp của Xí nghiệp đối với người lao động. Tiền lương là hình thức thù lao cho lao động nhằm mục đích tái sản xuất sức lao động. Trong cơ cấu tiền lương có các yếu tố: tiền ăn ở, sinh hoạt cho cá nhân người lao động và gia đình, chi phí học tập, nâng cao trình độ, chi phí cho nghỉ ngơi, ốm đau…Như vậy, tiền lương phải là sự đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phân đấu thực hiện công việc tốt hơn. Phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính trong lương. Như vậy vai trò chủ yếu của tiền lương, thưởng là kích thích, tạo động lực đối với người lao động. Công tác tiền lương của Xí nghiệp hiện nay được áp dụng theo Thông tư hướng dẫn số 48/2005/TT-BQP ngày 5/5/2005 của Bộ Quốc Phòng. Lương bình quân của người lao động trong Xí nghiệp năm 2005 là khoảng 1,685 triệu đồng/người/tháng nhìn chung là khá cao, ngoài ra Xí nghiệp còn tiến hành thưởng cho những cá nhân, tập thể đạt thành tích cao trong sản xuất. Tuy nhiên thu nhập của người lao động trong Xí nghiệp vẫn chủ yếu là từ tiền lương cơ bản và phụ cấp lương, vì vậy vẫn chưa thực sự thúc đẩy, kích thích người lao động. Một tình trạng đối với các doanh nghiệp nói chung và Xí nghiệp nói riêng là việc trả lương theo cấp bậc vẫn còn một số tồn tại là không được công bằng đối với những người lao động mặc dù có trình độ nhưng mới vào làm việc trong Xí nghiệp nên bậc lương thấp hơn rất nhiều so với bậc lương của những người khác có thâm niên lâu hơn mặc dù trình độ, năng lực thì kém hơn hẳn. Vì vậy cần có những kiến nghị với Nhà nước cải cách chế độ tiền lương và có sự điều chỉnh của chính bản thân Xí nghiệp đối với chế độ tiền lương nhằm tạo ra sự công bằng trong trả lương và tiền lương thực sự là công cụ đòn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất. Để thực hiện tốt công tác này, Xí nghiệp cần phải thực hiện một số biện pháp sau: Tiền lương phải được trả theo nguyên tắc công bằng giữa những người lao động đúng theo số lượng của kết quả lao động. Muốn thực hiện được biện pháp này Xí nghiệp phải xây dựng được hệ thống định mức lao động và đánh giá chính xác kết quả công việc của người lao động trong Xí nghiệp. Đối với những người lao động có trình độ, năng lực thì tiền lương trả phải phù hợp với chi phí đào tạo và giá trị sản lượng mà người đó làm ra. Tiền lương phải được trả theo quy định của Nhà nước, tuy nhiên Xí nghiệp có thể áp dụng một cách linh động sáng tạo chế độ tiền lương này. Chẳng hạn, có thể tăng mức tiền lương tối thiểu, kết hợp trả lương theo cấp bậc và tính chất công việc, trình độ đào tạo, thâm niên công tác… Trong công tác tiền thưởng, nhà máy có thể áp dụng các hình thức tiền thưởng. Thưởng do năng suất, chất lượng, tiết kiệm nguyên vật liệu, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, và thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của Xí nghiệp. Xí nghiệp có thể thực hiện cách tính tiền thưởng theo một tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà người lao động mang lại cho Xí nghiệp. Ví dụ, để khuyến khích người lao động hăng hái, tích cực phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến phương pháp thi công, Xí nghiệp có thể quy định mức thưởng là 10% so với giá trị gia tăng do sáng kiến cải tiến mang lại. Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của Xí nghiệp có thể do ban lãnh đạo Xí nghiệp quy định trước và phải được thông báo cho toàn thể người lao động trong Xí nghiệp. Ngoài ra người lao động trong Xí nghiệp còn phải được hưởng một khoản trợ cấp căn cứ vào điều kiện làm việc, mức độ trách nhiệm của người lao động. Như vậy, thu nhập của người lao động trong Xí nghiệp bao gồm các khoản Thu nhập = Tiền lương cơ bản + Phụ cấp + Tiền thưởng. Một số kiến nghị đối với Nhà nước về chế độ cải cách tiền lương. Việc xây dựng chính sách tiền lương phải khắc phục những hạn chế của cách thức trả lương hiện hành. Tiền lương không chỉ đảm bảo việc tái sản xuất sức lao động đơn thuần mà còn phải là nguồn đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực xã hội. Tiền tệ hoá tiền lương, đây là đòi hỏi khách quan, là biện pháp hợp lý nhất trong cơ chế thị trường. Mặt bằng mức lương sẽ được điều chỉnh dần tuy thuộc vào sự phát triển kinh tế và xã hội. Trả lương theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ ở cương vị công tác mà người lao động đảm nhiệm ( khối lượng công việc, mức độ trách nhiệm, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, định mức lao động…) trên cơ sở phân định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng. Cải cách vấn đề tiền lương phải gắn liền với cải cách tổ chức bộ máy, bố trí sắp xếp cán bộ và phân công lao động trong doanh nghiệp. Thu hẹp dần các các khoản thu nhập phụ, từng bước tiến tới điều tiết các khoản thu nhập loại này, xây dựng tiền lương trở thành nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Khi đó tiền lương sẽ là sự đảm bảo công bằng xã hội, trở thành động lực khuyến khích người lao động hoàn thành, kích thích họ học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mình 4.2. Thực hiện chế độ chính sách. Đây là tổng hợp các biện pháp nhằm tạo thuận lợi cho người lao động trong Xí nghiệp, giúp họ yên tâm sản xuất, ổn định đời sống gia đình. Những nội dung chủ yếu của biện pháp này. Thực hiện ký kết hợp đồng lao động đối với người lao động trong Xí nghiệp, kể cả lao động theo mùa vụ. Nộp đúng, đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động theo quy định của Nhà nước. Huấn luyện người lao động về an toàn lao động, trang bị bảo lao động cho công nhân Tổ chức thăm hỏi, động viên kịp thời cán bộ công nhân viên nhà máy trong những ngày lễ, tết và trong ốm đau, bệnh tật. Tổ chức cho cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp đi du lịch, nghỉ mát hàng năm để phục hồi sức khoẻ. Quan tâm thường xuyên công tác thi đua khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên cán bộ công nhân viên hăng hái thi đua lao động sản xuất. Tiến hành trao tặng các danh hiệu cho tập thể, cá nhân và biểu dương trong nhà máy để người lao động học tập, thi đua. Thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng, tạo ra những cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân người lao động trong Xí nghiệp. Những biện pháp trên là rất quan trọng trong vai trò kích thích người lao động trong Xí nghiệp. Nếu thực hiện tốt biện pháp này thì đây là đIều kiện để người lao động yên tâm làm việc, hết lòng vì Xí nghiệp từ đó sẽ tăng hiệu quả, năng suất lao động. 4.3. Hoàn thiện môi trường làm việc của Xí nghiệp. Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý và thái độ làm việc của người lao động, vì vậy nó ảnh hưởng đến chất lượng kết quả lao động. Môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc, các trang thiết bị phục vụ công việc, ngoài ra môi trường làm việc còn thể hiện trong mối quan hệ hợp tác giữa những lao động trong Xí nghiệp, giữa lãnh đạo và người lao động, bản sắc văn hoá và uy tín của Xí nghiệp … Mặc dù trong những năm qua, Xí nghiệp đã cố gắng trang bị phương tiện ký thuật cho công tác quản lý và công tác phục vụ thi công nhưng vẫn còn tồn tại một số khó khăn như trang bị máy móc thiết bị còn thiếu, lạc hậu, chỗ làm việc của cán bộ còn chật chội, không tiện lợi đã ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Mặt khác, sự phối hợp giữa các bộ phận là chưa chặt chẽ, người lao động trong nhà máy vẫn chưa hoặc không có ý niệm riêng về bản sắc riêng của Xí nghiệp. Vì vậy đòi hỏi Xí nghiệp phải thực hiện nhiều biện pháp để nâng cao và hoàn thiện môi trường làm việc. Trang bị các phương tiện hiện đại phục vụ nơi làm việc như máy tính, các phương tiện khác trong phòng làm việc của cán bộ quản lý. Chuyển giao các máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ thi công tại công trường, thay thế người làm những việc phức tạp, nặng nhọc, trong môi trường độc hại.. Mở rộng các phòng làm việc thoáng mát, thuận tiện thoải mái. Đối với đội ngũ công nhân trực tiếp thi công trên công trường phải được đảm bảo đầy đủ cho sinh hoạt như chỗ ăn ở, nước sinh hoạt… Tăng cường sự phối hợp, hợp tác giữa các bộ phận và giữa những người lao động trong Xí nghiệp. Xây dựng bản sắc văn hoá riêng của Xí nghiệp và giáo dục người lao động ý thức đóng góp vào sự phát triển của Xí nghiệp. 4.4. Tăng cường kỷ luật lao động và phát huy tính tự chủ của người lao động. Kỷ luật lao động là một trong những biện pháp hành chính nhằm quản lý người lao động trong doanh nghiệp, nó có tác dụng trong việc thực hiện các quy định của doanh nghiệp đối với trách nhiệm của người lao động. Tăng cường kỷ luật lao động phải gắn liền với chế độ thưởng, phạt nghiêm minh. Để thực hiện công tác này, Xí nghiệp cần phải: Xây dựng và ban hành nội quy, quy chế của Xí nghiệp, các quy trình quy phạm kỹ thuật bắt buộc mọi người trong Xí nghiệp phải thực hiện và tuân thủ. Đối với những trường hợp vi phạm tuỳ theo mức độ vi phạm mà tiến hành kỷ luật, từ nhắc nhở đến cách chức, sa thải. Thường xuyên giáo dục người lao động về ý thức trách nhiệm đối với công tác này. Song song với phương pháp khuyến khích kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp tổ chức giáo dục, Xí nghiệp cần sử dụng phương pháp tâm lý xã hội vào quản lý nhân sự nhằm phát huy tính tự chủ, sáng tạo của người lao động. Xuất phát từ những cơ sở là người lao động mong muốn hợp tác làm việc và mong muốn phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể. Từ đó có những kiến nghị cụ thể đối với Xí nghiệp phát huy rộng việc thành lập các công trường để nâng cao tính sáng tạo, độc lập của đơn vị. Tổ chức thực hiện việc giao khoán và tăng cường công tác quản lý như quản lý vật tư nhiên liệu, phân phối tiền lương, quản lý chất lượng Xí nghiệp có thể thực hiện giao khoán cho các đơn vị sản suất nhằm nâng cao tính chủ động, đảm bảo chất lượng công trình, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập cho người lao động Trên đây là một số giải pháp cụ thể về hoàn thiện quản trị nhân sự đối với Xí nghiệp nhằm khắc phục những tồn tại và tiếp tục phát huy những điểm mạnh trong công tác này. Kết luận Vai trò con người ngày càng trở nên quan trọng trong mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ trước đến nay, một sự thật không thể phủ nhận được là con người được hướng dẫn đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngay khi nói đến một công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người thuộc công ty đó. Chính vì vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Mọi nguồn lực bị xem là hữu hạn, chỉ có nguồn tài nguyên con người được coi là vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người là rất tốt cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, công tác quản lý con người là yếu tố vô cùng quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với công ty và hiểu rằng quản trị nhân sự là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con người .Cho nên, Xí nghiệp 4 Công ty Hà Thành đã rất chú trọng đến công tác quản trị nhân sự nhằm có một đội ngũ có đủ khả năng , trình độ đáp ứng công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Cũng như bất cứ một công ty nào, công tác quản trị nhân sự của Xí nghiệp đã đem lại những kết quả đáng kể, có những ưu điểm những vẫn không tránh khỏi một số thiếu sót dẫn đến công tác quản trị nhân sự của Xí nghiệp chưa đem lại kết quả cao nhất. Trong chuyên dề này em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của Xí nghiệp 4 Công ty Hà Thành dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc sử dụng lao động sau đào tạo, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, lợi ích thu được.Qua đó ta thấy được những ưu điểm , hạn chế của Xí nghiệp trong quá trình quản trị nhân sự. Cùng với sự tham khảo công tác đào tạo của một số công ty khác từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Xí nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Do trình độ, năng lực và thời gian có hạn. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sự giúp đỡ, bổ sung của Thầy. Danh mục tài liệu tham khảo Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH đất nước – Mai Quốc Chánh- NXB Chính trị quốc gia –1999 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường ĐH KTQD- Chủ biên ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao Động – Xã Hội 2004 Giáo trình Kinh tế lao động- Trường ĐH KTQD- Chủ biên PGS.TS Phạm đức Thành và Ts Mai quốc Chánh- NXB Giáo dục 1998 Con người và nguồn lực con người trong phát triển- Viện Thông tin khoa học xã hội-NXB Chính trị Quốc gia –1995 Người dịch Ngô Thế Phúc Các số liệu của Xí nghiệp 4 Công ty Hà Thành Một số báo và tạp chí khác.