Đề tài Một số giải pháp nhằm khai thác thị trường khách du lịch nội địa của chi nhánh công ty du lịch cổ phần thanh hoá tại Hà Nội

nh công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá được giám đốc công ty uỷ quyền thực hiện một số nhiệm vụ thuộc chức năng kinh doanh du lịch tại địa bàn Hà Nội. - Căn cứ chủ trương, chính sách phát triển kinh tế xã hội của nhà nước, quyền hạn và chỉ tiêu pháp lệnh ủa công ty giao để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Chi nhánh chính giám đốc công ty quyết định thực hiện có hiệu quả kế hoạch nhiệm vụ được giao và có trách nhiệm trước giám đốc công ty về việc thực hiện các hợp đồng đã ký kết. - Tổ chức đón và phục vụ khách du lịch , ký kết hợp đồng với cơ quan hữu quan để đảm bảo an ninh tính mạng tài sản cho khách du lịch . - Quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tiền vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật của chi nhánh đúng chế độ chính sách quy định . 2.1.2.2. Quyền hạn: - Được giám đốc uỷ quyền trực tiếp giao dịch và ký hợp đồng với một số hãng, một số thị trường du lịch quốc tế. - Được trực tiếp khai thác khách là người nước ngoài đang cư trú tại Việt Nam, công dân Việt nam và được phép khai tháckhách là công dân Việt nam ra nước ngoài du lịch. - Được tổ chức bộ máy quản lý và quản lý sản xuất kinh doanh phù hợp với nhiệmvụ được giao. Hoạt động của chi nhánh phải dựa trên chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của chi nhánh, thống nhất mục tiêu chung của công ty đặc biệt phải quan tâm đến mục tiêu chi nhánh đặt ra. Hoạt động của chi nhánh tương đối phong phú đa dạng. - Thay mặt công ty du lịch cổ phần ở Thanh Hoá giao dịch, quan hệ với các đối tác tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc. - Tổ chức thực hiện các tour do công ty ký. - Trực tiếp xây dựng, quảng cáo, bán tour cho khách inbound, outbound, nội địa. Ngoài ra chi nhánh còn kinh doanh ccác dv khác như bán vé máy bay, gia hạn visa… 2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh. Bộ máy chi nhánh được thành lập theo quy tắc gọn nhẹ và hiệu quả đáp ứng nhiệm vụ thực tế của mình. Bộ máy chi nhánh giúp cho hoạt động truyền tin nhanh chóng thông suốt và kịp thời. Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức bộ máy của chi nhánh năm 2003: Giám đốc: ông Phạm Khắc Gấm Phó giám đốc: ông Nguyễn văn Lực Số lượng cán bộ: 01: Giám đốc. 01: Phó giám đốc. 04: Phòng: + Phòng inbound + nội địa: 6 người. + Phòng inbound : 2 người. + Phòng thị trường : 2 người. + Phòng xuất nhập khẩu : 4 người. 2.1.2.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật của chi nhánh. Chi nhánh đã tạo dựng được một cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối hoàn chỉnh bao gồm: Một ngôi nhà 4 tầng được thuê với giá 4 triệu đồng một tháng với các trang thiết bị: + 4 giàn máy vi tính. + 1 ô tô. + Máy điện thoại. + Máy điều hoà. + Máy in vi tính. + Máy photocoppy. + Máy Fax. Hệ thống thông tin liên lạc trong doanh nghiệp lữ hành rất quan trọng và cần thiết để kết nối công việc giữa chi nhánh và công ty cũng như giữa các thành viên trong chi nhánh. Hoạt động thông tin giữa các thành viên trong chi nhánh đều được thực hiện qua hệ thống e-mail, gửi fax, điện thoại cố định, điện thoại cầm tay của mỗi cá nhân. 2.2.Thực trạng hoạt động kinh doanh và khai thác thị trường khách du lịch nội địa. 2.2.1.Thực trạng hoạt động kinh doanh tại chi nhánh công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá. 2.2.1.1. Doanh thu của chi nhánh được thể hiện dưới bảng số liệu sau: Bảng 4: Doanh thu chi nhánh năm 2002, 2003. Năm Chỉ tiêu 2002 2003 So sánh Chênh lệch % I. Tổng doanh thu ( Tr.đ) 3625 3980 355 9,79 1. Inbound 123 131 8 6,5 2. Outbound 1612 1701 89 5,52 3. Nội địa 1700 1893 193 11,36 4. Dịch vụ bổ sung 164 223 59 35,98 5. Xuất nhập khẩu 24 32 8 33,33 ( Nguồn: công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá chi nhánh Hà Nội ) Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của chi nhánh năm 2003 tăng so với năm 2002 là 355 triệu đồng tương ứng với 9,79% là do sự gia tăng của thị trường khách outbound,inbound và nội địa. Nếu như năm 2002 tổng doanh thu từ thị trường khách outbound là 1612 (triệu đồng) thì đến năm 2003 đã tăng lên 1701( triệu đồng). Tổng doanh thu từ thị trường du lịch nội địa tăng khá mạnh ( 193 triệu = 35,98%), do chi nhánh đã tập trung các chiến lược vào thị trường này và xác định đây là thị trường khách tiềm năng đầy hứa hẹn. 2.2.1.2. Tổng số lượt khách của chi nhánh năm 2002, 2003. Tổng số lượt khách của chi nhánh được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 5: Tổng số lượt khách của chi nhánh. Chỉ tiêu Năm Outbound Inbound Nội địa Tổng số 2002 308 226 1560 2094 2003 462 310 1640 2412 ( Nguồn: chi nhánh công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá ) Theo bảng số liệu trên, tổng số lượt khách của chi nhánh năm 2003 tăng so với năm 2002 là 418 lượt khách. Có thể thấy rằng số lượt khách của chi nhánh tăng mạnh là do sự gia tăng về số lượt khách du lịch nội địa.Do năm 2003 chiến lược của chi nhánh tập trung vào phòng thị trường nên đã đề ra được các chính sách đúng đắn để thu hút khách mặc dù năm 2003 đã xảy ra nhiều biến động đối với các ngành kinh tế đặc biệt là ngàng du lịch. Như vậy ta có thể thấy được sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên của chi nhánh trong việc mở rộng và khai thác triệt để các nguồn khách của chi nhánh. 2.2.2. Tổng quan về hệ thống thị trường khách của chi nhánh Chi nhánh của công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá tại Hà Nội có vai tró vô cùng quan trọng. Nó góp phần tuyên truyền, quảng bá các sản phẩm đặc trưng của công ty. Mặt khác, nó có vai trò định hướng khách hàng của công ty. Chi nhánh đặt tại Hà Nội- nơi có hơn 100 sứ quán và nhiều tổ chức quốc tế, các công ty liên doanh…số viên chức, người phục vụ cho các cơ quan này có những nhu cầu hoàn toàn khác biệt nhau. Do vậy chiến lược kinh doanh công ty tập trung vào phòng thị trường. Trong năm 2002, phòng thị trường tập trung vào 3 thị trường chính. - Khách nội địa: Đây là thị trường khách cơ bản, các chương trình chủ yếu đón khách thăm quan Thanh Hoá, chiếm phần lớn là các tour đưa khách đi nghỉ mát ở bãi biển Sầm Sơn. - Khách outbound tập trung vào khai thác các thị trường khách sau: Khách Thái Lan: đối với thị trường khách này chi nhánh đã xây dựgn các tour sau: Tour thứ nhất đi bằng máy bay ( Thanh Hoá - Hà Nội- Thái Lan ) 6 ngày 5 đêm với mức giá tour là 237 USD/ người. Trong đó: + Land tour: 75 USD +Giá vé máy bay: 170 USD · Khách Trung Quốc: chủ yếu là khách Thanh Hoá công tác tại Thanh Hoá (tập chung là công nhân viên thuộc khối giáo dục và giao thông vận tải ).Đối với thị trường khách này chi nhánh đã xây dựng hai loại tour: Tour thứ nhất: 9 ngày 7 đêm : Hồng kông – Thượng Hải- Quảng Châu – Thâm Quyến với mức giá tour là 556 USD/ người trong đó: + Giá vé máy bay: 210 USD + Land tour : 216 USD + Phí sân bay Việt Nam: 14 USD + Phí sân bay Bắc Kinh: 10 USD +Doanh thu lữ hành:106 USD Tour thứ hai : 7 ngày 6 đêm : Bắc Kinh – Thượng Hải –Quảng Châu- Thâm Quyến với mức giá tour 976 USD/ người. Trong đó: + Giá vé máy bay: 307 USD + Land tour: 446 USD + Phí sân bay Việt Nam: 14 USD + Phí sân bay Thượng Hải:50 NDT= 6,4 USD + Phí sân bay Quảng Châu: 90 NDT= 12 USD + Doanh thu lữ hành/ người = 60 USD + Doanh thu lữ hành / 15 người = 97 USD + Doanh thu lữ hành: 15 USD- 22 USD/ người Tour thứ hai đi bằng đường bộ: 9 ngày 8 đêm với mức giá tour là 398 USD. Trong đó: + Land tour tại Lào: 2 ngày 1 đêm là 76 USD + Land tour tại Thái Lan: 6 ngày 5 đêm là 210 USD - Khách inbound chi nhánh tập trung vào khai thác hai thị trường khách chính là Pháp và Hàn Quốc. Đối với hai loại khách này chi nhánh không đón trực tiếp mà thông qua văn phòng đại sứ quán. Khách Pháp: gồm các tour sau: 6 ngày ở các tỉnh phía Bắc trung bình 72 USD/ người. Đoàn đông nhất là 16 người, trung bình là từ 13- 15 người ( người già là chủ yếu).Cơ sở lưu trú mà khách Pháp thường lựa chọn là: + Khách sạn Fortuna + Khách sạn Hạ Long II. + Khách sạn tư nhân · Khách Hàn Quốc: gồm các tour : 3 ngày đi Hà Nội, Hạ Long. Cơ sở lưu trú mà khách Hàn Quốc thường lựa chọn: + Khách sạn Thắng Lợi + Khách sạn Hạ Long Bay Chi phí cho khách sạn chiếm từ 55%- 60% của tổng giá tour. Chi phí cho ăn, uống chiếm 20% của tổng giá tour. Chi phí cho các dịch vụ khác 20% tổng giá tour. 2.2.3.Cơ cấu thị trường khách du lịch nội địa. Cơ cấu thị trường khách du lịch nội địa của chi nhánh được phân tích theo các chỉ tiêu nguồn khách mục đích chuyến đi, độ tuổi, phương tiện vận chuyển, cơ sở lưu trú. Nguồn khách: Nguồn khách nội địa của chi nhánh được chia thành hai mảng. Mảng thứ nhất là nguồn khách ngoại tỉnh đi thăm quan Thanh Hoá ( nối tour từ Hà Nội vào Thanh Hoá).Mảng thứ hai là nguồn khách Thanh Hoá đi thăm quan du lịch ở các tỉnh phía Bắc ( chủ yếu thuộc khối giáo dục trường cao đẳng và cán bộ công nhân viên ) Đối với mảng thứ nhất chi nhánh đã xây dựng các tour sau: Tour 6 ngày 5 đêm với +Giá tour là 450.000- 620.000 đồng/khách + Doanh thu lữ hành đoàn: 26.000 – 38.000/khách Trong đó : Chi phí được phân bổ như sau Chi phí vận chuyển ( Nghìn đồng) Chi phí lưu trú Chi phí ăn Giải trí 140.000 70.000 16.000 10.000 Đối với mảng thứ hai: Chi nhánh xây dựng các tour sau Tên chương trình Thời gian Hà Nội – Hạ Long 4 ngày 3 đêm hoặc 6 ngày 5 đêm Hà Nội – Lạng Sơn 3 ngày 2 đêm Sa Pa 7 ngày 6 đêm Mục đích chuyến đi: Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự định hướng của Nhà nước, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội tăng trưởng và phát triển. Ngày càng có nhiều những doanh nghiệp làm ăn phát đạt. Nhờ đó, đời sống người lao động ngày càng được nâng cao, các cấp lãnh đạo cũng ngày càng quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Người lao động được tổ chức nhiều hoạt động nhằm mục đích nghỉ ngơi, giải trí và cả những hoạt động để thưởng cho quá trình làm việc có hiệu quả, trong những hoạt động đó có cả du lịch. Chi nhánh công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá đã tổng kết được cơ cấu thị trường khách du lịch thông qua mục đích chuyến đi nhằm phân bổ lao động hướng dẫn viên một cách hợp lý. Với mỗi một mục đích khác nhau đòi hỏi hướng dẫn viên phải có trình độ khác nhau để phục vụ khách hàng tốt nhất. Bảng 6: Số lượt khách nội địa của chi nhánh phân theo mục đích chuyến đi năm 2002. Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ % Nghỉ hè, nghỉ dưỡng 234,8 15 Công vụ 1225,2 75 ( Nguồn: Báo cáo của công ty du lịch sản phẩm Thanh Hoá - Hà Nội). *Về độ tuổi giới tính: Thực chất chi nhánh không thống kê số lượt khách theo độ tuổ và giới tính. Tuy nhiên dựa vào nguồn khách và mục đích chuyến đi có thể thấy độ tuổi du lịch của nguồn khách nội địa của chi nhánh phần lớn nằm trong độ tuổi lao động (18 – 50 ). *Về phương tiện vận chuyển . Phương tiện vận chuyển phụ thuộc vào chương trình du lịch và lộ trình của từng chuyến đi. Chi nhánh đã thống kê được số lượt khách nội địa thông qua việc sử dụng các phương tiện vận chuyển để từ đó điều tra về nhu cầu của khách hàng. Bảng 7: Số lượt khách nội địa của chi nhánh phân theo phương tiện vận chuyển. Phương tiện vận chuyển Ô tô Tàu hoả Máy bay Tỷ lệ % 60 35 Chưa tổ chức Số lượt khách 936 577,5 ( Nguồn: công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá ) 2.3. Những điều kiên thuân lợi và cơ hội kinh doanh của trung tâm. 2.3.1. Những điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch của công ty du lịch nói chung và trung tâm du lịch va thương mại Thanh Hoá nói riêng. - Phát triển du lịch là một trong những quốc sách phát triển kinh tế hàng đầu của nhiều quốc gia trên thế giới, du lịch không chỉ là vấn đề kinh tế đơn thuần mà còn mang lại nhiều lợi ích vế chính trị xã hội nhận thức được vấn đề đó nhiều quốc gia ưu tiên phát triển du lịch như: đầu tư cơ sở hạ tầng phục vụ khách du lịch , nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch, đẩy mạnh công tác tiếp thị, thị trường để thu hút khách… - Du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp phát triển du lịch là nhằm góp phần giải quyết công ăn việc làm tạo điều kiện đẩy mạnh xuất khẩu hàng hoá tại chỗ, cải tạo nâng cao đời sống của từng bộ phận và toàn xã hội, mang lại nguồn thu nhập ngoại tệ cho địa phương và đất nước góp phần làm cân bằng cán cân thanh toán quốc tế, góp phần cải thiện hạ tầng làm thay đổi bộ mặt của địa phương của cả khu vực và toàn thế giới. - Đối với nước ta, kể từ khi thực hiện chính sách mở cửa và hội nhập của Đảng và Nhà nước lượng khách nước ngoài đến nước ta ngày càng đông với các mục đích tham quan, thương mại, đầu tư và mở các văNguyễn phòng kinh tế, thương mại, văn hoá …Trong số nước ngoài đến Việt Nam phải nói đến khách du lịch chiếm một tỉ trọng lớn về số lượng khách và đóng góp đáng kể nguồn thu ngân sách cho trung ương và địa phương. - Việt Nam là một nước có nhiều tiềm năng du lịch tự nhiên và nhân văn để thu hút khách du lịch. Là một nước có nhiều điều kiện thuận lợi và tự nhiên, nằm ở vị trí chiếm lược ở Đông Nam Châu Á có truyền thống lịch sử gắn liền với nhiều quốc gia trên thế giới và hiện nay Việt Nam được thế giới biết đến là một quốc gia an toàn và hiếu khách là điểm đến nhiều hứa hẹn với khách du lịch . - Trong nhữngnăm gần đây nhờ thực hiện đắn chính sách đổi mới về kinh tế , đời sống nhân dân trong nước đã được nâng nên rõ rệt, chuyển sang tích luỹ để dành quỹ phục vụ mục đích đi thăm quan, du lịch trong và ngoài nước.Thực tế mấy năm gần đấy số lượng khách du lịch trong và ngoài nước ngày càng tăng không phân biệt thành phầnvà trình độ. - Khi du lịch phát triển, hoàt động kinh doanh cũng sôi động lên, nhiều doanh nghiẹp kinh doanh du lịch ra đời, một số công ty đã gặt hái dsược nhiều thành công, tìm được vị trí kinh doanh du lịch của mình trên thị trường trong và ngoài nước, họ dã thu hút được lượng khách du lịch, mang lai lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp, giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho xã hội…Sở dĩ đạt được thánh công đó là do nắm vững được cơ chế thị trường, có vốn kinh doanh, có đội ngũ lao động trình độ, nhiều kinh nghiệm. Nhưng bên cạnh đó không ít doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, bị phá sản…có nhiều nguyên nhân khác nhau. -Thủ đô Hà Nội, các vùng phụ cận nói chung và tỉnh Thanh Hoá nói riêng có nhiều tiềm năng tài nguyên du lịch để thu hút khách du lịch INBOUND, nội địa và nhiều điều kiện thuận lợi đẩy mạnh khách du lịch trong nước đi tham quan du lịch nước ngoài OUTBOUND là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. 2.3.2.Những cơ hội kinh doanh của trung tâm. - Việt Nam tuy có nhiều điều kiện thuận lợi như trên, nhưng ngành du lịch Việt Nam vẫn còn non trẻ, tài nguyên du lịch nhiều nhưng chưa thu hút khách du lịch, sản phẩm còn đơn điệu, thị trường còn manh mún, công tác tuyên truyền, quảng bá còn không nhiều, đội ngũ cán bộ công tác thị trường thiếu kinh nghiệm, các công ty đầu ngành chưa nhiều, đa số các công ty hoạt động kinh doanh lữ hành mới được thành lập trong cơ chế thị trường, thiếu nhiều điều kiện kinh doanh, chưa có bề dày kinh doanh nhất là thị trường quốc tế, nên hoạt động kinh doanh còn mang tính thời cơ, chưa mang tính chiến lược, sản phẩm các chương trình du lịch còn đơn điệu, chưa đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường…Đây cũng là điều kiện cạnh tranh thuận lợi cho các doanh nghiệp mới thành lập kinh doanh lữ hành. - Hà Nội và vùng phụ cận là nguồn khách du lịch đồi dào, hàng năm có rất nhiều khách đi du lịch nghỉ mát tham quan tại thanh Hoá và đi du lịch nước ngoài. - Tỉnh Thanh Hoá có nhiều tài nguyên thiên nhiên và tài nguyên nhân tạo phong phú, có nhiều di tích lịch sử gắn liền với lịch sử phát triển của dân tộc…hàng năm đã thu hút nhiều khách du lịch trong nước và nước ngoài đến tham quan đa số khách này thường qua các công ty ngoại tỉnh tổ chức thực hiện, công ty cổ phần du lịch Thanh Hoá phối kết hợp vì chưa có trung tâm đủ mạnh để cạnh tranh. - Trên địa bàn Thanh Hoá có nhiều cơ quan xí nghiệp của Trung ương và địa phương với hàng ngàn cán bộ công nhân viên, hàng trăm các cơ quan xí nghiệp thường tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi du lịch trong và ngoài nước đặc biệt là đi tham quan du lịch kết hợp khảo sát thị trường ở các nước trong khu vực như Trung Quốc, Thái Lan, Singapor…Đây là nguồn khách dồi dào cho hoạt động kinh doanh du lịch, nhưng trong thời gian qua chủ yếu các công ty ngoại tỉnh đến khai thác kinh doanh, nguyên do tại địa bàm chưa có trung tâm lữ hành đủu mạnh và có uy tín. - Tuy nhiên, Công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá tiền thân là công ty du lịch Thanh Hoá đã có bề dày lịch sử về kinh doanh du lịch như: khách sạn, nhà hàng, kinh doanh vận tải và kinh doanh lữ hành. Hiện nay công ty có một lực lượng lao động dồi dào 132 người, với 10 cán bộ lữ hành nhưng chủ yếu là khai thác trên địa bàn và làm các dv thiếu một tầm kinh doanh lớn vươn ra ngoài vì chưa có một trung tâm điều hành đặt tại thị trường du lịch trọng điểm. - Trong 2 năm qua mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng các bộ chi nhánh đã khai thác được một số lượng khách du lịch trong và ngoài nước đưa lại doanh thu đáng kể cho công ty điều này chứng tỏ cán bộ công ty có khả năng kinh doanh lữ hành và có đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nếu có một trung tâm đủ mạnh, có đội ngũ cán bộ có trình độ kinh nghiệm. 2.3.3.Những khó khăn của Chi nhánh. - Điều đầu tiên phải kể đến là những ảnh hưởng tiêu cực của các yếu tố bất khả kháng như chiến tranh, dịch bệnh, khủng bố, thiên tai…đến hoạt động kinh doanh du lịch. Mặc dù ở Việt Nam được coi là điểm đến an toàn và thân thiện, nhất là sau cuộc khủng bố ngày 11/9/2001 trên nước Mỹ, tiếp theo là các cuộc khủng bố ở Bali, một thành phố du lịch của Inđônêxia, xung đột ở thị trường Trung đông…tình hình kinh doanh du lịch của Chi nhánh nói riêng cũng bị ảnh hưởng rất nhiều. Một vấn đề đang hết sức nóng bỏng hiện nay đó là sự xuất hiện và nan tràn của dịch cúm gia cầm. Tuy bệnh đã được khống chế nhưng cho đến nay vẫn có nguy cơ quay trở lại. Các quan chức và các nhà dự báo chưa đưa ra kết luận về ảnh hưởng hậu quả của nó đến sự phát triển kinh tế nói chung và phát triển du lịch nói riêng. Hiện nay mảng kinh doanh du lịch chủ động của Chi nhánh không có dấu hiệu tăng trưởng mạnh, mảng kinh doanh lữ hành nội địa có khả năng vẫn được duy trì do Việt Nam đã giải quyết xong hậu quả của dịch bệnh. - Sản phẩm độc đáo của Chi nhánh còn quá nghèo nàn, chủ yếu dựa theo xu hướng đi du lịch của khách du lịch để tạo ra sản phẩm. Chi nhánh không phải là người đi đầu trong việc tìm ra và khai thác các tuyến điểm du lịch mới dể thu hút khách. - Sản phẩm độc đáo nghèo nàn nhưng cơ sở để tạo ra sản phẩm độc đáo cũng không giàu có. Việt Nam có nhiều danh lam thắng cảnh và cũng có rất nhiều các lễ hội, nhưng việc tổ chức các lễ hội vẫn còn nhiều vấn đề đáng bàn như tình trạng trật tự, trị an và vệ sinh môi trường ở nhiều điểm tham quan du lịch còn chưa tốt, tệ ăn xin, bán hàng rong, đeo bám chèo kéo khách, cò mồi vận chuyển, hệ thống các khu vệ sinh, phương tiện thu gom và sử lí rác thải đang là những vấn đề bức xúc cần phải được giải quyết. Nhiều tài nguyên du lịch bị khai thác không đúng mục đích, bị huỷ hoại hoặc mai một dần… - Mặc dù Nhà nước đã đầu tư cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng nhưng vẫn chưa đạt được sự đồng bộ. Cơ sở lưu trú vẫn còn thiếu và yếu, chưa đáp ứng đủ, nhất là trong mùa vụ du lịch. - Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. theo thống kê, khách du lịch nội địa từ năm 1997 đến năm 2002 tăng khoảng 4.500.000 lượt khách, trong khi đó, số doanh nghiệp kinh doanh lữ hành gia tăng mạnh về số lượng, hiện nay có khoảng 200 doanh nghiệp đăng ký kinh doanh lữ hành. Mặt khác, lãi xuất từ hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa rất thấp, thậm chí không có lãi và lỗ để lôi kéo khách hàng. Vì vậy, kinh doanh lữ hành nội địa càng trở nên khó khăn và quyết liệt. - Vai trò của công ty lữ hành với tư cách là người môi giới ngày càng giảm bởi vì hoạt động môi giới chỉ thực hiện dựa trên nguyên tắc người bán, người mua không tiếp xúc trực tiếp. Ngày nay hệ thống thông tin ngày càng phát triển, khách du lịch ngày càng có nhiều kinh nghiệm đi du lịch. Họ có thể tự mình liên hệ tự tổ chức các tour cho riêng mình. Đây là một khó khăn lớn vì nguy cơ khách không đến các công ty lữ hành. 2.4. Chính sách marketing – mix nhằm khai thác và thu hút thị trường khách du lịch nội địa tại chi nhánh của công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá. Để khai thác có hiệu quả nguồn khách du lịch nội địa, chi nhánh đã và đang áp dụng những hoạt động trong chính sách marketing – mix. Đây là tập hợp các biến số mà chi nhánh có thể kểm soát và quản lí được. Nó được sử dụng để cố gắng đạt tới những tác động và gây được những ảnh hưởng có lợi đến khách hàng mục tiêu. Chính sách marketing – mix này bao gồm các bộ phận cấu thành cụ thể như sau: 2.4.1. Chính sách sản phẩm . Chính sách sản phẩm trong du lịch là nhằm đa dạng hoá sản phẩm thông qua việc tổ hợp các yếu tố cấu thành và nâng cao sự thích ứng của sản phẩm hay hàng hoá, dịch vụ du lịch nhằm thoả mãn nhu cầu của khách du lịch. Sảnphẩm đặc trưng của kinh doanh lữ hành là các chương trình du lịch (tour) cung cấp cho khách du lịch. Hoạt động xây dựng chương trình: Trên cơ sở các đặc điểm khách nội địa mà chi nhánh đanh khai thác, từ các phản hồi và phiếu trưng cầu ý kiến khách hàng, cùng với sự dày dặn kinh nghiệm của các hướng dẫn viên, bộ phận điều hành thường xuyên tổ chức khảo sát, xây dựng các tuyến điểm mới, thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp tại các điểm du lịch, tiến hành kí kết các hợp đồng khai thác… Chi nhánh cũng luôn tìm kiếm thông tin về các tuyến điểm du lịch mới, về xu hướng đi du lịch của khách du lịch để kịp thời tung ra các tour phù hợp với nhu cầu và thu hút được sự quan tâm của khách du lịch. Trước thời điểm mùa vụ du lịch, chi nhánh sử dụng đội ngũ cộng tác viên và thực tập sinh thực hiện công tác thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu thị trường. Đội ngũ này có nhiệm vụ tới các công ty, nhà máy, xí nghiệp, trường học đóng trên địa bàn Hà Nội để thu thập thông tin đồng thì làm công tác tiếp thị, giới thiệu sơ bộ về các tour trong tương lai của chi nhánh. Thức chất, để giảm bớt chi phí.chi nhánh chủ yéu sử dụng đội ngũ cộng tác viên.Mỗi đợt điều tra chi nhánh sử dụng các mẫu điều tra để thu thập thông tin từ khách hàng. Dựa trên những thông tin này chi nhánh phân chia nguồn khách ra thành các thị trường khác nhau. Một chỉ tiêu chi nhánh dựa vào để phân chia đó là theo thu nhập bình quân. Sở dĩ chi nhánh phân chia như vậy bởi vì theo chi nhánh, tuỳ vào mức thu nhập để đưa ra sự ưu đãi hác nhau và kể cả cách tiếp cận cũng khác nhau. Ngoài ra, dựa vào thông tin về tuyến du lịch gần nhất của khách hàng và dự định đi du lịch trong tương lai, chi nhánh đưa ra đánh giá về xu hướng đi du lịch của khách du lịch. Còn thông tin về công ty thường cung cấp dịch vụ, đây được xác định là thông tin để bổ trợ và làm rõ hơn cho những đánh giá mà chi nhánh đã đưa ra. Mặt khác, nó cũng giúp chi nhánh đưa ra được những chính sách thu hút kháchnhư là tăng thêm sự ưu đãi về giá cả hay nâng cao chất lượng chương trình. Quản lí chất lượng các chương trình du lịch. Chi nhánh luôn phấn đấu nâng cao chất lượng các chương trình du lịch cũng như tạo ra sự khác biệt của sản phẩm khi đưa ra thị trường. Sự cạnh tranh trong kinh doanh lữ hành luôn đòi hỏi việc nâng cao chất lượng chương trình, cấp lãnh đạo cũng như nhân viên của Chi nhánh luôn nhận thức rõ rằng chất lượng chương trình là công cụ quảng cáo hữu hiệu nhất. Vì vậy Chi nhánh đã sử dụng một số biện pháp khác nhau để quản lí và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để tạo ra sự khác biệt với các công ty lữ hành khác; bao gồm: Nâng cao chất lượng thiết kế chương trình du lịch bằng cách nâng cao trình độ của cán bộ và nhân viên phòng điều hành, nâng cao hiệu quả xử lí thông tin từ khách và các nhà cung cấp. Quản lí chặt chẽ chất lượng các chương trình bằng việc nâng cao một cách đồng bộ chất lượng đội ngũ hướng dẫn viên, quản lí chặt quá trình cung cấp các dịch vụ của các nhà cung cấp trong quá trình thực hiện chương trình cũng như các phương tiện kỹ thuật có liên quan. Chi nhánh giành nhiều ưu đãi cho khách như giảm giá cho đoàn khách lớn, khách quen, giảm giá hoặc miễn cho trẻ em đi theo đoàn. Hình thức thanh toán thuận tiện. Chi nhánh có thể chấp nhận khách trả chậm, thanh toán một phần trước chuyến đi, phần còn lại thanh toán sau khi kết thúc chương trình. Chi nhánh kết hợp chặt chẽ với công ty mẹ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Việc đăng kí chỗ và mua sản phẩm được tiến hành thuận lợi, thời gian nhanh chóng. 2.4.2. Chính sách giá cả. Mục tiêu của chi nhánh giá là làm thế nào để xác định giá cho từng loại dịch vụ, sản phẩm phù hợp với điều kiện kinh doanh của từng thời kì sao cho bán được nhiều nhất, doanh thu và lợi nhuận cao nhất. Khi có một khách hàng đặt mua một chương trình du lịch nào đó. Chi nhánh sẽ xác định đến các yếu tố như khách hàng đó thuộc loại đối tượng nào, đã có mối quan hệ hay mới lần đầu tiên mua chương trình của công ty, khách đặt mua chương trình thuộc đối tượng khách nào…mà Chi nhánh đưa ra mức giá cho phù hợp. Sau khi đã thoả thuận, thống nhất về chương trình và mức giá, chi nhánh tiến hành ký kết hợp đồng, sau đó thường xuyên liên lạc, cập nhật, bổ sung, sửa chương trình cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty. Như vậy chi nhánh đã sử dụng chính sách giá linh hoạt. Tuỳ từng đối tượng khách mà đưa ra các mức giá khác nhau. Việc xác định giá là rất quan trọng, nó có tác động đến số lượng sản phẩm bán ra trên thị trường và sự lựa chọn của khách hàng. Công việc tính giá của các chương trình du lịch của chi nhánh được thực hiện dựa trên bảng dự trù chi phí thực hiện chương trình du lịch, sau đó tuỳ từng đối tượng khách hàng mà chi nhánh sẽ cộng thêm vào tổng giá của các yếu tố đầu vào với một tỉ lệ phù hợp. Việc tính giá này có thể biểu diễn bằng công thức sau: G = f ( i ) = K.Pi Trong đó: G : giá của sản phẩm K : Hệ số Pi : Chi phí cho yếu tố đầu vào chủ yếu Nhìn chung chính sách giá không phải là chính sách ưu tiên trong chiến lược Marketing – mix của chi nhánh bởi vì chất lượng sản phẩm cũng không cao. Vì vậy, thay vào việc hạ giá bán, chi nhánh thực hiện chính sách giá ưu đãi bằng chất lượng tức là lựa chọn sản phẩm tốt nhất cho đối tượng khách hàng mục tiêu. 2.4.3. Chính sách phân phối Mục tiêu của chính sách phân phối là đảm bảo cho sản phẩm du lịch được đưa đúng đối tượng, đúng thời gian, đúng địa điểm. Một chi nhánh phân phối hợp lí trong kinh doanh lữ hành sẽ làm cho hoạt động kinh doanh an toàn, mở rộng được thị trường , tăng thị phần đồng thời bảo đảm lưu thông sản phẩm nhanh nhất và đạt hiệu quả cao. Đối với hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, chi nhánh sử dụng các kênh phân phối sau: Kênh 1: Chi nhánh – khách du lịch Kênh 2: Chi nhánh – Các văn phòng du lịch – khách du lịch Kênh 1, khách du lịch và chi nhánh tiếp xúc trực tiếp với nhau không thông qua một khâu trung gian nào. Khách du lịch và chi nhánh có thể gặp nhau hoặc trao đổi với nhau thông qua mạng máy tính điện tử, mạng thông tin.. Kênh 2, Chi nhánh phân phối thông qua các văn phòng du lịch của công ty mẹ đặt tại Thanh Hoá. 2.4.4. Chính sách quảng cáo khuyếch trương. Chính sách quảng cáo khuyếch trương là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của marketing – mix mà một doanh nghiệp lữ hành có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục đích kinh doanh. Do công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá đã có được danh tiếng và uy tín trên thương trường nên chi nhánh không tập trung quá nhiều vào quảng cáo. Chi nhánh vẫn sử dụng tập gấp, tờ rơi của công ty để quảng cáo. Mặt khác, trước mỗi mùa vụ du lịch, chi nhánh sử dụng các cộng tác viên đi giới thiệu, quảng cáo các chương trình du lịch cho những khách hàng mới, chủ yếu là để giới thiệu và thiết lập mối quan hệ những khách hàng này chủ yếu là những khách hàng mà chi nhánh lựa chọn làm thị trường mục tiêu. Và đây cũng là lần thứ hai Chi nhánh gửi tiếp các chương trình du lịch và những thông tin chi tiết hơn đến khách hàng . Lần thứ nhất chủ yếu là phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường kết hợp với giới thiệu các chương trình du lịch của Chi nhánh. 2.5.Nhận xét chung Chi nhánh công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá với 6 nhân viên trong phòng nội địa và outbound nhưng đã đem lại doanh thu năm 2002 là1560 triệu đồng. Đây là một minh chứng cho sự nỗ lực cố gắng của nhân viên trong tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các công ty lữ hành trên đại bàn Hà Nội. Với những kinh nghiệm có thể nói là dày dặn trên thương trường cung với các quyết sách đúng đắn mà Chi nhánh đã đưa ra làm cho doanh thu từ hoạt động kinh doanh lữ hành tăng mạnh. Tuy nhiên, Chi nhánh vẫn còn những khó khăn, hạn chế cần được điều chỉnh, bổ sung: Chi nhánh chưa tạo ra các tour độc đáo. Các chương trình du lịch hiện có của chi nhánh vẫn còn đơn điệu. Công tác khảo sát các tuyến điểm du lịch chưa được tiến hành thường xuyên Hoạt động quảng cáo khuyếch trương của chi nhánh còn thiếu tính chủ động, phụ thuộc nhiều vào công ty. Những nhân tố trên ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa của chi nhánh. Vì vậy việc nghiên cứu để tìm ra một số giải pháp để phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu để khai thác tốt các nguồn khách du lịch nội địa chính là nội dung của chương 3. Chương 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KHAI THÁC NGUỒN KHÁCH DU LỊCH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY DU LỊCH CỔ PHẦN THANH HOÁ CHI NHÁNH TẠI HÀ NỘI 3.1. Xu hướng phát triển du lịch nội địa của Việt Nam . Ngành du lịch Việt Nam đang có những bước phát triển mạnh mẽ để hoà chung với nhịp độ phát triển du lịch thế giới và khu vực . Lượng khách du lịch không ngừng tăng lên . Chỉ xét riêng thị trường khách du lịch nội địa, nếu như năm 1990 mới chỉ có một triệu lượt khách thì đến năm 2002 con số đó đã là 13 triệu lượt khách. Theo các nhà nghiên cứu Việt Nam về xu hướng tiêu dùng du lịch của người Việt Nam trong 10 năm tới sẽ là: - Số lượng khách du lịch nội địa sẽ tăng mạnh: Nếu như năm 1996 là 6,5 triệu thì đến năm 2010 sẽ là 25 triệu, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 2001-2010 là 15%. - Mục đích chính của chuyến đi đối với đa số khách nội địa vẫn là tham quan giải trí, thăm thân và tín ngưỡng. Hình thức đi du lịch theo nhóm do tập thể cơ sở tổ chức vẫn là phổ biến. - Sẽ tăng mạnh loại hình du lịch cả gia đình vào khoảng 2005- 2010 bằng loại ô tô du lịch nhỏ ( loại từ 4 đến 12 chỗ) . - Có sự thay đổi lớn về cơ cấu khách như giới tính, nghề nghiệp trong thị phần khách du lịch nội địa . Khách du lịch ngày càng có nhiều kinh nghiệm và đòi hỏi phục vụ ngày càng cao. - Cầu về du lịch cuối tuần sẽ phát triển mạnh, đặc biệt ở các thành phố lớn và các khu công nghiệp. - Bắt đầu hình thành và phát triển mạnh thể loại du lịch nghỉ tuần trăng mật ở trong nước và nước ngoài. - Chuyến đi du lịch với mục đích ngắn ngày, với mục đích giáo dục cho độ tuổi từ 12 đến 24 tuổi sẽ được áp dụng như một phương pháp giáo dục trong nhà trường ở Việt Nam. - Độ dài chuyến đi thích hợp với khách du lịch nội địa trong khoảng từ 2 đến 6 ngày, chủ yếu vào mùa xuân, mùa hè và vào các ngày lễ tết. -- Yếu tố giá số một và quan trọng bậc nhất trong quyết định tiêu dùng du lịch của số đông thị trường khách du lịch nội địa vẫn là giá rẻ. Du lịch thăm thân, cổ động viên và kết hợp công việc ra nước ngoài ngày càng trở nên phổ biến . Sản phẩm du lịch Việt Nam có sự đổi mới đáng kể tập trung ở bốn khu du lịch tổng hợp Hạ Long- Cát Bà, Cảnh Dương – Hải Vân- Non Nước,Văn phong - Đại Lãnh,Vũng Tàu- Côn Đảo - Phú Quốc và 16 khu du lịch chuyên đề Sa Pa, Ba Bể, Cổ Loa, Hương Sơn,Tam Cốc, Kim Liên, Phong Nha, Đường Hồ chí minh , Mỹ thuận Hội An , Mỹ Sơn và rừng Sác Cần Gìơ. Số lượng khách du lịch nội địa và doanh thu xã hội từ du lịch cũng được các nhà du lịch dự báo theo bảng sau :  Bảng8: dự báo khách du lịch nội địa và doanh thu xã hội từ du lịch nội địa ở Việt Nam từ 2000 – 2020. Chỉ tiêu Năm Số lượt khách hàng du lịch nội địa ( triệu lượt khách) Doanh thu xã hội từ du lịch 2000 11 198 2005 15,5 369 2010 20 640 2020 30 1500 Theo các nhà nghiên cứu dự báo thì số lượng khách du lịch nội địa sẽ ngày một tăng lên . Nhưng để đạt được con số như dự báo đòi hỏi phải dựa trên nguyên tắc quản lý thống nhất, đó là : phát triển kinh tế, an ninh quốc gia, giữ gìn văn hoá truyền thống, bảo vệ môi trường sinh thái và hỗ trợ phát triển … Tuy nhiên hiện nay, tình hình thế giới vẫn tiếp tục diễn biến phức tạp và ẩn chứa nhiều bất trắc khó lường. Hàng loạt những cuộc khủng bố, nghiêm trọng nhất là cuộc khủng bố ngày11/9/2001 trên nước Mỹ, tiếp theo là cuộc khủng bố ở Inđônêxia và nhiều nơi khác trên thế giới . Không chỉ có khủng bố chiến tranh cũng xẩy ra, xung đột ở Trung đông chưa giải quyết được thì liên minh Mỹ –Anh tiến hành cuộc chiến tranh chiếm đóng và đã kiểm soát được toàn bộ lãnh thổ Irăc, không kể những cuộc xung đột xẩy ra liên miên ở Kashmir và nhiều nơi khác. Thiên tai cũng không buông tha con người , trận động đất ở Thổ Nhĩ Kỳ đã khiến hàng trăm người chết và bị thương, động đất ở Angiêri cứơp đi sinh mạng của 2000 người, 8000 người bị thương và còn nhiều người bị mất tích mà chưa thống kê hết, làn mây bụi ẤN Độ khiến cho giao thông bị đình trệ, gián tiếp ảnh hưởng đến kinh tế, nắng nóng kéo dài với nhiệt độ cao ở Jacacta( Inđônêxia)….những yếu tố này khiến cho nhiều người cảm thấy họ đang sống trong một thế giới không an toàn và nó ảnh huởng không ít đến sự phát triển của du lịch thế giới nói chung và du lịchViệt Nam nói riêng. Tuy nhiên, nếu xét trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam thì những yếu tố đó lại tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa phát triển . Qua những sự kiện trên,Việt Nam nổi lên và được thế giới bình chọn là một điểm đến an toàn và thân thiện ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Mặt khác, số lượng người nước ngoài sống trên lãnh thổ Việt Nam không phải là ít, mà đối với những đối tượng này nhu cầu đi du lịch là không thể thiếu . Trong tình hình thế giới hiện nay, việc họ quyết định sẽ đi du lịch ở một đất nước nào đó sẽ được cân nhắc, tính toán rất nhiều. Đây chính là cơ hội cho các công ty kinh doanh lữ hành nội địa ở Việt Nam. 3.2. Mục tiêu và phương hướng hoạt động trong thời gian tới của chi nhánh. 3.2.1. Mục tiêu. Dựa trên những kết quả năm 2002 và năm 2003, xu hướng qua các năm 2001, 2002, 2003; chi nhánh đãđưa ra một số chỉ tiêu để phấn đấu trong kinh doanh lữ hành nội địa như sau: - Nhân sự : 10 người ( trong đó 6 hướng dẫn viên du lịch có trình độ ngoại ngữ ) + Phòng thị trường chung cho inbound, outbound, nội địa và thương mại (trong đó: nhân sự gồm 3 người, giám đốc chi nhánh kiêm) + Phòng hướng dẫn inbound 2 người. + Phòng hướng đẫnoutboun và nội địa 3 người. + Phòng hành chính, dịch vụ và kế toán 2 người. Tổng doanh thu ( chi hộ và thu hộ ): 4.229.000.000 đồng. Tổng số khách đạt 4200 khách . Lãi gộp: 351.90.000 đồng Trong đó: + Tổng số khách nội địa đạt 4000 khách, bình quân 550.000/khách. + Ước doanh thu đạt: 2.200.000.000 đồng . + Lãi gộp 110.000.000 đồng ( chiếm 5% doanh thu ) 3.2.2. Phương hướng. Chi nhánh xác định phải khai thác và ổn định thị trường khách nội địa bởi vì hiện nay chi nhánh đã tích luỹ được nhiều kimnh nghiệm và vốn đẻ đầu tư khai thác thị trường này . Mặt khác nếu phát triển và khai thác tốt thị trường khách du lịch nội địa thì chi nhánh sẽ chủ động hơn trong kinh doanh , giảm sự phụ thuộc vào công ty nước ngoài. Vì vậy phương hướng của chi nhánh trong thời gian sắp tới là: - Tăng cường quảng bá, tuyên truyền, thu hút khách du lịch nội địa. - Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ , thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách. - Tạo ra những sản phẩm dịch vụ không những phù hợp với xu hướng chung của nhu cầu đi du lịch mà còn có những sản phẩm độc đáo nhằm đẩy mạnh hoạt động khai thác khách. - Tuyển chọn và đào tạo những nhân viên để họ có chuyên môn giỏi, có thể đáp ứng được nhanh chóng, kịp thời các nhu cầu của khách hàng và có khả năng nắm bắt được xu thế của khách hàng. - Phát triển mối quan hệ với các bạn hàng và các nhà cung cấp để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa. Không những đạt được những mục tiêu đặt ra trong năm 2003 và tận dụng được những ưu điểm, khắc phục những nhược điểm, sau đây là một số giải pháp để thực hiện điều đó 3.3. Đề xuất một số giải pháp với chi nhánh. 3.3.1. Yếu tố con người. 3.3.1.1. Về cơ cấu tổ chức bộ máy. Theo sơ đồ về cơ cấu tổ chức bộ máycủa chi nhánh năm 2003 ta thấy có sự cắt giảm bộ phận phòng hướng dẫn chỉ còn lại phòng thị truowngf tồn tại độc lập. Do vậy, chi nhánh nên thành lập lại một phòng hướng dẫn bởi vì đối với các doanh nghiệp lữ hành, hướng dẫn viên là người có vai trò vô cùng quan trọng . Nó quyết định phần lớn tới sự thành công hay thất bại của một chương trình du lịch. Mặt khác , nếu duy trì phòng hướng dẫn thì chi nhánh sẽ linh động hơn trong việc điều động hướngdẫn viên . Qua sơ đồ ta còn thấy có sự thay đổi lớn ở cơ cấu bộ máy chi nhánh năm 2003 so với năm 2002. Nếu năm 2002, phòng thị trường nội địa, inbound, outbound tồn tại độc lập với nhau thì đến năm 2003 chi nhánh đã kết hợp phòng nội địa và outbound. Như ta biết khách chủ yếu của chi nhánh là khách nội địa cho nên để tập chung vào thị trường khách hàng chi nhánh nên tiếp tục duy trì một phòng nội địa độc lập như trước. 3.3.1.2. Chất lượng lao động. Theo như bảng báo cáo của chi nhánh ta thấy trình độ và độ tuổi của nhân viên là chưa đạt tiêu chuẩn. Số người tốt nghiệp đại học, đại học chuyên ngành du lịch quá thấp. Như vậy một giải pháp đưa ra ở đây là chi nhánh nên cân nhắc giữa việc kí các hợp đồng ngắn hạn hay dài hạn để giảm thiểu tới mức thấp nhất. Phải có sự phân công lao động hợp lí, căn cứ vào trình độ nhân viên có chính sách khen thưởng bổ nhiệm hợp lí. Muốn vậy chi nhánh cần thực hiện kế hoạch sau: - Tham gia các lớp đào tạo do sở du lịch Hà Nội hay tổng cục du lịch tổ chức. - Tạo điều kiện về thời gian, kinh phí cho cán bộ, nhân viên. - Bố trí hợp lí lao động, cùng một công việc bố trí những người cho phù hợp. - Thường xuyên tổ chức các buổi họp bàn rút kinh nghiệm sau mỗi chuyến đi để các nhân viên học hỏi lẫn nhau. - Chi nhánh nên tăng cường quản lí, kiểm tra hoạt động của hướng dẫn viên và của cộng tác viên. Để tăng thêm sự tin tưởng và nhiệt tình đối với công việc của các cộng tác viên khi làm việc cho chi nhánh, chi nhánh nên chủ động kí kết và chi trả các khoản hoa hồng mà chi nhánh đã hứa trả cho họ. 3.3.2. Về hoạt động Marketing – mix 3.3.2.1. Chính sách sản phẩm. Mặc dù chất lượng chương trình du lịch nội địa của chi nhánh chưa thực sự cao do chi nhánh chưa quản lí tốt các dịch vụ đầu vào từ các nhà cung cấp ( cụ thể là ăn uống ) nhưng qua phân tích ở chương 2, chất lượng chương trình du lịch nội địa của chi nhánh nhìn chung là đã phù hợp với khách hàng mục tiêu của Chi nhánh. Để củng cố thêm chất lượng chương trình, ngoài những hợp đồng đã kí kết, Chi nhánh nên tạo ra những mối quan hệ thân thiết và đem lại lợi ích vốn có của kinh doanh lữ hành cho các nhà cung cấp như cung cấp lượng khách thường xuyên, ổn định. Ngoài củng cố chất lượng chương trình, Chi nhánh nên tạo ra những sản phẩm mang tính độc đáo. Các chương trình du lịch của Chi nhánh được xây dựng dựa theo xu hướng khách du lịch. Bên cạnh đó Chi nhánh cón xây dựng các chương trình du lịch theo nhiều loại hình khác nhau như du lịch thể thao, du lịch văn hoá, du lịch công vụ … 3.3.2.2. Chính sách giá. Đặc điểm của sản phẩm du lịch nói chung và sản phẩm của các công ty lữ hành nói riêng là mang tính chất vô hình, khi chưa thực sự sử dụng thì khách hàng chưa cảm nhận được hết giá trị của sản phẩm. Cho nên họ khó có thể quyết định bỏ ra một khoản tiền lớn để mua những sản phẩm mà thực tế họ chưa nhìn thấy. Do vậy đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lữ hành, yêu cầu phải có một chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo. Do Chi nhánh thực hiện chính sáchgiá ưu đãi bằng chất lượng ( cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng mục tiêu) nên giá cả nhìn chung còn cao hơn giá cả của các công ty lữ hành khác. Vì vậy, Chi nhánh nên xây dựng nhiều mức giá, điều này sẽ giúp cho du khách lựa chọn được những chương trình phù hợp với khả năng thanh toán của họ. 3.3.2.3. Chính sách phân phối. Giống như các chính sách khác trong marketing – mix, chính sách phân phối cũng góp phần quan trọng tạo ra hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh thông qua việc kích thích tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh.Vì vậy Chi nhánh cần tiến hành thực hiện các giải pháp như: - Tạo lập các mối quan hệ với các hãng lữ hành khác, đại lý lữ hành trong nước thông qua các hội chợ triển lãm du lịch, các cuộc hội thảo, hội nghị về du lịch… - Bộ phận nghiên cứu thị trường cần phải nhạy bén với mọi thông tin để có thể giúp các hoạt động tiếp thị tốt hơn. - Chi nhánh nên thực hiện tốt các biện pháp đã dùng như thư từ, E-mail, tiếp xúc trực tiếp với khách. 3.3.2.4. Chính sách quảng cáo khuyếch trương . Chi nhánh đã được thừa những lợi ích từ việc quảng cáo, tuyên truyền của công ty, khách hàng đã phần nào quen thuộc với nhãn hiệu của công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá, nhưng khách hàng vẫn chưa biết hết các chính sách ưu đãi của Chi nhánh cho nên chi nhánh nên đầu tư nhiều vào hoạt động quảng cáo; tăng chi phí cho việc mua quà lưu niệm cho khách, chi phí cho việc in các nhãn hiệu, lô gô biểu trưng của công ty …Ngoài ra để bù vào chi phí mua các hàng hoá, dịch vụ đầu vào của các nhà cung cấp, giúp cho giá thành được giảm đi nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo, chi phí cho việc trích phần trăm hoa hồng cho đoàn khách. Điều này sẽ giúp cho chi nhánh không những giữ được nguồn khách mà còn thu hút thêm được nhiều khách hàng mới. Hiện nay kinh phí dành cho quảng cáo của Chi nhánh còn hạn chế, Chi nhánh cần chủ động dành ra những khoản kinh phí nhất định cho quảng cáo. Chi nhánh cần tăng cường hơn nữa việc tham gia các hội chợ du lịch, hội thảo về du lịch. Nâng cao hiệu quả việc tiếp xúc với khách hàng: nhân viên tiếp thị có thể tiếp xúc trực tiếp với khách để giới thiệu sản phẩm. Hiện nay khách hàng nhận được nhiều các chương trình du lịch do các công ty lữ hành gởi tới nên họ có nhiều sự lựa chọn, nhân viên của Chi nhánh tạo được ấn tượng tốt cho khách, thường xuyên thăm hỏi khách thì hiệu quả sẽ cao hơn. 3.4. Kiến nghị các giải pháp đồng bộ. 3.4.1. Với Nhà nước. Nhà nước nên tiếp tục hhoàn thiện hệ thống pháp luật chuyên ngành du lịch, tổ chức tốt việc thực hiện pháp lệnh du lịch, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để xây dựng luật du lịch, tạo môi trường pháp lý cho việc quản lí hoạt động du lịch, thu hút mọi nguồn lực trong và ngoài nước cho đầu tư phát triển du lịch phù hợp với tiến trình phát triển và hội nhập kinh tế của cả nước. Đầu tư để phát triển kết cấu hạ tầngd tại các địa bàn trọng điểm du lịch, các khu du lịch quốc gia, các điểm du lịch có tiềm năng phát triển du lịch ở miền núi, vùng sâu, vùng xa… Trên cơ sở khai thác các tiềm năng và thế mạnh của từng vùng, từng lĩnh vực, từng địa phương; kết hợp việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nước và của các thành phần kinh tế vào đầu tư phát triển du lịch theo chủ trương xã hội hoá phát triển du lịch. Cải cách hành chính, phân cấp và đơn giản hoá các thủ tục liên quan đến khách du lịch và doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Kết hợp linh hoạt các hình thức tuyên truyền, đồng thời tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài và hỗ trợ quốc tế để phục vụ cho công tác xúc tiến quảng bá du lịch đạt hiệu quả. Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triẻn nguồn nhân lực du lịch. Nâng cao chất lượng đào tạo chuyên ngành du lịch với cơ cấu nhân lực phù hợp. Có chính sách đãi ngộ hợp lí để thu hút nhân tài, chuyên gia tham gia tích cực vào việc phát triển du lịch của đất nước. Đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật phục vụ phát triển du lịch, chú trọng đúng mức việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin du lịch …Tiếp cận với những thành tựu mới của thế giới để áp dụng cho du lịch Việt Nam. Tăng cường hiệu lực và vai trò quản lí Nhà nước về quản lí môi trường, tài nguyên du lịch, đảm bảo phát triển bền vững của du lịch Việt Nam. 3.4.2. Với tổng cục du lịch Việt Nam và Sở du lịch Hà Nội. Tổng cục du lịch phối hợp với các Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương tổ chức triển khai thực hiện “ Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam 2001 – 2010”. Kịp thời đề xuất và kiến nghị các cơ quan nhà nước có thẩm quyền thực hiện những giải pháp cần thiết để triển khai thực hiện chiến lược này. Quản lí sử dụng hiệu quả nguồn vốn ngân sách của Nhà nướccấp cho đầu tư cơ sở hạ tầng du lịch; đảm bảo sở dụng đúng mục đích và thực hiện đúng tiến độ. Đẩy mạnh các hoạt động quảng bá kích cầu du lịch nội địa, vừa đạt mục tiêu kinh tế – xã hội, góp phần cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân, mở rộng giao lưu giữa các vùng trong Tổ quốc. Đẩy mạnh công tác thanh tra, kiểm tra, hướng dẫn hoạt động kinh doanh du lịch theo các nghị định đã ban hành. Có các biện pháp tăng cường chất lượng đội ngũ lao động như bồi dưỡng, cấp chứng chỉ cho các cán bộ quản lí, công nhân viên chức trong ngành. 3.4.3. Với Sở du lịch Thanh Hoá . Sở du lịch Thanh Hoá phải tiếp tục đa dạng hoá các sản phẩm, hoàn thiện cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch. Khẩn trương tôn tạo các di tích văn hoá, lịch sử đồng thời phải khôi phục các lễ hội truyền thống các công trình vui chơi giải trí. Sở du lịch Thanh Hoá phải có biện pháp nhằm trấn chỉnh lại tình hình an ninh trật tự, vệ sinh môi trường ở các điểm tham quan. Cần phải có các biện pháp nhằm bảo vệ nguồn tài nguyên du lịch đang bị khai thác không đúng mục đích là tác nhân chính làm cho ngành du lịch chậm phát triển. KẾT LUẬN Phát triển du lịch là một trong những quốc sách phát triển kinh tế hàng đầu của nhiều quốc gia trên thế giới, du lịch không chỉ là vấn đề kinh tế đơn thuần mà còn mang lại nhiều lợi ích về chính trị xã hội. Nhận thức được vấn đề đó, nhiều quốc gia ưa tiên phát triển du lịch như đầu tư cơ sở hạ tầng phục vụ khách du lịch, nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch, đẩy mạnh công tác tiếp thị, thị trường để thu hút khách … Việt Nam có bề dày lịch sử văn hoá, có một hệ thống các di tích phong phú, đa dạng, có nhiều lễ hội đặc sắc, có một kho tàng văn hoá, nghệ thuật đa dạng là điều kiện thuận lợi để phát triển ngành du lịch. Thủ đô Hà Nội, vùng phụ cận nói chung và tỉnh Thanh Hoá nói riêng có nhiều tiềm năng tài nguyên du lịch để hấp dẫn du khách. Du lịch nội địa đang trên đà phát triển. Điều này không những đòi hỏi Chi nhánh mà kể cả các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành phải khai thác các điều kiện nêu trên, tổ chức kinh doanh làm giàu cho đất nước, góp phần đưa du lịch Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, ngày càng đẹp hơn trong lòng du khách. Tài liệu tham khảo 1. PGS. TS Nguyễn Văn Đính THS: Phạm Hồng Chương – Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành. NXB thống kê - Hà Nội 2002 2. PGS. TS Nguyễn Văn Đính, TS Nguyễn Văn Mạnh – Giáo trình tâm lý và nghệ thuật giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch, NXB thống kê - Hà Nội 1995. Bài giảng môn quản trị kinh doanh lữ hành, cơ sở văn hoá Việt Nam Tạp chí du lịch Việt Nam. PGS.TS TRần Minh Đạo – Giáo trình Marketing. NXB Thống kê Hà Nội, 1995. 6. TS Trịnh Xuân Dũng. GS Nguyễn Hữu Viện – Luật kinh doanh du lịch. NXB Đại học quốc gia Hà Nội – 2001. 7. Thông tin trên mạng. www. vietnam tourism. Com www. vietnam tourism – ifo. Com www. Du lịch vietnam. Org. vietnam MỤC LỤC Lời cảm ơn Lời mở đầu 1 Chương 1 Cơ sở lý luận về thị trường công ty lữ hành 2 1.1Khái niệm cơ bản 2 Định nghĩa công ty lữ hành. 3 Phân loại công ty lữ hành 3 1.1.3.Vai trò của các công ty du lịch lữ hành. 6 1.1.4.Cơ cấu tổ chức của công ty du lịch lữ hành. 9 1.1.5. Hệ thống sản phẩm của công ty lữ hành. 10 1.2. Thị trường của công ty lữ hành 13 1.2.1.Khái niệm về khách du lịch và thị trường khách du lịch nội địa. 13 1.2.2. Phân loại khách du lịch. 14 1.2.3. Khái niệm kinh doanh lữ hành nội địa. 14 1.2.4.Quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa. 14 1.2.5. Đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởng tới cầu du lịch . 15 1.2.6. Đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởng tới cung du lịch. 19 1.3. áp dụng mô hình SWOT trong phân tích môi trường kinh doanh của công ty lữ hành. 21 1.4. Tổ chức thực hiện hoạt động marketing tại các doanh nghiệp lữ hành. 23 1.4.1. Những hoạt động marketing chủ yếu. 24 1.4.2. Sự phối hợp trong nội bộ bộ phận marketing 24 1.4.3. Sự phối hợp của bộ phận marketing với những bộ phận khác trong doanh nghiệp. 25 Chương 2Thực trạng khai thác thị trường khách nội địa của công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá chi nhánh tại Hà Nội 27 2.1.Vài nét khái quát về công ty. 27 2.1.1. Khái quát sự hình thành sự phát triển của công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá. 27 2.1.1.Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và các hoạt động kinh doanh của công ty . 28 2.1.2. Sự hình thành và phát triển của chi nhánh công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá. 34 2.2.Thực trạng hoạt động kinh doanh và khai thác thị trường khách du lịch nội địa. 37 2.2.1.Thực trạng hoạt động kinh doanh tại chi nhánh công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá. 37 2.2.2. Tổng quan về hệ thống thị trường khách của chi nhánh 39 2.2.3.Cơ cấu thị trường khách du lịch nội địa. 41 2.3. Những điều kiên thuân lợi và cơ hội kinh doanh của trung tâm. 43 2.3.1. Những điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch của công ty du lịch nói chung và trung tâm du lịch va thương mại Thanh Hoá nói riêng. 43 2.3.2.Những cơ hội kinh doanh của trung tâm. 45 2.3.3.Những khó khăn của Chi nhánh. 46 2.4. Chính sách marketing – mix nhằm khai thác và thu hút thị trường khách du lịch nội địa tại chi nhánh của công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá. 48 2.4.1. Chính sách sản phẩm . 48 2.4.2. Chính sách giá cả. 50 2.4.3. Chính sách phân phối 51 2.4.4. Chính sách quảng cáo khuyếch trương 52 2.5.Nhận xét chung 52 Chương 3 Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động khai thác nguồn khách du lịch nội địa của công ty du lịch cổ phần Thanh Hoá chi nhánh tại Hà Nội 54 3.1. Xu hướng phát triển du lịch nội địa của Việt Nam . 54 3.2.1. Mục tiêu. 56 3.2.2. Phương hướng. 57 3.3. Đề xuất một số giải pháp với chi nhánh. 58 3.3.1. Yếu tố con người. 58 3.3.2. Về hoạt động Marketing – mix 59 3.4. Kiến nghị các giải pháp đồng bộ. 61 3.4.1. Với Nhà nước. 61 3.4.2. Với tổng cục du lịch Việt Nam và Sở du lịch Hà Nội. 62 3.4.3. Với Sở du lịch Thanh Hoá . 63 Kết luận 64 Tài liệu tham khảo 65