Đề tài Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ tại Công ty Gốm và Xây dựng Hợp Thịnh- Vĩnh Phúc

u hay quy trình công nghệ sản xuất mà lại do chính ý thức của công nhân, họ đã không nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc này, do vậy trong các khâu của quá trình sản xuất công nhân rất thiếu trách nhiệm và vô ý thức, vấn đề này nếu không được chấn chỉnh kịp thời sẽ đem lại hậu quả lớn và lâu dài đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty. * Nguyên nhân của những tồn tại: - Nhà máy vẫn phải chịu sự quản lý vĩ mô của Tổng công ty Gốm Sứ thuỷ tinh (Viglacera). Một số sản phẩm sản xuất theo chỉ tiêu của công ty thì lại chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của nhà máy. - Việc khó khă trong tạo nguồn vốn vay đã gây một ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất. Nhiều sản phẩm mặc dù nhu cầu cao, nhưng do không có vốn nên công ty đành chịu và phải từ bỏ. - Đối với công nhân sản xuất công ty chưa có sự kiểm soát chặt chẽ. Phần lớn trong số họ sau khi được tuyển dụng vào công ty sẽ xuống phân xưởng làm việc ngay mà không cần qua đào tạo, chính vì vậy việc thiếu ý thức trách nhiệm là khó tránh khỏi. Chương III Một số giải pháp mở rộng thị trường tiệu thụ tại Công ty Gốm và xây dựng Hợp thịnh. 1.Hoàn thiện công tác nghiên cứu dự báo thị trường Đây là vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết đối với doanh nghiệp, đặc biệt trong vấn đề mở rộng thị trường tiêu thụ. Nghiên cứu và tìm hiểu kỹ về thị trường sẽ cho doanh nghiệp cái nhìn toàn diện và chính xác nhất về các vấn đề: Nhu cầu của khách hàng, mức độ cạnh tranh, diễn biến của thị trường, Những thông tin này giúp doanh nghiệp có được định hướng đúng đắn trong việc sản xuất và kinh doanh. Hiện tại ở công ty vẫn chưa có Phòng Marketing, bởi vậy công việc tìm hiểu và nghiên cứu thị trường do Phòng tiêu thụ đảm nhận, trưởng phòng trực tiếp phụ trách, chính vì vậy gây ra tình trạng chồng chéo trong công việc. Phòng tiêu thụ chủ yếu chỉ quan tâm đến công tác tiêu thụ còn việc nghiên cứu, tìm hiểu thị trường làm rất sơ sài, đơn giản, chính vì thế mà mức độ sát thực và tính tin cậy của thông tin là rất thấp. Mặc dù hiện tại hậu quả là không lớn, nhưng nếu để tình trạng trên keo dài thì trong tương lai công ty sẽ rất khó có thể tồn tại và phát triển được. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là có lẽ do nhu cầu của gạch xây dựng trên thị trường là khá cao trong khi khả năng cung ứng là hạn chế vì thế trong kế hoạch của mình công ty chỉ chú trọng đến biện pháp làm sao để mở rộng năng lực sản xuất nhằm tăng khối lượng tiêu thụ chứ không chú ý đầu tư vào nghiên cứu và tìm hiểu thị trường tiệu thụ mới. Đây là chủ chương hết sức sai lầm của công ty, nó thể hiện cái nhìn hết sức thiển cận và thiếu tính chiến lược của Ban lãnh đạo công ty, bởi khi nhu cầu gạch xây dựng chững lại và bắt đầu đi xuống lúc đó cường độ cạnh tranh tăng mạnh, nếu công ty không xây dựng cho mình một chiến lược cụ thể về thị trường thì rất khó đứng vững và nghiêm trọng hơn có thể dẫn đến nguy cơ phá sản. Ngay từ bây giờ công ty cần đầu tư cho công tác nghiên cứu và tìm hiểu thị trường như thế mới đảm bảo sự phát triển trong dài hạn và tránh được rủi ro về thị trường có thể xảy ra. Qua tình hình thực tế tại công ty, để giúp cho việc xây dựng chiến lược thị trường đạt hiệu quả em có một vài đề xuất như sau: Trước tiên, công ty nên thành lập ngay Phòng ban Marketing với cán bộ nòng cốt là bộ phận nghiên cứu thị trường của Phòng tiêu thụ chuyển sang. Chức năng chính của Phòng là tiến hành tìm hiểu nghiên cứu thị trường. Sau đó dựa vào những thông tin thu thập được tổng hợp lại và lập đề xuất với Ban giám đốc về các vấn đề có liên quan. Chẳng hạn như các bộ phận củng cố thị trường hiện tại, thâm nhập thị trường mới, lựa chọn cơ cấu sản phẩm phù hợp với từng thị trường, Các cán bộ thuộc Phòng sẽ được phân nhóm và chịu trách nhiệm về từng khu vực thị trường khác nhau. Với mỗi khu vực đều có đặc điểm và yêu cầu riêng. Tuy nhiên để có thể thu thập thông tin một cách chính xác nhất theo em nên thực hiện một số bước công việc sau: Thứ nhất: phải phân tích nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mục tiêu gồm tập hơp các khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng. + Khách hàng hiện có của công ty là khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của công ty như các hộ cá nhân, hộ gia đình và các công trình được Nhà nước xây dựng. + Khách hàng tiềm năng là khách hàng có khả năng và sẽ tiêu thụ sản phẩm của công ty trong tương lai như số bộ phận dân cư xây dựng nhà ở khu quy hoạch mới, các dự án của Nhà nước trong những năm tới. Trong quá trình phân tích nhóm khách hàng mục tiêu có thể thu thập thông tin cụ thể, với từng đối tượng phải tiến hành phân chia và nhậ biết khách hàng. Thông thường khách hàng được phân chia theo một số tiêu thức sau - Phân chia theo mục đích và nhu cầu sử dụng: * Khách hàng sử dụng với mục đích kinh doanh: Thường là các công ty xây dựng, họ xây dựng các công trình thoe hợp đồng mua đi bán lại nên thường sử dụng các sản phẩm có chất lượng trung bình và thấp để có thể đem lại lợi nhuận cho mình nhiều hơn. Loại sản phẩm ở đây là gạch A2, A3 các loại. * Khách hàng sử dụng với mục đích cá nhân: Đây thường là các hộ tiêu dùng cá nhân, đơn lẻ mua với số lượng ít do vậy chất lượng phải đặt lên hàng đầu. sản phẩm được ưa chuộng là gạch A1 các loại. - Phân chia theo khu vực địa lý: * Khu vực thành thị: Khách hàng chủ yếu là người có thu nhập và trình độ nhận thức cao, với họ chất lượng và tính thẩm mỹ phải đặt lên hàng đầu. * Khu vực nông thôn: Là nhóm khách hàng quan trọng của công ty. Mặc dù khối lượng tiêu thụ lớn nhưng đại đa số họ đều có mức thu nhập thâp vì vậy đối với họ giá cả là vấn đề quan trong nhất. Công việc tiếp theo trong bước này là phải tiến hành lượng hoá số người chắc chắn mua, số lượng mua cho mỗi khách hàng tháng/quý và từ đó dự đoán doanh thu. Để có thể dự đoán tin cậy cần có kế hoạch lập phiếu điều tra, thực hiện kỹ năng thu thập và xử lý thông tin. Bước 2: Dự đoán diễn biến cuả thị trường. Sự tác động từ các yếu tố bên ngoài cũng như sự thay đổi từ nội tại nền kinh tế gây ra sự biên động trên thị trường. Là một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, bởi vậy những biến động này có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Do đó, một trong những việc quan trọng của phân tích thị trường là việc dự đoán chính xác diễn biến của nó để từ đó có thể đưa ra biện pháp dối phó kịp thời với các tình huống. Sau đây em chỉ xin nêu một vài tác động tới công ty cần phân tích: * Tác động của chính sách hội nhập: Nó có tính hai mặt. + Tích cực: Làm tăng mức đầu tư vào Việt Nam. Việc xuất hiện các liên doanh, các Khu công nghiệp sẽ tăng mạnh đặc biệt tại các tỉnh thành phố thuộc khu vực Hà Nội tốc độ xây dựng khi đó sẽ được đẩy lên cao và thị trường tiêu thụ của công ty có cở hội mở rộng ra. + Tiêu cực: Đó là nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh với lợi thế về tài chính cũng như công nghệ khi tham gia vào ngành họ sẽ mạnh mẽ các công ty đang hoạt động trong ngành. Khi đó nếu không có chính sách đúng đắn thì công ty sẽ phải đối mặt với nguy cơ phá sản. * Tác động của chính sách hành chính: Với quy định phân chia lại các tỉnh, thành phố của Thủ Tướng Chính Phủ có ảnh hưởng rất tích cực đến khả năng tiêu thụ của tất cả các công ty trong ngành. Sự phân chia này đã đẩy tốc độ Đô thị hoá nên rất cao vì vậy cở sở vật chất của tỉnh mới hầu như không có gì, tốc độ này chỉ có thể káo dài trong nhiều năm. Vì vậy đối với công ty cần có chính sách kịp thời thâm nhập vào các khu vực thị trường mới này. * Tác động từ nên kinh tế. Với tình hình chính trị rất ổn định, Việt Nam sẽ là địa chỉ tin cậy của nhiều nhà đầu tư, vì thế có thể dự đoán trong những năm tiếp theo kinh tế Việt Nam tiếp tục phát triển, đời sống nhân dân không ngừng nâng cao, điều này có thể góp phần tích cực đẩy nhanh tốc độ xây dựng không chỉ ở các Thành Phố mà cả ở các vùng nông thôn. Do đó có thể dự đoán tốc độ tiêu thụ của công ty sẽ không giảm mà tiếp tục tăng trong tương lai. * Tác động của sản phẩm thay thế: Việc xuất hiện các loại tôn chống nóng, các loại gạch lát rẻ tiền của Trung Quốc,... tuy hiện tại chưa đe doạ đến thị phần sản phẩm chống nóng của công ty vì giá còn tương đối cao. Nhưng với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay thì trong một vài năm tới thu nhập của người dân được nâng lên khi đó xu hướng chuyển sang dùng sản phẩm thay thế của khách hàng là hoàn toàn có thể, bởi vậy ngay từ bây giờ công ty cần có kế hoạch, biện pháp cụ thể để có thể giữ vững, duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ loại sản phẩm này. Thứ 3: Hình thành phân đoạn chiến lược cho doanh nghiệp. Là bước quyết định cuối cùng của xây dựng chiến lược và khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiên lược. Vì thế nó đóng vai trò quan trọng trong cạnh tranh cũng như sự thành bại của doanh nghiệp. Các phân đoạn thị trường này có thể được dựa vào các tiêu thức khu vực địa lý, nghề nghiệp hay đặc điểm của khách hàng. Các tiêu thức này có thể được diễn giải dưới các ma trận với các tiêu thức cụ thể về chất lượng, các mức giá, mạng lưới bán hàng. Hiện tại cơ cấu sản phẩm của công ty hết sức đa dạng và mỗi sản phẩm đều có các pha khác nhau bởi vậy ta sử dụng ma trận dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm để lựa chọn chiến lược cho từng loại sản phẩm khác nhau. Hình 1: Mô hình lựa chọn chiên lược của bộ phận kinh doanh Các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm Trì trệ và triệt tiêu 1.Chi phí thấp, thị trường ngách. 2.Chiến lược kết hợp thị trường ngách 1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược kết hợp chi phí thấp, phân hoá cao Bắt đầu suy giảm 1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp 1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Bão hoà 1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp 1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Phát triển 1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp 1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Giai đoạn mới xuất hiện Phân hoá cao, thị trường ngách Căn cứ vào mô hình trên ta có thể đưa ra một chiên lược phù hợp nhất với sản phẩm của công ty: Bước 4: Phân tích cạnh tranh Muốn thâm nhập được vào thị trường mới và đứng vững được trên thị trường này trước tiên các doanh nghiệp phải vượt qua được các barie do các đối thủ lập lên để cản trở mình muốn làm được điều đó không. Những doanh nghiệp phải có điều kiện đầy đủ tiềm lực tài chính, con người mà việc biết rõ các đối thủ cạnh tranh là hết sức cần thiết. Trước hết cần nêu ra các đánh giá cạnh tranh chung về các mặt như: - Tình trạng cung cầu về các sản phẩm là dịch vụ tương đồng vốn của doanh nghiệp. - Sức tăng trưởng tổng quát trong mối quan hệ với nên kinh tế tổng thể (đang phát triển hay suy thoái). - Tính chất cạnh tranh lành mạnh hay lộn xộn. Từ các phân tích tổng thể có thể thực hiện phân tích cạnh tranh theo 4 bước: Bước 1: So sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yêu trên các mặt như quy mô, giá cả, chất lượng, nhân sự, công nghệ, khả năng tài chính, bán hàng, để tìm ra các khác biệt vì mặt mạnh yếu của doanh nghiệp. Biểu phân tích cạnh tranh có thể được thiết kế bằng cách cho điểm như sau Các tiêu thức so sánh Doanh nghiệp Nhà cạnh tranh 1 Nhà cạnh tranh 2 Tổng số Đánh giá Độ bên sản phẩm Kiểu dáng Bao bì Uy tín Giá bán Nhân công Công nghệ Tài chính Đội ngũ bán hàng Tổng cộng Bước 2: Tìm kiếm các cơ hội cạnh tranh mới ở các phân đoạn thị trường mới hay chuẩn bị chấp nhận các phản ứng mà đối thủ, kế hoạch phòng thủ sẽ ra sao. Bước 3: Phân tích các khía cạnh để nâng cao khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp chẳng hạn: Tìm kiếm các dịch vụ sau bán hàng khác biệt, khả năng phòng tránh nguy cơ bị sản phẩm thay thế tác động, tìm kiếm một ấn tượng tốt đẹp cho doanh nghiệp trên thương trường. Bước 4: Xác định kế hoạch thị phần. Việc phân tích cạnh tranh cuối cùng cần được lượng hoá trong kế hoạch thị phần của doanh nghiệp trong các năm tiếp theo. Tất nhiên các chi phí phát sinh sẽ được dự kiến đẻ phục vụ cho các kế hoạch tài chính sau này. 2.Xây dựng sâu rộng mạng lưới, kênh phân phối tiêu thụ. Phân phối sản phẩm là khâu quan trọng của quá trình tái sản xuất mở rộng. Phân phối hợp lý sẽ góp phần tăng tốc độ trên thu sản phẩm đồng thời có tác động tích cực đối với việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ. Để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong 3 loại kênh phân phối: Kênh trực tiếp, kênh ngắn, kênh dài. Với mỗi loại kênh này đều có ưu nhược điểm riêng nó có thể tốt cho doanh nghiệp này nhưng với doanh nghiệp khác lại không đạt được hiệu quả mong muốn chính vì thế trước khi đưa ra quyết định lựa chọn mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu thật kỹ mọi vấn đề liên quan tới doanh nghiệp có như vậy khi đã lựa chọn và áp dụng nó mới phát huy hiệu quả cao nhất. * Kênh trực tiếp: Loại kênh này không có khâu Marketing trung gian, người sản xuất trực tiếp giao hàng cho người tiêu dùng cuối cùng. Ưu thế: Ngoài đạt mức thuận lợi cao nhất nó giúp doanh nghiệp thu thập được thông tin phản hồi được trực tiếp và chính xác nhất. Nhựoc điểm: Tốn kém, hạn chế khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ, và sản lượng tiêu thụ giảm và doanh thu tiêu thụ cũng giảm theo. * Kênh ngắn: Loại kênh này có khâu Marketing trung gian (người bán lẻ) vì vậy người sản xuất giao hàng cho người bán lẻ và người bán lẻ giao hàng cho người tiêu dùng. Ưu điểm: Nếu so với kênh trực tiếp sản lượng tăng lên đáng kể nhờ tăng số lượng người bán lẻ. Nhưng nhược điểm của nó là hạn chế trong mở rộng thị trường, lợi nhuận đã bị chia sẽ đồng thời những thông tin phản hồi không còn đáng tin cậy nữa. * Kênh dài: Loại kênh này có nhiều khâu Marketing trung gian vì vậy người sản xuất giao hàng cho người bán buôn, người bán buôn giao hàng cho người bán lẻ và người bán lẻ giao hàng cho người tiêu dùng, nghĩa là người sản xuất giao hàng cho người tiêu dùng qua nhiều khâu trung gian. Ưu thế loại kênh này: Nó đã khắc phục được nhược điểm của hai loại kênh trên, tăng khối lượng tiêu thụ và tăng khả năng mở rộng thị trường. Nhược điểm: Lợi nhuận bị chia sẽ đáng kể, đồng thời tạo ra khoảng cách xa giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, cản trở thông tin phản hồi. Do gạch xây dựng là loại sản phẩm tuơng đối phổ biến khối lượng lớn, giá trị thấp bởi vậy đối với loại hàng hoá này, cần phải có một mạng lướng phân phối rộng khắp cho hầu hết các địa phương. Từ lý do trên mà hiện tại, công ty sử dụng 2 loại kênh phân phối bán hàng trực tiếp và bán hàng đại lý cấp I Bán hàng trực tiếp Nhà máy Người tiêu dùng Bán hàng đại lý cấp I Nhà máy Nhân viên tiêu thụ Đại lý bán hàng Người tiêu dùng Nhà máy Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Tuy các kênh này đang triển khai và hoạt động nhưng hiệu quả mà nó đưa lại chưa cao một phần vì việc tổ chức quản lý còn hạn chế do vậy em có vài đề xuất sau: * Lựa chọn hình thức bán hàng phụ thuộc vào từng thời điểm. Vào giá đoạn đầu khi sản phẩm của công ty mới được đưa vào thị trường lúc này sản phẩm hầu như chưa được khách hàng biết đến. Chính vì thế công ty sử dụng biện pháp “Vết dầu loang” tức là ở các tỉnh có truyền thống sử dụng gạch gốm nung thì lập tức điều nhân viên tiêu thụ xuống lập văn phòng đại diện sau đó tổ chức mạng lưới đại lý bán hàng với mục đích định hướng cho người tiêu dùng hiểu được tính năng tác dụng và giá trị sản phẩm do mình làm ra. Sau khi đã làm tròn sứ mạng của mình, công ty nên chủ động từng bước loại bỏ kênh phân phối này. Đồng thời nhân rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối tổng đại lý. Nhà máy Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng * Sắp xếp và phân chia kênh tiêu thụ theo các khu vực thị trường khác nhau - Đối với khu vực thị trường phân bố gần nơi nhà máy sản xuất như Vĩnh Phúc, Phúc Thọ, công ty nên thiết lập bán hàng trực tiếp với 2 hình thức chính: + Khách hàng sẽ đến trực tiếp tại công ty để ký kết hợp động tiêu thụ + Công ty sẽ đem sản phẩm của mình bán trực tiếp cho các cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng tại các huyện. Với phương thức này lợi ích mà công ty thu được là rất lớn không chỉ đưa lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận cao nhờ bán được giá cao mà nó còn xây dựng được mối quan hệ trực tiếp gữa công ty và khách hàng. Tuy nhiên, phương thức này chỉ có hiệu quả với khu vực lân cận nhà máy, nơi mà khoảng cách giữa 2 nơi là không xa lắm còn đốn với các khu vực cón lại ta nên sử dụng loại kênh phân phối khác. - Khu vực thị trường Hà Nội. Đây là thị trường rất nhiều tiềm năng với tốc độ Đô thị hoá lớn, các dự án các công trình xây dựng được phân bố rộng khắp Thành Phố. Chính vì thế mục tiêu của công ty là làm sao đưa sản phẩm đến tận chân công trình để phục vụ nhanh nhất nhu cầu. Với mục tiêu trên, công ty nên thiết lập nhiều loại kênh phân phối khác nhau. Kênh trực tiếp: Sử dụng với các công trình lớn và các khu vực có tốc độ Đô thị hóa cao các cán bộ công ty sẽ đưa trực tiếp đến gặp chủ nhiệm các công trình đàm phán và ký kết. Để có thể giành được hợp đồng này đòi hởi doanh nghiệp phải có những ưu đãi thoả đáng với chủ công trình những điều khoản không được ghi trong hợp đồng. Riêng đối với các khu vực có quy hoạch tập trung như các khu trung cư, khu đô thị mới, công ty sẽ tiến hành thăm dò và mở rộng các của hàng kinh doanh vật liệu xây dựng ngay tại đó, sau đó cử cán bộ trực tiếp xuống bán hàng. Phương thức này vừa giảm chi phí vận chuyển đáp ứng nhanh nhất nhu cầu vì vậy nó mang lại hiệu qủa khá cao nhưng vấn đề đặt ra đó là việc các cửa hàng của công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh hết sức gay gắt từ phía các doanh nghiệp cùng ngành, vì thế ngoài việc bán hàng thuần tuý các nhân viên cần có nghiệp vụ riêng tạo lập các mội quan hệ với các chủ công trình, có như vậy doanh nghiệp mới có thể đứng vững và phát triển được. Loại kênh dài: Sẽ được áp dụng cho mạng lưới tiêu thụ trên địa bàn công ty sẽ thành lập khoảng 3- 4 Tổng đại lý trên cơ sở đó phát triển rộng khắp mạng lưới đại lý , đại lý vệ tính sau đó đưa vào mạng lưới cửa hàng vật liệu xây dựng, chủ xe vận tải phân phối sản phẩm đi các nơi do nhu cầu là tương đối lớn và thường xuyên cho nên trong cơ cấu loại kênh này việc tồn tại nhiều trung giam Marketing là hết sức cần thiết. Với các huyện ngoại thành Hà Nội do đây là vùng thị trường mới cảu công ty nên nhất thiết phải sử dụng phương thức lập văn phòng đại diện để phân phối sản phẩm. Trước hết công ty cần cử cán bộ xuống tận địa bàn tiến hành lập văn phòng đại diện với nghiệm vụ chính là phân tích thị trường, tìm hiểu khả năng tiệu thụ. Trên cơ sở đó sẽ thiết lập mạng lưới đại lý tiêu thụ rộng khắp. Thời gian đầu do khách hàng chưa quen với sản phẩm của công ty vì thế số lượng đại lý phải lớn và phải được phân bố rộng rãi, nhưng sau đó khi mà sản phẩm đã dần chiếm lĩnh và đứng cững được trên thị trường thì công ty cần có biện pháp sắp xếp, cơ cấu lại mạng lưới đại lý sao cho hoạt động hiệu quả nhất. Các khu vực thị trường còn lại: Sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại gạch đất sét nung vì thế thị trường mà sản phẩm hướng vào là thị xã, thị trấn, vùng nông thôn của các tỉnh Miền Bắc. Do vậy có thể nói đây là vùng thị trường chiến lược, trọng điểm có ý nghĩa quyết định tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Khác với thị trường hà Nội khu vực này có tốc độ Đô thị hoá cũng như mức thu nhập của người dân là rất thấp, vì thế việc bố trí và lựa chọn loại kênh phân phối phải có đặc điểm riêng để đảm bảo khả năng phân phối và tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao nhất. Đa số dung lượng thị trường ở mỗi địa phương là không lớn, vì thế ở mỗi tỉnh công ty chỉ nên thành lập một Tổng đại lý duy nhất, trên cơ sở đó thiết lập hệ thống các mạng lưới đại lý nhỏ phân bố đều ở các huyện thị trong tỉnh. Thông thường mức độ Đô thị hoá ở Thị xã là tương đối cao vì thế đây sẽ là nơi đặt Tổng đại lý. Còn đối với các huyện sẽ căn cứ vào số lượng thị trấn để đặt đại lý tốt nhất nên để mỗi thị trấn có một đại lý. Trên đây là cơ sở để bố trí: Tổng đại lý Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Hoàn thiện quy chế tiêu thụ Quy chế tiêu thụ của công ty được xây dựng lên và bao gồm các quy định về mức lương cho cán bộ công nhân viên làm công tác tiêu thụ, hoa hồng đại lý, chiết khấu tiêu thụ, mức giá vận tải tăng giảm trong các trường hợp cần thiết và những chi phí khác phục vụ cho công tác bán hàng như: Điện thoại, tiền thuê văn phòng và cửa hàng, tiền chi phí quản lý tiêu thụ, Hàng năm công ty đều có sự bổ sung thay thế cho phù hợp hơn, tuy nhiên, hiện tại vẫn còn nhiều bất cập về tiền lương công nhân tiêu thụ: Công ty quy định tiền lương hưởng theo % doanh thu đối với tất cả các nhân viên mức % là cố định và duy nhất. Điều này là không phù hợp vì ở mỗi thị trường khác nhau mức tiêu thụ rất khác nhau. Vì thế, nếu cùng một % doanh thu thì sẽ không kích thích được tinh thần trách nhiệm cũng như hiệu quả của cán bộ công nhân viên. Để khắc phục tình trạng này em có một số biện pháp sau: Quy định lại % doanh thu theo từng khu vực thị trường. Công ty sẽ chia thị trường làm 2 khu vực: Thị trường cũ và thị trường mới với nhân viên tiêu thụ trên thị trường mới sẽ được hưởng mức % doanh thu cao hơn thị trường cũ, đồng thời có một vài chế độ ưu tiên. Đối với những sản phẩm nguy cơ tồn kho cao và khả năng tiêu thụ kém, công ty cần đưa ra quy dịnh riêng về chế độ ưu đãi để khuyến khích họ tiêu thụ loại sản phẩm này. Công ty nên đặt mức % doanh thu thay đổi theo khối lượng tiêu thụ để khuyến khích nhân viên tăng khối lượng tiêu thụ. Trong vấn đề thuê địa điểm, văn phòng, với địa bàn vùng sâu vùng xa công ty nên hỗ trợ toàn bộ vì chi phí thuê tại đó không đắt lắm, còn với địa bàn Hà Nội do chi phí cao vì thế công ty chỉ nên hỗ trợ một phần, phần còn lại do nhân viên tiêu thụ chịu. Những quy định đối với các đại lý: Cần thay đổi mức hoa hồng đại lý. Trong tình hình cạnh tranh như hiện nay tại công ty nên tăng mức hoa hồng với tất cả các đại lý. Bên cạnh đó, đưa ra những quy định riêng với các đại lý ở các khu vực khác nhau, cụ thể là chính sách trợ giá cho các khu vực quá khó khăn. Ngoài ra công ty phải luôn quan tâm động viên tới các đại lý không chỉ về mặt tinh thần mà cả về vật chất để các đại lý có thể dốc sức phục vụ cho công ty. Để tăng khả năng nghiệp vụ cho nhân viên, công ty nên định kỳ tổ chức lớp bồi dưỡng đào tạo để có thể nâng cao được năng lực bán hàng thúc đẩy khả năng tiêu thụ. 3.Các vấn đề liên quan đến sản phẩm Xây dựng chiến lược sản phẩm hợp lý. Trong chiến lược chung toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có vai trò và vị trí vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh khác như nghiên cứu và đầu tư. Chiến lược sản phẩm được hiểu là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động hoạt động của doanh nghiệp. Nói cách khác chiến lược sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và nhu cầu của khách hàng, phù hợp với các khả năng và các nguồn lực của doanh nghiệp, chiếm ưu thế hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khái niệm này ta thấy rằng chiến lược sản phẩm gắn liền với vấn đề hiệu quả, và hiệu quả đem lại gắn liền với việc đảm bảo thoả mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng. Như vậy, yêu cầu đối với một chiến lược sản phẩm là chỉ phát triển những loại sản phẩm, hàng hoá được thị trường chầp nhận và đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Chiến lược sản phẩm giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động để nắm bắt và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trường, qua đó ngày càng thể hiện rõ vai trò là công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trường. Cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác, công ty còn xa lạ với mô hính quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các mô hình chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp nhất nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Qua thời gian thực tế tại công ty cộng với những kiến thức học được em có thể đưa ra một vài ý kiến đóng góp cho chiến lược sản phẩm của công ty như sau: Đa dạng hoá sản phẩm là hình thức mà các doang nghiệp thường áp dụng để xây dựng chính sách sản phẩm cho doanh nghiệp mình, tuy nhiên đa dạng hoá theo hình thức nào lại phụ thuộc vào đặc điẻm và điều kiện của từng doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp sản xuất gạch ngói, vì thế sản phẩm cũng như thị trường của công ty là tương đối nhỏ hẹp vì thế để có thể giành được thành công công ty nên áp dụng chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, tức là phát triển những sản phẩm mới có liên quan đến hoạt động sản phẩm chính về khách hàng, công nghệ, nhãn hiệu đồng thời công ty nên nghiên cứu để loại bớt được những sản phẩm không phát huy được hiệu quả để có thể tạp trung tốt hơn vào sản xuất các loại sản phẩm khác. Hiện tại cơ cấu sản phẩm của công ty có trên dưới 13 loại sản phẩm khác nhau, bao gồm 4 chủng loại chính: Gạch xây QTC, Gạch chẻ QTC, Gạch nem QTC, Ngói lợp trong đó có rất nhiều sản phẩm công ty mới đưa vào sản xuất hoặc cải tiến. Như vậy nếu xét về mặt lượng thì công ty đã đạt mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, nhưng nếu xét về mặt chất thì hiệu quả đạt được từ đa dạng hoá là không cao. Cho đến nay đã có rất nhiều sản phẩm mặc dù đã đưa vào danh mục từ năm 1997-1998 nhưng tốc độ tiêu thụ và sản xuất hàng năm là rất thấp điển hình là 2 loại gạch 6 lỗ và 10 lỗ. Điều này đã làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. Số liệu cụ thể: Loại sản phẩm Sản xuất Tiêu thụ Gạch xây QTC 14548,8 12077 Gạch 2 lỗ 13570,5 11290,4 Gạch 6 lỗ 349,15 250,9 Gạch 10 lỗ 32,9 Gạch đặc 105,4 41,8 Qua bảng sản lượng tiêu thụ, 3 loại 10 lỗ, 6 lỗ, đặc rất thấp nhất là gạch 10 lỗ chỉ chiếm 0,27%, sau đó là gạch đặc 0,35%, gạch 6 lỗ là 2%, trong đó gạch 6 lỗ, 10 lỗ là 2 sản phẩm mới cón gạch đặc là sản phẩm truyền thống của công ty. Từ thực tế trên, công ty nên chủ động loại bỏ sản phẩm gạch 10 lỗ vì đã không đáp ứng được nhu cầu thị trường, đồng thời tập trung nguồn lực cho sản xuất gạch xây 2 lỗ, loại sản phẩm mà tốc độ tiêu thụ rất cao trong vài năm trở lại đây. Bên cạnh đó công ty phải chủ trương cải tiến đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đưa vào danh mục những sản phẩm có giá trị cao và được thị trường chấp nhận. Đối với những sản phẩm đã chiếm lĩnh được thị trường, công ty nên tiếp tục cải tiến đưa thêm những gam mới vào sản phẩm, còn với những sản phẩm mà trong quá trính sản xuất thử đã phát huy được hiệu quả nên đẩy mạnh sản xuất để đáp ứng tốt nhất nhu cầu và thị hiếu khách hàng. Hiện tại trong 4 chủng loại sản phẩm thì gạch chẻ là loại sản phẩm mới nhưng được khách hàng tương đối ưa chuộng vài thế ngoài sản phẩm 200mm*200mm (loại sản phẩm đầu tiên nhưng khả năng tiêu thụ đang có dấu hiệu chững lại), công ty cần phát triển thêm loại sản phẩm có nhiều kích cỡ khác nhau đặc biệt là loại 300mm*300mm nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ loại sản phẩm này. Ngói lợp cùng với gạch đặc là 2 sản phẩm truyền thống của công ty nhưng hiện chỉ có ngói lợp là giữ được tốc độ tiêu thụ cao, nhưng nếu công ty không có điều chỉnh hợp lý thì cũng giống như gạch đặc nó sẽ dần bị sản phẩm khác thay thế. Vậy ngay từ bây giờ ngoài việc cải tiến nâng cao chất lượng, mẫu mã của ngói lợp, ngói truyền thống, công ty nên phát triển thêm nhiều loại ngói trang trí mới phục vụ cho những đoạn thị trường riêng. Làm được điều này không những công ty có thể giữ được thị trường tiêu thụ hiện tại mà có thể phát triển thêm nhiều thị trường tiêu thụ mới. Trong chiến lược phát triển sản phẩm của mình, công ty nên tập trung vào sản xuất những sản phẩm mỏng sử dụng ít nguyên vật liệu nhưng lại có giá trị kinh tế cao, ở đây nên phát triển 2 loại sản phẩm là gạch lá dừa và gạch mắt na, 2 loại sản phẩm này tương đói có tiềm năng và phù hợp với những định hướng chiến lược của công ty, sản phẩm vừa tốn ít nguyên vật liệu vừa có giá bán cao (vì công nghệ sản xuất khó) đồng thời thị trường tiêu thụ của nó cũng không phải là nhỏ. Nhưng hiện tại chỉ với hai loại chính là gạch là dừa 20cm*20cm và gạch mắt na 6 cạnh rõ ràng là chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường, do hướng sắp tới của công ty đó là phát triển thêm nhiều loại gạch lá dừa với nhiều kích cỡ hơn, không ngừng cải tiến mẫu mã gạch mắt na, có vậy công ty mới đạt được mục tiêu đặt ra. * Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm: Có thể tham khảo bảng chu kỳ sống của sản phẩm trang sau. Mỗi một sản phẩm đều phải trải qua 4 giai đoạn: Xuất hiện, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Đối với mỗi giai đoạn thì hành động của công ty là khác nhau bởi vậy việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm là hết sức cần thiết, cắn cứ vào chu kỳ này công ty sẽ có những ưu tiên chiến lược phù hợp nhất với từng giai đoạn. Nhiều mô hình liên kết các pha chu kỳ sống với các hành động chiến lược đã được đề xuất. Gai đoạn Hành động Xuất hiện Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái Ưu tiên Công nghệ (phát triển sản phẩm) Sản xuất Marketing và phân phối Tài chính Nghiên cứu và phát triển Cải tiến kỹ thuật Bắt đầu sản xuất sản phẩm tiếp theo Phát triển các thay đổi nhỏ Giảm giá Bắt đầu thay đổi lớn Dừng việc nghiên cứu và phát triển đối với sản phẩm ban đầu Sản xuất Gia công và thử nghiệm các phương pháp khác nhau Phát triển các tiêu chuẩn Tập trung sản xuất Ngừng gia công Sản xuất các seri lớn Giảm giá thành Sản xuất các seri nhỏ Phi tập trung hoá Gia công Đơn giản hoá sản xuất Kiểm siát cụ thể hàng tồn kho Dự trữ các thiết bị thay thế Marketing Quảng cáo Bán hàng có hoa hồng Khuyến khích thử sản phẩm Nhấn mạnh về nhãn mác Tăng lực lượng bán hàng Giảm giá Tăng lực lượng bán hàng Khuyến mại Nghiên cứu thị trường chuẩn hoá Bán hàng có hoa hồng Ngừng khuyến mại Tăng giá Rút lui dần Phân phối Thiết lập hệ thống cung ứng hậu cần Hội nhập hệ thống giao hàng Giảm chi phí Cải tiến dịch vụ khách hàng Kiểm soát tồn kho thành phẩm Giảm tồn kho thành phẩm Giảm dịch vụ khách hàng Nhân sự Đào tạo cán bộ khung Lôi kéo cán bộ cấp cao Cải thiện đọi ngũ cán bộ khung sản xuất Làm thêm giờ Cải thiện năng suất Hệ thống khuyên khích hiệu quả Luân chuyển nhân sự Khuyên khích nghỉ hưu sớm Tài chính Lỗ nặng Đầu tư lớn Lợi nhuận cao Tăng đầu tư Lợi nhuận giảm Tái phân bổ các nguồn tài chính Thanh lý các thiết bị không hữu ích Kế toán và kiểm soát Hiệu chỉnh tiêu chuẩn sản xuất và bán hàng Phân tích ngắn hạn việc sử dụng các nguồn khan hiếm Phân tích giá trị Phân tích dựa trên chi phí và lợi thế Phân tích chi phí thêm Chẳng hạn trong pha tăng trưởng, Marketing và thiết kế công nghệ sản phẩm có vẻ là nhân tố quyết định: Xúc tiến thương mại và quảng cáo, phân phối hợp lý, giá cao, sản phẩm khác biệt và chất lượng cao. Khi giai đoạn bão hoà bắt đầu, chi phí thấp và hiệu quả thương mại cao trở thành vấn đề mấu chốt: Sử dụng tối ưu công cụ sản xuất, chuẩn hoá quy trình thương mại, sử dụng các kênh phân phối lớn, phân đoạn thị trường, giảm chi tiêu nghiên cứu. Khi giai đoạn suy thoái xuất hiện, chúng ta nên rút lui nhanh khỏi thị trường: Giảm chi tiêu thương mại, đơn giản hoá dòng sản phẩm, loại bỏ các sản phẩm không hiệu quả, ngừng nghiên cứu. Đối với sản phẩm của công ty ta sẽ căn cứ vào số lượng tiêu thụ hàng năm, biến động nhu cầu thị trường để xác định pha cho các sản phẩm. a.Tốc độ tiêu thụ sản phẩm qua từng năm Đơn vị: 1.000 viên Loại sản phẩm 1998 1999 2000 2001 1.Gạch xây QTC 2 lỗ 28536,36 23271,5 27297,5 1190,4 6lỗ 412,2 409,8 302,9 250,9 10 lỗ 304,9 66,6 24,1 32,9 Gạch đặc 1567,6 2733,3 1008,5 41,8 2.Gạch nem Nem rỗng 194,1 41,1 48,3 65,47 Blốc 149,3 348,5 412,4 245,25 3.Gạch chẻ 200mm*200mm 210,9 551,2 1035,7 1480,7 250mm*250mm 3,1 63,5 359,4 300*300mm 7,3 7 9,9 4.Ngói lợp 1443,4 1493,6 127276 1157,1 5.Gạch lá dừa 7 83,9 184 513 6.Ngói trang trí 233,16 147,4 41,7 329,3 b.Biến động nhu cầu thị trường + Gạch xây: Có sự thay đổi lớn trong thị hiếu của khách hàng. Nếu như trước đây gạch đặc là sản phẩm được ưa chuộng nhất thì hiện nay gạch 2 lỗ đã thay thế và chiếm lĩnh phần lớn thị trường. Trong một vài năm tới triển vọng phát triển vẫn còn cao vì tốc độ Đô thị hoá cũng không ngừng tăng. Vậy có thể lấy gạch đặc đang trong giai đoạn suy thoái, ngược 2 lỗ ở trong thời kỳ tăng trưởng. + Ngói lợp 22 viên/m2: Cũng là sản phẩm truyền thống của công ty với thị trường tiêu thụ là vùng nông thôn rộng lớn, nhưng trong vài năm tới khi mà đời sống nhân dân dược nâng lên tỷ lệ nhà mái bằng thay thế dần nhà cấp bốn khi đó thị trường ngói sẽ bị bó hẹp, khả năng tiêu thụ giảm. Có thể kết luận ngói lợp đang trong gia đoạn bão hoà. + Gạch chẻ: Tuy là sản phẩm tương đối mới của công ty nhưng đã được thị trường chấp nhân, tốc độ tăng đều qua các năm trong tương lai khả năng chiếm lĩnh thị trường lớn, với 2 loại sản phẩm chủ lực 250mm*250mm, 300mm*300mm có thể khẳng định sản phẩm đang trong giai đoạn tăng trưởng. + Gạch chống nóng: Với sự ra đời của các loại tôn lợp chống nóng sản phẩm công ty đang mất dần thị trường do không tạo được ưu thế. Mặt khác sản phẩm này dù rất tốn nguyên vật liệu nhưng giá bán lại không cao, do vậy công ty cũng không chủ trương phát triển mạnh. Do đó ta có thể nói sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái. + Với chủ trương đáp ứng nhu cầu tót nhất thị trường, công ty đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm dựa trên cơ cấu của bốn chủng loại chính Với gạch xây thêm sản phẩm gạch 10 lỗ. Với ngói lợp xuất hiện các loại ngói trang trí. Như vậy cùng với 2 loại gạch mới hoàn toàn là gạch lá dừa và gạch mắt na thì 2 sản phẩm trên có thể đang trong giai đoạn xuất hiện. Qua những căn cứ và xuất phát từ tình hình thực tế tại công ty ta có thể đư ra một số hnàh động chiên lược như sau Giai đoạn Hành động Gạch 10 lỗ, ngói trang trí Gạch 2 lỗ, gạch chẻ Ngói lợp 22viên/m2 Gạch nem chống nóng Ưu tiên Công nghệ Sản xuất Marketing và phân phối Tài chính Sản xuất Sản xuất một cách hạn chế Đẩy mạnh sản xuất, tăng năng suất lao động Giảm giá thành Gia công đơn giản hoá sản xuất Marketing Tăng tỷ lệ hoa hồng đại lý Tăng % cho nhân viên tiêu thụ Tăng lực lượng bán hàng, tuyển them nhân viên mở rộng đại lý Nghiên cứu thị trường chuẩn hoá Tăng lực lượng bán hàng Rút lui dần Bán hàng có hoa hồng Phân phối Thiết lập hệ thống cung ứng hậu cần Hội nhập hệ thống giao hàng Kiểm soát tồn kho thành phẩm Giảm tồn kho thnàh phẩm Nhân sự Đào tạo cán bộ Làm thêm giờ Cải thiện năng suất Luân chuyển nhân sự * Lựa chọn chiến lược “sản phẩm – thị trường”. Muốn thành công doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thị trường hiện tại mà cần phải quan tâm và tìm hểu thị trường mở rộng và thị trường tiêu thụ mới. Mức độ khắc nghiệt của từng thị trường là rất lớn, để sản phẩm có thể thâm nhập và đứng vững doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm thị trường hợp lý. Căn cứ xây dựng ta sẽ dưa vào ma trân tăng trưởng sản phẩm – thị trường Sản phẩm T H ị T R Ư Ơ N G Sản phẩm hiện thời Sản phẩm cải tiên Sản phẩm mới Thị trường hiện tại Thâm nhập thị trường Duy trì vị trí Cải tiến sự khác biệt hoá sản phẩm Cải tiến sự nhận biết về nhãn mác Tăng cường R&D Thêm một số đặc tính Khuyến khích cách sử dụng khác của sản phẩm Mở rộng gam sản phẩm Thsy thế sản phẩm hiện tại Đa dạng hoá Cải tiến sử dụng nguồn lực Thị trường mở rộng Xúc tiến một cách ồ ạt Sử dụng giá phòng thủ Thu hút người mua mới Mở them các kênh phân phối Phân đoạn thị trường Khác biệt hoá sản phẩm Tăng cường quảng cáo Thay đổi giá Cải tiến chất lượng hoặc dịch vụ Mở rộng gam sản phẩm Đa dạng hoá theo chiều dọc Cải thiện tính linh hoạt Sử dụng công nghệ Thị trương mới Mở rộng ghị trường mới Tăng mức hấp dẫn của sản phẩm Tăng quảng cáo và đẩy mạnh xúc tién thương mại Chấp nhận lỗ khi thâm nhập Làm nổi bật các thya đổi của sản phẩm, đối với các loại khách hàng khác nhau Sử dụng các kênh phân phối và phương tiện quảng cáo mới Đa dạng hoá theo các lĩnh vực không liên quan Hội nhập mua lại công ty sử dụng cùng công nghệ hoặc không Đa dạng hoá trong lĩnh vực ngoài lề về bán hnàg và lợi nhuận Trong điều kiện hiện tại của công ty năng lực về tài chính tương đối có hạn, công nghệ không có sự khác biệt lớn với các doanh nghiệp trong ngành. Trình độ nhân sự không cao do không được đào tạo cơ bản. Sản phẩm tương đối đặc thù, khó tạo ra sự khác biệt. Do những hạn chế như trên nên trước khi lựa chọn công ty cần có sự xem xét toàn diện trên tất cả các mặt. Qua thời gian thực tập, em có thể đưa ra một vài ý kiến đóng góp như sau. Sản phẩm T h ị Trường Sản phẩm hiện thời Sản phẩm cải tiên Sản phẩm mới Thị trường hiện tại Duy trì vị trí Thêm một số đặc tính Đa dạng hoá Thị trường mở rộng Mở thêm các kênh phân phối Tăng cường quảng cáo Thay đổi giá Đa dạng hoá theo chiều dọc Thị trương mới Tăng quảng cáo và đẩy mạnh xúc tién thương mại Sử dụng các kênh phân phối và phương tiện quảng cáo mới Đa dạng hoá trong lĩnh vực ngoài lề về bán hnàg và lợi nhuận * Lựa chọn cơ cấu sản phẩm thị trường hợp lý. Căn cứ vào địa bàn tiêu thụ ta có thể chia khu vực tiêu thụ của công ty thành bốn khu vực chính. Khu vực Hà Nội: Với mức sống dân cư cao tốc độ Đô thị hoá lớn tập trung nhiều công trình xây dựng trọng điểm, vì vậy có nhu cầu về gạch xây 2 lỗ, các loại gạch mắt na, gạch lá dừa là tương đối lớn. Đối với những sản phẩm mới như gạch 6 lỗ, gạch 10 lỗ chỉ tiêu thụ được tại thị trường này. Khu vực lân cận Hà Nội. Tập trung các tỉnh Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Bắc Ninh, Hà Tây, Hưng Yên, sản phẩm chủ yếu là gạch nem tách, nem chống nóng, gạch xây 2 lỗ nhưng chất lượng thấp ( gạch A2, A3) một số tỉnh đặc biệt như Hà Tây, Bắc Ninh có rất nhiều đền chua, miếu mạo nên rất ưa chuộng các loại ngói trang trí dùng đểv tu sửa đền chùa. Khu vực Miền Trung. Gồm các tỉnh như Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Bình, Tại khu vực này kinh tế còn gặp rất nhiều khó khăn, vì thế người dân chỉ ưa chuộng các loại sản phẩm như ngói lợp 22 viên/m2, nem tách lát nền và một phần gạch đặc xây dựng Khu vực Miền núi Là thị trường tiêu thụ gạch đặc chủ yếu của công ty, ngoài ra nhữg sản phẩm ngói lợp, nem rỗng cũng được ưa chuộng và tiêu thụ mạnh. * Nâng cao chất lượng sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường để có thể giành thắng lợi trong cạnh tranh các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình lợi thế cạnh tranh. Hai vũ khí sử dụng chủ yếu là cạnh trang về giá và cạnh tranh bằng sản phẩm. Chấp nhận cạnh tranh về giá tức là doanh nghiệp phải kinh doanh với mức chi phí thấp và bán với mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nhưng hậu quả của nó mang lại không những ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận mà có khả năng dẫn tới phá sản nếu doanh nghiệp đó không biết lượng sức mình, do vậy đây là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực hiện trong cạnh tranh. Phương thức mà các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng là cạnh tranh bằng sản hẩm, tức là sử dụng các tiêu chí như chất lượng sản phẩm, bao bì, nhãn mác để làm nổi bật sản phẩm của mình từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh. Trong các tiêu chí trên, thì chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng càng tạo ra nhiều lợi thế cho nó thì khả năng giành thắng lợi càng cao. Nhận thức rõ được điều đó nên vấn đề cải tiến chất lượng sản phẩm luôn được Ban giám đốc quan tâm đặc biệt, những chỉ thị chỉ tiêu đã được triển khai thực hiện khắp các phân xướng sản xuất. Tuy nhiên, do do nhiều nguyên nhân khác nhau mà chất lượng của sản phẩm chưa được nâng cao, chưa được cải tiến một cách đáng kể. Nhiều xe hàng sau khi xuất đi đã bị khách hàng trả lại gây hậu quả lớn tới tài chính cũng như uy tín của công ty. Trước thực trạng đó, theo em công ty nên cần tập trung khắc phục một số vấn đề sau: Vấn đề nguyên vật liệu + Đối với nguyên liệu đất: Phải đảm bảo được yêu cầu kỹ thuật và đáp ứng được cho sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Do đó trước khi tiến hành sản xuất các cán bộ kỹ thuật phải khảo sát lấy mẫu đất theo quy định và mang đi thử nghiệm tại phòng thí nghiệm vật liệu xây dựng của Tổng công ty. Đất tập kết về kho bãi phải được tập kâté thành những lô riêng cho từng loại sản phẩm khác nhau. Trong điều kiện phải pha trộn cho một loại sản phẩm thì phòng kỹ thuật phải có quy đình về tỷ lệ pha chộn khác nhau. + Đối với nguyên liệu than: Việc quản lý chất lượng than (theo tiêu chuẩn Nhà nước) không khó song phải lựa chọn loại than phù hợp cho sản xuất gạch ngói đát sét nung và chất lượng than phải cực kỳ ổn dịnh. Trước đây công ty thường mua than của nhiều đối tác ở nhiều mỏ khác nhau dẫn tới chất lượng rất khó kiểm soát, do vậy để bảo đảm công ty nên chỉ đặt mua một loại than (đã qua kiểm nghiệm) của một công ty và ở một địa điểm duy nhất Nâng cao ý thức của công nhân sản xuất ý thức của công nhân chính là nguyên nhân chủ quan có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công ty, vì thế việc giáo dục nâng cao ý thức trách nhiệm trong các khâu sản xuất là vô cùng cần thiết và quan trọng. Đối với khâu chế biến nguyên vật liệu: Mặc dù đã có những quy định về tỷ lệ pha trộn do phòng kỹ thuật đưa ra nhưng các công nhân thường không thực hiện tốt làm ảnh hưỏng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Đối với khâu chế tạo sản phẩm: Nhiều sản phẩm trong quá trình tạo hình vẫn còn nhiều khe hở, méo mó, không đúng kích cỡ nhưng vẫn không được loại bỏ khỏi dây chuyền mà vẫn đưa vào lò nung, điều này đã làm ảnh hưởng tới chất lượng của mộc ra lò, nhiều sản phẩm bị cong vênh kích cỡ không đạt tiêu chuẩn đề ra. Đối với khâu ra lò: Công nhân thường không thực hiện đúng từng quy trình của việc ra lò sản phẩm, tự ý vứt xếp bừa bãi làm sản phẩm bị sứt mẻ, cong vênh gây hậu quả nghiêm trọng. Với khâu bốc xếp phân loại, do ý thứ kém nên việc xếp nhầm các loại sản phẩm thường xuyên diễn ra, các sản phẩm A1, A2, A3 không được phân định rõ ràng dẫn tới nhiều khách hàng khi mua sản phẩm A1 lại bị nhầm sang sản phẩm A2, A3. điều này nó đã làm giảm lòng tin của khách hàng đối với công ty. Để khắc phục tình trạng này, công ty cần đưa ra những quy định chặt chẽ về chế độ thưởng phạt đối với từng sai phạm, kiên quyết xử lý những trường hợp cố tình làm sai. Hàng tháng phải tổ chức họp, kiểm điểm đến từng công nhân. 4.Hoàn thiện việc xúc tiến chiến lược bán hàng 4.1.Lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng quảng cáo để quảng bá, giới thiệu về sản phẩm của mình. Tuy nhiên. việc lựa chọn hình thức quảng cáo nào cho phù hợp là một vấn đề khó. Muốn làm được điều này các doanh nghiệp phải xác định cho được thị trường hoạt động của doanh nghiệp. Do giới hạn về đề tài nên em chỉ xem xét trong thị trường công nghiệp. Trong thị trường công nghiệp có những phương tiện quảng cáo chủ yếu sau đây Phương tiện quảng cáo % sử dụng các loại phương tiện này (%) % trong tổng số ngân sách xúc tiến (%) % trong chi phí phương tiện quảng cáo (%) Những xuất bản tạp chí buôn bán 89 35 62,5 Thư trực tiếp 73 8 14,3 Những danh bạ công nghiệp 42 2 3,5 Các tạp chi kinh doang chung 18 3 5,4 Các tạp chíu chung 12 2 3,5 Báo 9 1 1,8 Ti vi 5 1 1,8 Ngoài đường 3 5 5 Tất cả các loại khác 16 3 5,4 Tổng số 56 100 Phần lớn các loại phương tiện trên đã được sử dụng bởi các nhà quảng cáo công nghiệp, nhưng ba loại sau đây được ứng dụng rộng rãi nhất: Quảng cáo theo dòng trên các xuất bản king doanh chuyên ngành, thư trực tiếp, danh bạ công nghiệp. Sau đây ta sẽ nghiên cứu kỹ từng loại. Quảng cáo theo dòng Thực chất là việc đăng tải thông tin trên các tạp chi chuyên ngành. Những đối tượng đọc có thể là những nhà kinh doanh, nếu đó là quảng cáo riêng về công ty, là những nhà chuyên môn có trình độ cao nếu nó dùng để giới thiệu về sản phẩm kỹ thuật cao. Nhìn chung phương thức này đem lại hiệu quả tương đối cao nhờ có được hợp đồng với những nhà kinh doanh lớn trong ngành. Thư gửi trực tiếp Các công ty sử dụng thư trực tiếp để gửi các quyển giới thiệu, atalogue, danh sách giá và thậm chí cả mẫu hàng, đối tượng nhận là khách hàng với tên và chức vị rõ ràng. Yêu cầu, thông tin cần được đảm bảo và bí mật. Thư trực tiếp cũng có thể xác định được thời gian đúng hơn các phương tiện khác bởi vì nó không bị ràng buộc vào ngày xuất bản tạp chí và ngày giao thư có thể xác định được, theo một nghĩa nữa, với thư trực tiếp cạnh tranh sẽ ít đi không có những quảng cáo cạnh tranh cũng như những bài bào làm gián đoạn người đọc. Quảng cáo qua danh bạ công nghiệp Về cơ bản, một danh bạ công nghiệp liệt kê các nguồn cung cấp cho nhiêu loại sản phẩm trong công nghiệp. Nếu một hãng hoặc một kỹ sư phân xưởng muốn mua một sản phẩm nhất định, anh ta sẽ dùng danh bạ để tìm ra ai có thể cung cấp sản phẩm đó, Vì vậy tất cả các nhà cung cấp thích hợp nói chung sẽ được chỉ ra cho dù họ có quảng cáo trong danh bạ đó hay không. Trên đây là các căn cứ mà các doanh nghiệp có thể xem xét khi lựa chọn phương tiện quảng cáo cho đơn vị mình. Đối với Công ty Gạch Hợp Thịnh, tuy hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp nhưng lại có những đặc trưng riêng về khách hàng. Khách hàng của công ty có thể phân làm hai loại. Khách hàng là các doanh nghiệp trong ngành: Các công ty xây dựng, các nhà thầu xây dựng. Khách hàng tiêu dùng bình thường. Từ đặc trưng này mà công ty có sự lựa chọn khác nhau trong việc lựa chọn phương tiện quảng cáo. Với khách hàng loại một sử dụng hai hình thức quảng cáo theo dòng và quảng cáo theo thư trực tiếp. Dựa vào các tạp chí chuyên ngành như Tạp chí công nghiệp, Tạp chí xây dựng, công ty sẽ đăng tải những thông tin liên quan đến sản phẩm với mọt thời lượng cụ thể. Thời lượng này có thể tăng lên theo mức độ tăng của nhu cầu xây dựng. Với hình thức thư trực tiếp, đối tượng nhận có thể là chủ nhiệm công trình (với những công ty xây dựng lớn), giám đốc công ty (công ty xây dựng nhỏ). Trong các hình thức này việc đảm bảo thông tin của đối tượng nhận thư là rất cần thiết. Mặc dù có nhiều điểm thuận lợi, nhưng ở Việt Nam hiên nay quảng cáo qua danh bạ công nghiệp cũng chưa phổ biến, nên doanh nghiệp cũng không nên áp dụng hình thức này. Với những khách hàng tiêu dùng bình thường, công ty sử dụng hình thức quảng cáo đơn giản và phổ biến hơn, cụ thể: + Lập các biển quảng cáo nhỏ giới thiệu sản phẩm ngay tại văn phòng đại diện, đại lý của công ty. + Tổ chức dội nhân viên tiếp thị đi chào hàng, bán sản phẩm. + Sử dụng các phương tiện báo chí, đài địa phương để đưa tin. 4.2.Sử dụng Catalogue giới thiệu sản phẩm Nói một cách tổng quát, một Catalogue là những thông tin được in ấn dễ hiểu về một sản phẩm, được thiết kế để trình diễn hoặc tham khảo. Những người mua và ảnh hưởng mua giữ Catalogue trong nhà mày của họ, khi xuất hiện những cơ hội mua, họ sẽ sử dụng những Catalogue để so sánh những quy cách hàng hoá, giá cả, điều kiện bán hàng để sàng lọc những nhà cung cấp tiềm năng. Đôi khi Catalogue được coi như người bàn hàng trầm lặng. Tại công ty do cơ cấu sản phẩm tương đối lớn nên khi lập Catalogue chỉ nên tập trung vào một số loại sản phẩm chủ lực có tốc độ tiêu thụ cao. Sau đó công ty sẽ cử các cán bộ, nhân viên tiêu thụ đi phân phát các Catalogue cho khách hàng tiêu thụ lớn đặc biệt là các công ty xây dựng. 4.3.Lựa chọn triển lãm buôn bán Có rất nhiều cuộc triển lãm, thậm chí trong những ngành công nghiệp cụ thể và tham dự tất cả sẽ rất tốn kém và lãng phí, vì vậy người phụ trách phải xác định một vài phương thức những cuộc triển lãm để tham dự. Điều then chốt của sự lựa chọn phải lựa trên những yếu tố làm cho cuộc triển làm hữu ích. Với tình hình thực tế tại công ty việc lựa chọn này cần phải nghiên cứu thật kỹ bởi vì công ty rất hạn chế về khả năng tài chính cũng như nguồn lực con người. Công ty nên tập trung vào những triển lãm do chính Tổng công ty tổ chức và địa bàn tham dự nên ở các địa phương gần khu vực Hà Nội, bởi vì nếu tham gia triển lãm tại Hà Nội thì với khả năng tài chính của mình việc giớ thiệu sản phẩm cũng như ký kết các hợp đồng tiêu thụ lớn là rất khó khăn. Một biện pháp khác là công ty sẽ cùng với một vài đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng trong tỉnh và một vài đơn vị ở tỉnh bạn lân cận tự đứng ra tổ chức các triển lãm này ngay tại địa phương nơi nhà mày hoạt động. Kết luận Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, thì tiêu thụ sản phẩm là vấn đề hết sức quan trọng. Việc tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ luôn là những mục tiêu mà công ty phải hướng tới. Trong các biện pháp để đạt mục tiêu trê, công tác mở rộng thị trường luôn là giải pháp được quan tâm hàng đầu, bởi vì với một cường độ cạnh trnah như hiện nay, thì thị trường hiện tại cũng trở lên nhỏ bé với chính công ty, nều không mở rộng được thị trường tiêu thụ thì khả năng thất bại là rất lớn. Qua thời gian thực tập, em đã phần nào hình dung được thực trạng của vấn đề trên, với những kiến thức đã học được cùng thời gian nghiên cứu xem xét kỹ vấn đề em đã đưa ra được một vài giải pháp mà theo quan điểm của riêng em là rất cần cho công ty trong thời điểm hiện tại. Để có thể áp dụng vào công ty em rất mong Ban Giá đốc nghiên cứu , bổ sung để giải pháp thêm hoàn thiện và có tính thực tế hơn góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự tận tình hướng dẫn của cô giáo _Ths- Trần Thị Thạch Liên đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội 03/05/2003 Sinh viên Hoàng Phương Nam Tài liệu tham khảo 1.Quản trị chiến lược_PGS-TS: Lê Văn Tâm. 2.Chiến lược doanh nghiệp dịch từ bản tiếng Pháp của Raymond Alain Thietart. 3.Marketing công nghiệp. 4.Chiến lược cạnh tranh_Porter. 5.Quản trị doanh nghiệp_PGS-TS: Lê Văn Tâm. 6.Quản trị Marketing_Phillip Koler. 7.Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp_GS-TS: Nguyễn Đình Phan. 8.Tạp chí công nghiệp. 9.Tạp chí xây dựng. 10.Tạp chí nghiên cứu và lý luận. 11.Tạp chí thị trường và giá cả. 12.Tạp chí kinh tế và phát triển. Quy trình sản xuất gạch theo hệ máy ucraina Sân phơi Băng tải 3 Kho thành phẩm Quy trình Nung Tuynel Sấy Tuynel Xếp goòng Máy cắt Nhào bùn liên hợp Băng tải 4 Máy nhào lưới lọc (có nước) Máy cán mịn Máy xa luân (có nước) Băng tải 2 Máy cán thô (có nước) Than Cấp liệu thùng Đất sét phong hoá Băng tải 1