Đề tài Một số giải pháp về công tác phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Bánh kẹo Hải Châu

oả mãn tối đa nhu cầu thị trường. Đặc biệt, nhu cầu này luôn thay đổi theo thời gian do đó Công ty phải có các biện pháp thích ứng linh hoạt và phù hợp hơn nữa. 4. Chính sách phân phối sản phẩm. Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp cả nước với mạng lưới phân phối rộng khắp cửa hàng, đại lý, bán buôn, bán lẻ... Kênh phân phối sản phẩm của Công ty được mô tả theo sơ đồ sau: Cửa hàng Đại lý bán lẻ Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Kênh I Kênh II Kênh III Công ty Hải châu người tiêu dung Kênh phân phối sản phẩm của Công ty Dòng vận động của sản phẩm Dòng vận động của thông tin phản hồi Bánh kẹo là loại hàng hoá tương đối rẻ. Phần chi tiêu mà người tiêu dùng mua bánh kẹo là rất nhỏ và hành động mua lại là tức thời. Do đó, hầu hết khách hàng mua bánh kẹo là nhờ sự sẵn có của chúng ở khắp nơi trên thị trường. Điều đó, khẳng định rõ tầm quan trọng của công tác phân phối sản phẩm - đưa sản phẩm đến thị trường. So với thời kỳ cũ, sự đổi mới trong công tác phân phối gần như toàn diện. Các chính sách phân phối sản phẩm thực hiện một cách đa dạng. Bán vô hạn, bán tự do, sẵn sàng ký hợp đồng mua bán và lập đại lý với mọi thành phần kinh tế có đầy đủ tư cách, pháp nhân hay có khả năng thế chấp. Công ty đã thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm gồm 3 loại kênh tiêu thụ cơ bản; Kênh I: Phân phối trực tiếp từ Công ty đến người tiêu dùng qua 2 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Đối tượng mua hàng là người tiêu dùng, các cơ quan, xí nghiệp mua khi có nhu cầu... số lượng tiêu thụ ít: 8% Kênh II: Phân phối qua đại lý bán lẻ rồi mới đến người tiêu dùng. Đại lý kênh này được phân bố rải rác trên các thị trường miền Bắc. Số lượng khách hàng mua là rất lớn, do đó sản phẩm tiêu thụ của kênh II chiếm 76%. Kênh III: Sản phẩm của Công ty tới người tiêu dùng phải qua 2 khâu trung gian đó là đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ. Đây là loại kênh chính của Công ty, sản phẩm tiêu thụ của kênh III chiếm 16%. Nhìn chung, sản phẩm của Công ty tiêu thụ chủ yếu ở kênh II, III còn kênh I rất ít (cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm chủ yếu thực hiện các chức năng quảng cáo, yểm trợ sau đó mới bán hàng. Nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác triệt để thị trường và sự gia nhập sản phẩm mới vào thị trường). ở kênh II, III các trung gian bao gồm đại lý Quốc doanh, tư nhân, khách hàng tự do. Việc tổ chức hệ thống phân phối tương đối chặt chẽ, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường là lớn. Ngoài việc bán sản phẩm cảu Công ty, các đại lý còn cung cấp cho Công ty những thông tin về thị trường một cách nhạy bén, chính xác, đặc biệt là các thông tin về chất lượng, quy cách sản phẩm, loại sản phẩm được ưa thích, nhu cầu về sản phẩm mới... Để từ đó Công ty đưa ra những kế hoạch điều chỉnh cho phù hợp, ứng phó kịp với sự thay đổi của thị trường, nêu kế hoạch xây dựng thực hiện sản xuất sản phẩm mới... Các đại lý bán buôn Quốc doanh các cấp là khách hàng có khả năng tài chính lớn, có thể thanh toán ngay cho Công ty. Tránh cho Công ty những khó khăn nhất thời vè tài chính mặc dù khối lượng đặt mua mỗi lần không nhiều, nhưng tốc độ tiêu thụ lại cao. Tâm lý người tiêu dùng Việt Nam rất tin tưởng vào sản phẩm mà các đại lý quốc doanh bán ra: chất lượng tốt, giá cả ổn định. Các đại lý tư nhận lại là các đại lý trung thành nhất của Công ty. Họ khá nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và thâm nhập thị trường mới. Họ giúp Công ty tổ chức đưa sản phẩm vào thị trường một cách trôi chảy, nhịp nhàng. Các đại lý bán buôn tư nhân mở rộng thị trường và tăng số lượng khách hàng bằng cách cho họ hưởng một số ưu đãi về tài chính. Điều này làm cho họ dám chịu mạo hiểm và rủi ro trong kinh doanh, số lượng tiêu thụ của họ ngày càng lớn, thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng. Bảng 7 - Số lượng đại lý Hải Châu Năm Khu vực 1998 1999 2000 Miền Bắc 153 200 218 Miền Trung 45 49 49 Miền Nam 20 35 48 Cả nước 218 284 508 (Nguồn : Tài liệu phòng Kế hoạch Vật tư I) Bảng 8 - Tỷ trọng thị trường - Hải Châu Năm Khu vực 1998 1999 2000 1. Hà Nội 30% 30% 29% 2. Miền Bắc 25% 24% 24% 3. Miền Trung 40% 40% 41% 4. Miền Nam 5% 6% 8% (Nguồn : Tài liệu phòng Kế hoạch Vật tư I) Qua kết quả tiêu thụ sản phẩm hàng năm đều tăng cao với tốc độ bình quân 5% - 15%/năm, nhưng tỷ trọng giữa các vùng vẫn không thay đổi lớn. Điều này khẳng định sự quyết tâm của Công ty trong hoạt động phát triển thị trường - duy trì mở rộng phạm vi tiêu thụ sản phẩm ra khắp cả nước. Thị trường miền Bắc Công ty đã mở rộng tới các tỉnh miền núi Lạng Sơn, Tuyên Quang, Lào Cai và một số thị trường biên giới phía Bắc. ở miền Trung sản phẩm Hải Châu cũng xâm nhập nhanh ở các tỉnh Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hoá vì đây là thị trường mới và dễ tính. Nhưng ở thị trường miền Nam Công ty đã tiếp cận một số tỉnh, thành phố như TP.HCM, Đà Nẵng, Khánh Hoà phạm vi còn hẹp do đây là thị trường khó tính và nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh. Vì vậy việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ - phân phối và chiếm lĩnh thị trường này đòi hỏi Công ty phải đầu tư tài chính mạnh, phải đưa ra các mục tiêu cụ thể, sử dụng những công cụ và biện pháp cạnh tranh hữu hiệu. 1.5. Hoạt động xúc tiến. Các hoạt động xúc tiến chủ yếu của Công ty đã thực hiện gồm có: Quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm, bán hàng cá nhân, khuyến mãi. Trong những năm gần đây Công ty thật sự chú trọng tới hoạt động này, chi phí xúc tiến bán hàng năm đều tăng cùng với sự gia tăng sản lượng tiêu thụ. Điều này đã chứng tỏ hoạt động xúc tiến của Công ty là hiệu quả  Bảng 9 – Chi phí hoạt động Đơn vị tính: 1.000.000đ Chi phí 2000 Chi phí quảng cáo Chi phí vận chuyển Chi phí thuê Chi phí bốc xếp Chi phí lương tiếp thị Chi phí khác 410,00 821,95 43,72 200,00 337,00 283,03 Tổng 2095,7 (Nguồn : Tài liệu phòng Kế hoạch Vật tư I) Chi phí này đã chiếm hơn 1,5% doanh thu của Công ty năm 2000. Trước đây công cụ cạnh tranh chính là giá cả, nên các hoạt động và quảng cáo, chiêu thị, giao tiếp và khuyếch trương không được chú trọng nhiều. Các loại sản phẩm hàng hoá của Hải Châu rất ít được người tiêu dùng biết đến qua các hoạt động này. Trong những năm gần đây, Công ty đã tham gia các hội chợ hàng năm như hội chợ hàng tiêu dùng, hội chợ hàng công nghiệp, hội chợ Xuân với mục đích giới thiệu sản phẩm và ký hợp đồng đại lý. Mặc dù chi phí dành cho các hội chợ không nhiều nhưng Công ty vẫn ký được nhiều hợp đồng trong những năm vừa qua. Số lượng các đại lý tăng rất nhanh. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty cũng tỏ ra rất mạnh trong vấn đề này. Hoạt động khuyến mãi của Công ty còn hạn chế: chỉ khuyến mãi đối với từng loại sản phẩm trong thời gian ngắn. Hình thức khuyến mãi còn đơn giản do đó không khuyến khích tiêu dùng và càng không có tính chất nâng cao uy tín Công ty thông qua các hoạt động khuyến mãi. So với các đối thủ cạnh tranh lớn như: Hải Hà, Quảng Ngãi, Tràng An thì chính sách khuyến mãi của Công ty Hải Châu còn yếu cả về hình thức áp dụng và thời gian khuyến mãi. Qua các hoạt động xúc tiến, tiếp thị, quảng cáo, khuyếch trương của Công ty Hải Châu còn có nhiều yếu kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chi phí cho quảng cáo chưa cao, là công cụ cạnh tranh yếu nhất của Hải Châu trong các công cụ cạnh tranh. 1.6. Một số công cụ khác. Phương thức hạch toán: Do hàng hoá của Công ty là bánh kẹo, bột canh nên điều kiện thanh toán của Công ty chỉ có thể áp dụng được đối với những khách hàng là người bán buôn, các đại lý, người mua hàng với khối lượng lớn, có mối quan hệ kinh doanh lâu dài. Công ty thường áp dụng phương thức thanh toán ưu đãi đối với khách hàng nhằm đưa hàng hoá thâm nhập vào thị trường một cách nhanh chóng, mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ. Tuỳ thuộc vào tính chất, tình hình và các điều kiện của khách hàng, Công ty áp dụng phương thức thanh toán riêng cho từng loại hình đại lý. Đối với các đại lý tư nhân có quy mô tài chính nhỏ; Công ty cho thanh toán chậm bằng tiền mặt, séc hay chuyển khoản với các khoản ưu đãi khác với phương thức trả ngay. Đối với các đại lý Quốc doanh có qui mô tài chính lớn: Công ty khuyến khích họ trả theo phương thức trả ngay với các khoản ưu đãi đặc biệt. Ngoài ra, Công ty còn áp dụng một số chính sách phục vụ khác như: vận chuyển hàng hoá tận nơi tiêu thụ hay trợ giá vận chuyển cho các đại lý ở xa phụ thuộc vào quãng đường vận chuyển. Hải Châu ít cho đại lý hưởng chiết khấu, công tác phục vụ bao gói lại chưa thích hợp. 2. Những kết quả phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 2.1. Tình hình thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty gần như trải khắp trên toàn quốc bao gồm miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Do đặc tính đa dạng của sản phẩm - thị trường nên công tác phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng rất phức tạp. Hiện tại, thị trường chính của Công ty là thị trường miền Bắc - miền Trung. Công tác phát triển thị trường tiêu thụ do tổ tiêu thụ thuộc phòng kế hoạch - Vật tư đảm nhiệm dưới sự lãnh đạo của phó giám đốc kinh doanh. Bảng 10 - Tỉ trọng thị trường Hải Châu Năm Khu vực 1998 1999 2000 1. Miền Bắc 55% 54% 51% 2. Miền Trung 40% 46% 41% 3. Miền Nam 5% 6% 8% Tổng 100% 100% 100% (Nguồn : Tài liệu phòng Kế hoạch Vật tư I) Hiện nay, thị phần và sản lượng tiêu thụ của Công ty bánh kẹo Hải Châu chiếm vị trí thứ 2 trên thị trường Việt Nam, chỉ sau Hải Hà - một Công ty sản xuất bánh kẹo có khối lượng tiêu thụ gần gấp 2 lần so với Hải Châu. Mặc dù từ năm 1996 đến nay tỷ trọng thị phần của Công ty vẫn tăng nhưng do đối thủ cạnh tranh khá mạnh đặc biệt là Hải Hà, Biên Hoà, Quảng Ngãi, Tràng An nên thị phần của Công ty có dao động nhỏ nhưng không đáng kể. Năm 1999, sản lượng Công ty tăng cao, thị phần cũng tăng 2%. Bảng 11 - Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo địa lý Địa lý ĐVT 1998 1999 2000 1 Miền Bắc tấn 6.074 6.730 7.322 2 Miền Trung tấn 4.418 4.985 5.886 3 Miền Nam tấn 552 748 1.148 Tổng 11.044 12.462 14.357 (Nguồn : Tài liệu phòng Vật tư Kế hoạch I) Nhìn chung, thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty vẫn là miền Bắc (Hà Nội chiếm tỉ trọng cao nhất) sau đó là miền Trung, miền Nam - do là một thị trường khó tính và đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nên thị phần Công ty còn nhỏ. Miền Bắc, ngoài Hà Nội còn có các tỉnh Thanh Hoá, Nam Hà, Hải Phòng, Quảng Ninh... là những thị trường tiêu thụ lớn với sản lượng khoảng 30 tấn bánh kẹo và 200 tấn bột canh (80% sản lượng bột canh sản xuất). Lợi thế của Công ty ở khu vực này là chi phí vận chuyển thấp và là thị trường truyền thống. ở thị trường này, Công ty gặp phải sự cạnh tranh khá quyết liệt từ đối thủ Hải Hà (đối thủ mạnh nhất), và sự nhập lậu hàng hoá từ nước ngoài như Thái Lan, Trung Quốc.... Miền Trung là một khu vực tiêu thụ mạnh của Hải Châu, trong đó các tỉnh có sản lượng tiêu thụ lớn: Nghệ An, Hà Tĩnh, Huế với sản lượng tiêu thụ bình quân 500tấn/năm. Thị trường yếu nhất của Hải Châu là miền Nam - khối lượng tiêu thụ ít, chiếm tỉ trọng nhỏ lại là thị trường khó tính. Nhưng cứ thu nhập người dân cao, tỉ lệ chi tiêu cho đồ ăn uống lớn trên từng mức chi tiêu với khu vực khác. Chính vì thế, Hải Châu đã áp dụng nhiều chính sách, giải pháp nhằm xâm nhập và phát triển thị trường mới. Công tác xâm nhập thị trường miền Nam gặp nhiều khó khăn như: chi phí vận chuyển cao, Công ty chưa nắm vững được thị hiếu người tiêu dùng và xu hướng biến đổi nhu cầu thị trường. Công ty có uy tín vững chắc trên hai thị trường miền Bắc và miền Trung từ lâu - đó là điều kiện thuận lợi để Công ty sử dụng công cụ và biện pháp cạnh tranh hợp lý để phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm: Bảng 12 - Kết cấu sản phẩm tiêu thụ của Công ty. ĐV Năm 1998 Năm 1999 2000 SL (tấn) Tỷ trọng (%) SL (tấn) Tỷ trọng (%) SL (tấn) Tỷ trọng % 1 2 3 4 5 6 A. Sản phẩm chủ yếu 1. Bánh các loại Tấn 4.465.27 4.731,57 5.688,00 a. Bánh quy các loại tấn 3.859.26 100,00% 3.961,76 100,00% 4.828,00 100,00% Hương thảo 653.52 16,93% 706,66 17,84% 1.072,00 22,20% Hải châu 1.904.47 49,35% 1.675,56 42,29% 1.959,00 40,58% Lương khô 1.216.70 31,53% 1.369,06 34,56% 1.586,00 32,85% Hướng dương 52.24 1,35% 22,00 0,56% 43,00 0,89% Quy kem 26,03 0,67% 47,87 1,21% 103,00 2,13% Quy hoa quả 3,50 0,09% 6,10 0,15% 1,00 0,02% Quy saltenis 0,00% 7,68 0,19% 3,00 0,06% Marie 0,00% 108,94 2,75% 42,00 0,87% Pettit Cheer 0,00% 10,26 0,26% 11,00 0,23% Quy cao cấp 2,80 0,07% 7,63 0,19% 8,00 0,17% b. Kem xốp tấn 606,01 100,00% 769,81 100,00% 860,00 100,00% KX thường 462,27 76,28% 656,55 85,29% 689,00 80,12% KX thỏi 91,02 15,02% 0,04 0,01% 15,00 1,74% KX phủ socola 20,87 3,44% 37,03 4,81% 65,00 7,56% KX thượng hạng 19,25 3,18% 75,16 9,76% 90,00 10,47% Chocobis 12,60 2,08% 1,03 0,13% 1,00 0,12% 2. Bột canh tấn 5.539,63 100,00% 6.471,19 100,00% 7.168,00 100,00% Bột canh thường 2.734,93 49,37% 3.049,90 47,13% 3.342,00 46,62% Bột canh Iot 2.804,70 50,63% 3.421,29 52,87% 3.826,00 53,38% 3. Kẹo các loại tấn 1,212.33 100,00% 100,00 100,00% 1.446,00 100,00% Kẹo cứng 962,33 79,38% 72,06 72,06% 996,00 68,88% Kẹo mềm 250,00 20,62% 27,94 27,94% 450,00 31,12% 2.2. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Với những cố gắng và sự quan tâm đúng mức của Ban lãnh đạo Công ty cũng như tất cả các cán bộ công nhân viên chuyên trách, người công nhân sản xuất, hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã đạt một số kết quả nhất định. Tốc độ tăng giá trị tổng sản lượng từ 12% - 15%/năm, đã phản ánh hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ ở Công ty khá tốt. Lượng sản phẩm tăng đều chứng tỏ nỗ lực Marketing đã đem lại hiệu quả. Điều này càng khẳng định rõ tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường. Cùng với sự đi lên của Công ty, các hoạt động nhằm phát triển thị trường để tiêu thụ sản phẩm ngày càng được đẩy mạnh và củng cố hơn, hiệu quả hơn. Duy trì và phát triển thị trường hiện có cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, từng bước mở rộng thêm thị trường mới ở các tỉnh miền núi phía Bắc, miền Trung và miền núi... Đặc biệt Công ty đã mở rộng Văn phòng đại diện tại TP.HCM 11/1999 thiết lập được mạng lưới đại lý mới từ trung tâm toả ra các tỉnh lân cận phía Nam. Công ty còn tích cực tìm hướng xuất khẩu sản phẩm, bước đầu thông qua một số bạn hàng để xuất khẩu sang các nước láng giềng như Lào, Trung Quốc... Các hội nghị khách hàng thực hiện các chính sách, chế độ vì tiếp thị phù hợp với từng địa bàn, từng thời kỳ nhằm khuyến khích khách hàng tiêu thụ sản phẩm Hải Châu cùng với các hoạt động hỗ trợ khác làm cho sản lượng tiêu thụ tăng 10% so với năm trước. Tóm lại, trong những năm gần đây, hoạt động phát triển thị trường đã góp phần làm cho sản lượng tiêu thụ hàng năm của Công ty tăng lên, đời sống cán bộ công nhân được cải thiện nhiều, uy tín của Công ty trên thương trường vững mạnh. IV. Một số thuận lợi - khó khăn trong quá trình thực hiện phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty. 1. Thuận lợi - khó khăn. 1.1. Thuận lợi. + Thứ nhất: Khả năng huy động vốn của Công ty dễ dàng do uy tín lâu năm của Công ty cùng với sự đảm bảo của Tổng Công ty. + Thứ hai: Năng lực sản xuất mạnh, lại được sự quan tâm của Nhà nước về vốn và chính sách hỗ trợ nhập khẩu. + Thứ ba: Khả năng thanh toán tương đối chắc chắn của khách hàng vì khách hàng của Công ty là các đại lý lớn Quốc doanh, tư nhân có đầy đủ tư cách pháp nhân, có độ uy tín cao. + Thứ bốn: Sự tồn tại và phát triển của Công ty trong một thời gian rất dài. Uy tín và địa vị của Công ty trong ngành khá cao, được người tiêu dùng tin tưởng và lựa chọn, được các cơ quan quản lý tin tưởng, tạo điều kiện thuận lợi hơn. 1.2. Khó khăn. + Thứ nhất: Sự chưa ổn định của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, môi trường pháp luật chưa chặt chẽ, cung cách làm ăn nhiều doanh nghiệp còn gian xảo... đã làm ảnh hưởng đến sự lành mạnh trong môi trường cạnh tranh, nạn hàng giả, hàng nhái tràn ngập. + Thứ hai: Do sự bất ổn trong giá cả các nguồn nguyên liệu nhập ngoại (giá cao - chi phí lớn) do trong nước không có nguyên liệu mà Công ty cần. + Thứ ba: Chính sách mở cửa nền kinh tế hấp dẫn được các Công ty nước ngoài vào liên doanh với các Công ty bánh kẹo. Chính vì thế đã làm cho tình trạng cạnh tranh trở nên gay gắt, khả năng cạnh tranh của Công ty giảm đi. + Thứ tư: Yếu tố tự nhiên như khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý... ảnh hưởng đến toàn ngành sản xuất bánh kẹo nói chung và ảnh hưởng đến Công ty Hải Châu nói riêng. Mùa hè nhu cầu giảm đi nhiều còn mùa lạnh nhu cầu lại tăng khá mạnh... 2. Mặt mạnh - mặt yếu. Trong thời gian qua, hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã đem lại một số kết qủa khả quan: doanh thu tăng, giá trị tổng sản lượng tăng, thị trường được mở rộng hơn... Một số sản phẩm do Công ty sản xuất đã khẳng định được chỗ đứng trên thị trường và được người tiêu dùng ưa thích. Công ty còn có đội ngũ cán bộ Marketing tin tưởng và làm việc hết mình vì sự phát triển toàn diện của Công ty. Mối quan hệ với các bạn hàng trong ngành, người cung ứng, nhà đầu tư cho vay được củng cố và thắt chặt tạo ra những tiền đề mới trong việc thiết lập và giơí thiệu sản phẩm mới của Công ty trên thị trường. Bên cạnh đó, Công ty còn có một số mặt yếu, làm chưa được tốt: Công ty chưa có phòng Marketing riêng, chỉ có bộ phận nghiên cứu thị trường ở phòng Kế hoạch - vật tư. Phòng Kế hoạch - Vật tư có mức độ làm việc cao ở nhiều lĩnh vực do đó không tập trung hết cho công tác nghiên cứu thị trường. Vì thế, kết quả nghiên cứu thị trường chưa chính xác, độ tin cậy thấp, các dự báo và kế hoạch sai lệch nhiều so với thực tế... Hoạt động xúc tiến quảng cáo sản phẩm của Công ty chưa mạnh, còn khá yếu và sơ sài. Còn có ít quảng cáo sản phẩm của Công ty trên phương tiện thông tin đại chúng như vô tuyến, đài phát thanh... mà lại quảng cáo trên các báo chí ngành, số lượng phát hành ít. Do đó chưa gây được sự chú ý và ấn tượng với người tiêu dùng, công tác phát triển thị trường cũng bị ảnh hưởng - hoạt động chậm chạp hơn so với yêu cầu thực tế. Có thể nói hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã đạt được một số kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên hoạt động Marketing vẫn còn theo tư tưởng truyền thống mà chưa thật sự trở thành một tư tưởng mới xuyên suốt, thống nhất trong tất cả quá trình sản xuất kinh doanh. Chương III một số giải pháp về công tác phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty bánh kẹo Hải châu I. Định hướng phát triển - mục tiêu của Công ty năm 2001. Trong báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2000 và phương hướng 2001, tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã nhận định rằng: Năm 2000, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đặt trong bối cảnh chung của nền kinh tế thị trường đã nảy sinh những khó khăn lớn do phải cạnh tranh với các mặt hàng bánh kẹo trong nước, ngoài nước và hàng lậu.... Khủng hoảng tài chính đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới Công ty, sự trượt giá của VNĐ so với đô la Mỹ khiến Công ty chịu thiệt hại khi nhập một lượng lớn nguyên liệu, vật tư từ nước ngoài làm chi phí tăng lên, lợi nhuận giảm đi làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, Công ty còn tiếp tục bị tác động từ biến động ngoại tệ ở khu vực Đông, Nam á và các chính sách cũng như các loại thuế mới của Nhà nước (Thuế VAT: 1/1/99), tệ nạn hàng lậu trốn thuế, hàng nháy nội địa được bán trên thị trường đã gây sức ép lớn cho sản phẩm của Công ty. Chính vì thế, Công ty càng cần phải cố gắng giữ vững và phát huy các thành tích đã đạt được, khắc phục khó khăn cùng đưa Công ty tiến lên một bước cao hơn nữa so với hiện nay. Dự báo nhu cầu sản phẩm trong tương lai. Bảng 13 - Kế hoạch TTSP 2001 Sản phẩm ĐVT Sản lượng tiêu thụ 2001 Doanh thu (1000đ) Cộng ( a + b + c + d) Tấn 136.971.984,00 Bánh các loại Tấn 5392 64.062.164,00 a. Bánh quy các loại Tấn 4540 46.417.244,00 + Phân xưởng B1 Tấn (1860) 17.596.884,00 - Hương thảo, vani, anh đào Tấn 1320 - Lương khô Tấn 528 - Bánh mặn, HQ Tấn 12 + Phân xưởng II Tấn (2680) 28.820.360,00 - Hải Châu, HT, Vani Tấn 2256 - Bánh cao cấp các loại Tấn 201 - Lương khô Tấn 220 - Opera, Lively Tấn 8 b. Kem xốp các loại Tấn (852) 17.788.920,00 - KX (200,270,470g) Tấn 720 - KX thỏi hộp (110,130,330 g) Tấn 40 - KX phủ socola (150,170g) Tấn 80 - Chocobis (300) Tấn 12 c. Bột canh Tấn (7680) 48.960.800,00 - Bột canh thường 200g Tấn 3680 - Bột canh iốt 150, 200g Tấn 3880 - Bột canh iốt 175, 270g Tấn 120 d. Kẹo các loại Tấn (1560) 23.785.020,00 - Kẹo mềm các loại Tấn 620 - Kẹo cứng các loại Tấn 500 - Kẹo cứng nhân các loại Tấn 380 - Kẹo hộp đặc biệt Tấn 60 (Nguồn : Dự báo kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bánh kẹo Hải Châu năm 2001 – Phòng Kế hoạch Vật tư II ) Theo dự báo nhu cầu sản phẩm của Công ty trong tương lai thì từ nay đến năm 2005, nhu cầu về sản phẩm sẽ tăng từ 5%-15%/năm. Công ty tiếp tục đầu tư đa dạng hoá sản phẩm giữ vững thị trường và hướng mạnh ra xuất khẩu nhằm thu ngoại tệ, mở rộng quan hệ hợp tác tốt với bạn hàng trong và ngoài nước. Trong giai đoạn tới, Công ty chủ trương phát triển thị trường theo các hướng sau: Thứ nhất: Tiếp tục phát huy và nâng cao cạnh tranh của các sản phẩm Hải Châu trên thị trường. Duy trì tốc độ gia tăng sản lượng hàng năm 10% - 25%/năm. Thứ hai: Tăng cường xâm nhập thị trường và mở rộng phát triển thị trường tiêu thụ hơn nữa. Thứ ba: Tiếp tục đầu tư nghiên cứu và tổ chức sản xuất các sản phẩm mới nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường. Thứ tư: Tìm cách mở rộng, hướng mạnh ra xuất khẩu các sản phẩm thế mạnh của Công ty đang được ưa chuộng, có chất lượng cao. Thứ năm: Tiếp tục đầu tư trang bị thêm một số trang thiết bị hiện đại nhằm đẩy mạnh sản xuất tại các mặt hàng truyền thống. Thứ sáu: Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực do Nhà nước giao bảo toàn phát triển vốn, thực hiện đầy đủ chế độ chính sách tài chính... đối với Nhà nước. Đây là những nhiệm vụ nặng nề đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hiệu quả và nỗ lực của toàn bộ Công ty để hoàn thành nhiệm vụ. II. Một số giải pháp nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Sự đổi mới cơ chế đã làm kích thích những doanh nghiệp năng động sáng tạo đồng thời thải loại những doanh nghiệp kém cỏi, làm ăn không hiệu quả. Nếu sản xuất hiện tại và quá trình cạnh tranh trên toàn cầu với sự xuất hiện ngày càng nhiều các hàng hoá mới. Điều này đã đặt Công ty phải đứng trước những thử thách lớn trong việc nắm bắt và thích nghi của thời đại. Bất kỳ nhà kinh doanh nào, nhà doanh nghiệp nào cũng có thể bị nhanh chóng bỏ lại phía sau nếu không kịp nắm bắt được nhu cầu của thị trường. Đồng thời trong giai đoạn quốc tế hoá, nền kinh tế đã được mở rộng ra toàn cầu thì cơ hội sẽ đến với các nhà doanh nghiệp nhạy bén am hiểu thị trường để có thể chiếm lĩnh thị trường và giữ vững thị phần của mình. Công ty có thể dự đoán trước những thời cơ và thử thách trong giai đoạn tới. Song tương lai luôn tiềm ẩn những yếu tố không tính trước được nên chắc chắn sẽ còn nhiều thời cơ và thử thách khác và Công ty sẽ phải đối mặt. Từ thực trạng hoạt động phân tích thị trường tiêu thụ của Công ty và xu hướng phát triển trong thời gian tới, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm tận dụng các thời cơ hấp dẫn, phát huy những mặt mạnh cũng như giảm bớt những nguy cơ và khắc phục những mặt yếu của Công ty. 1. Giải pháp về nhân sự . Con người là nguồn nhân lực quan trọng nhất và ẩn chứa nhiều sức mạnh tiềm tàng nhất của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hợp lý, hiệu quả và môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh ... sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Vì vậy, nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa sống còn đối với hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm nói riêng và sự phát triển của Công ty nói chung. Mục tiêu giải pháp: - Thu hút, lôi kéo những người giỏi về Công ty. - Giữ cho được đội ngũ nhân lực có năng lực mà Công ty đang có. - Động viên, khuyến khích, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện phát huy tiềm năng sẵn có của mỗi cá nhân. Để công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đạt được những mục tiêu trên cần phải chú ý đến các vấn đề sau: * Về tuyển chọn nhân viên : có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì nếu làm tốt sẽ phát huy được khả năng của người lao động, tăng năng suất và hiệu quả của công việc Công ty nên quan tâm công tác này hơn để tuyển chọn được những người lao động có trình độ năng lực chuyên môn giỏi và động cơ làm việc tích cực. Quá trình tuyển dụng có thể đạt kết quả mong muốn thì phải chú ý tới các nội dung sau: - Người tuyển dụng phải hiểu rõ công việc cần làm, có khả năng đánh giá con người và có kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng. Thường thì người tuyển dụng có thể làm cán bộ phòng nhân sự hay trưởng (phó) các phòng ban có yêu cầu. - Trước khi tuyển dụng thì phải phân tích nhu cầu tuyển dụng để có thể tìm được người phù hợp với những đòi hỏi của công việc. Tránh việc tuyển người rồi mới xem xét nên bố trí, sắp xếp vào đơn vị nào vì như thế hiệu quả làm việc sẽ không cao do không bắt nguồn từ nhu cầu thật sự. * Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục đích của hoạt động này là liên tục tăng chất lượng của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trước khi đào tạo cần phân tích thực trạng tình hình hiện thực công việc của người lao động để đánh giá được năng suất lao động hiện thời của họ. Cần chú ý rằng kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào năng lực và động cơ của người lao động. Do đó khi đánh giá kết quả cần phải xét đến cả hai yếu tố này để có những biện pháp tăng năng suất hợp lý.Nếu năng suất lao động chưa cao do năng lực của nhân viên còn hạn chế thì cần phải đào tạo, nâng cao kiến thức. Còn nếu do động cơ nhân viên không tích cực như thiếu tinh thần trách nhiệm hay thái độ làm việc chưa tốt thì không nên đào tạo mà cần có những biện pháp tác động đến động cơ của họ như giáo dục, kỷ luật, sa thải Sau khi đánh giá được năng lực hiện tại của người lao động cần xem xét liên hệ với yêu cầu của nhiệm vụ, công việc được giao để tìm ra nhu cầu cần đào tạo và phát triển. Từ đó xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn phần đào tạo, xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo, dự tính chi phí đào tạo. * Có cơ chế đãi ngộ tốt đối với nhân viên : Bất kỳ người lao động nào cũng mong muốn được trả lương (trả công) xứng đáng cho những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp.Do đó Công ty cần nghiên cứu để đưa ra một chế độ đãi ngộ tốt, thoả đáng, nhằm tạo động lực trong lao động, thúc đẩy sự nhiệt tình cố gắng của các cán bộ công nhân viên trong Công ty.Điều này còn thể hiện rõ sự quan tâm, nhìn nhận, đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty đối với người lao động và đối với những cống hiến của họ cho sự phát triển của Công ty. Bằng việc đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên một cách kịp thời, đúng lúc và thoả đáng sẽ kích thích họ hăng say làm việc và sáng tạo hơn nữa. * Tạo ra môi trường văn hoá đặc thù của Công ty : Đây là vấn đề khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Nền văn hoá của doanh nghiệp thể hiện phong cách làm việc của người lao động, khả năng phối hợp và hỗ trợ của các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp cùng thực hiện nhiệm vụ, cách thức ứng xử của mọi người trong các mối quan hệ Nhìn chung, đó là cách thức liên kết thống nhất trong làm việc của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp có tính chất như thế nào chủ yếu phụ thuộc vào đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Để tạo dựng một môi trường làm việc mà ở đó mọi cán bộ công nhân viên đều có tinh thần trách nhiệm cao, có tác phong làm việc công nghiệp, hỗ trợ các đồng nghiệp khác khi cần thiết đòi hỏi sự quan tâm nỗ lực hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty. Cần phải tạo cho người lao động niềm tin, sự tự hào về Công ty để cùng nhau cố gắng, sát cánh vì sự nghiệp của Công ty. Mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải nhận thấy rằng tất cả mọi người đều có trách nhiệm vì sự tồn tại và phát triển của Công ty chứ không phải chỉ là nhiệm vụ của Ban lãnh đạo Công ty. Một quản trị gia nổi tiếng của Mỹ đã kết luận : “Mỗi một chúng ta đều vô cùng cần có một ý nghĩa cho đời mình và sẽ hy sinh đến cùng cho tập thể nào, Công ty nào mà cho ta được ý nghĩa đó. Nhưng đồng thời chúng ta cũng cần phải có sự độc lập được cảm thấy như chúng ta đang làm chính nhiệm vụ của chính số phận chúng ta. Vì hai lẽ đó chúng ta có thể hy sinh đến cùng cho tập thể và cho Công ty”. Điều rút ra được là phải làm người lao động hiểu được toàn bộ những năm tháng cuộc đời của họ làm việc cho Công ty là lòng tự hào được sáng tạo, sản xuất ra những sản phẩm tuyệt vời cho mọi người sử dụng. Những nhà quản lý Nhật Bản đã rất thành công khi họ tạo cho những người công nhân của họ nhận thức được rằng những năm tháng làm việc cho Công ty trên thực tế là họ hoàn toàn được độc lập, không hề được phụ thuộc vào Công ty và họ làm việc để thực thi chính nghĩa vụ số phận của đời mình. Vì thế, những người công nhân Nhật Bản đặc biệt là những người công nhân trong các hãng sản xuất xe ô tô có một ý thức trách nhiệm tuyệt vời. Trên đường từ Công ty về nhà, họ thấy xe ô tô của hãng mình sản xuất bên cạnh những chiếc ô tô của những hãng khác thì họ quan sát rất tỉ mỉ,kỹ càng và nếu họ phát hiện thấy xe của hãng mình có nhiều khuyết điểm hơn những xe khác thì ngày lập tức hôm sau họ sẽ trình bày ý kiến của mình với Giám đốc Chỉ cần thấy xe của hãng mình sản xuất bị hỏng hóc họ sẽ không ngần ngại dừng lại để giúp đỡ sửa chữa cho tới khi xe đi được Điều này đã chứng tỏ họ đã gắn liền số phận của họ đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty mà họ đang làm. Đây là những bài học kinh nghiệm quý báu về quản trị nguồn nhân lực mà các nhà quản lý Việt Nam nên học hỏi. Trong thời đại công nghiệp hiện nay thì “Năng suất là từ quản lý chứ không phải là từ kỹ thuật”. Điều này đã phản ánh được nghệ thuật và tầm quan trọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 2. Xây dựng chiến lược phát triển thị trường. Hiện nay, Công ty vẫn thường xuyên đề ra những kế hoạch phát triển thị trường tiêu thụ theo từng quý, từng tháng, từng năm nhưng lại chưa lập ra một chiến lược lâu dài. Hạn chế "tính chủ động" trong thị trường sản xuất kinh doanh đầy biến động ngày nay của Công ty. Việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp cho Công ty thấy rõ được mục tiêu, hướng đi của mình đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Là một chiến lược bộ phận của chiến lược kinh doanh nên chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ cũng có vai trò quan trọng, có tầm ảnh hưởng lớn. Khi xây dựng chiến lược thị trường cần phải quan tâm tới một số vấn đề sau: - Khách hàng với nhu cầu của họ (đó chính là nhu cầu của khách hàng hiện tại và tiềm năng) - Khả năng của Công ty về nhân lực, tài chính,máy móc trang thiết bị để thực hiện chiến lược. - Khả năng thực có của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát triển thị trường mang tính định hướng cho thời kỳ tới và không phải bất biến. Để có chiến lược hiệu quả, thích ứng với thị trường, các nhà hoạch định chiến lược cần phải thường xuyên theo dõi, tính đến biến động của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh, bổ xung. 3. Đẩy mạnh các hoạt động Marketing. Trong cơ chế thị trường vấn đề sản xuất cái gì ?, sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai ? đều do thị trường quyết định. Chính vì thế không thể xem nhẹ hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường kể cả khi Công ty đang phát triển thuận lợi, công tác tiêu thụ đang thực hiện trôi chảy và có hiệu quả. Hơn nữa, Hải Châu lại là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo (sản phẩm của Công ty không phải là sản phẩm thiết yếu) 3.1. Chú trọng hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường. Để hoạt động phát triển thị trường đạt kết quả cao hơn, chất lượng và số lượng tiêu thụ đều tăng lên và thị phần được mở rộng hơn, Công ty nên đầu tư nhiều hơn cho công tác nghiên cứu thị trường. Phòng Kế hoạch - vật tư nên có những nhân viên có kinh nghiệm chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường, tăng cường việc khảo sát, nghiên cứu và phân đoạn thị trường trên cơ sở hệ thống thông tin thu nhập phải hoạt động thật sự có hiệu quả. Từ đó làm tăng tính cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Đối với hoạt động dự báo thị trường thì cần phải dự báo chính xác nhu cầu của thị trường về sản phẩm do Công ty sản xuất nhằm thúc đẩy tiêu thụ, hạn chế số lượng tồn kho hay sản xuất ra những sản phẩm mà người tiêu dùng không chấp nhận. Khi giải quyết vấn đề này cần phải quan tâm: - Sớm thành lập phòng marketing riêng biệt (Vì hoạt động marketing hiện nay của Công ty là do phòng Kế hoạch Vật tư thực hiện: chưa có chính sách về sản phẩm, chính sách giá, hoạt động quảng cáo tiếp thị hợp lý) - Cần tuyển những cán bộ năng lực chuyên môn sâu về hoạt động nghiên cứu thị trường (nhân viên cần có thể lực tốt, đầy nhiệt tình để đi khảo sát nghiên cứu những thị trường mới) - Tổ chức các hoat động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức hơn nữa (nghiên cứu tài liệu, sách báo, niên giám thống kê hay phỏng vấn trực tiếp khách hàng, qua Hội nghị hàng tiêu dùng, qua điều tra, triển lãm, thăm dò khách hàng của đối thủ cạnh tranh ) - Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin giữa các đại lý, chi nhánh và các báo cáo hàng tháng về hoạt động tiêu thụ sản phẩm.Để từ đó củng cố thị trường truyền thống và xâm nhập thị trường mới qua việc phát hiện thêm những nhu cầu khách hàng chưa được thoả mãn. Đặc biệt Công ty nên cử các cán bộ có chuyên môn xuống tận địa bàn để khảo sát và đánh giá thực tế. Yêu cầu thông tin phải trung thực, chính xac, đầy đủ để công tác dự báo đạt kết quả cao. Từ đó Công ty có thể định hướng được phương hướng sản xuất và tiêu thụ một cách chính xác hơn. 3.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm có vai trò là xương sống của chính sách Marketing hỗn hợp. Không có chính sách sản phẩm thì không thể có chính sách giá cả, phân phối và xúc tiến. Sản phẩm của Công ty có chất lượng cao vì thế việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm sản xuất ra nhằm giữ uy tín Công ty cần được coi trọng hơn. Công ty cần tăng cường hiệu quả công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm bằng cách nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân sản xuất, tổ trưởng và cán bộ kỹ thuật. Cần phải nhìn nhận rằng muốn phát triển ổn định, bền vững lâu dài thì vấn đề cốt lõi là không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. * Về sản phẩm bánh: - Từ kết quả của việc nghiên cứu thị trường, Công ty phải luôn cải tiến sản phẩm cũ để thoả mãn ngày càng tốt hơn nữa nhu cầu người tiêu dùng. Mẫu mã, bao bì hình thức phải đẹp,đa dạng, lạ mắt mới gây sự chú ý của người tiêu dùng. Việt Nam là một nước nhiệt đới, nhiệt độ cao, không khí ẩm, rất khó bảo quản chất lượng sản phẩm trong thời gian dài. Để khắc phục Công ty cần phải sản xuất những túi bánh có khối lượng nhỏ, ăn luôn không để lại, rất thuận tiện khi sử dụng lại hợp túi tiền người tiêu dùng. - 2 đến 3 tháng Công ty phải đưa ra thị trường thay thế để đáp ứng những nhu cầu luôn biến đổi của người tiêu dùng. Sản phẩm có chất lượng cao, hình thức bao bì phải đẹp, có tính cạnh tranh cao trên thị trường. - Năng động trên thị trường nguyên liệu để tìm kiếm nguyên liệu có chất lượng cao, thời gian sử dụng đảm bảo ổn định lâu dài, đặc biệt Công ty cần phải tận dụng triệt để nguyên liệu đường (vì Công ty là thành viên của Tổng Công ty Mía đường I) - Đầu tư nâng cao tay nghề cán bộ kỹ thuật về các quy chế hàm lượng các chất trong từng loại bánh để đảm bảo độ ròn, độ xốp, độ mặn, độ ngọt cho phù hợp. * Về sản phẩm kẹo : Dây chuyền sản xuất kẹo của Công ty hiện đại, tiên tiến (Đây là lợi thế mà Công ty chưa khai thác hoạt động được hết). - Đối với những loại kẹo có khả năng tiêu thụ tốt, mức lợi nhuận cao thì khả năng đáp ứng của Công ty còn hạn chế. Cần phải tăng cường thêm trang thiết bị để ngày càng hoàn thiện nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, khối lượng sản xuất : kẹo sữa mềm, kẹo nhân cứng socola, kẹo mềm socola đặc biệt là các loại kẹo hoa quả có vị chua - Đối với những loại kẹo có mức lợi nhuận thấp, xu hướng tiêu dùng đang giảm. Công ty cần phải nghiên cứu kỹ có nên loại bỏ hay đầu tư nâng cấp, thay đổi quy trình công nghệ, công thức pha chế hoặc có biện pháp thu hồi kẹo để tái sản xuất (nên nhập công nghệ xử lý nào). - Nên quan tâm tới thị hiếu người tiêu dùng (gu, sở thích luôn biến đổi) : loại hoa quả, hương vị chua, độ ngọt nhạt để đưa ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu cao. Công ty có thể sản xuất kẹo kết hợp với chữa bệnh hay sản xuất bột hoa quả hoà tan tiện tiêu dùng trong mùa hè khi nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo có xu hướng giảm * Sản phẩm bột canh : Sản phẩm bột canh Hải Châu được người tiêu dùng rất tín nhiệm và tin tưởng. Thị trường tiêu thụ mạnh nhất là ở thành thị chiếm 95%. Bên cạnh những ưu điểm, sản phẩm còn có một số điểm yếu: - Chưa thực sự là sản phẩm của người nông thôn (trong đó nước ta 80% là nông thôn) - Giá sản phẩm còn cao so với một số sản phẩm bột canh khác, sản phẩm dễ bị làm trái do quy trình sản xuất rất đơn giản Để khắc phục Công ty cần : - Giảm bớt tỷ lệ bột ngọt trong bột canh (lượng bột ngọt nhiều sẽ làm giá thành cao) xu hướng người tiêu dùng thích sử dụng ít bột ngọt. - Có một số phản ảnh là chất lượng sản phẩm bột canh còn có sạn bẩn vì dây chuyền sản xuất thô sơ lại sử dụng sức người là chính. Công ty nên đầu tư dây chuyền sản xuất thay thế để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng cần quan tâm khâu bao gói còn rất thủ công, dễ bị bung - điều này ảnh hưởng chất lượng sản phẩm dẫn tới ảnh hưởng tới sức khoẻ người tiêu dùng. Dự kiến của Công ty hướng sản phẩm sản xuất ra xuất khẩu. Điều này càng đòi hỏi Công ty phải quan tâm hơn nữa về chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh với sản phẩm được sản xuất từ nước ngoài và tận dụng được trang thiết bị hiện đại đặc biệt tận dụng được hết tiềm năng sẵn có về hoa quả (vì nước ta có rất nhiều hoa quả trái cây tươi nhiều chất dinh dưỡng mà cơ thể cần). Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm bởi đó là hướng đi tất yếu của các doanh nghiệp trong tương lai nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Đa dạng hoá tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty. Do đó, Công ty cần làm tốt công tác dự báo thị trường từ đó đưa ra các chính sách, kế hoạch phù hợp. 3.3. Đưa ra chính sách giá cả hợp lý. Chính sách giá cả hợp lý sẽ giúp cho Công ty đạt được mục tiêu lợi nhuận, duy trì và phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần đem lại lợi ích cho người lao động, cho xã hội. Để có chính sách giá hợp lý, Công ty cần thu thập đầy đủ thông tin về nhu cầu sản phẩm trên thị trường, tình hình chi phí sản xuất, tiêu thụ các đối thủ cạnh tranh... Khi định giá cần chú ý đến các biện pháp: - Tích cực nghiên cứu tìm kiếm các biện pháp giảm giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm tạo ra biểu giá phù hợp với mức chi tiêu của người tiêu dùng. - Xây dựng chính sách giá cho từng loại sản phẩm và thị trường mục tiêu của Công ty với phương châm : “Giá cả phù hợp với sản phẩm, đồng thời đảm bảo bù đắp chi phí và có lãi”. Đối với mỗi sản phẩm nên định giá hướng theo khách hàng nghĩa là theo những gì mà khách hàng trông đợi, kỳ vọng ở sản phẩm. Để tăng khả năng tiêu thụ, ngoài việc định giá Công ty nên quan tâm đến việc điều chỉnh giá, tránh bị cứng nhắc, có thể điều chỉnh theo mức biến đổi của thị trường, theo chu kỳ sống của sản phẩm, theo thời vụ, theo giá của đối thủ cạnh tranh, theo khu vực địa lý hay theo mức thu nhập dân cư Ví dụ như trong phân kỳ tăng trưởng và bão hoà trong chu kỳ sống của sản phẩm có thể đưa ra chính sách giá giới thiệu hoặc giá theo thị trường. Chính sách giá giới thiệu là : đưa ra mức giá thấp nhất trong thời gian ngắn rồi tăng dần lên. Còn chính sách giá theo thị trường Công ty có 3 hướng: giá cao hơn – giá thấp hơn – giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh tuỳ thuộc vào khả năng, uy tín của Công ty trên thị trường. 3.4. Bố trí mạng lưới phân phối. Trong nền kinh tế hiện đại, vấn đề không chỉ là đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là đưa nó như thế nào sẽ quyết định sự thành công của Công ty. Để cạnh tranh thành công thì Công ty không chỉ cung cấp sản phẩm - dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải tốt hơn khả năng sẵn sàng của sản phẩm: ở đâu, nơi nào, khi nào... Chính sách phân phối phải được xác lập trên quan điểm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho khách hàng đảm bảo uy tín cho Công ty, tạo niềm tin cho khách hàng để tăng cường sự gắn bó lâu dài giữa Công ty với khách hàng nhằm duy trì và phát triển thị trường. Hiện nay Công ty có khoảng 300 đại lý chính thức có mặt chủ yếu tại miền Bắc và miền Trung, đã có văn phòng đại diện ở miền Trung và miền Nam. Mặc dù đã có hệ thống đại lý trên toàn quốc nhưng việc mở đại lý Công ty thường ít nghiên cưú đến nhu cầu thị trường, chỉ mở đại lý theo vùng thị trường nên chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng về số lượng, chủng loại sản phẩm của Công ty. Hệ thống đại lý không liên kết, hợp tác chưa chặt chẽ hoạt động chưa hiệu quả. Để phát triển hệ thống đại lý Công ty cần. - Khi mở đại lý ở đâu cần phải xem xét và nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường ở đó để đưa ra quyết định có nên mở hay không. Nếu mở đại lý ở thị trường mới cần tính toán, phân tích và đưa ra một số nơi cần thiết không nên mở tràn lan. Cũng nên đưa một số chính sách ưu đãi đối với các đại lý ở thị trường mới như thị trường miền Nam để khuyến khích các đại lý cố gắng tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - ở Hà Nội có các tuyến giao thông tới các tỉnh khác rất thuận lợi. Công ty nên thực hiện việc phân phối lại sản phẩm từ các đại lý để sản phẩm của Công ty có mặt ở khắp nơi đáp ứng được yêu cầu người tiêu dùng. Tránh tình trạng có nơi thừa có nơi thiếu. Để phát triển hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Cửa hàng giới thiệu sản phẩm có 3 chức năng chính: quảng cáo, yểm trợ và bán hàng. Quảng cáo thông qua cửa hàng không chỉ đơn thuần là giới thiệu mặt hàng mà quan trọng hơn là để khuyếch trương mặt hàng, gợi mở nhu cầu. Thông qua đây để yểm trợ cho sản phẩm (nhất là cho khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm và uy tín của sản phẩm), yểm trợ cho quảng cáo và bán hàng. Tính đến nay Công ty chỉ có hai cửa hàng mà chức năng chính chỉ là bán hàng đơn thuần, cần phải phát triển hệ thống cửa hàng. Khi thực hiện cần chú ý: - Địa điểm : phải mở ở các tụ điểm mua bán mạnh, các thị trấn, các đầu mối giao thông quan trọng. - Phải có biển quảng cáo ở cửa hàng giới thiệu sản phẩm và nhân viên bán hàng phải hiểu biết về marketing để nhằm thực hiện 3 chức năng trên. 3.5. Tăng cường - nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến. Hoạt động xúc tiến có vai trò quan trọng đối với công tác phát triển thị trường vì nó làm tăng khả năng tiếp cận của Công ty với thị trường mục tiêu, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu tiên để chinh phục, lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Trong thời gian gần đây Công ty chưa quan tâm, đầu tư đúng mức cho hoạt động này. Để thúc đẩy chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty đạt được kết quả mong muốn. Công ty cần tăng cường và nâng cao hiệu quả của các hoạt động xúc tiến. * Đối với quảng cáo Quảng cáo là hình thức truyền thông không trực tiếp được thực hiện qua phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí. Quảng cáo là công cụ của marketing, quảng cáo làm tăng sản lượng tiêu thụ, nhu cầu được biểu hiện nhanh hơn, quảng cáo chính là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Để phát huy tốt các tác dụng của quảng cáo, công việc quan trọng là lựa chọn đúng phương tiện quảng cáo. - Quảng cáo trên báo và tạp chí nó có khả năng làm cho thông tin cùng một lúc tác động đến nhiều giác quan, gây được nhiều chú ý. Sản phẩm của Công ty không phải là sản phẩm cao cấp lại được tiêu dùng trực tiếp phạm vi người tiêu dùng (thị trường) là rất rộng. Vì thế Công ty nên quảng cáo trên những loại báo, tạp chí mà độc giả là người bình dân, báo được phát hàng ngày. Đặc biệt nên quảng cáo ở các báo có các tổ chức bình chọn sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích nhất. Cần phải tận dụng triệt để nếu như sản phẩm của Công ty nằm trong danh mục sản phẩm được bình chọn vì đây là một giá trị vô hình rất lớn. - Quảng cáo trên tivi Quảng cáo ở đây sẽ khai thác được lợi thế về hình ảnh,màu sắc, âm thanh, ngôn ngữ. Lợi thế này sẽ tạo được ấn tượng mạnh đối với người xem vì nếu hình ảnh mang một ý nghĩa cao có thể làm cho người xem không cần lời giới thiệu mà vẫn biết,vẫn nhận được thông tin. - Quảng cáo bằng bao bì nhãn mác. Đây là quảng cáo quan trọng, thông dụng và có hiệu quả cao. Quảng cáo này làm cho khách hàng tập trung chú ý ngay vào sản phẩm. Để làm chức năng quảng cáo thì bao bì nhãn mác phải đẹp, hấp dẫn mà vẫn thực hiện được chức năng bảo quản tốt sản phẩm. * Khuyến mãi. Trong chuỗi phân phối sản phẩm của Công ty tới người tiêu dùng thì người bán hàng cuối cùng là nhân vật quan trọng nhất sau đó đến người tiêu dùng cuối cùng.Hoạt động khuyến mãi của Công ty nên hướng vào các đối tượng này với các hình thức khuyến mãi sau: - Khen thưởng trực tiếp bằng một lượng tiền mặt nhất định khi họ bán được khối lượng sản phẩm lớn hơn trong một thời gian nhất định. - Công ty nên tổ chức hội nghị những người bán hàng giỏi song song với việc tổ chức hội nghị khách hàng. Cần phải thông báo rộng rãi tới các phương tiện đại chúng để tạo ra bầu không khí cạnh tranh khi bán sản phẩm của Công ty nhiều hơn tới tận tay người tiêu dùng. Ngoài ra Công ty nên tăng cường củng cố lại sản phẩm trực tiếp bằng việc phát tặng các sản phẩm trong các túi nhỏ hay mua nhiều có khuyến mãi thêm một số các sản phẩm khác : áo, túi xách Nó làm cho người tiêu dùng có thể làm quen với các sản phẩm của Công ty, làm cho hình ảnh của sản phẩm – Công ty in sâu trong tâm trí người tiêu dùng. Khi cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nên gay gắt thì việc dành sự quan tâm nhiều hơn ở người tiêu dùng để đưa ra các chính sách xúc tiến hợp lý nhất là rất cần thiết. 4. Biện pháp khác. Bên cạnh các chính sách trên, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau để tăng khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh: + Tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm. + Nâng cao chất lượng dịch vụ. + Sử dụng hiệu quả nguồn vốn. + Phát triển các mối quan hệ xã hội. III. Điều kiện để thực hiện biện pháp phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty. 1. Về phía Nhà nước. Hiện nay, thuế nhập khẩu nguyên vật liệu vẫn còn cao, mặc dù so với trước đã giảm, gây khó khăn trở ngại cho doanh nghiệp. Vì thế Nhà nước nên tiếp tục hạ mức thuế trên. Thuế VAT (1/1/1999), và thuế thu nhập doanh nghiệp thay đổi cho hai loại thuế cũ. Do đó, đối với Công ty còn rất mới mẻ, Nhà nước cần ban hành văn bản cụ thể, hướng dẫn cho Công ty thực hiện nghĩa vụ của mình. Thuế TMDN là 32% là quá cao, Nhà nước nên xem xét lại mà giảm xuốn vì lợi nhuận của sản phẩm bánh kẹo Công ty thấp. Chính sách bảo hộ hàng hoá trong nước: tình trạng sản xuất bánh kẹo còn đang thả nổi, chưa có kế hoạch của Nhà nước nên phát triển chưa cân đối. Tình trạng hàng nhập lậu, trốn thuế, hàng nháy còn xảy ra khá nhiều, khối lượng lớn ảnh hưởng trực tiếp đên lợi ích của Công ty. Nhà nước cần có biện pháp cụ thể để giải quyết vấn đề này. 2. Về phía Công ty. Công ty cần phải xem xét và đánh giá đúng vai trò của hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Bởi vì, nếu coi nhẹ tầm quan trọng của hoạt động này thì sẽ không có những quan tâm đầu tư đúng đắn để nâng cao hiệu quả được. Chiến lược phát triển con người: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để vừa tạo điều kiện cho người lao động đi học, vừa đảm bảo duy trì nhịp độ sản xuất kinh doanh Công ty cần có kế hoạch bố trí lao động hợp lý. Về chế độ đãi ngộ đối với người lao động Công ty cần có hành vi thưởng, phạt đúng người đúng việc nhằm tạo động lực trong lao động. Muốn vậy, cán bộ quản lý của Công ty phải gần gũi, bám sát hoạt động sản xuất kinh doanh thì mới đánh giá chính xác được. Để tạo ra môi trường văn hoá trong Công ty lành mạnh, tích cực phụ thuộc rất nhiều vào tài năng lãnh đạo của cán bộ quản lý. Điều này đòi hỏi người quản lý phải gương mẫu, cương nhu đúng lúc thì mới thu phục được mọi người. Hoạt động Marketing còn khá mới mẻ, Công ty nên thường xuyên thu thập, tiếp cận những tư tưởng, kiến thức hiện đại nhằm đẩy mạnh hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết luận C huyển sang nền kinh tế thị trường đầy hấp dẫn song cũng lắm biến động, phức tạp, các doanh nghiệp Việt Nam đã gặp rất nhiều bỡ ngỡ, khả năng thích ứng chưa cao. Những thành công, những khoản loại nhuận lớn ban đầu không che lấp được những hạn chế, thiếu sót trong thái độ phục vụ khách hàng, những thiếu hụt về kiến thức thị trường và tư tưởng Marketing hiện đại - tầm quan trọng của nó trong quá trình sản xuất kinh doanh. Việc xác định chiến lược Công ty còn ít được chú ý. Để tránh được việc phải trả giá đắt bằng kinh nghiệm thực tế, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, tìm hiểu những kiến thức về sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế hiện đại, những kinh nghiệm quý giá từ những Công ty đã hoạt động thành công để rút ra bài học cho riêng mình. Thế kỷ 21 cận kề với xu hướng tất yếu của hội nhập, toàn cầu hoá. Sự đe doạ của việc xâm lấn thị trường nội địa từ các Công ty nước ngoài đối với doanh nghiệp Việt Nam đang trở nên gay gắt. Đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao tính cạnh tranh mạnh mẽ hơn nữa. Nếu không duy trì và phát triển thị trường của mình thì sớm hay muộn, doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải. Do đó, một trong những cách thức tốt nhất để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường là chuẩn bị những chiến lược, kế hoạch phát triển thị trường liên tục cho tương lai. Tài liệu tham khảo 1. Bảng báo cáo KQSXKD, tài liệu về tình hình sản xuất và tiêu thụ của phòng Kế hoạch Vật tư I, II năm 2000 của Công ty Bánh kẹo Hải Châu. 2. Giáo trình : “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” – Nguyễn Thành Độ – Trung tâm Đào tạo QTKD Tổng hợp – năm 1999 – NXB Giáo dục. 3. Giáo trình : “Phân tích hoạt động kinh doanh” – Phan Quang Niệm – Viện ĐH Mở Hà Nội – năm 1999 – NXB Thống kê. 4.