Đề tài Nâng cao khả năng cạnh tranh ở Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX)

ển Công ty HANARTEX thì vị thế và uy tín của Công ty trên thị trường đã được khẳng định và rất có giá trị. Các sản phẩm thủ công mỹ nghệ của công ty đã được thị trường chấp nhận và kim ngạch xuất khẩu của công ty ngày càng tăng thêm. Để đạt được những thành quả như vậy Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã, năng lực của cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó không thể không kể đến giá trị của biểu tượng Công ty. Công ty HANARTEX đã nhận thức được rằng: “ Một nhãn hiệu thành công là một nhãn hiệu có thể khêu gợi được cảm xúc của người tiêu dùng. Một sản phẩm tốt là điều kiện cần, nhưng chưa phải là điều kiện đủ, các Công ty cần phải tự hỏi, mình muốn khách hàng của mình cảm thấy thế nào về sản phẩm của mình và hướng các hoạt động tiếp thị của mình để đánh thức xúc cảm đó ở khách hàng. Quảng cáo đơn thuần không thể làm được điều đó, phần quan trọng nhất của một nhãn hiệu thành công là tổng hoà của ấn tượng và trải nghiệm của khách hàng khi tiếp xúc với sản phẩm”. Thực tế trong quá trình hình thành biểu tượng của Công ty đã trải qua một thời gian dài và qua nhiều lần chỉnh lý để có biểu tượng như hiện nay. Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt thì một biểu tượng, logo, thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng. Về cơ bản nó đáp ứng được mục đích nhận diện để đơn giản hoá việc sử lý sản phẩm hoặc truy tìm nguồn gốc sản phẩm cho Công ty. Biểu tượng – logo của Công ty cho phép Công ty bảo vệ hợp pháp những đặc điểm hình thức đặc trưng riêng của sản phẩm. Nhận thức rõ tầm quan trọng của nó Ban lãnh đạo Công ty đã chỉ đạo một nhóm cán bộ có chuyên môn và năng lực thiết kế lại biểu tượng của Công ty. Trong quá trình thiết kế cũng đã có rất nhiều ý kiến khác nhau xem nên giữ lại biểu tượng cũ hay thiết kế một biểu tượng hoàn toàn mới. Tuy nhiên việc thiết kế logo cho Công ty lại không tuỳ thuộc vào ý muốn chủ quan của Ban lãnh đạo cũng quan điểm của một số cá nhân hoạ sỹ thiết kế. Đó là do khách hàng của HANARTEX đã quá quen thuộc với biểu tượng chữ “H” chỉ cần nhìn vào logo người mua có cảm nhận yên tâm về chất lượng; nếu thay đổi hoàn toàn như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian để giới thiệu lại và tạo lại lòng tin cho khách hàng. Tuy nhiên vẫn là chữ “H” nhưng khi cách điệu nó vẫn phải lột tả được bản sắc của Công ty với những đường cong mỹ thuật. Biểu tượng mới này của Công ty không những tăng cường được khả năng cạnh tranh mà còn gia tăng giá trị cho sản phẩm của Công ty Logo mới của Công ty đã thống nhất về kích thước, mầu sắc.Logo mới này được Công ty đưa vào giấy tờ giao dịch, phong bì, card visit, lịch, sổ tay… để tiện giao dịch và làm cho khách hàng luôn ghi nhớ đến Công ty. Là một doanh nghiệp không nhỏ về xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì ngoài thương hiệu mạnh thì Công ty đã chú trọng việc xây dựng trang Website cho riêng mình. Khi truy cập vào địa chỉ người xem sẽ được giới thiệu tên, địa chỉ, mặt hàng kinh doanh. Bên cạnh những thông tin chung thì khách hàng còn có thể xem chi tiết các sản phẩm (về kích cỡ và mã số của sản phẩm đó để tiện trong giao dịch về sau này)giới thiệu các sản phẩm mới. Khi cần nhập những lô hàng tiếp theo thì bên nhập khẩu chỉ cần gửi điện sang và ghi rõ mã số hàng cần nhập và số lượng mà tiết kiệm chi phí cho cả hai bên Logo mới, tạo lập trang Website là hướng đi đúng và khẳng định phương hướng phát triển hoàn thiện của Công ty. Uy tín của Công ty không những được nâng cao trong tâm trí khách hàng: HANARTEX là một Công ty đáng tin cậy và theo kịp xu thế kinh doanh trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. 3. Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của công ty HANARTEX 3.1. Những ưu điểm của công ty. Thứ nhất, năng lực quản trị của Công ty được nâng cao hơn trước.Thời gian qua Công ty vẫn tiếp tục củng cố hoàn thiện hơn nữa bộ máy làm việc và quan tâm bổ nhiệm, sắp xếp cán bộ để đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của công tác kinh doanh. Năm vừa qua Công ty đã thực hiện việc bổ nhiệm lại cán bộ từ phó Phòng, Xưởng trở lên đạt kết quả tốt. Về mặt hành chính: Bên cạnh hoạt động kinh doanh, công ty vẫn chú trọng đến việc củng cố hoàn thiện bộ máy làm việc và công tác cán bộ để đáp ứng ngày càng cao yêu cầu sản xuất kinh doanh thích nghi với cơ chế mới. Bên cạnh đó, công ty còn quan tâm bổ nhiệm, sắp xếp cán bộ, bồi dưỡng giúp đỡ, đề bạt sử dụng cán bộ có năng lực để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công tác kinh doanh. Đây cũng là công tác chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận cho những năm tiếp theo. Bên cạnh đó Công ty cũng rất tạo điều kiện để cán bộ trong cơ quan đi học thêm nghiệp vụ như ngoại thương nhằm hỗ trợ cho hoạt động chính là xuất khẩu của Công ty. Nhưng quan trọng không kém là Công ty lựa chọn các cán bộ trẻ, năng động và có năng lực thích hợp và đưa đi đào tạo về lĩnh vực Marketing; Công ty tạo mọi điều kiện học cho họ mà vẫn được hưởng chế độ lương thưởng như bình thường. Về mặt sản xuất kinh doanh: Song song với việc nâng cao đời sống người thợ, công ty đã chú trọng đến việc nâng cao tay nghề cho thợ ( vì đa số thợ của công ty đều tự học nghề từ những người thân trong gia đình mà không được đào tạo căn bản). Công ty cũng đã tạo điều kiện cho các thợ giỏi và các nghệ nhân ở các làng nghề có cơ hội gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm. Thứ hai, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Một biện pháp mà công ty cũng đã áp dụng và mang lại hiệu quả đó là việc tổ chức các cuộc thi tay nghề, phong nghệ nhân theo định kỳ. Cuộc thi này đã khuyến khích , cổ vũ đội ngũ thợ tự rèn luyện, nâng cao tay nghề để đạt được một vị trí nhất định trong nghề, vô hình chung tạo nên một không khí làm việc nỗ lực, hăng say, nghiêm túc trong đội ngũ thợ. Qua các cuộc thi tay nghề này còn giúp công ty đánh giá trình độ nghệ nhân, trình độ thợ của từng Xưởng sản xuất. Đối với những đơn vị yếu kém kéo dài, Công ty có phương án thích hợp sắp xếp, điều chỉnh theo quy chế đã có tác dụng thiết thực tạo ra sự chuyển biến mới. Cho đến nay, chất lượng đội ngũ cán bộ chủ chốt đã được nâng lên, bộ máy làm việc đã gọn nhẹ hơn, đó là yếu tố cơ bản hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Công tác tổ chức cán bộ cũng đã giải quyết chế độ, chính sách xã hội cho những người nghỉ hưu hoặc tự nguyện nghỉ hưu trước tuổi luôn chính xác, kịp thời. Việc đề bạt, bổ nhiệm, nâng lương theo chính sách cán bộ được thực hiện đúng quy định. Công ty đã hoàn chỉnh sổ BHXH, ký kết hợp đồng lao động giữa Giám đốc với CBCNV, giải quyết kịp thời quyền lợi của người lao động khi ốm đau, thai sản… Công ty đã tạo mọi điều kiện cho người thợ tiếp cận các nguồn thông tin văn hoá xã hội, tham gia hội chợ để nắm bắt thị hiếu khiến họ có thể phát huy ý tưởng mới lạ trong sáng tạo mẫu mã và trong sản xuất. Thứ ba, Về mặt tài chính; Công ty thường xuyên đảm bảo nguồn vốn kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán chính xác công khai kịp thời kết quả kinh doanh của các đon vị và toàn Công ty và đã thường xuyên duy trì tốt chế độ kiểm toán nội bộ theo quy định. Công tác tài chính cũng luôn theo dõi sát sao và đôn đốc nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, thực hiện tốt chế độ báo cáo chính xác và đúng kỳ hạn theo yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước. Việc giải quyết hoàn thuế giá trị gia tăng đòi hỏi chính xác, tỷ mỉ và phức tạp, nhưng công tác tài chính luôn tích cực bám sát công việc, quản lý theo dõi chặt chẽ chứng từ đầy đủ và khớp đúng, vì vậy đã giải quyết tích cực việc hoàn thuế giảm bớt một phần tồn đọng vốn của Công ty. Thứ tư, Công tác thị trường. Đây là công việc khó khăn phức tạp và quyết định tới kết quả sản xuất kinh doanh, lãnh đạo Công ty luôn chủ trương tạo mọi thuận lợi, đồng thời quan tâm đầu tư mở rộng thị trường và mặt hàng mới. Bên cạnh việc yêu cầu các đơn vị phải cố gắng hết sức để giữ được khách hàng và thị trường hiện có. Công ty đã quan tâm và tích cực đầu tư trong việc cử các đoàn cán bộ Công ty tham gia các Hội chợ triển lãm để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Năm 2004 và 2005 Công ty đã cử gần 30 đoàn đi các nước Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, các nước Đông Nam á, Châu Âu và Mỹ…tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo, khai thác thông tin giao tiếp trên mạng, đầu tư sáng tác mẫu mã mới, nâng cấp phòng triển lãm và cách thức bầy hàng để hấp dẫn khách hàng. Do những cố gắng trên, cùng với sự cố gắng nỗ lực của cán bộ các đơn vị, công tác thị trường đã thu được một số hiệu quả đáng khích lệ, hiện Công ty đã giỡ được khách hàng hiện có, tìm được khách hàng mới và mở ra mặt hàng mới đem lại hiệu quả kinh doanh. Công ty đã mở thêm quan hệ với nhiều thương nhân khu vực Châu á - Thái Bình Dương, Châu Âu, Châu Mỹ. Năm 2005 tăng hơn năm 2004 được 03 thị trường, đã cố gắng khôi phục lại thị trường xuất khẩu thủ công mỹ nghệ truyền thống sang Đông Âu và SNG. Công ty xuất khẩu hàng cói mây, thêu, gốm, dệt may cho các nước Đức, Ba Lan, SZECH. Với hiệp định thương mại Việt-Mỹ được Chính phủ hai nước thông qua năm 2004 đã thúc đẩy nhanh chóng kim ngạch buôn bán giữa 2 nước. Đây là thị trường khá dễ tính, không yêu cầu cao về mặt chất lượng, ưa chuộng những sản phẩm độc đáo, màu sắc nhã nhặn, không cầu kỳ; kim ngạch XNK của Công ty vào thị trường Mỹ năm 2005 khoảng 800.000 USD. Năm 2005 mặt hàng đá mỹ nghệ xuất khẩu cho Italia, Bỉ rất được khách hàng ưa chuộng, năm 2004 Công ty xuất khẩu được 700.000 USD, năm 2005 đạt trên 2 triệu USD. Thị trường nhập khẩu: Công ty duy trì khách hàng tiêu thụ trong nước là những doanh nghiệp có cơ sở sản xuất, mạng lưới tiêu thụ ổn định như nhập khẩu các nguyên vật liệu thép như phôi thép các loại, MALL bia, đồng (Cu), nhôm (Al), nguyên liệu… cho các nhà máy, nhập khẩu các loại máy móc thiết bị phục vụ cho ngành nước, điện, hoá chất, vải, nguyên liệu thêu cho các cơ sở sản xuất trong nước, do đó hàng về không ứ đọng. Mở rộng nhập khẩu cho các khách hàng mới, tích cực tìm mặt hàng mới để đáp ứng nhu cầu thị trường. Thứ năm, Lựa chọn tham gia hội chợ triển lãm. Công ty đã rút kinh nghiệm và tham gia, chuẩn bị tốt cho những hội chợ triển lãm thích hợp. (Do việc tham dự hội chợ triển lãm là rất tốn kém). Công ty đã tham gia các hội chợ quốc tế về hàng thủ công mỹ nghệ được tổ chức định kỳ hàng năm ở Italia, Đức, Nhật… là những hội chợ có uy tín trên thế giới. Trong 2 năm qua, thông qua hội chợ triển lãm HANARTEX có thể thông tin kịp thời cho bạn hàng để họ nhận diện những sản phẩm mới của Công ty. Đồng thời tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và nhất là ký kết được các hợp đồng xuất khẩu, tìm thêm nhiều bạn hàng mới. Thứ sáu, ứng dụng thông tin. Công ty đã ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong hoạt động kinh doanh trong việc thu thập thông tin trên mạng, quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của HANARTEX cho đông đảo khách hàng một cách nhanh chóng, hiệu quả hơn bằng cách mở trang Web của riêng mình. Thông qua trang Web này Công ty đã giới thiệu đến khách hàng những thông tin mới nhất về sản phẩm của Công ty kèm theo hình ảnh các mẫu sản phẩm để khách hàng lựa chọn. Hình thức này vừa nhanh chóng, vừa tiết kiệm chi phí đi lại cho mỗi bên, đem lại hiệu quả cao cho hợp đồng xuất khẩu. 3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được giúp Công ty đứng vững và phát triển trên thương trường nhưng vẫn còn một số mặt hạn chế ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Cụ thể là những điểm sau: Một là, hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, còn gặp nhiều khó khăn và chưa thực sự có một chiến lược kinh doanh lâu dài mà Công ty mới chỉ có chiến lược kinh doanh trong 05 năm một. Điều này cũng xuất phát từ việc kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng của Công ty (bao gồm: Thêu ren, may mặc, gốm sứ, sơn mài mỹ nghệ, cói ngô dừa và các mặt hàng thủ công mỹ nghệ khác). Đây vừa là mặt thuận lợi nhưng nó cũng gây ra không ít khó khăn cho Công ty. Kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng buộc Công ty phải trải rộng nguồn nhân lực của mình ra rất nhiều mặt hàng. Hơn nữa các nguồn lực của Công ty là rất hạn chế; mà thị trường của Công ty hiện nay lại ngày càng mở rộng cả trong nước và quốc tế. Việc chia nhỏ các nguồn lực như vậy tất yếu dẫn đến việc Công ty khó có thể tập trung để thực hiện tốt hoạt động kinh doanh và giảm hiệu suất. Bên cạnh đó Công ty cũng chưa có một bộ phận chuyên nghiệp để nghiên cứu về các thị trường kinh doanh của Công ty cũng như nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến sự phát triển của Công ty như khách hàng, đối thủ cạnh tranh,… Vì thế mà Công ty chưa xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển lâu dài phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh mới của nền kinh tế. Hai là, về nguồn nhân lực thì Công ty HANARTEX có một ngũ cán bộ kinh doanh tốt và nhân công lành nghề. Tuy nhiên, tính bình quân tuổi đời của người lao động lại được xếp vào hàng ngũ lớn tuổi; cán bộ công nhân viên của Công ty có nhiều người lớn tuổi, họ có kinh nghiệm nhưng lại không còn thích ứng với điều kiện kinh doanh trong thời kỳ kinh tế mở cửa như hiện nay. Những nghệ nhân cao tuổi là vốn quý của Công ty cần giữ gìn và truyền đạt kinh nghiệm nhưng những cán bộ lớn tuổi lại có nhiều nếp suy nghĩ quan liêu bảo thủ hoặc không có nhiều cải cách táo bạo; một yếu tố quan trọng hàng đầu trong thời buổi kinh doanh như hiện nay. Ba là, về tài chính thực trạng về tài chính của Công ty không hẳn đã khả quan. Điều này là do khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh của Công ty còn nhỏ thậm chí tăng không đáng kể. Do nguồn vốn Công ty sử dụng chủ yếu là các nguồn vay từ bên ngoài, điều này kéo theo sự tăng chi phí và giảm lợi nhuận. Thiếu tự chủ về vốn thường dễ bị động và rất dễ mất cơ hội kinh doanh do thiếu vốn. Bên cạnh đó Công ty cũng bị các đơn vị kinh doanh trong nước chiếm dụng vốn gây ra những khoản nợ khó đòi làm ảnh hưởng đến quá trình quay vòng vốn của Công ty . Bốn là, khi tham gia hội chợ triển lãm quốc tế, Công ty cần phải xác định rõ ràng hơn nữa mục tiêu của mình khi tham gia và chuẩn vị chu đáo cho hội chợ đó. Sau khi tham gia hội chợ các cán bộ tham gia cần phải viết báo cáo (việc này rất quan trọng). Đánh giá hiệu quả tham gia hội chợ triển lãm, qua đó rút kinh nghiệm cho những lần tham gia sau. Đây chính là việc quyết định sự thành công của Công ty trong lần tham gia hội chợ sắp tới. Tuy Công ty HANARTEX đã có quan tâm đến vấn đề này nhưng tầm quan trọng của công việc này cũng vẫn chưa được đặt đúng vị thế của nó nhất là trong lĩnh vục xuất khẩu. Năm là, tuy đã lập được trang Web riêng của Công ty nhưng xét về mặt tổng thể thì chưa thật sự đạt yêu cầu. Trang Web này mới chỉ giới thiệu về Công ty và mẫu mã sản phẩm nhưng chưa đưa ra được một số thông tin cần thiết để hấp dẫn khách hàng ngay trên mạng. Ta có thể nêu ra thực trạng như sau: sản phẩm tuy đẹp nhưng cách bố trí sản phẩm chưa mang tính mỹ thuật phù hợp với mặt hàng, chưa nêu ra được những điều khoản hấp dẫn khi ký kết hợp đồng… Sáu là, Bên cạnh những nhân tố trên thì phải kể đến một nguyên nhân khách quan khác dẫn đến khả năng cạnh tranh yếu kém của HANARTEX đó là do Nhà nước chưa thực sự có sự quản lý thống nhất chung đối với hàng thủ công mỹ nghệ mà chỉ khuyến khích đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng này, việc đầu tư sản xuất chỉ mang tính giữ vững làng nghề truyền thống chứ không đầu tư sản xuất gắn liền với hoạt động xuất khẩu. Do đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh trong nội bộ ngành, gây thiệt hại cho cả hai phía sản xuất và kinh doanh. Dẫn đến tình trạng mạnh ai nấy làm mà không có sự bảo hộ lẫn nhau trong hoạt động xuất khẩu (một tình trạng vẫn thường thấy trong các doanh nghiệp xuất khẩu của Việt Nam). Mặc dù kinh doanh chưa đạt hiệu quả cao như mong đợi, nguyên nhân chính là do sự biến động phức tạp như: Tỷ giá hối đoái tăng giảm thất thường, tình hình bất ổn về chính trị ở các khu vực trên thế giới, tình hình thiên tai dịch bệnh, trong đó nguy cơ khủng bố vẫn tiếp diễn làm ảnh hưởng tới sự ổn định và phát triển kinh tế xã hội ở nhiều nước, làm ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động XNK của cả nước nói chung và của Công ty HANARTEX nói riêng. Song Công ty đã có chủ trương, biện pháp chỉ đạo đúng đắn, định hướng được công tác XNK dần dần từng bước đưa công tác kinh doanh XNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọi biện pháp để tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cường quản lý chất lượng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của người nhập khẩu. Mặt khác, tăng cường đẩy mạnh xuất nhập khẩu các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngành. Quản lý XNK được Công ty thực hiện chặt chẽ tránh hư hỏng, đổ vỡ, chậm trễ, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ khách yêu cầu. Từ lâu Công ty không nhận được khiếu nại của khách hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên năng nổ nhiệt tình, có trình độ giỏi góp phần tăng trưởng lớn mạnh của Công ty. Chương 3 Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội trong thời gian tới 1. Định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. Trong những năm qua Công ty đã triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh XNK của kế hoạch 05 năm (2001-2005) trong khi cơ cấu của nền kinh tế nước ta đang biến đổi, vận động trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, tình hình kinh tế, chính trị, ngoại giao được mở rộng hoà nhập chung vào thị trường khu vực và thế giới. Cơ cấu Công ty ổn định về tổ chức, thị trường ngoài nước được mở rộng, quan hệ buôn bán được thực hiện với trên 40 nước, được UBND thành phố Hà Nội đánh giá là một trong những doanh nghiệp trực thuộc có tài chính, kinh doanh ổn định và phát triển. Nhiệm vụ trung tâm của Công ty là tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh XNK, thực hiện tốt chỉ tiêu kế hoạch đã được UBND thành phố Hà Nội phê duyệt, tăng kim ngạch và hiệu quả kinh doanh, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước, tăng thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên. Các chỉ tiêu phấn đấu trong năm 2006 của Công ty: Kế hoạch XNK năm 2006 là: 27,5 triệu USD - Trong đó xuất khẩu : 8,7 triệu USD + Hàng thêu ren may mặc : 3 triệu USD + Hàng đá mỹ nghệ : 2,7 triệu USD + Hàng gốm sứ : 0,8 triệu USD + Hàng cói ngô : 0,8 triệu USD + Hàng TCMN khác : 1,4 triệu USD - Nhập khẩu : 18,8 triệu USD + Nguyên vật liệu máy móc thiết bị : 16,2 triệu USD + Hàng tiêu dùng và hàng hóa khác : 2,6 triệu USD Doanh thu khoảng 320 tỷ VNĐ Lợi nhuận 2,1 tỷ VNĐ Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước; Thu nhập bình quân 1,2 – 1,3 triệu đồng / người / tháng. Kế hoạch chi tiết như sau: - Về sản xuất: đa dạng hoá mặt hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường nước ngoài, đầu tư cả chiều rộng và chiều sâu cho mặt hàng thủ công mỹ nghệ có kim ngạch lớn, có thị trường ổn định. - Về thị trường: xây dựng chiến lược thị trường đa dạng hoá, đa phương hoá thị trường. Đối với thị trường hiện tại; HANARTEX cố gắng đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường cả về chất lượng và số lượng nhằm củng cố vững chắc và mở rộng thị trường theo chiều sâu. Đối với thị trường mục tiêu; HANARTEX sẽ mở rộng thị trường tiêu thụ của mình vào Mỹ, Canada và một số nước Châu Âu. - Về công tác quản lý: củng cố bộ máy tổ chức của Công ty, đề cao trách nhiệm cá nhân, nâng cao hiệu quả công việc trên cơ sở nhiệm vụ rõ ràng, kế hoạch, biện pháp cụ thể, kiểm tra kết quả dứt điểm. Nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên, phát huy hết tinh thần sáng tạo của đội ngũ lao động, tiết kiệm chi phí và nhiên nguyên vật liệu, thời gian, đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ mới cũng được Công ty quan tâm chú trọng trong thời gian tới. Công ty HANARTEX tiếp tục chăm lo đúng mức đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên, đẩy mạnh các hoạt động xã hội, xây dựng môi trường văn hoá lành mạnh, tạo yếu tố “ tinh thần doanh nghiệp” trong Công ty. Để thực hiện được những mục tiêu và phương hướng đã đề ra công ty không thể không xem xét những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến việc kinh doanh của công ty HANARTEX như sau: * Những thuận lợi Hàng thủ công mỹ nghệ được sản xuất chủ yếu bằng nguyên vật liệu sẵn có ở trong nước. Cơ sở sản xuất thường được bố trí gần các nguồn nguyên vật liệu. Nhu cầu nhập khẩu nguyên phụ liệu cho sản xuất rất nhỏ bé không đáng kể. Trị giá nguyên phụ liệu nhập khẩu chiếm trong giá thành sản phẩm, nếu có tối đa cũng chỉ khoảng 3-5%. Đây là đặc điểm quan trọng, một thuận lợi lớn trong việc phát triển sản xuất những sản phẩm thủ công mỹ nghệ đáp ứng nhu cầu ở trong nước và đặc biệt là đẩy mạnh xuất khẩu. Nguồn lao động dồi dào trong đó có đội ngũ nghệ nhân giỏi là một điều kiện thuận lợi để mở rộng sản xuất phát triển ngành nghề đẩy mạnh xuất khẩu. Mặt khác sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ thu hút nhiều lao động, trong đó có số lao động đáng kể là nông nhàn, tạo việc làm và tăng thu nhập góp phần xoá đói giảm nghèo trong dân cư có ý nghĩa rất lớn về chính trị kinh tế xã hội; đặc biệt là duy trì và phát triển được các ngành nghề truyền thống với các nghệ nhân, thợ giỏi có tay nghề tinh xảo, độc đáo được truyền từ đời này qua đời khác có từ hàng trăm năm nay, thậm trí hàng nghìn năm ở nước ta. Theo kinh nghiệm thực tế đã hình thành, nếu xuất khẩu được 1 triệu USD thì thu hút được khoảng 3.500-4000 lao động chuyên nghiệp /năm, nếu tính như vậy thì tổng số lao động thu hút sản xuất là khoảng trên 1 triệu người, chưa kể số người sản xuất loại hàng này cho nhu cầu thị trường nội địa mà nhu cầu này cũng tăng lên khá trong những năm qua. Ngoài ý nghĩa kinh tế, đây còn là con số có ý nghĩa lớn về chính trị - xã hội, nhất là trong điều kiện của nước ta hiện nay. Vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ nói chung không lớn. Mặt bằng cơ sở sản xuất có thể phân tán trong gia đình, hộ nông nhàn, không nhất thiết phải có cơ sở sản xuất tập trung toàn bộ. Một số khâu trong sản xuất có thể sử dụng máy móc thay cho lao động thủ công để tăng năng suất hạ giá thành sản phẩm; nhưng có thể làm dần từng bước, không đòi hỏi cấp bách phải giải quyết ngay một lần nên cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuẩn bị vốn đầu tư. Nhu cầu trong và ngoài nước ngày càng tăng lên là một đảm bảo và là một thuận lợi lớn cho việc đẩy mạnh và xuất khẩu các loại hàng thủ công mỹ nghệ. Thực tế chỉ rõ đời sống ngày càng tăng lên nhu cầu về các mặt hàng này cũng tăng theo đáp ứng ngày càng phong phú và đa dạng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng trong và ngoài nước. Nghị định 51/2000/NĐ-CP ngày 08/07/2000 của Chính phủ cụ thể hoá và hướng dẫn thi hành luật khuyến khích đầu tư trong nước đã quy định các ngành nghề truyền thống trong danh mục A: “ Ngành, nghề thuộc các lĩnh vực được hưởng ưu đãi đầu tư”. Đây là sự quan tâm lớn của Nhà nước, là một chính sách tạo thuận lợi cơ bản cho sản xuất kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong những năm tới; mặc dù cần phải bổ sung thêm một số chính sách khác. * Những mặt còn hạn chế. Mặc dù sản xuất kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ không đòi hỏi đầu tư vốn lớn như đã nêu ở trên, nhưng các đơn vị sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực này phần lớn là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ, thậm chí chỉ là các hộ gia đình sản xuất theo đơn đặt hàng của các Doanh nghiệp, nên rất khó tiếp cận các nguồn vốn tín dụng của các ngân hàng, nhất là vốn tín dụng theo chính sách ưu đãi của Nhà nước, kể cả vốn đầu tư cho sản xuất và vốn mua nguyên vật liệu, thu gom hàng hoá trong sản xuất, kinh doanh. Hàng rào về thủ tục vay vốn và yêu cầu về tài sản thế chấp của các Ngân hàng và các tổ chức tín dụng, các đơn vị sản xuất kinh doanh loại hàng hoá không dễ gì vượt qua được. Sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ phần lớn được tiến hành tại các làng nghề có từ lâu đời, nay những ngành nghề có nhu cầu được mở rộng và phát triển thì gặp rất nhiều khó khăn về mặt bằng xây dựng cơ sở sản xuất, điều kiện về cơ sở hạ tầng rất thấp kém, môi trường bị ô nhiễm nặng nề do sử dụng chất đốt rắn, chất thải không sử lý được…đối với các đơn vị sản xuất nhỏ. Ngay cả đối với các làng nghề thì đây là gánh nặng, họ không có khả năng xử lý nếu không có sự hỗ trợ của Nhà nước, của TW hay các Tỉnh, Thành phố. Việc chưa tạo ra được chất lượng sản phẩm đồng đều, ổn định với mẫu mã đa dạng, phong phú là do các chủ thể sản xuất kinh doanh không nắm bắt hết được yêu cầu của thị trường nước ngoài về mẫu mã. Ngoài ra các Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ luôn luôn phải cạnh tranh quyết liệt để chiếm được thị trường ngoài nước. Hiện nay, hàng thủ công mỹ nghệ gặp không ít khó khăn khi phải cạnh tranh với hàng của nước ngoài như Trung Quốc, Triều Tiên… Thị trường tiêu thụ vẫn là yếu tố có tính quyết định cho việc tổ chức và phát triển sản xuất. Mặc dù khẳng định nhu cầu về hàng thủ công mỹ nghệ trên thị trường trong nước và thị trường Thế giới vẫn còn có khả năng tăng lên theo mức sống của dân cư, theo sự phát triển giao lưu thương mại – du lịch và trao đổi văn hoá giữa các nước; nhưng để nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của từng thị trường, tiếp cận được thị trường. Tìm được đối tác kinh doanh, xây dựng được mối quan hệ bạn hàng lâu dài và ổn định lại những công việc có nhiều khó khăn phức tạp không phải ai cũng có thể vượt qua và là công việc cần có sự hỗ trợ của Nhà nước dưới nhiều hình thức. Sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ tuy có thuận lợi là chủ yếu sử dụng nguồn nguyên liệu dồi dào trong nước, nhưng việc tổ chức khai thác, cung ứng một số nguyên liệu cho sản xuất thường phải mua lại từ nhiều nguồn cung ứng gián tiếp, thậm chí là nguồn cung ứng bất hợp pháp nên phải mua với giá cao làm tăng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm, và trong trường hợp này thường không có hoá đơn giá trị gia tăng để được hoàn thuế khi xuất khẩu. Thủ tục hành chính trong tất cả các khâu sản xuất, lưu thông, giao nhận vận chuyển và xuất khẩu hàng hoá vẫn còn là vấn đề không ít khó khăn phiền hà cho người sản xuất kinh doanh; làm cho họ phải vất vả, tốn kém mới có thể tiếp cận các nguồn vốn tín dụng, nhất là nguồn vốn tín dụng ưu đãi, tiếp cận các nguồn nguyên liệu hoặc có thể giải phóng nhanh lô hàng đảm bảo thời hạn giao hàng theo hợp đồng xuất khẩu. 2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX). 2.1. Các giải pháp liên quan đến các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh. 2.2.1. Thị phần và doanh thu. Tăng thị phần và doanh thu là một mục tiêu quan trọng trong kinh doanh. Để thực hiện mục tiêu này, Công ty cần xử dụng một số biện pháp sau: + Tăng cường đầu tư cho việc nghiên cứu thị trường, thâm nhập và phát triển thị trường mới. Việc mở rộng thị trường và phát triển thị trường mới sẽ giúp Công ty có thể tăng thị phần, từ đó tăng doanh thu. - Nghiên cứu thị trường nước ngoài: Bên cạnh việc dự báo về sản phẩm còn phải dự đoán về tình hình chung như phát triển kinh tế - xã hội ở nước khu vực có liên quan, dung lượng thị trường tình hình tài chính tiền tệ, chính sách và tập quán buôn bán. Từ xu hướng dự báo về thị trường thế giới và nhu cầu nhập khẩu qua một số thị trường đối chiếu với khả năng và điều kiện sản xuất các mặt hàng đó ở công ty. Trên cơ sở đó xác định mặt hàng kinh doanh và thị trường xuất khẩu các mặt hàng cho từng giai đoạn nhất định. Bên cạnh đó Công ty phải tiến hành phân đoạn thị trường. - Lựa chọn thị trường trọng điểm: Bất cứ doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải lựa chọn cho mình một khu vực, một thị trường chính để nắm giữ và phát triển. Việc mở rộng thị trường tiêu thụ trên cơ sở thâm nhập sâu vào một số thị trường trọng điểm sẽ giúp Công ty khai thác được tối đa hiệu quả của thị trường đó, đồng thời có thể phân tán được rủi ro trong kinh doanh. Lựa chọn thị trường trọng điểm, Công ty sẽ tiến hành thâm nhập sâu vào thị trường này với mức độ rủi ro thấp và điều này có ý nghĩa thị phần của Công ty ở thị trường này gần như chắc chắn nếu Công ty biết khai thác tốt. + Bên cạnh việc đầu tư cho việc phát triển thị trường mới, công ty cũng phải đặc biệt chú trọng đến việc giữ vững thị phần của mình ở các thị trường truyền thống, thị trường trong nước. - Trong thời gian qua, việc phát triển thị trường trong nước không được công ty đề cao, khách hàng trong nước còn chưa quen thuộc với sản phẩm của công ty. Công ty HANARTEX nên chú trọng đến việc quảng bá, giới thiệu sản phẩm của mình đến khách hàng trong nước nhiều hơn nữa. Bởi vì thị trường trong nước nói cho cùng cũng có nhiều lợi thế hơn so với các thị trường nước ngoài. - Công ty cần quan tâm tới việc giữ chân khách hàng, tạo mối quan hệ tốt đối với khách hàng, đặc biệt là khách hàng thường xuyên và khách hàng lớn. Công ty cần áp dụng các biện phát ưu đãi như giảm giá, chiết khấu, các ưu đãi trong việc thanh toán, giao nhận … Bên cạnh đó, công ty cần tổ chức nhiều hơn nữa các buổi giới thiệu sản phẩm với khách hàng, nhất là với khách hàng lớn; có những hình thức khuyến khích, quan tâm đến khách hàng như tặng quà vào các dịp đặc biệt, gửi tặng bưu thiếp, tạp chí giới thiệu sản phẩm của công ty đến khách hàng thường xuyên. + Nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm. + Sử dụng các chính sách khuyến khích tiêu dùng của khách hàng 2.2.2. Lợi nhuận. Lợi nhuận là một nhân tố quan trọng nhất trong kinh doanh, là mục đích cuối cùng của các doanh nghiệp. Lợi nhuận là chỉ tiêu đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để tăng lợi nhuận có hai biện pháp là tăng doanh thu và giảm chi phí. Các biện pháp nhằm tăng doanh thu và giảm chi phí sẽ được trình bày ở các phần sau. 2.2.3. Năng suất lao động. Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc nâng cao năng suất lao động ngày càng trở nên quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, năng suất lao động của nhân viên Công ty là chưa cao do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm, trình độ…Công ty nên áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động của nhân viên như: Tổ chức thường xuyên hơn các khóa học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, cử các cán bộ quản lý đi học tập kinh nghiệm tổ chức, quản lý ở nước ngoài. Sử dụng các chính sách đãi ngộ hậu hĩnh, thưởng phạt phân minh để khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên. áp dụng các tiến bộ khoa học giúp nhân viên tăng năng suất lao động. Tổ chức phân công lao động hợp lý, phù hợp với năng lực của từng nhân viên sao cho họ có cơ hội phát huy được khả năng của mình. 2.2.4. Chi phí. Chi phí là yếu tố mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải bỏ ra trong kinh doanh. Nhưng hiệu quả sử dụng chi phí bỏ ra như thế nào mới đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao chi phí bỏ ra Công ty HANARTEX có thể áp dụng một số biện pháp sau: Liên kết chặt chẽ trực tiếp với các làng nghề thủ công mỹ nghệ truyền thống để giảm thiểu tối đa chi phí môi giới trung gian không cần thiết. Xây dựng các chiến lược kinh doanh chi tiết phù hợp nhất với tiềm lực của công ty để tránh những thua lỗ trong kinh doanh. Kiểm tra thường xuyên, chặt chẽ tình hình sử dụng nguồn vốn bỏ ra. Tổng hợp chi phí chi tiết theo từng tháng, từng quý, từng năm để có thể đánh giá chính xác nhất hiệu quả sử dụng chi phí. Đầu tư các thiết bị có hàm lượng kỹ thuật cao, các dây chuyền sản xuất tự động có thể nâng cao năng suất lao động mà lại không cần nhiều lao động giúp công ty giảm chi phí. 2.2. Các giải pháp sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp. 2.2.1. Nguồn vốn. Một thực tế là Công ty đang khó khăn về vốn. Vốn là một công cụ rất quan trọng góp phần chiến thắng trong cạnh tranh và mang lại lợi nhuận lớn. Trong cơ chế mới, rõ ràng Công ty không thể trông chờ vào Nhà nước. Do vậy, Công ty chỉ còn cách huy động vốn từ mọi nguồn có thể được và sử dụng vốn thực sự có hiệu quả. Nguồn vốn mà Công ty có thể huy động được là từ Ngân hàng, các đơn vị, các tổ chức kinh tế khác và những nguồn thu từ công tác kinh doanh dịch vụ tại các địa điểm kinh doanh đã nêu trên. muốn sử dụng vốn có hiệu quả Công ty phải giải quyết tốt các công việc như: thu hồi công nợ, giải quyết hàng tồn kho, chống phát sinh công nợ mới và hàng tồn kho mới là việc làm đầu tư có trọng điểm, chú ý đầu tư chiều sâu, đầu tư vào các hoạt động có khả năng mang lại hiệu quả và thu hồi vốn nhanh. Cùng với việc sở dụng vốn có hiệu quả là tiết kiệm chi phí, giảm chi phí trong xây dựng cơ bản, chi phí kinh doanh, tập trung vốn vào kinh doanh là chủ yếu. 2.2.2. Nhân lực. Hiện nay, Công ty đang đối mặt với vấn đề lao động đó là tình trạng vừa thừa lại vừa thiếu lao động. Thừa đối với những cán bộ đã nhiều tuổi, thiếu sự năng động cần thiết để tồn tại trong cơ chế cạnh tranh gay gắt, thiếu những cán bộ có trình độ, năng lực thực sự về kinh doanh Thương mại quốc tế. Trong khi đó số lao động trong Công ty vẫn quá nhiều, bộ máy cồng kềnh, có nhiều cấp bậc dẫn đến khó kiểm soát. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần có biện pháp vừa mềm dẻo vừa linh hoạt, năng động để giải quyết tối ưu vấn đề này. Cụ thể Công ty có các hướng sau: - Không ngừng đào tạo và đào tạo lại, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên tạo sự thích ứng con người với công việc. Công ty cần phải xác định đúng đối tượng cần đào tạo và phải tiến hành đào tạo liên tục; đào tạo nhanh, sử dụng kinh phí đào tạo hợp lý. Những việc làm này sẽ giúp cho Công ty có được đội ngũ lạo động có tay nghề cao, nâng cao trình độ cán bộ, có kiến thức đầy đủ, đảm bảo làm chủ công nghệ sản xuất, tổ chức tốt quá trình sản xuất – kinh doanh, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tạo lợi thế lớn trong cạnh tranh. - Tăng cường sử dụng có hiệu quả các kích thích lợi ích vật chất và tinh thần nhằm nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động. Các hình thức kích thích tinh thần của người lao động (tiền lương, tiền thưởng, đặc biệt là những khuyến khích cho thành tích sản xuất kinh doanh vượt kế hoạch) làm cho họ hăng say, nhiệt tình vì công việc, phát huy hết khả năng sáng tạo của mình, phấn khởi, vui vẻ làm việc. Hình thức này còn tạo nên môi trường “văn hoá doanh nghiệp”, là động lực mạnh mẽ cho Công ty vượt qua các khó khăn, thử thách, giành chiến thắng trên thương trường. - Tuyển dụng nhân sự sẽ góp phần xây dựng một đội ngũ người lao động có trình độ cao, nhanh nhạy, có phản ứng đúng, kịp thời trước mọi tình huống kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của Công ty một cách vững chắc và lâu dài. 2.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật. Cơ sở vật chất nói chung của các doanh nghiệp là khác nhau về quy mô và chất lượng. Việc tận dụng tối đa cơ sở vật chất của mình tránh những hao phí không cần thiết giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh. Công ty cần nâng cao các thiết bị trong kinh doanh, áp dụng các khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Tăng cường hợp tác với các công ty sản xuất dây chuyền tự động trong nước vừa đảm bảo chất lượng vừa tiết kiệm được một khoản chi phí mua khá lớn. Tận dụng tối đa công dụng của cơ sở vật chất của công ty, tránh để hao phí vô ích. 2.3. Các giải pháp sử dụng công cụ cạnh tranh. 2.3.1. Giá cả. Công ty nên xây dựng một chính sách giá linh hoạt, thích ứng trong các điều kiện khác nhau. Giá cả chiếm một vị trí đặc biệt quan trọng trong quá trình tái sản xuất và là khâu cuối cùng thể hiện hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự cạnh tranh giành lợi ích kinh tế và chiếm lĩnh mở rộng thị trường. Việc xác định giá và các điều kiện bắt đầu bằng việc xác định sự chênh lệch phí theo tỷ lệ % trung bình so với các nhà cung cấp áp dụng chiến lược khác biệt hoá. Vì giá là đặc trưng duy nhất mà qua đó các sản phẩm hay dịch vụ phải xuất hiện với lợi thế, sự khác biệt phải có ý nghĩa đối với những khách hàng tiềm năng. Sự khác biệt giá theo tỷ lệ phần trăm phụ thuộc vào sự nhạy cảm về giá của nhu cầu trong ngành. Sự nhạy cảm về giá càng lớn, thì sự khác biệt giá cần thiết cho sự thành công của chiến lược giá càng nhỏ. Ví dụ, sự khác biệt giá cần thiết không đáng kể trong việc bán sỉ thép, nhưng đối với nước hoa bán lẻ, thì có sự khác biệt tương đối cao. Một khi hình thành một ý tưởng chung về giá so sánh với các nhà cung ứng áp dụng chiến lược khác biệt hoá, thì phải phác thảo các hướng dẫn cho hệ thống giá. Nghĩa là không chỉ xác định chính sách giá cho từng sản phẩm hoặc dịch vụ, mà còn liên quan đến cả vấn đề về suất chiết khấu và quảng cáo cho những dịch vụ cộng thêm. Sau đây là một số chính sách giá linh hoạt mà công ty có thể áp dụng: Đối với những khách hàng thường xuyên và khách hàng lớn nên có những ưu đãi về giá và điều kiện thanh toán. Mức giá xuất khẩu cao hơn có thể áp dụng đối với một số thị trường nhất định, khi sản phẩm có được vị trí vững chắc trên thị trường. Mức giá xuất khẩu thấp hơn được áp dụng khi sản phẩm đang ở vào giai đoạn suy thoái, khi Công ty đang có ý định thâm nhập thị trường, theo đuổi mục tiêu doanh số. Công ty nên có chế độ nhiều mức giá đối với các loại sản phẩm khác nhau ở các thị trường có nhu cầu đa dạng. Có những biện pháp điều chỉnh giá hợp lý khi có những bất thường xảy ra như khi hàng hoá khan hiếm hay khi thừa hàng hóa. Với sản phẩm thô (hàng thông thường) thì Công ty nên thường xuyên xây dựng những phương án giá đối với những nhà cung ứng trên cơ sở tiến hành thương lượng, đàm phán, mặc cả để có thể chọn được giá thu mua thấp nhất. Với sản phẩm kỹ có chất lượng cao thì giá cả trên thị trường khá cao nhưng nguồn cung cấp lại khá hẹp và giá thu mua cao thì Công ty nên đầu tư vào nâng cấp dây truyền sản xuất cho những cơ sở mà Công ty thu mua, mở rộng những cơ sở này để tạo nguồn sản phẩm kỹ cho xuất khẩu. Điều cần lưu ý là giá xuất khẩu phải tính đến yếu tố cạnh tranh. Đối với các thị trường có mức thu nhập cao như: Mỹ, Nhật, HongKong…thì giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh chưa hẳn đã thu hút được nhiều khách hàng, mặt khác chi phí quá cao so với các đối thủ cạnh tranh có thể gây phản ứng nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty. Do đó, phải phân tích lựa chọn thật kỹ càng trước khi đặt giá. 2.3.2. Chất lượng. Nâng cao chất lượng sản phẩm đồng nghĩa đối với nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhưng điều quan trọng nhất là nâng cao chất lượng sản phẩm không làm tăng giá của sản phẩm. Vì vậy Công ty HANARTEX phải chú trọng đến các khâu sản xuất, kiểm định sản phẩm,… Kiểm tra chặt chẽ các công đoạn sản xuất, đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật của từng khâu sản xuất. Kiểm tra thường xuyên chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, nâng cao chất phẩm chất nguyên vật liệu, mạnh dạn áp dụng các nguyên vật liệu mới vào sản xuất. Nâng cao dây chuyền sản xuất, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, nghiên cứu sáng tạo các mẫu mã mới phù hợp với sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng. 2.3.3. Dịch vụ bán hàng. Dịch vụ bán hàng là một yếu tố quan trọng trong việc kích thích tiêu dùng, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Trong thời kỳ phát triển của nền kinh tế thì các thủ thuật bán hàng là điều không thể thiếu. Mặc dù Công ty HANARTEX đã rất chú trọng tới công tác này nhưng vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Công ty cần áp dụng thêm nhiều biện pháp nhằm nâng cao dịch vụ bán hàng: Nâng cao chuyên môn của nhân viên bán hàng về giao tiếp, ứng xử, kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về thị hiếu của khách hàng. áp dụng các hình thức khuyến khích mua như tặng quà, giảm giá, khuyến mãi … Thực hiện đầy đủ các hoạt động sau bán như lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, bảo hành, bảo dưỡng… Sử dụng các chính sách về vận chuyển, thanh toán, giao nhận… linh hoạt, hợp lý. 2.3.4. Các hoạt động xúc tiến thương mại và chiến lược Marketing. Một trong những yếu điểm lớn nhất của các Doanh nghiệp xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ trong việc tiêu thụ hàng hoá là công tác xây dựng và triển khai chính sách Marketing. Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ như hiện nay, khi mà đa số các doanh nghiệp đều cung cấp các sản phẩm có chất lượng tương đương nhau, doanh nghiệp nào vận dụng chính sách Marketing hiệu quả hơn sẽ vượt lên trước các đối thủ khác. Đó chính là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ dù cung cấp sản phẩm chất lượng cao vẫn không thể cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Yêu cầu đặt ra cho Công ty HANARTEX trong thời gian tới: + Thực hiện khảo sát thị trường, thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của thị trường, quy mô của thị trường hiện tại và xu hướng phát triển, đưa ra định hướng, tiền đề cho những sản phẩm mới. Nắm bắt nhanh nhậy, chính xác các thông tin thị trường đồng thời phân tích dự đoán các thông tin đó để đề xuất phương án đối phó. Nghiên cứu và phát triển danh mục sản phẩm dựa trên nghiên cứu thị trường để đưa ra cơ cấu sản phẩm tối ưu, kể cả về quy mô tiêu thụ, thời điểm bán.. + Cần tận dụng cơ hội tham gia hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. Trưng bày triển lãm phải được tổ chức theo hướng đa dạng hoá sản phẩm với mẫu mã, màu sắc hấp dẫn chất lượng cao. Với các hội chợ triển lãm quốc tế, cần xây dựng kế hoạch trước hàng năm để có đủ thời gian cần thiết nghiên cứu thị trường và chuẩn bị mọi mặt được chu đáo, nhằm mang lại hiệu quả thiết thực. Tham gia hội chợ, ngoài việc trưng bày giới thiệu sản phẩm của mình, Công ty có thể giao dịch, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tìm hiểu khả năng, nhu cầu và thị hiếu của họ. Từ đó, Công ty đưa ra các biện pháp đáp ứng nhu cầu, gợi mở nhu cầu và biến thành sức mua thực tế. Cuối cùng, một công việc rất quan trọng là đánh giá hiệu quả tham gia hội chợ triển lãm của Công ty sau khi kết thúc hội chợ triển lãm, qua đó rút ra kinh nghiệm cho lần tham gia sau. Đôi khi đây là công việc quyết định sự thành công của Công ty trong lần tham gia hội chợ sắp tới nhưng các Công ty của Việt Nam rất hay bỏ qua công tác này. Đó cũng chính là nguyên nhân khiến nhiều Công ty của Việt Nam chưa thu được kết quả như ý muốn khi tham gia hội chợ triển lãm. + Công ty HANARTEX cần có một chiến lược quảng cáo cụ thể, lựa chọn đúng mục tiêu, phương tiện và cách thức quảng cáo của Công ty thật hấp dẫn, lôi cuốn lượng thông tin cao, chân thực mang tính pháp lý. Quảng cáo là có mục tiêu nên Công ty cần phải dựa vào những chiến lược thị trường của mình, kết hợp với các phân tích về tình hình thị trường xuất khẩu để xác định mục tiêu cụ thể của từng hoạt động quảng cáo. Do vậy, tuỳ từng thị trường mà Công ty xác định mục tiêu nào là hàng đầu. Đối với thị trường đang bước đầu thâm nhập thì quảng cáo là để giới thiệu cho khách hàng biết về sản phẩm của mình, làm sản phẩm trở nên hấp dẫn khích thích họ tiêu dùng. Đối với các sản phẩm là đồ đạc nội thất thì Công ty có thể sử dụng báo chí để quảng cáo, gây tác động trực tiếp đến người tiêu dùng. + Sử dụng mạng Internet để đưa thông tin lên mạng về những sản phẩm của Công ty. Tuy Công ty đã có bước tiến dài đó là đã tạo lập cho mình một địa chỉ trang Web riêng của Công ty nhưng chưa thật sự phong phú về thông tin nói chung liên quan đến sản phẩm và phương thức giao dịch, mẫu mã đề tài chưa phong phú và trình bầy chưa được bắt mắt. 2.4. Các giải pháp khác. Ngoài các biện pháp ở trên Công ty HANARTEX cần áp dụng thêm một số biện pháp sau: Thành lập phòng Marketing để có thể hoạch định các chiến lược Marketing một cách đầy đủ và chuyên môn. Tổ chức lại cơ cấu bộ máy sao cho hợp lý để tránh tình trạng chồng chéo hay bỏ sót chức năng. Nâng cao công tác tuyển dụng, cần có các chính sách ưu đãi và thu hút nhân tài cũng như giữ chân các nhân viên có năng lực tránh tình trạng thất thoát nguồn nhân lực. Tinh giảm bộ máy quản lý cồng kềnh không hiệu quả. 3. Các kiến nghị. Như chúng ta đã biết, doanh nghiệp dù kinh doanh trên bất cứ lĩnh vực nào cũng đều chịu sự định hướng, chỉ đạo giám sát của các cấp quản lý vĩ mô. Sự chỉ đạo này có thể tích cực (thúc đẩy) cũng có thể tiêu cực (kìm hãm) đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý vĩ mô của hoạt động xuất nhập khẩu có thể trên các mặt: hệ thống thuế, chính sách tỷ giá hối đoái, chính sách tài chính, chính sách khuyến khích xuất khẩu…trong thời gian trước mắt, để khuyến khích hoạt động xuất nhập khẩu nói chung và hoạt động xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ nói riêng, Nhà nước nên xem xét và giải quyết các vấn đề sau: Trước sự cạnh tranh rất quyết liệt của hàng thủ công mỹ nghệ nước ngoài, đặc biệt là hàng Trung Quốc, Nhà nước cần có những ưu đãi với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thủ công mỹ nghệ trong nước. Tăng vốn đầu tư cho các doanh nghiệp kinh doanh thủ công mỹ nghệ trong nước. Tạo điều kiện cho vay vốn, nhất là vốn ưu đãi cho các doanh nghiệp kinh doanh thủ công mỹ nghệ trong nước. Giảm lãi suất cho vay khuyến khích kinh doanh thủ công mỹ nghệ trong nước phát triển. Duy trì và phát triển các làng nghề thủ công mỹ nghệ truyền thống vừa giữ gìn bản sắc văn hoá vừa hạn chế hàng nhập khẩu nước ngoài. Giảm cước vận chuyển, kho bãi đối với hàng thủ công mỹ nghệ trong nước. Tạo thuận lợi cho việc đăng kí thương hiệu, mẫu mã sản phẩm để có thể bảo vệ hàng thủ công mỹ nghệ trong nước. Khuyến khích việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam sang thị trường các nước trên thế giới. Mục lục Nâng cao khả năng cạnh tranh ở Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX) (90 trang) Lời mở đầu Trải qua thời kỳ đổi mới, hiện nay đất nước ta đang ở giai đoạn phát triển nhanh. Nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ lớn làm thay đổi hầu như toàn bộ bộ mặt của đất nước. Trong thời kỳ mở cửa, nhà nước ta đang đẩy mạnh hợp tác với các nước trên thế giới về mọi mặt, đặc biệt là về kinh tế. Việc hội nhập tạo ra rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam. Đó là cơ hội cho các doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường. Nhưng bên cạnh những cơ hội bao giờ cũng chứa đựng những rủi ro. Những rủi ro ở đây có thể ở trên những thị trường mới khi mà khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp không đủ giúp cho doanh nghiệp tìm được chỗ đứng trên thị trường mới; hay nghiêm trọng hơn là những rủi ro cũng có thể xảy ra ngay trên thị trường trong nước. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra khi mà trên thực tế thì khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam là không cao. Nâng cao khả năng cạnh tranh đang là sự đòi hỏi rất cấp bách đối với tất cả các doanh nghiệp Việt Nam khi mà nước ta đang đứng trước ngưỡng cửa ra nhập WTO. Đến lúc đó thì sự giúp đỡ về các ưu đãi cũng như hàng rào thuế quan đối với các doanh nghiệp trong nước sẽ bị giảm xuống tức là sức mạnh của các doanh nghiệp trong nước cũng bị giảm xuống. Do đó để tồn tại và phát triển thì không có cách nào khác là các doanh nghiệp phải tự nâng cao khả năng cạnh tranh. Điều này càng cần thiết đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nói chung và đối với Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX). Trải qua gần 30 năm trưởng thành và phát triển, Công ty HANARTEX đang từng bước khẳng định vai trò, vị trí của mình trong nền kinh tế hơn thế nữa còn vươn ra các thị trường tiềm năng. Đạt được những kết quả này đòi hỏi Công ty phải có một chiến lược cạnh tranh hiệu quả và luôn luôn được đặt vào trọng tâm hàng đầu của chiến lược kinh doanh của Công ty HANARTEX. Chính vì nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và nhất là sau một thời gian thực tập tại công ty HANARTEX, trong chuyên đề này em xin tập trung vào đề tài: “ Nâng cao khả năng cạnh tranh ở Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX) ”. Chuyên đề ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo có 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX). Chương 3: Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX) trong thời gian tới. Kết luận Trong xu thế hội nhập hiện nay, cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Vì thế nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề ngày càng cấp thiết đối với các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không ngừng củng cố nâng cao khả năng cạnh tranh thì sẽ đạt được mục tiêu cuối cùng của mình là thu được lợi nhuận cao nhất có thể, chiếm lĩnh thị trường, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, khẳng định được vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường. Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu đã trải qua gần 30 năm xây dựng và phát triển cũng đã đạt được những thành tựu nhất định. Hiệu quả kinh doanh của Công ty không ngừng được tăng lên, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và góp phần vào Ngân sách Nhà nước cao hơn. Nhưng cùng với chính sách mở cửa của nền kinh tế, với sự tham gia của nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau trong nền kinh tế đã tác động đến tình hình cạnh tranh và gây khó khăn cho Công ty. Thêm vào đó khả năng cạnh tranh của Công ty vẫn còn tồn tại nhiều yếu kém mà nếu không có những biện pháp đúng đắn, hữu hiệu thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tương lai của Công ty trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, tình hình hội nhập diễn ra mạnh mẽ hiện nay. Để tiếp tục phát triển thì Công ty cần phải xây dựng các giải pháp cạnh tranh thích hợp để thu được hiệu quả cao nhất, đồng thời phát triển vị thế của mình. Với kiến thức và khả năng áp dụng lý luận vào thực tiến còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót và sơ suất. Do vây, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp và chỉ bảo của các thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thương Mại, các thầy cô giáo trong trường, đặc biệt các thầy cô giáo ở bộ môn Quản trị doanh nghiệp thương mại, cô Vũ Thuỳ Dương là giáo viên trực tiếp hướng dẫn em. Ngoài ra, em cũng gửi đến ban lãnh đạo Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX) lời cảm ơn chân thành nhất, đặc biệt là chú Phan Đông Hải, phó giám đốc công ty, đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Tài liệu tham khảo Một số tài liệu báo cáo tổng hợp của Công ty cổ phần Mỹ nghệ xuất nhập khẩu Hà Nội (HANARTEX) các năm 2003, 2004, 2005. Kinh tế doanh nghiệp thương mại, Nguyễn Cảnh Lịch – Phạm Công Đoàn , Nhà xuất bản giáo dục. Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Chu Văn Cấp (Chủ biên) (2003), Nhà xuất bản chính trị quốc gia. Quản trị chiến lược, Lê Văn Tâm (2000), Nhà xuất bản thống kê, Hà nội. Quản trị doanh nghiệp thương mại, Phạm Vũ Luận , Nhà xuất bản Đại học Quốc gia, Hà nội.