Đề tài Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu ở Công ty TNHH Trần Hiếu

a công cho công ty tăng lên gần 40 xí nghiệp. 2.3 Đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty 2.3.1 khái quát hoạt động thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Từ khi thành lập tới nay, công ty luôn được công nhận là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu của Bộ Thương Mại. Hoạt động xuất khẩu của công ty đóng góp đáng kể cho kim ngạch xuất khẩu cả nước, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc, công ty ty luôn chú trọng đầu tư đạt được nhiều thành quả, xây dựng được một xí nghiệp may riêng, tạo dược uy tín với các đối tác, xây dựng mạng lưới bán hàng trong và ngoài nước rộng khắp. Mặt hàng may mặc từ chỗ là mặt hàng mới mẻ đã trở thành mặt hàng chủ lực của công ty. Công ty luôn giữ vững và phát huy truyền thống là đơn vị hoạt động kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao, đồng thời đã tạo được một chỗ đứng vững chắc trong cơ chế mới, bảo toàn và không ngừng phát triển nguồn vốn. 2.3.2 Cạnh tranh về giá Chiến lược về giá là một trong những chiến lược không chỉ quan trọng đối với Công ty NHHH Trần Hiếu mà với tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu vì giá cả có liên quan đến khối lượng sản phẩm xuất khẩu của doanh nghiệp, tác động mạnh mẽ đến thu nhập và lợ i nhuận của công ty, đồng thời giá bán cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua của người tiêu dùng. Là một công ty hoạt động mang tính chất như một trung gian xuất khẩu nối giữa nhà sản xuất trong nước với người mua nước ngoài, công ty phải tính mức giá mua và giá bán dựa trên cơ sở tính toán tất cả các chi phí. Công ty thường xây dựng giá bán (giá xuất khẩu) căn cứ vào: Giá mua hàng từ ngưởi cung ứng Các chi phí phát sinh trong quá trình giao dịch ký kết hợp đồng Giá thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh Mức độ nhu cẩu thị trường. Thông thường công ty áp dụng hai phương thức giao hàng để xác định hai mức giá xuất khẩu tương ứng đó là CIF & FOB. Giá FOB được xác định khi hàng được giao tại cảng Vệt Nam, có thể là cảng Hải Phòng, cảng thành phố Hồ Chí Minh. Giá FOB =giá mua hàng + lãi vay ngân hàng (nếu có) + chi phí quản lý + thuế XNK + thuế DT + chi phí lưu thông + lãi dự tính. Giá CIF được xác định khi khách hàng yêu cầu hàng phải được vận chuyển về cảng của họ. Trong trường hợp này giá được tính như sau: Giá CIF = giá FOB + chi phí vận chuyển + Phí bảo hiểm hàng hoá. Trên cơ sở giá như vậy, công ty đã có xu hướng rất đúng đắn và phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện tại là cho phép xuất khẩu trên nguyên tắc lấy thu bù chi, tự quyết định giá mua, giá bán, các khoản chi phí lưu thông, chi phí vận tải, bốc dỡ, bảo quản hàng hoá, hao hụt, quảng cáo, chi phí công tác và các khoản chi phí hợp lý khác. Sau khi nhận được dơn dặt hàng cổng ty thông báo cho các chi nhánh biết để chuẩn bị cho công tác thu mua nguồn hàng theo nhu cầu của khách hàng. Các nguồn cung ứng chủ yếu là các mối quan hệ có sẵn được tạo lập từ trước. Việc này có lợi cho công ty do khách hàng quen nên các công ty bao giờ cũng ra mức gía hợp lý để giữ khách hàng. Khi giao dịch với khách hàng, nếu khách hàng đồng ý mua với số lượng lớn, mua thường xuyên hoặc mua trái vụ, công ty thường có chính sách ưu đãi bằng cách chiết khấu cho họ nhằm tạo niềm tin ở họ và khuyến khích mua hàng vào lần sau. Hiện nay công ty đang hết sức cố gắng giảm tối đa mọi khoản chi phí, nâng cao mức lãi. 2.3.3 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm Đây là chiến lược cơ bản và vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nhận thức được vấn đề này, công ty rất quan tâm đến vấn đề cơ cấu sản phẩm may mặc. Trước đây, các sản phẩm may mặc của công ty còn rất hạn chế do năng lực sản xuất nội địa còn non kém với công nghệ lạc hậu. Thời kỳ đó công ty mới chỉ xuất khẩu các sản phẩm đơn giản và mang tính chất thủ công như các sản phẩm thêu, ren, quần áo dệt kim bên cạnh đó các chủng loại mặt hàng may mặc còn ít nên chưa có sự phân chia thành nhóm. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, cơ cấu hàng may mặc của công ty được phát triển theo hướng đa dạng hoá. Trong đó các sản phẩm may mặc xuất khẩu chủ yếu của công ty là áo jacket, áo sơ mi, quần âu, áo jacket 2,3 lớp. áo jacket : là mặt hàng chủ yếu của công ty trong nhiều năm. Từ năm 1998 đến năm 2001 mặt hàng này luôn chiếm hơn 84%. Trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc. áo jacket có thị trường chủ yếu là Eu và châu á. Lượng hàng đặt của thị trường Eu đối với áo jacket rất ổn định, chủ yếu là áo 3 lớp. áo sơ mi : chiếm một tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu hàng xuất khẩu, trên dưới 12%. áo sơ mi có nhiều thị trường như Eu, châu á, Đông Âu, úc, Mehico Tuy có nhiều thị trường đòi hỏi mặt hàng này, nhưng trong giai doạn từ 1998 đến 2001 công ty chỉ ký được đơn đặt hàng nhỏ lẻ. So với nhiều đơn vị xuất khẩu hàng may mặc khác như Việt Tiến, Thăng Long, Đức Giang, kim ngạch xuất khẩu hàng sơ mi của công ty rất khiêm tốn. Quần âu: chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng kim ngạch xuất khẩu nhưng có xu hướng tăng tuy chậm từ 1,8% năm 2000 2,9 %năm 2002Eu là thị trường chính của mặt hàng này. Mặt khác, mục tiêu chiến lược của công ty là tiến tới tự mình lo xuất khẩu hàng may mặc từ sản xuất đến tiêu thụ chứ không làm hang gia công nữa thì việc cần thiết là phải nhằm nâng cao trình độ sản xuất cũng như quản lý, kinh nghiệm thâm nhập thị trường, tạo điều kiện mối quan hệ bạn hàng tốt và tên tuổi trên thị trường thế giới, muốn vậy, công ty không thể đổi mới từ những việc đơn giản nhất. Năm 2002, bên cạnh hàng jacket, áo sơ mi, quần âu, công ty nhận gia công thêm một số mặt hàng khác như áo dài nữ, quần áo thể thao, quần áo trẻ em Năm 2002 được bộ giao hạn ngạch là 2.009.200 sản phẩm các loại. Công ty đã thực hiện được 91.4%. Trong các mặt hàng thì áo sơ mi, jacket và quần thể thao được công ty sử dụng gần hết số hạn ngạch được cấp, đối với các chủng loại hàng mới công ty phải biết đánh giá đúng khả năng sản xuất để xin đủ hạn ngạch cần thiết, tránh gây lãng phí. Như vậy đã có một số thay đổi lớn trong năm 2002. Thứ nhất, mặt hàng áo jacket những năm trước luôn chiếm tỷ trọng lớn thì năm 2002 chỉ đứng thứ Hai.Năm 2002 bộ thương mại cắt giảm hạn ngạch với mặt hàng áo jacker. Hơn nữa năm 2002 ,công ty ký nhiều hợp đồng cho áo sơ mi đi thị trường các nước thay cho hợp đồng áo jacker nên mặt hàng này chỉ chiếm 5,3% trong tổng kim ngạch xuất khấu 2002.Mặt hàng áo sơ mi đứng đầu với tỉ trọng86,7%. 2.3.4 Cạnh tranh về dịch vụ phục vụ : Đây là hình thức hỗ trợ cho bán hàng cá nhân .Công ty rất quan tâm tới hoạt động này vì hiệu quả của nó mang lại khá cao. Trong những hình thức của xúc tiến bán, công ty chú trọng nhất đến việc gửi hàng mẫu cho khách hàng. Các hàng mẫu này giúp cho khách hàng nhận biết hình dạng, chất lượng sản phẩm, tránh được sự nhầm lẫn về kiểu mầu, kích cỡ. Qua việc sử dụng một số biện pháp khuyếch trương và truyền tin như quảng cáo, tuyên truyền giới thiệu trực tiếp, các hoạt động xúc tiến bán hỗ trợ cho hoạt động xất khẩu công ty đạt được một số kết quả đáng khích lệ : với các hình thức quảng cáo qua danh mục doanh nghiệp, qua catalogue, các mặt hàng của công ty đã được nhiếu khách hàng biết đến và điều đó giúp họ nhanh chóng ra quyết định trong việc lựa chọn công ty là người xuất khẩu hàng may mặc cho họ. Với các hìng thức tuyên truyền thông qua các cuộc triển lãm trong nước và quốc tế, công ty tìm kiếm thêm đựơc nhiều mối quan hệ, nhiều khách hàng mới. Những khách hàng này có thể là khách quen của công ty khác nhưng do việc tuyên truyền được tổ chức tốt nên họ được thuyết phục để trở thành khách hàng của công ty. 2.3.5 Một số ưu nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ở Công ty NHHH Trần Hiếu Nhược điểm tồn tại: Bên cạnh những thành công đạt được công ty cũng gặp phải không ít những khó khăn trong quá trình kinh doanh nói chung và việc ứng dụng chiến lược cạnh tranh vào hoạt động xuất khẩu sản phẩm may mặc nói chung. Vì vậy, Công ty NHHH Trần Hiếu cũng không tránh khói những thiếu sót trong quá trình hoạt động như: Công tác nghiên cứu thị trường: mặc dù công ty có quan tâm tới hoạt động nghiên cứu thị trường nhưng khối lượng nghiên cứu bao gồm nhiều vấn đề và lĩnh vực khác nhau nên trên thực tế các hoạt động cơ bản trong nghiên cứu thị trường xuất khẩu như : phân tích đặc điểm tiêu dùng, khác biệt về văn hoá Công ty chưa làm được. Còn không ít những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh. Các chiến lược đặt ra chưa cụ thể và chưa giải quyết được toàn bộ các vấn đề được đặt ra. Ví dụ như chính sách giá xuất khẩu làm cơ sở để tính toán các chi phí và hiệu quả công việc nhưng công ty lại hoàn toàn bỏ qua yếu tố cạnh tranh về giá, việc định gía sản phẩm chưa có hệ thống và sự thống nhất rõ ràng. Các biện pháp khuyếch trương bán đã được thực hiện tương đối hiệu quả nằm trong khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên, trở ngại lớn nhất đối với công ty trong việc tiến thành các hoạt động này là vấn đề ngân sách dành cho nó. Hiện nay công rty chưa quan tâm nhiều đến các hình thức quảng cáo trên truyền hình, radio, bưu điện hay mở rộng các hình thức xúc tiến bán do ngân sách còn hạn hẹp. Ưu điểm: trong một nền kinh tế đang tập trung cho xuất khẩu như ở Việt Nam ta hiện nay, công ty dã và đang cố gắng hơn nữa để hoàn thành việc nghiên cứu nhu cầu thị trường để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm và liên tục tăng kim ngạch xuất khẩu qua các năm. Công ty linh hoạt trong việc chuyển hướng kinh doanh xuất khẩu, mở rộng quy mô kinh doanh cả chiều rộng và chiều sâu, gắn liền kinh doanh với đầu tư cho sản xuất. Luôn chú trọng nâng cao chất lượng hàng xuất khẩu. Cán bộ luôn đi sát với các cơ sở để đảm bảo chất lượng hàng để ký với khách hàng nước ngoài, đảm bảo chữ tín với khách hàng đồng thời để hàng của công ty có thể đứng trên thị trường thế giới. Luôn theo sát sự biến động của thị trường để chớp thời cơ có lợi, thông qua đó để dưa ra các dự báo hướng vận động và phát triển của mặt hàng may mặc trong ngắn hạn và dài hạn và cụ thể hoá các dự báo đó thành các mục tiêu, chỉ tiêu kinh doanh. Có mạng lưới bạn hàng rộng khắp cả trong và ngoài nước 2.3.6 Nguyên nhân dẫn tới thành tựu đạt được và nhược điểm tồn tại Sở dĩ còn những tồn tại là do những hạn chế từ cả môi trường vĩ mô và vi mô: Về phía môi trường vĩ mô: Yếu tố chủ yếu là hệ thống pháp luật chưa hoàn chỉnh, thủ tục hành chính rườm rà gây nhiều rắc rối cho việc thực hiện xuất khẩu hay nhập khẩu nguyên liệu để sản xuất hàng may mặc. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xuất khẩu làm cho phía nước ngoài có điều kiện ép giá. Về môi trường vi mô: Khả năng thiết kế sản phẩm may mặc chưa cao nên kiểu dáng và chủng loại hàng hoá còn đơn diệu, sản phẩm sản xuất chỉ tập trung vào một vài mặt hàng nên chưa thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Về thị trường:Thị trường nội địa với sức mua ngày càng tăng chưa được công ty quan tâm đúng mức. Hơn nữa thông qua sản xuất sản phẩm cho thị trường trong nước thì khi công ty vươn ra thị trường quốc tế sẽ có thuận lợi hơn. Điều này là do khả năng cung ứng của công ty là chưa đa dạng và những chính sách của nhà nước chưa hợp lý. Hình thức gia công xuất khẩu chiếm chủ yếu. Giá gia công thấp và có xu hướng giảm do cạnh tranh giữa cấc công ty trong nước, công việc không ổn định vì sản xuất phụ thuộc vào nguyên liệu và đơn đặt hàng của họ. Khả năng huy động và sử dụng vốn còn hạn chế là do khả năng tích luỹ chưa cao do lợi nhuận thu được chủ yếu từ xuất khẩu uỷ thác và gia công lại thấp. Chậm đổi mới công nghệ, trang thiết bị, trình độ quản lý chưa theo kịp yêu cầu của thị trường, quy mô sản xuất và trình độ quản lý không đúng mức nên tiềm năng không được khai thác đúng mức. Trình độ tay nghề của lực lượng lao động chưa cao, chua đào tạo chuyên sâu, đặc biệt là thiếu đội ngũ thiết kế sản phẩm. Chương 3 Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty 3.1 Phương hướng phát triển của công ty và mục tiêu phương hướng về khả năng cạnh tranh của Công ty NHHH Trần Hiếu 3.1.1 Mục tiêu xuất khẩu của công ty trong những năm tới Trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty NHHH Trần Hiếu khi xâm nhập thị trường cũng như đầy đủ các yếu tố tác động đến việc xác định mục tiêu như : quyết định của ban lãnh đạo, mong muốn của nhân viên, khách hàng, của chính phủ có thể xác định một số mục tiêu cơ bản của công ty cần đạt được khi xuất khẩu vào các thị trường trọng điểm. Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2002 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 432.698 2 Lợi nhuận Triệu đồng 8.640 3 Thu nhâp bình quân đầu người\tháng Nghìn đồng 1.150 4 Nộp ngân sách Triệu đồng 56.723 Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2010 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 486.465 524.544 764.546 2 Lợi nhuận Triệu đồng 9.245 13.556 18.500 3 Thu nhâp bình quân đầu người\tháng Nghìn đồng 1.200 1.500 2.000 4 Nộp ngân sách Triệu đồng 60.000 65.000 75.000 Bảng kết quả hoạt động của công ty năm 2002 và mục tiêu cho những năm tới Sở dĩ đạt được những kết quả trên là do công ty không ngừng mở rộng mặt hàng kinh doanh, xuất nhập khẩu rất nhiều loại hàng hoá. Hơn nữa, tình hình kinh tế chính trị đã dần ổn định sau cuộc khủng hoảng làm cho nhu cầu về xuất khẩu tăng nhanh. Đồng thời với sự nhạy bén, bám sát thị trường trong và ngoài nước, đầu tư chất xám để kinh doanh có hiệu quả. Nhờ vậy lợi nhuận của công ty tăng khá ổn định từ 6 tỷ đồng(1998) tăn lên 8640(2002) 3.1.2 Phương hướng phát triển khả năng cạnh tranh đối với mặt hàng may mặc của công ty trong những năm tới Trong những năm gần đây trên thị trường thế giới đã có nhiều biến động. Do đó nhiều doanh nghiệp đã phải điều chỉnh lại hàng loạt các biện pháp và các phương thức làm ăn phù hợp với tình hình mới. Khi tham gia vào thị trường quốc tế. Các công việc thường được quan tâm là xác định lại thị trường, định vị sản phẩm và lựa chọn phương thức tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Để mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi công ty phải vạch ra chiến lược cho bước đi của mình, trước khi hình thành nên hệ thống các biện pháp thực hiện đã được cân nhắc. Công ty NHHH Trần Hiếu là cônt ty nhà nước trước kia thực hiện chế độ bao cấp nay chuyển sang cơ chế thị trường đòi hỏi công tác xác định hướng đi đúng đắn đối với công ty phải được hết sức coi trọng. Hàng may mặc xuất khẩu hiện nay được coi là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của công ty bởi nó đã đem lại cho công ty những khoản thu lớn bên cạnh việc giải quyết công ăn việc làm, khai thác lợi thế và nguồn lực sẵn có. Tuy nhiên, kết quả đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng này trong thời gian qua ta thấy nó chưa phản ánh hết khả năng phát triển của công ty. Nhận thức được những tồn tại trên đồng thời để góp phần đạt được những mục tiêu đề ra, tập thể CBCNV toàn công tu đã và đang cố gắng từng bước rìm ra hướng đi và khẳng định vị thế của mình. Bên cạnh việc chăm lo phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ cho kinh doanh lâu dài, mở rộng ngành hàng và dịch vụ sản xuất kinh doanh nhằm thu hút lao độn cho xã hội và tăng kim ngạch cho công ty. Stt Mặt hàng 2005(hạn ngạch) 1 áo sơ mi 272.453 2 áo Jacket 183.436 3 Quần âu 96.058 4 Quần thể thao 98.034 5 áo dài 21.703 6 Quần áo trẻ em 26.901 Mục tiêu một số hạn ngạch của công ty Hưởng ứng mục tiêu đề ra cho ngành dệt may xuất khẩu toàn quốc là đạt được khoảng 3.5 tỷ USD vào năm 2003 trong đó hàng xuất khẩu phải sử dụng trên 60% nguyên liệu trong nước. Mục tiêu hướng tới năm 2010 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may đạt 5 tỷ USD và năm 2020 đạt 10 tỷ USD . Trong lĩnh vực xuất khẩu cùng với những mặt hàng chủ lực của mình công ty đặc biệt chú trọng tới sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu. Với mục tiêu đẩy nhanh tốc độ tăn kim ngạch, phát triển quan hệ bạn hàng trong và ngoài nước. Trong “Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và phương hướng nhiệm vụ năm 2003” Ban lãnh đạo công ty đã nêu rõ chủ trương về vấn đề thị trường và mặt hàng như sau: Tiếp tục quan tâm tìm hiểu thị trường khách hàng đồng thời củng cố, duy trì quan hệ làm ăn đã và đang có. Tăn cường bán thị trường nội địa, tranh thủ mọi cơ hội và áp dụng, kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh, lấy mục tiêu thích ứng với thị trường,coi trọng hiệu quả và an toàn làm phương châm chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Thị trường nước ngoài tiếp tục hướng vào các thị trường khu vực ASEAN, thị trường Eu, Đông âu và châu á. Tiến tới không chỉ gia công nhận nguyên liệu qua thành phẩm mà còn xuất khẩu trực tiếp để có điều kiện sử dụng nguyên liệu trong nước thay thế nhập khẩu, giảm giá thành phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế. Luôn quan tâm đầu tư, đổi mới trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng để mở rộng năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, làm cơ sở để tiến tới xuất khẩu trực tiếp. Tích cực tìm kiếm khách hàng làm gia công xuất khẩu sang thị trường không hạn ngạch như Nhật, úc, Mehico. Đồng thời giảm bớt việc ký kết hợp đồng thông qua trung gian , tránh lợi nhuận bị chia sẻ, uy tín nhãn mác của công ty không được biết đến lâu dài làm ảnh hưởng rất lớn đến công ty. Có thể nói hàng gia công may mặc ở công ty là mặt hàng chủ lực , trong hoàn cảnh hiện nay , thì gia công là biện pháp phù hợp. Hiện tại, trong tổng số sản phẩm hàng dệt may của cả nước thì lượng hàng gia công cho nước ngoài chiếm 75% chỉ có 25% còn lại do các doanh nghiệp tự khai thác nguyên phụ liệu, hoàn chỉnh sản phẩm rồi xuất khẩu trực tiếp . Trong thời gian tới , cần tăn tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp hơn nữa. Có lẽ đây là điều công ty đã nắm bắt được để vừa xuất khẩu trực tiếp vừa làm hàng gia công, vừa thu hút khách hàng xuất nhập khẩu uỷ thác qua công ty. Một vài năm tới hạn ngạch vào Eu vẫn là yếu tố quan trọng giúp ngành dệt may nước ta phát triển song về lâu dài các doanh nghiệp phải tự vươn lên bằng năng lực của chính mình. 3.2 Biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở Công ty NHHH Trần Hiếu Giải pháp nội bộ Tổng công ty: 3.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh Một trong những nguyên nhân chính làm cho các công ty Việt Nam chưa trở thành tập đoàn kinh tế mạnh là : các công ty này chưa thực sự chủ động vươn lên, xây dựng đa số chưa phát huy sức mạnh nội lực, tâm lí trông chờ vào sự bảo hộ. Trong điều kiện hiện nay, xây dựng chất lượng hoạt động và chiến lược kinh doanh cũng như chất lượng của môi trường kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. Cạnh tranh của Doanh nghiệp đòi hỏi bản thân doanh nghiệp phải có chiến lược dài hạn và hàng hóa phải tạo ra sức cạnh tranh cả về giá cả sản xuất và chất lượng. Các doanh nghiệp hiện nay chưa quan tâm đến vấn đề chiến lược có nguyên nhân từ phía doanh nghiệp chưa thoát khỏi cách thức kinh doanh cũ. Mặt khác, khuôn khổ pháp luật chưa thật ổn định gây khó khăn cho doanh nghiệp định hướng kinh doanh lâu dài. Một lý do không kém phần quan trọng là Nhà nước vẫn có chính sách bảo hộ chưa hợp lý đối với một số ngành sản xuất hoặc sản phẩm tạo nên tâm lý ỷ lại vào sự bảo hộ kéo dài của Nhà nước, làm suy giảm khả năng cạnh tranh . Chính những điều kiện đó làm cho Công ty NHHH Trần Hiếu cũng rất khó khăn trong việc đề ra các mục tiêu dài hạn . Tuy nhiên, để đánh giá khả năng của mình, chủ động trên thị trường ,Tổng công ty nên tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, kinh doanh về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động xuất khẩu điều của Tổng công ty phát triển cao hơn về chất lượng . Để đưa Tổng công ty phát triển lên một trạng thái cao hơn, cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dựa trên những lợi thế so sánh mà Tổng công ty đang có. Đối với Tổng công ty điểm mạnh lớn nhất là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc, có kinh nghiệm và quan hệ với nhiều bạn hàng. Chiến lược mà công ty đặt ra là sẽ định hướng cho chặng đường phát triển tương lai mà công ty sẽ tập trung nỗ lực vào để dành thắng lợi. Trong thời gian tới công ty xây dựng chiến lược sản phẩm mà hàng may mặc là sản phẩm ưu tiên số một, nên đơn vị sẽ tập trung nguồn lực để nâng cao chất lượng sản phẩm khi dùng nguyên liệu trong nước, tận dụng uy tín sẵn có. Bên cạnh đó công ty phải nghiên cứu mở rộng mặt hàng xuất khẩu tránh rủi ro trong kinh doanh. Chính từ sự nghiên cứu xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh đã tạo cho công tycó lợi thế bền vững, giúp công ty xác định xem kinh doanh chủ hàng may mặc đã đủ chưa?. Bằng cách nào để tạo ra vị thế của công ty trên thị trường trong và ngoài nước (đặc biệt là sự lớn mạnh của các dơn vị khác trong nước) đồng thời công ty nhận thấy cần áp dụng công nghệ gia công nào, quy trình sản xuất nào và cách tiếp thị như thế nào để tạo được năng lực thực sự mạnh. Tuy nhiên để phát triển hiệu quả và an toàn trong kinh doanh, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, công ty nên tập trung nỗ lực chính vào khâu xuất khẩu mặt hàng chủ yếu còn lĩnh vực kinh doanh khác chỉ nên hạch định các phương án kinh doanh ngắn hạn .Chiến lược kinh doanh xuất khẩu chủ yếu là xương sống của toàn bộ quá trình kế hoạch (các mặt hàng )hóa hoạt động kinh doanh của công ty. Nó cũng là việc thiết kế đường lối hoạt động và tổ chức phối hợp nguồn lực của công ty để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh gay gắt trong nước và quốc tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn trong kinh doanh xuất nhập khẩu Tóm lại xây dựng chiến lược kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu phải được xem trọng không chỉ ở công ty mà ở các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu khác. 3.2.2.Xây dựng chiến lược công nghệ Trên góc độ vĩ mô, công nghệ chỉ tác động mạnh đến tăng trưởng kinh tế khi công nghệ được thương mại hóa. Trong phạm vi doanh nghiệp, phát triển công nghệ phù hợp sẽ mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Phát triển công nghệ hợp lý kết hợp với chiến lược kinh doanh sẽ mang lại kết quả tối ưu. Cách kết hợp này chính là chìa khóa giúp công ty thành công trong kinh doanh . Thực tế công nghệ của công ty tập trung chủ yếu ở xí nghiệp may gia công , các đơn dặt hàng xí nghiệp chỉ đảm nhận một phần còn lại công ty thuê lại các xí nghiệp may khác nên điểm mạnh nhất của công ty là luôn đáp ứng hàng đúng thời hạn. Mục đích của chiến lược công nghệ là tạo ra cho công ty có được lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm dịch vụ thể hiện trên 3 mặt: giá thành hạ ,chất lượng cao và cung cấp đúng lúc cho thị trường. Đây là điều hết sức cần thiết đối với công ty: vì ngoài mặt hàng may mặc, hầu hết sản phẩm xuất khẩu chất lượng còn thấp, công nghệ chế biến còn lạc hậu. Rất nhiều cơ hội đặt hàng lớn công ty đã phải bỏ qua do không đủ hàng . Chiến lược công nghệ sẽ giải đáp 3 câu hỏi: sử dụng công nghệ gì? ai có công nghệ đó và giải pháp để triển khai thành công công nghệ đó . Vấn đề vốn đối với Tổng công ty là khó khăn nhất nên lựa chọn sử dụng công nghệ gì là rất quan trọng : phù hợp với túi tiền, cho công suất cao, tiết kiệm tiền thuê gia công bên ngoài. Nhiều khi không cứ phải công nghệ nước ngoài mới đảm bảo được điều đó vì thực tế công ty đã có nguồn cung cấp máy móc thiết bị rất tốt ở trong nước là Khoa cơ khí Trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh .Điều đó chứng tỏ công ty cần nghiên cứu kỹ hơn nữa để tìm nguồn cung cấp máy móc trong nước để tiết kiệm nguồn vốn và chi phí đào tạo công nhân sử dụng máy . Tuy nhiên, chỉ riêng công nghệ thôi chưa đủ đảm bảo công ty thành công mà công ty cần biết liên kết yếu tố công nghệ, sản phẩm và kinh doanh để tung ra thị trường sản phẩm ,dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường đơn vị. Cụ thể công ty cần xây dựng chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh dựa trên việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài môi trường kinh doanh. Nhưng trong điều kiện ngày nay khi mà công nghệ thay đổi với tốc độ nhanh chóng và sự xuất hiện của công nghệ hiện đại làm biến đổi cơ cấu cạnh tranh của nhiều ngành công nghiệp thì chỉ phân tích yếu tố bên ngoài chưa đủ sẽ dẫn tới thất bại trong dự đoán chiều hướng phát triển tương lai. Do đó công ty cần nắm bắt được chính xác vị trí công nghệ của mình so với đối thủ cạnh tranh và so với mặt bằng hiện đại thế giới. Từ đó công ty sẽ có kế hoạch chi tiêu phù hợp cho máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị đó sẽ giải quyết vấn đề then chốt trong kinh doanh như thời điểm tung ra thị trường, tăng dòng thu nhập của dự án đáp ứng yêu cầu tiếp thị và quy trình sản xuất phù hợp với định hướng phát triển công nghệ trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Dưới góc độ kinh doanh, công nghệ được coi là phần tử hỗ trợ kinh doanh. Bởi lẽ công nghệ đặt ra cơ hội cho kinh doanh bằng cách làm thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Dưới góc độ công nghệ với vai trò công là kỹ năng của con người, công nghệ sáng tạo ra kinh doanh và kinh doanh là phần tử hỗ trợ cho công nghệ. Tóm lại các nhà hoạch định chiến lược của công ty cần phải xem hai mặt kinh doanh công nghệ là hai mặt của tờ giấy bạc. Chúng không thể vắng bất cứ mặt nào trong việc hình thành giá trị của tờ giấy bạc. Hai mặt này hỗ trợ cho nhau, liên kết với nhau để tạo thành giá trị, đó chính là thành công của công ty. Sơ đồ 1 : Quá trình hình thành và phát triển chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh . Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh Chiến lược công nghệ Liên kết 2 chiến lược Chiến lược liên kết SPCNKD Thực hiện Thị trường Tác động của CNvới KD Lựa chọn CN phù hợp SP CN Tthị SP D.Vụ 3.2.3.Giải pháp về vấn đề vốn Khó khăn chung của tất cả các đơn vị kinh doanh hiện nay là thiếu vốn nên nguồn vốn vay giữ vai trò quan trọng vì nó bổ sung nguồn vốn cơ bản trong suốt quá trình kinh doanh . Nhiên công ty không phải bận tâm tới vấn đề này lắm vì trong những năm hoạt động công ty luôn luôn làm ăn có lãi bạn hàng ngày càng tăng vấn đề là phải tích luỹ vốn để trong những năm tới đầu tư cho cơ sở vật chất trang thiết bị để có thể tự mình hoàn thiện các đơn đặt hàng tiến tới xuất khẩu trực tiếp tránh lạm dụng vốn vay quá mức, đặc biệt là vốn vay ngắn hạn. Khi đi vào các dự án đầu tư mở rộng và đầu tư theo chiều sâu cần phải có nguồn vốn ổn định. Không chạy quá nhiều dự án sẽ gây tình trạng mất cân đối tài chính. Mặt khác phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, hiện nay hiệu quả hoạt động còn thấp. Đồng thời tiến hành cổ phần hoá thu hút vốn của các cổ đông. Do đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là biện pháp tốt nhất giải quyết vấn đề tích luỹ vốn của công ty. 3.2.4. Giải pháp thị trường Tập trung phát triển thị trường, coi thị trường là yếu tố quan trọng quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư . Củng cố phát huy thị trường truyền thống và tích cực mở rộng các thị trường mới như : Trung Quốc, Mỹ, Hà Lan, bảo đảm duy trì và tăng kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng may mặc. Tăng cường nghiên cữu thị trường để đẩy nhanh kim ngạch xuất khẩu chính ngạch, hạn chế xuất khẩu sang thị trường trung gian. Đẩy mạnh nghiên cứu phân đoạn thị trường, xác định tiềm năng, xây dựng định hướng phát triển sản phẩm thị trường cho các đơn vị. Một hạn chế trong công tác thị trường của Tổng công ty là chưa xác định đâu là thị trường chủ lực trong chiến lược thị trường của mình. Nên phân đoạn thị trường xác định tiềm năng ở từng thị trường là rất quan trọng: đối với công ty mặc dù kim ngạch xuất khẩu sang Châu á là cao nhất, nhưng Châu á không phải là một thị trường dễ dàng vì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là Trung Quốc, thị trường Trung Quốc. Với diện tích và dân số lớn, nhu cầu tiêu thụ rất cao, yêu cầu về chất lượng không cao lắm, Trung Quốc thật sự là một thị trường lớn trong chiến lược thị trường của công ty. Thị trường Mỹ mới chiếm tỷ lệ kim ngạch xuất khẩu nhỏ của công ty, một số thị trường mà công ty còn bỏ ngỏ mặc dù đã có quan hệ từ lâu, khả năng kinh doanh đạt hiệu quả cao là rất dễ dàng như khu vực Đông Nam á : Lào, Campuchia. Nhằm tránh tình trạng tranh mua, tranh bán làm thiệt hại đến lợi ích quốc gia, phân đoạn thị trường theo khu vực cho một số đầu mối xuất khẩu tạo cơ hội cho công ty có hiểu biết sâu về thị trường khu vực. Đổng thời tránh sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xuất khẩu. Cơ chế quản lý giá xuất khẩu cần thích hợp với từng thị trường và linh động trong mỗi một giai đoạn. Hoàn thiện hệ thống tổ chức công ty và các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và thiết lập một hệ thống chuyên nghiên cứu về thị trường sản phẩm, giá cả có kế hoạch marketing quản cáo khiến mại. công ty đóng vai trò là đầu mối giao dịch xuất khẩu chính chịu trách nhiệm về vấn đề xuất hàng và thanh toán. Còn các chi nhánh khác đóng vai trò như các vệ tinh chuyên tổ chức thu mua, gia công và cung ứng hàng xuất khẩu. công ty chịu trách nhiệm đầu tư hỗ trợ vốn cung cấp thông tin...,thường xuyên đưa ra các tiêu chuẩn và giải pháp cải tiến chất lượng sản phẩm cho phát triển xí nghiệp làm nhiệm vụ cung ứng hàng xuất khẩu. Ngược lại các xí nghiệp có trách nhiệm cung ứng hàng đảm bảo đúng chất lượng, mẫu mã theo yêu cầu xuất khẩu, đúng thời gian, địa điểm. Như vậy thì việc sản xuất gia công xuất khẩu mới hoạt động có hiệu quả, việc xâm nhập thị trường mang hiệu quả cao. Công ty thực hiện chương trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị trường một cách quy mô và hệ thống. Nghiên cứu thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển mang tính chuyên môn cao. Tập trung xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường, chiến lược đầu tư của Công ty trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Xúc tiến thành lập hiệp hội xuất khẩu may mặc Việt Nam. Phối hợp công tác phát triển thị trường giữa công ty và các đơn vị khác, đầu tư tài chính, nhân sự có khả năng để xây dựng và phát triển thị trường. Xây dựng Websize giới thiệu về công ty, các mặt hàng chiến lược của công ty. 3.2.5. Giải pháp về con người Một hạn chế lớn của các công ty nói chung và Công ty NHHH Trần Hiếu nói riêng là vấn đề quản lý, tổ chức kinh doanh. Việc Tổng công ty chia thành nhiều nhóm kinh doanh độc lập để phát huy nội lực tổ chức, quản lý kinh doanh các phòng ban đã tạo ra sự chèn ép ngay trong nội bộ văn phòng công ty. Mặt khác do không phân biệt rõ trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban ở công ty nên quá trình thủ tục hành chính còn gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên hạn chế này năm 2002 đã được khắc phục dần bằng cuộc chuyển giao giữa các thế hệ công ty và nhiều đơn vị thành viên. Chính cuộc chuyển giao này sẽ mang lại sự phối hợp, cơ chế làm việc nhịp nhàng giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành, lãnh đạo đơn vị thành viên cho phép khai thác sự sáng tạo nhưng lại phát huy được tập thể trong quản lý. Việc quản lý điều hành các hoạt động chung của công ty phải sâu xát hơn. lãnh đạo Ban điều hành, thường xuyên đi kiểm tra chỉ đạo chi nhánh, nhất là trong công tác phát triển dùng nguyên liệu cho các dự án, việc thực hiện các dự án. Công ty nên duy trì chế độ họp giao ban hàng tháng, nhằm kiểm điểm họat động của từng đơn vị, đánh giá biến động của từng môi trường. Đưa ra biện pháp xử lý kịp thời và có thông báo kết luận của từng cuộc họp gửi tới từng đơn vị thành viên. Đối với các dự án liên doanh, ban điều hành phải có chế độ cụ thể rõ ràng cho công tác quản lý tại các dự án liên doanh, tham gia tích cực vào hướng dẫn các liên doanh sản xuất, kinh doanh cắt giảm chi phí nâng cao hiệu quả. Và ban điều hành cũng phải có những quyết sách đúng, kịp thời cho việc chỉ đạo công tác liên doanh. Về công tác sử dụng nguồn nhân lực công ty tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giỏi có trình độ tin học ngoại ngữ tốt, sử dụng thông thạo các hệ thống thông tin: LAN, WAM, ITERNET và E.Mail tiếp cận E.Commerce, xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để chuẩn bị các lớp cán bộ kế cận đảm bảo tính liên tục, có tính hệ thống và thực hiện lân chuyển cán bộ. Chính sách nhà nước 3.2.6. Xây dựng chính sách Khác với nền kinh tế thị trường truyền thống nơi xu hướng độc quyền xuất phát từ bản thân các lực lượng thị trường trong quá trình cạnh tranh. Nên việc xây dựng chính sách cạnh tranh chống độc quyền trước hết là nhằm hạn chế các nhân tố độc quyền của lực lượng thị trường. Trong khi đó ở các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, kế thừa di sản kinh tế kế hoạch hóa tập trung với tính độc quyền nằm ngay trong cơ chế quản lý nên chính sách cạnh tranh chống độc quyền trước hết là nhằm hạn chế các nhân tố độc quyền trong cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước. Thực chất của đổi mới kinh tế là quá trình gỉai độc quyền của cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà những gì làm được cho tới nay tuy không ít nhưng cũng chỉ bắt đầu. Chính sách cạnh tranh được hiểu là tăng cường và khuyến khích cạnh tranh nhằm đảm bảo thị trường họat động có hiệu quả. Theo nghĩa rộng có thể xem đó là tất cả các biện pháp tạo một môi trường cạnh tranh kinh tế chung nhằm duy trì được sự tăng trưởng bền vững. Chính sách cạnh tranh là biện pháp tạo ra một môi trường cạnh tranh mà điều kiện để có một môi trường cạnh tranh là các thành viên trên thị trường được đảm bảo cạnh tranh bình đẳng. Sự can thiệp của Nhà nước chủ yếu trên bình diện vĩ mô tạo khung pháp lý về quyền sở hữu và tự do kinh doanh, sử dụng các chính sách kinh tế vĩ mô, đầu tư vào cơ sở hạ tầng... thực tế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không có sự bình đẳng, sự ưu đãi đối với doanh nghiệp nhà nước là kìm hãm khả năng cạnh tranh lành mạnh của các doanh nghiệp đặc biệt là các tổng công ty. Ngay từ đầu việc thành lập các Tổng công ty là mong muốn xây dựng chúng thành những tập đoàn kinh tế mạnh. Song thực tế chúng lại đi ngược lại, chúng được hưởng những ưu đãi hơn hẳn những doanh nghiệp khác thì các Tổng công ty này lại cạnh tranh ngay trên “sân nhà”. Cũng như bất kỳ nền kinh tế nào chấp nhận thị trường là một cơ chế đảm bảo hiệu quả cho các họat động kinh tế, Việt Nam cần có một chính sách cạnh tranh nhất là theo nghĩa rộng. 3.2.7 Môi trường cạnh tranh Trước hết môi trường cạnh tranh kinh tế chung của Việt Nam trở nên xấu hơn trong 2 đến 3 năm nay. Nền kinh tế Việt Nam bộc lộ những điều đáng lo ngại trong việc thiết lập và duy trì các nhân tốt tạo tăng cường bền vững liên quan đến đầu tư và thiết bị trong nước, cán cân thanh toán, tính hiệu quả của khu vực, doanh nghiệp Nhà nước, hệ thống tài chính ngân hàng, chế độ thương mại... minh bạch chính sách và hệ thống thông tin kinh tế. Theo đánh giá của WEF năm 1997 nền kinh tế Việt Nam đứng thứ 49 trong số 53 nước xét theo sự đảm bảo của môi trường kinh tế chung cho sự tăng trưởng kinh tế bền vững. Điểm yếu của Việt Nam thể hiện ở cả 7 trong 8 nhóm nhân tố (mức độ mở cửa xét dưới góc độ chính sách, vai trò chính phủ, tài chính ngân hàng, kết cấu hạ tầng công nghệ quản trị lao động và thể chế) ngoại trừ nhân tố Chính phủ được đánh giá là tương đối tích cực. Nhưng ngay ở đây, tính không hiệu quả của đầu tư nhà nước, khu vực doanh nghiệp Nhà nước, mức độ minh bạch chính sách tệ quan liêu cũng là những vấn đề nghiêm trọng. Năm 1998 Việt Nam đứng thứ 39 trong số 53 nước, xong vẫn xếp sau các nước nền kinh tế ASEAN mới nổi đang chịu khủng hoảng nặng nề. Năm 1999 thứ tự xếp hạng nền kinh tế Việt Nam lại bị đẩy lùi về phía 48 do hình thành các nước được cải thiện nhờ đẩy nhanh cải cách. Nền kinh tế Việt Nam hiện vẫn có những đặc trưng cơ bản về pháp lý, thể chế cấu trúc thị trường và hành vi trên thị trường của một nền kinh tế chuyển đổi và kém phát triển. Khuôn khổ pháp lý còn quá chú trọng đến một loạt hình sở hữu để tạo ra sân chơi trong khi quyền sở hữu và bảo hộ quyền sở hữu còn thiếu rõ ràng, tính cưỡng chế của pháp luật và hợp đồng thương mại còn yếu. Chính nhiều khía cạnh pháp lý thể chế của Nhà nước đã góp phần không nhỏ trong việc duy trì một cấu trúc thị trường thiếu cạnh tranh và khuyến khích các hành vi hạn chế cạnh tranh. Cấu trúc thị trường có nét đặc trưng nổi bật và dễ nhận thấy là sự độc quyền và chi phối thị trường của các doanh nghiệp Nhà nước. Hiện trạng chủ đạo thị trường của khu vực doanh nghiệp Nhà nước lại được tăng cường bằng sự ra đời một loạt Tổng công ty 90 và 91 và các liên doanh với nước ngoài với chỉ làm ăn với doanh nghiệp Nhà nước. Độc quyền ở Việt Nam không phải là kết quả của quá trình tích tụ nhằm đạt tới quy mô tối thiểu hóa chi phí trung bình mà cơ bản là do Nhà nước xây dựng nên và”nuôi dưỡng”. Trong khi đó khu vực tư nhân đặc biệt là khu vực công ty trên thực tế còn bị kìm hãm phát triển và vẫn chưa có một sân chơi bình đẳng. Với khung pháp lý và cấu trúc thị trường như vậy gây ra sự chạy chọt lợi ích vây quanh khu vực kinh tế Nhà nước của tất cả các loại hình doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp không hoặc rất ít đầu tư vào R & D, Marketing và đào tạo huấn luyện thay vào đó doanh nghiệp thường trú trọng quá mức đến thái độ của Nhà nước với tính cách là tăng nhân lớn đến kết quả kinh doanh. Trong điều kiện vậy, cải thiện cơ bản môi trường cạnh tranh kinh tế là vấn để có ý nghĩa hàng đầu đối với cạnh tranh nhằm mục tiêu duy trì sự tăng trưởng bền vững. Điều này đồng nghĩa với việc thực hiện một chương trình cải cách kinh tế mang tính tổng thể và đồng bộ. Đặc biệt cải cách triệt để đối với hệ thống ngân hàng, đầu tư Nhà nước vào khu vực doanh nghiệp Nhà nước. Minh bạch hóa chính sách nâng cao chất lượng thông tin và khả năng tiếp cận thông tin kinh tế một cách có hệ thống. Thực hiện tự do hóa thương mại cũng tạo ra những áp lực thúc đẩy cạnh tranh và các quá trình cải cách pháp lý và hành chính. Tuy nhiên khuôn khổ pháp lý của Việt Nam phải có một nhìn nhận nhất quán từ quan niệm, mục tiêu cho đến phạm vi bao quát chung cho vấn đề cạnh tranh. Việt Nam cần có luật cạnh tranh xong phạm vi điều chỉnh và xử lý của Luật đến đâu là thích hợp là vấn đề. Để xây dựng môi trường cạnh tranh phải có cách tiếp cận cạnh tranh như thế nào để có biện pháp xử lý thích hợp. Trên thực tế có 3 cách tiếp cận cơ bản: Điều tiết, độc quyền và sự chi phối thị trường ngăn cấm quan hệ ứng sử hạn chế phải cạnh tranh và giảm thiểu tác động tiêu cực của chính sách Nhà nước đối với cạnh tranh (quan điểm tạo môi trường cạnh tranh). Theo quan điểm tạo môi trường cạnh tranh cần loại bỏ, hạn chế đáng kể các rào cản pháp lý chính sách về nhập cuộc rút lui khỏi thị trường và sự phân biệt đối sử trong tiếp cận và giảm thiểu vấn đề xung đột lợi ích của bộ máy quản lý Nhà nước. Điều chỉnh, xử lý các hành vi hạn chế, phản cạnh tranh cũng là một trọng tâm của việc xây dựng luật cạnh tranh. Một số khía cạnh liên quan đến điều tiết độc quyền cũng nên được tính đến. Tuy nhiên việc xem xét theo quan điểm điều tiết cũng có thể rất hạn hẹp vì điều này còn phụ thuộc vào tư duy của Nhà nước về vai trò chủ đạo của khu vực doanh nghiệp nhà nước kể cả hệ thống tài chính, ngân hàng thương mại và quá trình cơ cấu lại cấu trúc của thị trường thông qua cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước và khuyến khích khu vực tư nhân nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển. Hiện nay Việt Nam cần có một chính sách cạnh tranh nhằm tăng cường hiệu quả kinh tế nhằm góp phần duy trì kinh tế bền vững. Sự nhìn nhận tổng thể về chính sách cạnh tranh đòi hỏi Việt Nam thực sự có những cải cách kinh tế và hành chính đồng bộ và triệt để. Minh bạch hóa chính sách và hoàn thiện hệ thống thu nhận thông tin kinh tế để Việt Nam có thể xây dựng được một khuôn khổ pháp lý về cạnh tranh toàn diện có tính tới tất cả các khía cạnh về xử lý, điều tiết độc quyền, ngăn cấm hạn chế các hành vi phản cạnh tranh, cạnh tranh không lành mạnh và loại bỏ những cản trở không cần thiết đối với những cạnh tranh do pháp lý, chính sách hiện hành gây ra. Sức mạnh của Nhà nước không phải ở việc nắm giữ trong tay nhiều Công ty các loại mà ở khả năng thực hiện được các mục tiêu kinh tế xã hội của mình thông qua việc thúc đẩy cạnh tranh, thực hiện thích hợp các cơ sở vĩ mô và cung cấp dịch vụ có chất lượng. Hy vọng rằng bằng việc phân tích hiện trạng khả năng hiện nay của Tổng công ty cũng như chính sách môi trường cạnh tranh của nước ta, từ đó đưa ra những giải pháp cho Tổng công ty hoạt động sẽ hiệu quả hơn. Song để hội nhập kinh tế, quốc tế thành công không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa mà nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và cấp nhà nước là điều hết sức cần thiết. Trong đó cho thấy vai trò quan trọng của Nhà nước trong việc tạo lập chính sách cạnh tranh và thiết lập môi trường lành mạnh. 3.2.8 Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của may mặc Ngoài việc thiết lập chính sách cạnh tranh tạo môi trường cạnh tranh tốt cho các doanh nghiệp hoạt động nói chung, các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu may mặc cũng cần có chính sách hỗ trợ công nghệ gia công, hỗ trợ xuất khẩu 3.2.8.1 Hỗ trợ công nghệ gia công Để hàng may mặc đáp ứng được yêu cầu về chất lượng trong quá trình gia công , Nhà nước cần thiết phải hỗ trợ công nghệ gia công may mặc cho các cơ sở gia công , các doanh nghiệp thông qua chương trình giới thiệu rộng rãi các tài liệu và trình diễn công nghệ mới, hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển giao công nghệ, hỗ trợ nghiên cứu và cải tiến công nghệ đang áp dụng và có chính sách khuyến khích nâng cao công nghệ gia công thông qua thuế, tín dụng, khấu hao. Nhà nước cần hỗ trợ việc đào tạo và hướng dẫn hệ thống kiểm soát chất lượng hàng may mặc xuất khẩu để người sản xuất và gia công nắm rõ được các yêu cầu chất lượng để đầu tư đúng hướng và tăng cường quản lý chất lượng đồng bộ đối với các mặt hàng may mặc xuất khẩu. Sớm thành lập và đưa vào hoạt động quỹ tín dụng hỗ trợ xuất khẩu để trong mọi trường hợp đều tiêu thụ hết hàng hoá may mặc. 3.2.8.2 Hỗ trợ nghiên cứu thị trường quốc tế. Để tạo điền kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh hàng may mặc, Nhà nước nên thành lập các trung tâm xúc tiến xuất khẩu hàng may mặc để trợ giúp các nhà sản xuất gia công và kinh doanh xuất khẩu hàng may mặc ở Việt Nam. Các trung tâm này sẽ nắm bắt và cung cấp thông tin về thị trường may mặc thế giới cho các doanh nghiệp tổ chức xúc tiến xuất khẩu và đưa hàng ra nước ngoài kịp thời nhất. Về lâu dài sẽ tiến tới thiết lập một Ngân hàng dữ liệu cho từng thị trường nước ngoài để sẵn sàng cung cấp cho các doanh nghiệp khi cần thiết. Tạo điền kiện và trợ giúp các doanh nghiệp tham gia hội chợ hàng may mặc quốc tế nhằm giới thiệu về hàng may mặc Việt Nam cho toàn thế giới, thu hút sự chú ý của khác hàng. Chú trọng công tác nghiên cứu cơ bản về dự báo dài hạn tình hình sản xuất và tiêu thụ hàng may mặc trên thế giới để cung cấp thông tin cho việc xây dựng kế hoạch phát triển kinh tế trong nước và hướng dẫn người sản xuất xuất khẩu . 3.2.8.3 Các hình thức khác Ngoài hai hình thức hỗ trợ trên Nhà nước cũng cần cải tiến tổ chức quản lý xuất khẩu hàng may mặc theo hướng phân khu vực thị trường cho các đầu mối xuất khẩu lớn như các Tổng công ty để tạo hướng chuyên sâu về khu vực thị trường, hạn chế sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp của ta làm tổn hại đến lợi ích quốc gia. Xây dựng cơ chế quản lý giá, lãi suất, thuế, tỷ giá và dự trữ xuất khẩu linh hoạt nhưng phải nằm trong khuôn khổ nhất định. Nghiên cứu xây dựng và triển khai quỹ tài trợ xuất khẩu cho các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu bằng các nguồn khác nhau như: Ngân sách Nhà nước, đóng góp của các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc theo tỷ lệ lợi nhuận khi giá xuất khẩu tăng nhanh hoặc khi Nhà nước cần điều chỉnh giảm ở mức độ lớn tỷ giá đồng nội tệ. Nghiên cứu áp dụng hình thức tín dụng hỗ trợ xuất khẩu hàng may mặc như bảo lãnh tín dụng đối với các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc trong trường hợp cần thiết như cấp tín dụng bổ sung kịp thời vào thời điểm quan trọng, hợp tác tín dụng giữa các quỹ tín dụng, kể cả với các thị trường nhập khẩu chủ yếu sản phẩm may mặc. Nghiên cứu, xây dựng và hình thành quỹ khai thác thị trường xuất khẩu các sản phẩm chủ yếu nhằm trợ giúp cho hoạt động marketing ở thị trường nước ngoài. Xúc tiến nhanh việc hình thành các hiệp hội xuất khẩu đổi với sản phẩm chủ yếu, đối với sản phẩm xuất khẩu khối lượng còn nhỏ có thể thành lập các hiệp hội theo các sản phẩm cùng nhóm Một số kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty NHHH Trần Hiếu Trên thương trường, các yếu tố nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh độc quyền, chiếm thị trường của sản phẩm bao gồm hai yếu tố chính là: * Các yếu tố về giá cả: Bao gồm chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí vận chuyển đóng gói, quảng cáo và Marketing sản phẩm, lợi nhuận Nói chung tất cả các chi phí liên quan đến việc dưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, tính gộp vào cả giá bán hàng * Các yếu tố phi giá cả: các yếu tố này ngày càng trở nên quan trọng hơn khi mà vấn đề cung cấp sản phẩm nhu cầu, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng vào đúng thời điểm hoặc đúng mùa vụ tiêu thụ ngày càng được người tiêu dùng có thu nhập cao tại các nước phát triển quan tâm. Đối với yếu tố giá cả, hầu hết các sản phẩm may mặc của công ty đều bán ra với mức giá thấp hơn nhiều so với giá sản phẩm cùng loại của các nhà cung cấp ở các nước khác. Trong điền kiện phương tiện bảo quản và thiết bị chế biến thô sơ hầu như không có cơ hội để sản phẩm của công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ có tiềm lực mạnh mẽ trên mọi phương diện đặc biệt là tiềm lực tài chính để nâng cao đầu tư phát triển sản xuất trên quy mô lớn, hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy trong những năm tới công ty phải ra sức khai thác triệt để các yếu tố phi giá cả để tăng khả năng cạnh tranh hàng may mặc xuất khẩu đặc biệt là một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu. Các yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ một xuất khẩu nào cũng phải quan tâm đặc biệt là các bạn hàng khó tính trên thị trường có sức tiêu thụ cao đồng thời có nhiều đòi hỏi nghiêm ngặt về mọi phương diện liên quan đến mặt hàng là chất lượng sản phẩm và cung cấp hàng đúng thời hạn cam kết. Đây là hai vấn đề có tính sống còn để sản phẩm của công ty có thể tồn tại và đứng vững trên thương trường quốc tế. Để nâng cao chất lượng hàng may mặc, Tổng công ty cần tiến hành các biện pháp cụ thể trên các phương diện sau: * Khâu thu mua nguyên liệu : - Tăng cường thu mua nhanh, kịp thời vụ với số lượng lớn, chất lượng đồng đều. Đòi hỏi khả năng huy động vốn nhanh, công tác thu mua khép kín. - Cần thiết lập mối quan hệ lâu dài, tin tưởng với nhà cung cấp, đặt tiền cho họ nhằm khuyền khích họ có vốn để nâng cao chất lượng nguyên liệu. * Khâu gia công và kiểm tra trước khi xuất khẩu - Đầu tư đồng bộ xây dựng mới và nâng cấp thiết bị cho cơ sở và hệ thống gia công thành phẩm và kho bảo quản chuyên dùng tại nơi sản xuất và tại cảng hàng may mặc xuất khẩu. - Tích cực đầu tư, liên doanh hoặc đầu tư tư nhân, cấp tín dụng trung hoặc dài hạn để đầu tư các cơ sở gia công sản phẩm cho chất lượng cao, bao bì đẹp, hấp dẫn các sản phẩm xuất khẩu - Thực hiện nghiêm chỉnh các khẩu kiểm tra chất lượng trước khi giao hàng, đảm bảo hàng xuất đúng yêu cầu đã ký trong hợp đồng. * Khâu lưu thông vận chuyển. - Đầu tư đóng hoặc nhập khẩu các phương tiện vận chuyển chuyên dùng, tránh mất mát hoặc suy giảm chất lượng trên đường vận chuyển. Về cam kết thực hiện Qua tìm hiểu phân tích đánh giá hàng hóa xuất khẩu nói chung và xuất khẩu chủ yếu nói riêng của công ty còn yếu. Để phát triển thành công trong hội nhập, thiết nghĩ công ty cần thiết thực hiện những vấn đề hết sức cần thiết mà công ty chưa làm hoặc làm chưa tốt. * Xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển kinh doanh dài hạn cho công ty. Qua đó Tổng công ty sẽ xác định được vị thế của mình ở đâu, mục tiêu là gì, những khó khăn là giải pháp để đạt được mục tiêu đó. Hiện nay công ty mới chỉ xây dựng kế hoạch cho từng năm còn chưa có kế hoạch dài hạn. Điều này cho thấy công ty còn chưa chú trọng đến công việc xây dựng một chiến lược nói chung và công tác kế hoạch hóa nói riêng. * Để chủ động nguồn nguyên liệu công ty cần xây dựng một hệ thống thu mua trọn gói, thiết lập những cụm điểm thu mua hàng tránh lãnh phí vận chuyển và không có được nguồn hàng có chất lượng đồng đều. Chủ động nguồn hàng sẽ cho phép công ty tận dụng hết công suất gia công hạn chế tối đa thuê gia công bên ngoài. * Để trở thành công mạnh, Công ty NHHH Trần Hiếu phải có nhìn nhận lại cơ cấu tổ chức quản lý điều hành của mình hiện nay. Chấm dứt tình trạng dựa dẫm vào nhà nước phát huy sức mạnh của từng đơn vị kinh doanh bằng cách giao kế hoạch từng năm, phải có kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách sâu xát hơn và hệ thống hơn. Trên đây là một số kiến nghị đưa ra nhằm nhấn mạnh bổ sung những biện pháp mà công ty thực hiện ngay trong thời gian tới. Kết luận Trong điền kiện nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước theo định hướng XHCN thì công tác XNK hàng hoá đặc biệt là xuất khẩu may mặc chủ yếu có vị trí vô cùng quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân. Xuất nhập khẩu hàng hoá là cầu nối giữa sản xuất, tiêu thụ và là công cụ quản lý của Nhà nước trong việc điều chỉnh và lựa chọn mặt hàng xuất khẩu. Hiện nay hoạt động kinh doanh xuất khẩu của các doanh nghiệp XNK nói chung và của Công ty TNHH Trần Hiếu nói riêng được đặc biệt chú trọng. Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng may mặc xuất khẩu chủ yếu ở công ty càng khẳng định được vai trò quan trọng. Trong thời gian qua, hoạt động kinh doanh xuất khẩu ở công ty đã đạt được những thành công nhất định đặc biệt trong việc xây dựng nhóm mặt hàng xuất khẩu chủ lực. Trong thời gian tới, với uy tín đã có với khách hàng, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh , huy vọng rằng với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá nói chung và của hàng xuất khẩu nói riêng Tổng công ty sẽ cạnh tranh được trên thị trường quốc tế, hội nhập thành công với nền kinh tế thế giới. Trong thời gian 16 tuần thực tập tại Công ty TNHH Trần Hiếu, kết hợp song song giữa lý luận và thực tiễn, tôi đã thực hiện đề tài: “Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Trần Hiếu”. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song hạn chế về thời gian thực hiện và trình độ của bản thân là nguyên nhân không thể tránh khỏi của những sai sót trong bải viết này. Bởi vậy tôi rất mong được sự chỉ dẫn của cô giáo, sự góp ý của bạn đọc để chuyên đề tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của cô giáo hướng dẫn Kim Chi cùng Ban Giám đốc, các cán bộ phòng XNK, phòng kinh tế tổng hợp Công ty TNHH Trần Hiếu để tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội tháng 01 năm 2007 Sinh viên Nguyễn Thị Ưng nhận xét của đơn vị thực tập