Đề tài Phân tích tình hình quản trị nguyên vật liệutại công ty gạch lát Hà Nội

oá Tuyên Quang Tấn 991,97 920,94 7 Fspat Yên Bái Tấn 5.222,92 5.787,04 7.915,44 7.058,86 8 Fspat Lào Cai Tấn 9.425,38 10.528,34 14.146,15 12.737,81 9 Đất Trúc Thôn (men) Tấn 76,53 85,48 117,56 103,43 10 Cao lanh (men) Tấn 183,62 205,84 271,87 248,14 11 Thạch anh ( men) Tấn 91,76 102,36 136,0 124,0 12 Thạch anh Tấn 2.288,08 2.565,08 3.424,29 3.091,96 13 Sỏi cuội Tấn 858,19 960,45 1.521,6 1.157,8 14 Dầu hoả Lít 7.150.485 7.929.792 11.012.624 9.553.970 15 Dầu diezel Lít 60.876 68.284 99.198 82.265 3.2. Thực tế công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty 3.2.1. Công tác xây dựng định mức và lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu Như phần trên chúng ta đã đề cập, nhiệm vụ xây dựng định mức là của phòng Kế hoạch vật tư. Cán bộ xây dựng định mức của nhà máy hiện nay đang sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm để lập mức, dựa trên một số căn cứ sau: Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm: sau khi phòng Kỹ thuật công nghệ thống nhất đưa ra các thông số kỹ thuật của sản phẩm và được Giám đốc xét duyệt, thì phòng Kế hoạch vật tư dựa vào đó để lập mức tiêu hao nguyên vật liệu. Quyết toán vật tư kỳ báo cáo. Điều này có nghĩa là cán bộ định mức đối chiếu giữa lượng nguyên vật liệu tiêu hao và sản lượng sản phẩm sản xuất ra của kỳ báo cáo để tính ra mức tiêu hao cho từng đơn vị sản phẩm, từ đó lấy làm căn cứ để xây dựng mức cho kỳ kế hoạch. Cán bộ định mức dùng phương pháp thống kê theo dõi định mức tiêu hao qua các năm làm căn cứ xây dựng định mức cho kỳ kế hoạch. Ta lấy ví dụ như với các loại gạch khác nhau thì mức tiêu hao một số nguyên vật liệu cũng khác nhau thể hiện qua bảng: Bảng 5. Mức tiêu hao nguyên vật liệu cho các loại gạch cho kỳ kế hoạch 2001 Tên vật tư đvt Loại 300x300 Loại 200x250 Loại 200x200 Loại 400x400 Loại 500x500 Nguyên liệu chính kg/m2 20.3 19.1 16.62 23.9 30.35 Nhiên liệu kg/m2 1.95 1.85 1.76 2.44 2.93 Nguồn: Phòng KH - VT (theo số liệu năm 2001) Với cách thức xây dựng và quản lý mức tiêu dùng nguyên vật liệu như vậy công ty đã từng bước hạ thấp định mức tiêu hao nguyên vật liệu. Trong những năm gần đây do nắm bắt nhu cầu của thị công ty đã và đang mở rộng sản xuất các loại gạch có kích thước lớn như: 400x400mm và 500x500mm. Tuy nhiên để đánh giá công tác định mức ta xem xét mức tiêu hao nguyên vật liệu qua các năm cho loại gạch 300x300mm là loại gạch công ty đã và đang sản xuất từ nhiều năm nay. Bảng 6. Định mức tiêu hao nguyên vật liệu kỳ kế hoạch cho loại gạch 300x300mm qua một số năm Tên vật tư Đvt Định mức tiêu hao nguyên vật liệu 1998 1999 2000 2001 Nguyên liệu xương kg/m2 19.76 19.5 18.53 18.5 Nguyên liệu men kg/m2 1.1 1.1 1.1 1.1 Nhiên liệu kg/m2 2.4 2.4 1.95 1.95 Sản lượng sản xuất m2 940.000 1.830.000 1.950.000 2.500.000 Tỷ lệ thu hồi SP % 5 5 5 5 Phế phẩm dùng lại Kg 0 0 0 0 Do hoàn thiện được hệ thống định mức nên công tác lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu tại công ty trở nên đơn giản. Kế hoạch mua sắm vật tư của công ty được căn cứ theo kế hoạch sản xuất hàng năm và cân đối với định mức tiêu hao để xác định số lượng vật tư cần mua sắm và dự trù kinh phí vốn. Ta xem xét bảng sau: Bảng 7. Kế hoạch dự trù vốn mua sắm nguyên vật liệu 2002 STT Tên vật tư Đvt Kế hoạch năm 2002 Tổng chi phí Định mức Đơn giá (đ/m2) Sản lượng (m2) 1 Nguyên liệu chính Kg/m2 20.42 16.203 76.153.207.498 2 Nhiên Liệu Kg/m2 2.026 9.014 42.367.030.555 Cộng Đồng 25.217 4.700.000 118.519.900.000 Do lên được kế hoạch mua sắm vật tư, phòng kế hoạch báo cáo giám đốc và cho ý kiến chỉ đạo xuống các bộ phận liên quan giúp cho hoạt động sử dụng vốn của công ty có kết quả hơn. 3.2.2. Công tác quản lý nguyên vật liệu trong nội bộ 3.2.2.1. Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu Việc tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu được tiến hành bởi ban nghiệm thu nguyên vật liệu, thành phần của ban nghiệm thu gồm có: - Đại diện phòng kỹ thuật – KCS - Đại diện phân xưởng sản xuất - Thủ kho. Ban nghiệm thu có trách nhiệm: - Xác định chính xác số lượng nguyên vật liệu nhập kho (cân, đong, đo, đếm). - Lấy mẫu kiểm nghiệm. - Lập biên bản nghiệm thu xác nhận số lượng, chất lượng nguyên vật liệu nhập kho. Nếu nguyên vật liệu nhập kho không đảm bảo về yêu cầu kỹ thuật, số lượng theo hợp đồng thì ban nghiệm thu từ chối nhận hàng. Nếu đạt yêu cầu về chất lượng, số lượng thì tiến hành tiếp nhận, khi tiếp nhận thủ kho ghi số thực nhận cùng với người giao hàng ký nhận vào hoá đơn, chuyển hoá đơn cho bộ phận kế toán (Kèm biên bản nghiệm thu, bản phân tích thành phần hoá, bản kiểm tra tính chất cơ lý) để làm thủ tục chứng từ nhập kho. 3.2.2.2. Tổ chức quản lý kho Do tính chất công nghệ sản xuất, doanh nghiệp có nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau, thời gian tập trung dự trữ, chế độ bảo quản,... khác nhau do vậy cũng có các kho khác nhau. Hiện nay kho nguyên vật liệu chính của công ty được chia làm: - Kho nguyên liệu men màu, hoá chất. - Kho nguyên liệu xương. - Kho xăng dầu Việc quản lý kho được giao cho 2 thủ kho: Thủ kho nguyên liệu men màu, hoá chất Thủ kho nguyên liệu xương + xăng dầu. - Qui định của công ty đối với công tác quản lý kho như sau: + Thủ kho phải lập hệ thống sổ sách theo dõi rõ ràng (gồm sổ theo dõi nhập, xuất, thẻ kho) luôn nắm vững chất lượng và lượng tồn kho đối với từng loại nguyên vật liệu. + Sắp xếp kho tàng gọn gàng, phân loại theo qui cách, phẩm chất, chủng loại đảm bảo thuận tiện cho việc nhập, xuất kiểm kê (dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy). Nguyên liệu nhập trước xuất trước, nhập sau xuất sau. + Định kỳ 10 ngày 1 lần lập báo cáo trưởng phòng kế hoạch sản xuất và phó giám đốc phụ trách về số lượng, chủng loại nguyên vật liệu để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch tiến độ mua nguyên vật liệu. + Có chế độ bảo quản, bảo dưỡng định kỳ theo đúng qui trình qui phạm của nhà nước ban hành, tránh hư hỏng, mất mát. + Chịu trách nhiệm về mọi hư hỏng, mất mát, thừa thiếu nguyên vật liệu theo qui định của công ty đề ra. + Hàng tháng tiến hành đối chiếu số lượng với bộ phận kế toán trên sổ sách với thực tế, nhằm kịp thời phát hiện những sai sót, vi phạm trong công tác quản lý kho, đồng thời giúp cho việc báo cáo, hạch toán chính xác kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng. 3.2.2.3.Tổ chức cấp phát nguyên vật liệu Hiện nay công ty tổ chức cấp phát nguyên vật liệu dưới 2 hình thức song song: cấp phát theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất và cấp phát theo hạn mức. * Cấp phát theo hạn mức. Hình thức này chủ yếu áp dụng cho các nguyên vật liệu phụ, các nguyên vật liệu này thường không trực tiếp cấu thành nên sản phẩm. Căn cứ vào phiếu xuất kho, thủ kho cấp phát cho các bộ phận theo biểu mẫu sau: Biểu số 1. Phiếu xuất kho Công ty gạch ốp lát hà nội đ/c: trung hoà - cầu giấy – hà nội phiếu xuất kho Ngày tháng năm Số chứng từ: Liên: Người giao dịch: Đơn vị (bộ phận): Lý do xuất: Xuất tại kho: Stt Tên vật tư Tài khoản Vật tư Mã vật tư ĐVT Số lượng Đơn giá Thành tiền Tổng cộng: Người nhận (Ký, họ tên) Thủ kho (Ký, họ tên) Phụ trách vật tư (Ký, họ tên) Kế toán trưởng (Ký, họ tên) Thủ trưởng đơn vị (Ký, họ tên) * Cấp phát theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất Do quá trình sản xuất thường xuyên phải thay đổi mẫu mã, chủng loại để đáp ứng nhu cầu thị trường, nên phân xưởng sản xuất cũng thường xuyên thay đổi về số lượng, chủng loại nguyên vật liệu do vậy công ty chủ yếu sử dụng hình thức cấp phát này. Đối với nguyên liệu xương: thủ kho căn cứ vào đơn phối liệu xương của phân xưởng sản xuất đưa ra để cấp phát, do khối lượng cấp phát lớn nên việc cấp phát thường được sử dụng bằng xe xúc tự hành và được cân định lượng bằng cân 30 tấn. Thủ kho cùng với đốc công tổ phối liệu trực tiếp giám sát việc cân đong và hướng dẫn việc xúc dỡ từng chủng loại. Số lượng và chủng loại cấp phát căn cứ vào mẫu đơn phối liệu xương, men. - Đối với nguyên liệu men: việc cấp phát cũng căn cứ vào đơn phối liệu của phân xưởng sản xuất phát ra nhưng về số lượng ít hơn và yêu cầu độ chính xác cao hơn. Việc cân đong màu và phụ gia được tiến hành bằng cân điện tử. Phương tiện cho việc cấp phát gồm xe nâng hàng, 2 công nhân sản xuất, thủ kho và đốc công phân xưởng trực tiếp chỉ đạo và giám sát việc cấp phát. 3.2.3. Công tác xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty - Cán bộ xây dựng định mức nguyên vật liệu về số lượng: 01 người có trình độ đại học và trên 10 năm kinh nghiệm. - Cán bộ xây dựng kế hoạch: gồm 3 người đều có trình độ đại học và tổng kinh nghiệm làm việc trên 30 năm. - Phòng KCS: gồm 15 người trong đó có 9 người có trình độ đại học còn lại là cao đẳng và công nhân kỹ thuật bậc cao ( từ 5/7 - 7/7). Có riêng một cán bộ chuyên kiểm tra vật tư đầu vào có trình độ đại học và trên 10 năm kinh nghiệm. - Đứng trên góc độ công ty thì bất kỳ người nào cũng liên quan đến việc bảo đảm hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu dù trực tiếp hay gián tiếp. Theo số liệu thống kê qua các năm thì trình độ cán bộ công nhân viên công ty như sau: Bảng 8. Đánh giá trình độ lao động TT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1 Đại học và trên đại học 53 78 85 120 2 Cao đẳng 27 20 38 59 3 Trung cấp 30 42 50 49 4 Sơ cấp 16 25 20 17 5 Công nhân kỹ thuật 136 168 185 290 6 Lao động phổ thông 61 55 57 54 Tổng số CBCNV 323 388 435 589 Nguồn: Phòng Tổ chức - bảo vệ 3.2.4. Công tác phát động phong trào thực hành tiết kiệm cũng như phát huy sáng kiến trong lĩnh vực nguyên vật liệu. Năm 1998 với 2 đề tài do phân xưởng sản xuất, giá trị làm lợi 305 triệu đồng. Năm 1999 với 5 đề tài do các phân xưởng sản xuất, cơ điện và phòng kế hoạch sản xuất và phòng kỹ thuật KCS , giá trị làm lợi 980 triệu đồng . Năm 2000 với 6 đề tài, trong đó có tới 3 do các phân xưởng sản xuất, một cho phòng kế hoạch sản xuất và hai đề tài do phòng kỹ thuật KCS, giá trị làm lợi 1.705 triệu đồng. Năm 2001 với 6 đề tài , trong đó có 2 cho phân xưởng cơ điện, 1cho phân xưởng sản xuất, 3 cho phòng kỹ thuật KCS và 1 đề tài cải tiến kỹ thuật cho phòng kế hoạch. Giá trị làm lợi 3.307,21 triệu đồng. Ta có thể lấy ví dụ cụ thể công tác trên qua bảng sau: Bảng 9. Kế hoạch đăng ký sáng kiến cải tiến kỹ thuật năm 2002 Đơn vị tính: Tr. đồng TT Tên đề tài đăng ký Chủ đề tài Đơn vị thực hiện Thời gian áp dụng Chi phí cho áp dụng Giá trị làm lợi 1 Giảm hao hụt mộc xuống 5% PGĐ cơ điện Phân xưởng CĐ Phân xưởng SX Phòng KT.KCS 12 tháng 130 2.600 2 Lắp đặt hệ thống làm nguội SP ở lò Welko và Nassetti PGĐ cơ điện Phân xưởng CĐ Phòng KT.KCS 6 tháng 300 400 3 Nghiên cứu thay thế nguyên liệu để tối ưu hoá bài phối liệu xương PGĐ sản xuất Phân xưởng SX Phòng KT.KCS 12 tháng 50 150 4 Thu hồi, tận dụng phế thải hồ xương, men PGĐ sản xuất Phòng KHSX Phòng KT.KCS 4 tháng 80 200 5 Tái sử dụng phế phẩm sau nung PGĐ cơ điện Phân xưởng CĐ Phòng KT.KCS 6 tháng 50 150 Cộng 610 3.500 3.3. Tình hình sử dụng nguyên vật liệu tại công ty 3.3.1.Tình hình thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu Tình hình thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu qua các năm nghiên cứu được phản ánh qua bảng sau: Bảng 10. Đánh giá tình hình thực hiện định mức tiêu hao năm 1998 á 2001 TT Nguyên liệu KH/TH98 (kg/m2) KH/TH99 (kg/m2) KH/TH00 (kg/m2) KH/TH01 (kg/m2) 1 2 3 Nguyên liệu xương Nguyên liệu men Nhiên liệu Năm 1998 tiêu hao nguyên vật liệu đều vượt so với định mức là nguyên do trực tiếp của việc giảm chất lượng và tỷ lệ thu hồi sản phẩm cụ thể: Như vậy: Tiêu hao nguyên liệu xương tăng 1,8 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ là 9,1% Tiêu hao nguyên liệu men tăng 0,1 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ 9,0 % Tiêu hao nhiên liệu tăng 0,45 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ tăng 18,7% Điều đó chứng tỏ: - Công tác kiểm tra nguyên liệu đầu vào bị buông lỏng, việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu chưa được làm đầy đủ và kịp thời. * Năm 1999 Tiêu hao nguyên vật liệu đều đạt và thấp hơn so với kế hoạch đề ra. Tuy nhiên tiêu hao về nguyên liệu men vẫn cao và vượt so với định mức. Song nhìn chung mức tiêu hao đều giảm so với năm 1998. Như vậy: -Tiêu hao nguyên liệu xương giảm 0,23 kg/m2 so với kế hoạch tương ứng với tỷ lệ giảm là 1,16%. - Tiêu hao nguyên liệu men tăng 0,03 kg/m2 so với kế hoạch tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,73%. - Tiêu hao nhiên liệu giảm 0,15 kg/m2 so với kế hoạch tương ứng với tỷ lệ giảm 7,15%. Việc giảm đáng kể tiêu hao nguyên vật liệu là do công ty đã tiến hành nghiên cứu và thực hiện các đề tài thay thế các thành phần nguyên liệu trong bài phối liệu xương, có các biện pháp thắt chặt trong việc quản lý chất lượng, số lượng nguyên vật liệu nhập kho. - Tổ chức rà soát lại lực lượng lao động, tiến hành phân công, giao nhiệm vụ, trách nhiệm ở từng vị trí trong dây chuyền, trên cơ sở trình dộ của từng công nhân do vậy trình độ hiểu biết về công nghệ ngày càng vững vàng hơn. - Thực hiện tốt việc giao định mức tiêu hao vật tư cho từng công đoạn, do đó giảm đáng kể hao hụt tại các công đoạn. *Năm 2000 Qua các chỉ tiêu thực hiện cho thấy mức tiêu hao nguyên nhiên liệu đều giảm đáng kể: - Nguyên liệu xương giảm 0,3kg/m2 tương ứng với tỷ lệ giảm là 1,54% - Nguyên liệu men giảm 0,03kg/m2 tương ứng với tỷ lệ giảm là 2,73% - Nhiên liệu giảm 0,02 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ giảm là 1,03% Có được những kết quả đáng kể như vậy là do: Năm 2000 công tác dự trữ các loại nguyên vật liệu chính được duy trì ngay từ đầu năm. Đối với các loại đất sét là nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong bài phối liệu xương gạch ốp lát thì việc khai thác được kiểm soát ngay từ mỏ, các lô đất sét đạt yêu cầu được dự trữ theo khu vực dựa trên nguyên tắc nguyên liệu nhập trước sử dụng trước và các lô được ngâm ủ tối thiểu 2 tháng mới đưa vào sản xuất. - Tìm các phương án thay thế nguyên vật liệu đang sử dụng bằng nguyên liệu khác có trữ lượng lớn, giá thành rẻ như: + Thay đất sét Trúc Phôn bằng đất sét Kim Sen. + Thay thế Feldspar bán phong hoá Lào Cai bằng Feldspar Tuyên Quang. - Việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào được coi trọng hơn, do đó nguyên vật liệu đầu vào có tính ổn định hơn, hạn chế được những biến động trong quá trình sản xuất. * Chỉ tiêu thực hiện năm 2001 Qua các chỉ tiêu thực hiện cho thấy mức tiêu hao nguyên nhiên liệu đều giảm đáng kể: - Mức nguyên liệu xương giảm 0,3 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ tiết kiệm là 1,63% - Nguyên liệu men giảm 0,03kg/m2 tương ứng với tỷ lệ tiết kiệm là 2,73% - Nhiên liệu giảm 0,08 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ giảm là 4,11%. Điều này chứng tỏ công tác quản lý nguyên nhiên vật liệu của công ty đã có những chuyển biến tích cực, đồng thời góp phần giảm chi phí kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm của công ty. 3.3.2.Thực tế hao hụt nguyên vật liệu các công đoạn chủ yếu Công tác tổ chức sản xuất tại phân xưởng chưa thật chặt chẽ trong từng công đoạn, ý thức trong việc thực hiện kỷ luật lao động và thực hiện quy trình công nghệ bị chệch choạng, tình trạng các thông số công nghệ bị vi phạm kéo dài dẫn đến tỷ lệ phế phẩm tại các công đoạn chủ yếu còn khá cao. Ta xem xét vấn đề này qua số liệu các năm nghiên cứu qua bảng sau, với tỷ lệ cho phép: * 5% cho công đoạn ép tráng men * 5.5% cho công đoạn nung Bảng 11. Tỷ lệ hao hụt công đoạn chủ yếu Loại sản phẩm Đvt TH 1998 TH 1999 TH 2000 TH 2001 ép tráng men Gạch lát 400x400 % 9.32 6.32 300x300 % 6.95 9.88 9.1 7.15 200x200 % 10.26 10.11 Gạch ốp % 8.2 10.27 10.33 10.39 Nung phân loại Gạch lát 400x400 % 7.37 7.29 300x300 % 9.7 6.85 4.93 4.89 200x200 % 6.39 6.38 Gạch ốp % 13.9 5.89 4.55 4.48 3.4. Một số đánh giá về công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty Qua quá trình phân tích ở trên chúng ta có thể rút ra một số kết quả khả quan cũng như những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguyên vật liệu tại Công ty gạch ốp lát Hà Nội. 3.4.1. Một số kết quả đạt được 3.4.1.1. Luôn đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nguyên vật liệu cho sản xuất Trong những năm gần đây, công ty chưa bao giờ có tình trạng phải ngừng sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu. Kết quả này một phần do thị trường nguyên vật liệu thuận lợi hơn, một phần do công ty đã tiến hành công tác mua sắm, bảo quản tốt, tìm kiếm nguồn nguyên liệu mới như đất sét ở Hà Bắc nhằm giảm chi phí vận tải và ổn định trong 10 năm. Hàng ngày, cán bộ kho phải lập báo cáo nhập xuất, tồn nguyên vật liệu, cùng với báo cáo của cán bộ bộ phận sản xuất và tiêu thụ nên công ty luôn điều chỉnh được những biến động nguyên vật liệu. 3.4.1.2. Công tác định mức, phong trào thực hành tiết kiệm cũng như phát huy sáng kiến trong lĩnh vực nguyên vật liệu được quan tâm chu đáo Cứ 6 tháng một lần, công ty tiến hành đánh giá công tác thực hành tiết kiệm và xét thưởng tiết kiệm cho các đơn vị. Định mức tiêu hao nguyên vật liệu của công ty ngày một được hoàn thiện. Hàng năm công ty lập kế hoạch đăng ký sáng kiến cải tiến kỹ thuật của các cá nhân và đơn vị nhằm động viên tinh thần cũng như vật chất cho cán bộ công nhân viên trong công ty, lên kế hoạch kinh phí cho các đề tài. Do làm tốt công tác này nên hàng năm nhiều đề tài sách kiến đã làm lợi cho công ty nhiều tỷ đồng. 3.4.2. Một số vấn đề còn tồn tại 3.4.2.1. Định mức sử dụng nguyên vật liệu được xây dựng vẫn chưa đảm bảo tốt yêu cầu tiên tiến và hiện thực Mặc dù có nhiều cố gắng trong công tác xây dựng định mức và đạt được những kết quả nhất định nhưng định mức hiện hành của công ty chưa phải là mức hợp lý nhất mà công ty có khả năng thực hiện được, đặc biệt là định mức tiêu hao cho nguyên liệu men hạ thấp chưa đáng kể. 3.4.2.2. Tỷ lệ hao hụt nguyên liệu, tỷ lệ phế phẩm còn tương đối cao Hiện nay hao hụt nung - phân loại đối với cả gạch lát nền và ốp tường đều đạt thấp hơn kế hoạch nhưng hao hụt ở khâu ép tráng men còn cao, việc giảm tỷ lệ hao hụt ở nhâu này cũng vẫn là ưu tiên hàng đầu góp phần giảm chi phí đặc biệt là chi phí về men. 3.4.2.3. Một số tồn tại khác Ngoài những vấn đề tồn tại chính ở trên, quyết định đến hiệu quả quản lý và sử dụng nguyên vật liệu tại công ty, hiện nay công ty vẫn còn một số nhược điểm gây lãng phí nguyên vật liệu như: Vẫn còn hiện tượng nguyên liệu (chủ yếu là men, màu) bị ẩm ướt trong mùa mưa bão. Tuy rằng tỷ lệ này không cao nhưng giá nguyên liệu lại tương đối cao nên vẫn gây những thiệt hại nhất định. Tình trạng dừng dây chuyền để thay thế đột xuất thiết bị, thiếu gạch mộc do công đoạn ép tráng men không cung cấp đủ cũng gây ra những thiệt hại về nhiên liệu cho lò nung và tỷ lệ phế phẩm cao. 3.5. Nguyên nhân của những tồn tại trên 3.5.1. Phương pháp xây dựng định mức còn quá đơn giản Như đã nói ở trên, trước công ty sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm để xây dựng định mức, đây là phương pháp đơn giản dễ thực hiện, ít tốn kém nhưng độ chính xác không cao phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủ quan. Cũng chính do xây dựng mức dựa vào số liệu thống kê tình hình thực hiện mức của các thời kỳ, nên cán bộ định mức không điều chỉnh ngay mức cho hợp lý, bởi do các con số luôn biến động. Để tính mức thực hiện của các đơn vị, cán bộ định mức đối chiếu giữa lượng nguyên vật liệu đầu vào với lượng sản phẩm giao nộp. Như vậy trong mức này không chỉ có tổn thất có tính chất công nghệ mà cả những sai hỏng do nguyên nhân chủ quan gây nên. 3.5.2. Hình thức cấp phát nguyên vật liệu còn đơn giản và nhiều nhược điểm Nhiệm vụ sản xuất của công ty khá ổn định, khối lượng sản xuất tương đối lớn nhưng hiện nay công ty vẫn sử dụng hình thức cấp phát theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất. Cách thức cấp phát này khá đơn giản cho cả bộ phận kho và bộ phận sản xuất. Nhưng nó không khuyến khích được các đơn vị sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu. Đó là chưa kể nếu công ty có loại vật tư quý hiếm thì dẫn đến tình trạng dự trữ quá mức ở các bộ phận sản xuất. 3.5.3. Một số các nguyên nhân khác Ngoài những nguyên nhân chính kể trên, công tác quản lý nguyên vật liệu tại công ty vẫn chưa đảm bảo được tính hiệu quả cao nhất còn bắt nguồn từ những lý do sau: Hệ thống máy móc còn chưa được đồng bộ Hệ thống kho tàng nguyên vật liệu phần lớn là ngoài trời tận dụng diện tích sân bãi hoặc tận dụng kho ngay tại nguồn khai thác đất, nên việc bố trí các kho không đảm bảo nguyên tắc hạn chế thấp nhất chi phí vận chuyển cũng như hao hụt trên đường vận chuyển nhất là các loại nguyên liệu đất - xương. Công tác thống kê của công ty được tiến hành rất tốt, nhưng việc phân tích các số liệu thống kê và tìm nguyên nhân vẫn chưa được tiến hành chi tiết mà chỉ phân tích trên góc độ chung chung. Công tác khen thưởng tiết kiệm được thực hiện tương đối tốt với những mức khen thưởng được quy định rõ ràng nhưng lại không có quy định gì khi mức không được đảm bảo. Nội quy quy chế trong công ty được ban hành rõ rãng nhưng việc thực hiện còn chưa nghiêm. Tình trạng mất mát vật tư và sản phẩm vẫn còn tồn tại. Chương iii Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị và sử dụng nguyên vật liệu Qua thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh trong 4 năm 1998 á 2001 ta thấy rõ hiệu quả của các năm tăng lên rõ rệt. Điều đó chứng tỏ Công ty đã từng bước có những biện pháp sản xuất kinh doanh phù hợp. Trong đó những biện pháp trong công tác quản lý nguyên vật liệu là rất có hiệu quả. Song ngoài các biện pháp quản lý nguyên vật liệu hiện nay của Công ty. Chúng ta cần có những biện pháp mới hơn, được xem xét trên những cơ sở dữ liệu nhất định nhằm đem lại những hiệu quả quản lý tốt nhất góp phần làm giảm các tác động xấu đến quá trình sản xuất và giảm chi phí trong công tác quản lý và sử dụng nguyên vật liệu. Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) 1.1. Thực chất và yêu cầu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu * Thực chất: MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc, nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu gì? Cần bao nhiêu? Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào? Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất? Khi nào nhận được hàng? Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng về lượng và thời gian. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài. * Mục tiêu của MRP Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng, xác định mức dự trữ hợp lý đúng thời điểm, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất. Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng. Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. * Yêu cầu Có đủ hệ thống máy tính để tính toán và lưu trữ thông tin. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính. Đảm bảo cập nhật những thông tin mới trong: + Lịch trình sản xuất + Hoá đơn nguyên vật liệu + Hồ sơ dự trữ nguyên liệu. 1.2. Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 1.2.1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP Sơ đồ 4. Quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu: Đầu vào Quá trình xử lý Đầu ra những thay đổi lịch đặt hàng theo kế hoạch xoá bỏ đơn hàng báo cáo nhu cầu nvl hàng ngày báo cáo về kế hoạch báo cáo đơn hàng thực hiện các nghiệp vụ dự trữ chương trình máy tính lịch trình sản xuất hồ sơ nguyên vật liệu hồ sơ nguyên vật liệu dự trữ Tiếp nhận Rút ra thiết kế sự thay đổi đơn hàng dự báo - Để thực hiện những quá trình đó cần biết các yếu tố đầu vào như: + Số lượng nhu cầu sản phẩm dự báo + Số lượng đơn đặt hàng + Mức sản xuất và dự trữ + Cấu trúc của sản phẩm. + Danh mục nguyên liệu + Thời điểm sản xuất + Thời hạn cung ứng + Dự trữ hiện có và kế hoạch. + Mức phế phẩm cho phép. - Các yếu tố đầu ra là kết quả của MRP cần trả lời được những các vấn đề cơ bản sau: + Cần đặt hàng những loại nguyên vật liệu nào? + Số lượng bao nhiêu? + Thời gian khi nào? Các thông tin này được thể hiện trong các tài liệu như kế hoạch đặt hàng, báo cáo dự trữ, lệnh sản xuất. Các báo cáo này gồm báo cáo sơ bộ và báo cáo thứ cấp 1.2.2. Trình tự lấy kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm Bước 2: Tính tổng nhu cầu Bước 3: Tính nhu cầu thực Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất. 1.3. Xây dựng kế hoạch dự trữ tối ưu Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu vào chính cho quá tình sản xuất ra sản phẩm, chiếm tỷ trọng lớn trong cấu thành sản phẩm. Vì vậy việc quản lý, kiểm soát tốt lượng nguyên vật liệu dự trữ có một ý nghĩa kinh tế quan trọng, nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục, có hiệu quả. Bản thân vấn đề quản lý hàng dự trữ có hai mặt trái ngược nhau là để bảo đảm sản xuất liên tục, tránh đứt quãng trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào thì doanh nghiệp có ý định tăng lượng dự trữ. Nhưng ngược lại nếu dự trữ tăng lên, doanh nghiệp lại phải tốn thêm những chi phí khác có liên quan đến dự trữ chung. Vì vậy bản thân doanh nghiệp phải tìm cách xác định mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích do thoả mãn nhu cầu của sản xuất và nhu cầu người tiêu dùng với chi phí tối thiểu nhất. Các chi phí liên quan đến kế hoạch dự trữ bao gồm: Chi phí đặt hàng: Là những chi phí không phụ thuộc vào khối lượng hàng cần mua mà nó chỉ phụ thuộc đến số lần đặt mua, bao gồm chi phí giao dịch, chi phí cho các nghiệp vụ khác (ký hiệu là A). Chi phí mua hàng: là các chi phí trực tiếp cho một đơn vị hàng hoá về đến kho bao gồm các chi phí như: Đơn giá, vận chuyển, bốc xếp… (ký hiệu là C) Chi phí bảo quản dự trữ: gồm các khoản chi phí liên quan đến việc bảo quản lượng hàng hoá dự trữ trong kho. Chi phí này được tính cho mỗi đơn vị hàng hoá trong một khoảng thời gian. Thông thường chi phí bảo quản được tính tỷ lệ với giá hàng dựa trên một hệ số gọi là hệ số bảo quản dự trữ. (Ký hiệu là I). Như vậy tổng chi phí nhỏ nhất là: Dmin = CQ + Trong đó: Dmin là tổng chi phí nhỏ nhất q là lượng đặt hàng mỗi lần A chi phí đặt hàng Q lượng hàng nhu cầu trong năm C chi phí mua hàng I chi phí bảo quản dự trữ Khi đó lượng hàng đặt tối ưu mỗi lần được xác định: q* = Giả sử kế hoạch cung ứng Feldspar phong hoá cho nguyên liệu xương năm 2001 như sau: Q = 13.050 (tấn) A = 200.000 đ C = 265.000 đ/tấn I = 0,01 Như vậy lượng đặt hàng tối ưu mỗi lần là: q* = = = 1403,5 tấn. Số lần đặt hàng trong năm là: r = = 9 lần. Chi phí nhỏ nhất là: Dmin = CQ + = 265.000 x 13.050 + = 3.458.250.000 + 3.719.233 = 3.461.969.233 đ Đổi mới và hoàn thiện phương pháp xây dựng định mức Công ty có thể sử dụng phương pháp phân tích trong xây dựng định mức. Tuy phương pháp này phức tạp hơn phương pháp thống kê kinh nghiệm nhưng lại cho một kết quả chính xác hơn rất nhiều. Trong điều kiện hiện nay, Công ty có khả năng áp dụng phương pháp này vì một số lý do sau: Không phải đầu tư nhiều khi áp dụng phương pháp mới. Với phương pháp này Công ty không phải đầu tư trang bị phòng thí nghiệm hoặc là các phương pháp tiện hỗ trợ thêm,... Cán bộ xây dựng định mức hiện nay của Công ty đảm bảo cả về trình độ lẫn kinh nghiệm nên có thể áp dụng phương pháp này mà không cần phải đào tạo lại. Hệ thống thông tin trong Công ty được tổ chức tốt. Các phòng ban các phân xưởng được trang bị hệ thống máy tính và đã thiết lập được mạng quản lý nội bộ. Điều này giúp cho cán bộ xây dựng định mức nhanh chóng thu nhập các thông tin cần thiết phục vụ cho công việc chuyên môn. Để có thể đưa ra một mức tiêu hao nguyên vật liệu hợp lý nhất theo phương pháp này trước hết cán bộ định mức cần phải thu nhập thông tin một cách toàn diện và chính xác về những yếu tố liên quan đến mức như: đặc tính kinh tế kỹ thuật của nguyên vật liệu, của sản phẩm, chất lượng máy móc thiết bị, trình độ kỹ thuật của công nhân vận hành máy móc, số liệu thống kê về tình hình thực hiện mức,... Sau khi có các số liệu này thì tiến hành phân tích đánh giá tổng thể, xác định mối quan hệ ràng buộc giữa các yếu tố và ảnh hưởng của nó tới mức. Để phân tích được khối lượng số liệu này một cách nhanh chóng và hiệu quả, Công ty có thể tổ chức một nhóm cán bộ gồm: cán bộ xây dựng định mức, cán bộ chuyên trách về thiết kế sản phẩm, cán bộ kỹ thuật cơ điện, cán bộ phòng KCS chuyên trách kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào. Nhóm này sẽ tập trung thảo luận phân tích các yếu tố liên quan để bước đầu đưa ra một mức hợp lý nhất có thể. Kế tiếp định mức phải phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức và các nhân tố ảnh hưởng tới nguyên vật liệu hiện nay Công ty vẫn chưa tính toán cụ thể từng bộ phận của mức mà chỉ đưa ra một mức chung. Do vậy khi áp dụng phương pháp này cán bộ định mức định phải xác định từ đầu. Công việc này đòi hỏi một lượng thời gian tương đối lớn, nhưng không phải là không tiến hành được. Sau khi xác định được lượng tiêu hao tổn thất này phụ thuộc vào tính chất công nghệ, tình trạng máy móc, tay nghề công nhân. Để giảm lượng tổn thất này thì phải cải tiến công nghệ, đảm bảo chất lượng máy móc và tay nghề công nhân ổn định,... Sau khi phân tích tất cả các yếu tố này, cán bộ định mức tổng hợp lập lại mức cho kỳ kế hoạch và đề ra biện pháp phấn đấu giải quyết một cách cụ thể, chi tiết và khoa học. Đó là khâu lập định mức. Trong khi giao mức cho người công nhân, cán bộ lập mức phải theo dõi tình hình thực hiện được của từng phân xưởng, từng tổ sản xuất thậm chí từng người công nhân. Cán bộ lập mức có thể lấy mẫu một số biên bản sản xuất của từng ca máy để tính toán ngay mức thực hiện trong điều kiện máy móc, con người như thế nào. Nếu phát hiện thấy một số xu thế nào đó có thể tổ chức thao diễn kỹ thuật để kiểm tra lại. Sau khoảng từ 3- 6 tháng theo dõi, cán bộ lập mức tiến hành điều chỉnh lại mức cho phù hợp hơn. Không ngừng giảm bớt phế liệu, phế phẩm, hạ thấp định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Doanh nghiệp cần tập trung giải quyết các vấn đề như: Tăng cường công tác cải tiến kỹ thuật, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất, nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân, xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, xây dựng và thực hiện nghiêm chỉnh chế độ bảo quản, sử dụng và sửa chữa máy móc, thiết bị, coi trọng việc tổ chức hạch toán nguyên vật liệu và phế phẩm, áp dụng chế độ khuyến khích lợi ích vật chất trong việc sử dụng tiết kiệm hay lãng phí nguyên vật liệu. Ngoài ra cần phải đặc biệt coi trọng những biện pháp để giảm mức tiêu dùng nguyên vật liệu trong khâu thiết kế và công nghệ. Đây là những yếu tố rất quan trọng để làm giảm bớt phế liệu và phế phẩm, chi phí sản xuất giảm đáng kể. 3.1. Đầu tư chiều sâu vào máy móc thiết bị Hoàn thiện hệ thống định mức là một biện pháp rất quan trọng để đảm bảo sử dụng hiệu quả nguyên vật liệu. Tuy nhiên chúng ta cũng được biết rằng mức được xây dựng dựa trên các kết quả phân tích ảnh hưởng của máy móc và tay nghề của công nhân. Chính vì vậy về mặt lâu dài mức tiêu hao nguyên liệu chỉ giảm khi trình độ tay nghề công nhân cũng như trình độ công nghệ được nâng cao. Luôn luôn cải tiến, đổi mới máy móc thiết bị đào tạo nâng cấp tay nghề công nhân là một yêu cầu tất yếu. Công ty VIGRACERA trong những năm qua đã không ngừng cố gắng đầu tư chiều sâu và đạt được những kết quả nhất định như những phần trước chúng ta đã đề cập. Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết: - Về máy móc thiết bị, chưa đồng bộ và khá lạc hậu. Do đó khi muốn đổi mới trang thiết bị và máy móc sẽ phải đối mặt với rất nhiều thủ tục và khó khăn trong việc huy động vốn. Hơn nữa việc đổi mới trang thiết bị cần rất nhiều vốn. Nếu muốn đồng bộ hoá ngay lập tức là điều không thể. Giải pháp tình thế là phải đổi mới từng phần. - Trước mắt Công ty và trực tiếp là phân xưởng cơ điện, phòng kỹ thuật cơ điện phải làm tốt công tác bảo dưỡng tu xưởng máy móc thiết bị. Theo như kế hoạch tu sửa thiết bị của công ty thì dây chuyền tráng men được đặt lên hàng đầu. Tất cả các máy được trung tu 3-4 lần trong năm, mỗi lần cách nhau một tháng và tập trung vào những tháng khi tốc độ tiêu thụ thấp nhất trong năm. Kế hoạch này về mặt kinh doanh là hợp lý vì trung tu cần thời gian. Hàng ngày, hàng ca sản xuất tất cả các máy đều phải được theo dõi và bảo dưỡng kịp thời, đảm bảo tình trạng máy móc tốt nhất có thể. 3.2. Nâng cao hệ thống kho tàng, đảm bảo chất lượng cho nguyên vật liệu. Mặc dù Công ty đã đầu tư không ít vào việc cải tạo, nâng cấp lại, ví dụ như năm 1997 chi 963,905 triệu đồng cho chống dột sửa mái... cho kho thành phẩm, kho nguyên liệu xương, kho men mầu, hoá chất, nhưng nói chung vẫn còn nhiều bất cập. Kho nguyên liệu vào mùa mưa bão vẫn còn hiện tượng hoá chất, men bị ẩm mốc, các bao bì đóng gói sản phẩm bị chuột gián gậm nhấm,... Tất cả những tồn tại này cần phải giải quyết ngay lập tức. Quy trách nhiệm hơn nữa cho nhân viên quản lý kho: Hàng tháng nhân viên quản lý kho phải tiến hành vệ sinh, kiểm tra tình trạng của kho và thông báo kịp thời cho Công ty. Nếu như không có kiến nghị gì về chất lượng của kho mà để xảy ra các sự cố ở trên thì phải chịu phạt ít nhất 50% giá trị thiệt hại và trừ trực tiếp vào tiền lương, thưởng. Bên cạnh đó Công ty xúc tiến hơn nữa kế hoạch chuyển một phần mặt bằng phân xưởng sấy hồ làm kho vật tư nguyên liệu. Như vậy sẽ rút ngắn được quãng đường vận chuyển nguyên vật liệu, giảm chi phí vận chuyển. Về mặt lâu dài, thì các kho này đều phải được nâng cấp bố trí lại theo nguyên tắc giảm tối thiểu chi phí vận chuyển và hao hụt trên đường đặc biệt là hệ thống kho hoá chất. Được biết Công ty có ý định xây dựng một kho kỹ thuật cao. Đây là hướng đi đúng. Để đảm bảo hiệu quả nhất thì dự án này phải được đặt trong mối liên hệ chặt chẽ với tổng thể bố trí các phân xưởng sản xuất,... 3.3. Quản trị và nâng cao trình độ về nhân sự Về mặt con người, tỷ lệ thợ bậc cao của Công ty hiện nay còn khá khiêm tốn. Đây là vần đề cần bàn bởi vì công nhân là những người trực tiếp tác động vào nguyên vật liệu. Công ty cần triển khai chương trình đào tạo, đào tại lại một cách hiệu quả hơn. Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho những cán bộ công nhân trẻ tuổi và có nhu cầu nâng cao trình độ. Việc hỗ trợ phải đảm bảo đem lại hiệu quả thiết thực cho Công ty. Với những công nhân có nhu cầu đi đại học, cao đẳng,... Công ty cần định hướng cho họ theo ngành nghề mà Công ty còn đang thiếu và có nhu cầu trong tương lai. Với những đối tượng này, ngoài việc vận động khuyến khích, Công ty có thể hỗ trợ một phần học phí để đảm bảo cho họ yên tâm công tác cũng như cố gắng trong học hành. Còn với những đối tượng đang được bố trí những công tác có tính khoa học cao như thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trường,...thì nên đài thọ toàn bộ chi phí cho họ. Điều này sẽ làm cho họ gắn bó với Công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác chuyên môn của họ. Tuy nhiên việc quyết định đài thọ cho cán bộ công nhân viên đi học phải được tiến hành chu đáo và đảm bảo công bằng, hiệu quả. Muốn như vậy lãnh đạo Công ty cần phải giải quyết vấn đề qua một số bước sau: Trước hết phải đánh giá tổng thể để xác định những vị trí công tác nào quan trọng hoặc quá yếu kém cần phải được đảm đương. Sau khoá đào tạo, tiến hành đánh giá, sát hạch thực tế. Nếu người cử đi học đảm bảo được yêu cầu thi mới quyết định chính thức giao công việc và điều chỉnh mức lương thưởng cho thích hợp. Ngược lại, nhất định không được thăng chức, nâng lương cho những người không có khả năng thực tế. Ngoài việc tiến hành đào tạo, đào tạo lại Công ty cần tổ chức thường xuyên những buổi nói chuyện trao đổi kinh nghiệm chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Trong những buổi sinh hoạt này, những cán bộ chuyên môn phải đưa ra được những chủ đề thảo luận gợi ý những đóng góp tích cực cho Công ty. Cán bộ xây dựng định mức nguyên vật liệu có thể lấy ý kiến của các phân xưởng để làm cơ sở điều chỉnh mức cho hợp lý. Tuy nhiên, muốn lấy được ý kiến sát với thực tế thì lãnh đạo Công ty phải phát động phong trào tốt và có những biện pháp khen thưởng xứng đáng. Có thể cho các phân xưởng tự đề ra mức tiêu dùng nguyên vật liệu và thực hiện. Nếu như mức các phân xưởng đưa ra và thực hiện được tiên tiến hơn mức kế hoạch của Công ty thì phân xưởng đó sẽ nhận được phần thưởng bằng 50% số tiền tiết kiệm,... Với cách làm như vậy sẽ nâng cao được tính chủ động, sáng tạo cho các phân xưởng và đảm bảo nâng cao được mức tiết kiệm nguyên vật liệu. Ngoài ra có một thực tế đối với các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và VIGRACERA nói riêng đó là trong tuyển dụng lao động thì chủ yếu dành ưu tiên cho con em của những người đã từng cống hiến cho Công ty. Đây là cách làm mang đậm tính truyền thống của người Việt Nam. Xét trên khía cạnh nào đó thì cách thức này có một số ưu điểm, đó là gắn bó người công nhân với Công ty, có thể có được những công nhân hoà đồng nhanh chóng vào guồng quay của Công ty do họ được lớp người thân đi trước truyền đạt kinh nghiệm,... Nhưng xét trên khía cạnh khác, cách thức này hạn chế sự lựa chọn cho lãnh đạo Công ty. Công ty có thể bỏ qua cơ hội tìm được những nhân viên giỏi từ nguồn lao động bên ngoài, hoặc là ở trong cảnh “ thừa vẫn thừa mà thiếu vẫn thiếu “,... Vì vậy, lãnh đạo Công ty cần phải mở rộng phạm vi nguồn tuyển dụng hơn, và tiến hành tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc chứ không phải một lý do nào khác. Có một hướng đi mà Công ty có thể dung hoà lợi ích của các bên, đó là xây dựng các kế hoạch nhân sự chính xác, khoa học dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh cho những khoản thời gian nhất định và công bố kế hoạch này cho toàn thể Công ty. Điều này sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên của Công ty định hướng cho con em họ theo những ngành nghề mà Công ty có nhu cầu trong tương lai. Như vậy Công ty có khả năng hơn trong việc tìm đúng người cho công việc mà vẫn đảm bảo những truyền thống tốt đẹp của Công ty. Ngoài việc tiến hành đào tạo, Công ty cần áp dụng tổng thể một số các biện pháp khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên như biện pháp kinh tế, giáo dục, hành chính,...trong đó lấy đòn bẩy kinh tế làm then chốt. Hiện nay Công ty đang sử dụng hệ số khen thưởng để xác định tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên. Các hệ số này có nhỉnh hơn của Bộ lao động quy định. Điều này khuyến khích công nhân của Công ty tích cực hoàn thành tốt công việc của mình hơn. Tuy nhiên theo quy định của Bộ lao động, thì chênh lệch giữa mức thưởng các loai A, B , C là rất rõ ràng và đều bằng 0,3; còn theo Công ty thì chênh lệch giữa các loại chỉ bằng 0,2. Như vậy người lao động sẽ không thấy rõ được sự khác nhau giữa các mức thưởng và không khuyến khích họ phấn đấu đạt mức thưởng cao hơn. Vì vậy, để tạo động lực hơn nữa cho người lao động, công ty nên điều chỉnh lại mức khen thưởng, có thể là như sau: Bảng 12. Hệ số khen thưởng Loại A B C KK Hệ số của Bộ Lao động 1 0,7 0,4 0,12 Hệ số của VIGRACERA 1.2 1 0,8 0,24 Hệ số kiến nghị 1.2 0,9 0,6 0,2 Quản trị con người là cả một nghệ thuật, và dù máy móc có hiện đại tới đâu cũng không phủ nhận được vai trò của người lao động. Do đó lãnh đạo Công ty phải luôn quan tâm đến chiến lược con người, nuôi dưỡng và phát triển nó. 3.4. Sử dụng nguyên vật liệu thay thế Sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu bằng nguyên vật liệu có thể thay thế được là một trong những mục tiêu dể giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Đây là một biện pháp quan trọng nhằm làm giảm chi phí đầu vào như sử dụng các nguyên vật liệu rẻ tiền sẵn có trong nước thay cho các nguyên vật liệu đắt tiền phải nhập khẩu cũng như thay thế các nguồn nguyên liệu feldspar, đất sét,... trong nước có chi phí đầu tư, vận chuyển thấp hơn với điều kiện chất lượng và yêu cầu công nghệ, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty được tiến hành liên tục, đặc biệt với các thời gian "giáp hạt" về nguyên vật liệu. Theo kết quả nghiên cứu của phòng kỹ thuật thì men nội có thể đưa vào sản xuất thay thế được men ngoại * Qua thí nghiệm ở công đoạn ép tráng men, so sánh kết quả của đơn phối liệu thí nghiệm (TN) sử dụng men nội với đơn phối liệu đang sản xuất (SX) sử dụng men nhập khẩu như sau: Bảng 13. Kết quả thí nghiệm đơn phối liệu sử dụng men nội TT Bột Máy ép Lực ép (bar) Độ ẩm bột (%) s ép kg/cm2 s sấy kg/cm2 1 TN 4 260 6,3 6,8 29 5 260 6,3 7,0 28 2 SX 4 260 6,0 5 - 6,4 23 - 25 5 260 6,0 5 - 6,4 23 - 25 Bột thí nghiệm cho gạch ép và sấy có cường độ mộc lớn hơn so với bột đang sản xuất. Quá trình tráng men, in lưới chất lượng ổn định. * Kết quả thí nghiệm ở công đoạn nung gạch cho thấy: Tỷ lệ sản phẩm: + Loại A1 - 81,3% + Loại A2 - 15,49% + Loại C - 3,12% + Phế phẩm - 0,09% * Kết luận: Các tính chất kỹ thuật của sản phẩm như cường độ uốn, độ hút nước, nằm trong phạm vi tiêu chuẩn, tương đương với phối liệu đang sản xuất. Chất lượng sản phẩm (tỷ lệ A1/A1+A2, tỷ lệ A1+A2/mộc) tương đương với phối liệu sản xuất và đạt mức Công ty đề ra. Căn cứ vào những kết quả đã nghiên cứu ở trên của phòng kỹ thuật. Theo nhận xét của cá nhân, Công ty hoàn toàn có khả năng thay thế nguyên liệu men ngoại nhập bằng men nội địa. Kiến nghị Công ty xem xét cho sản xuất thử và hoàn chỉnh đơn phối liệu mới. Với giá vật tư tính cho thời điểm năm 2001 như sau: Xương : 243 VNĐ/Kg Men ngoại : 16.854 VNĐ/Kg Men nội : 11.270 VNĐ/Kg Với định mức thực hiện nguyên liệu men tính chung cho các loại sản phẩm của công ty là 1,07 kg/m2, Công ty sẽ có thể giảm được chi phí kinh doanh trên mỗi (m2) sản phẩm là: (16.854 -11.270)*1,07 = 5.974,88 VNĐ/m2 3.5. Triệt để thu hồi và tận dụng phế phẩm tại các công đoạn Thực tế cho thấy hao hụt tại các công đoạn rất lớn vì vậy việc thu hồi triệt để các phế phẩm sẽ tiết kiệm được phần lớn các hao hụt, mất mát nguyên vật liệu tại các công đoạn sản xuất. Xem xét tỷ lệ hao hụt các công đoạn chủ yếu qua các năm, ta thấy tỷ lệ hao hụt ở công đoạn ép tráng men vẫn là vấn đề bức xúc của công ty chưa giải quyết được. Vì vậy Công ty cần bổ xung một số quy định tại bộ phận nghiền men và tại công đoạn ép tráng men cụ thể như sau. 3.5.1. Một số quy định bổ xung tại bộ phận nghiền men Đơn men sau khi viết phải được kiểm tra theo quy trình, người viết và người kiểm tra phải chịu trách nhiệm với chữ ký trên đơn. Đơn viết 3 niên: 1 niên cho thủ kho, 1 niên để công nhân thực hiện, 1 niên lưu. Đơn viết phải rõ ràng không được tẩy xoá hoặc sửa chữa. Khi lĩnh men lưu ý: men cơ sở và các loại màu in lưới đảm bảo phải khô hoặc phải nguyên bao. Máy nghiền phải được sửa sạch nhằm tránh tình trạng lẫn men. Công nhân thực hiện cân, nạp, nghiền, xả, sàng và vận chuyển men phải thực hiện đúng hướng dẫn công việc đã quy định theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 do Công ty ban hành. Men khi xả vào thùng chứa phải được ghi nhãn ngay sau khi xả xong. Khi thay đổi nhãn men phải kiểm tra. Phải ghi tên người ghi nhãn trên nhãn hoặc vào sổ giao ca. Thùng chứa men nào phải ghi nhãn loại men đó, không được xả men khác loại vào thùng đã được ghi nhãn kể cả những thùng dùng để vận chuyển men ra dây chuyền. Các thùng chứa men phải luôn có nắp đậy và sạch sẽ. Men thu hồi trên dây đai buồng men công nhân vận chuyển men có trách nhiệm đổ vào thùng có nhãn đúng loại men đó chuyển về sàng lại qua sàng rung mới được tái sử dụng để tráng men. Men cục thu hồi khi vệ sinh buồng men phải được chuyển về khu vực nghiền men để tái sử dụng. 3.5.2. Một số quy định bổ xung tại công đoạn ép tráng men Trước khi thay men hoặc tráng menloại sản phẩm mới, Đốc công dây chuyền phải kiểm tra đủ các loại men đã được nghiền theo quy trình và yêu cầu bộ phận nghiền men chuẩn bị men theo hướng dẫn công việc và chuyển ra dây chuyền. Công nhân tráng men tiến hành vệ sinh hệ thống buồng men theo hướng dẫn công việc tráng men, đồng thời thu hồi và gom riêng men còn lại trên hệ thống tráng men (cả men cục bám cổ bơ, thành thùng chứa) và yêu cầu công nhân chở men chuyển về bộ phận nghiền men để tái sử dụng. Khi buồng men hoạt động ổn định, tiến hành kiểm tra các thông số kỹ thuật của men theo đúng hướng dẫn công việc. Lưu ý đối với tráng chuông phải xả hết khí bên dưới van điều chỉnh lượng men. Đốc công dây chuyền thường xuyên nhắc nhở công nhân kiểm tra điều chỉnh lượng men. Nếu khi kiểm tra đột xuất lượng men lớn hơn quy định trên 1% đều bị truy phạt số men đã bị mất theo giá gốc và chi phí nghiền, thời gian tính từ đầu ca đến thời điểm kiểm tra. Mọi thất thoát lãng phí về men do thiếu tinh thần trách nhiệm của công nhân và Đốc công dây chuyền tráng men đều bị xử phạt và bồi thường thiệt hại theo quy định của Công ty. Đổi mới hình thức cấp phát nguyên vật liệu Một lý do cũng rất quan trọng trong việc Công ty chưa đảm bảo sử dụng nguyên vật liệu một cách hiệu quả nhất, đó là cách thức cấp phát nguyên liệu quá đơn giản. Hiện nay nhiệm vụ sản xuất của Công ty đi vào tương đối ổn định, công tác kế hoạch, điều độ sản xuất được tiến hành tương đối tốt. Tuy nhiên Công ty vẫn duy trì hình thức cấp phát nguyên vật liệu theo nhu cầu của các phân xưởng. Đây là hình thức thích hợp cho những doanh nghiệp sản xuất không ổn định, đơn chiếc hàng loạt nhỏ. Phòng vật tư chỉ nắm số lượng trong kho chứ không phải số lượng thực nguyên vật liệu còn tồn trong công ty vì các phân xưởng đều đăng ký nhận nhiều hơn nhu cầu sản xuất thực. Ngoài ra nó còn không khuyến khích được các phân xưởng quan tâm đến việc thực hiện mức hàng ngày. Do đó để khắc phục hiện tượng này, kiến nghị Công ty chuyển sang hình thức cấp phát theo kế hoạch, hay là theo hạn mức. Theo đánh giá của cá nhân, Công ty có đủ khả năng thực hiện hình thức này một cách có hiệu quả, vì một số lý do sau: Chủng loại sản phẩm cùng với số lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ tương đối ổn định với số lượng tương đối lớn. Cán bộ lập kế hoạch cũng chính là cán bộ điều độ sản xuất. Tất cả đều có trình độ đại học và kinh nghiệm làm việc. Điều này đảm bảo kế hoạch sát với thực tế không có những biến động lớn không lường trước. Hệ thống định mức hiện hành có tính hiện thực cao. Hơn nữa việc thay đổi hình thức cấp phát không phát sinh thêm bất cứ chi phí nào trong việc đào tạo lại đội ngũ nhân viên quản lý kho cũng như các chi phí thủ tục khác. Ngược lại, nó còn tạo điều kiện tiết kiệm chi phí vận chuyển, giảm bớt giấy tờ,... Hình thức cấp phát này được tiến hành như sau: Phòng kế hoạch vật tư, phòng nguyên liệu căn cứ vào hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu và kế hoạch tiến độ xuất từng tháng của từng chủng loại sản phẩm lập phiếu cấp phát hạn mức giao cho các phân xưởng và bộ phận kho. Căn cứ vào phiếu này bộ phận kho chuẩn bị cấp phát theo hạn kỳ đúng số lượng, đúng chủng loại. Nếu có trường hợp thiếu nguyên vật liệu sản xuất do một lý do nào đó thì các phân xưởng phải báo cáo ngay cán bộ điều độ, cán bộ vật tư của phòng kế hoạch vật tư. Một mặt phòng lệnh cho cán bộ kho cấp phát kịp thời để đảm bảo sản xuất. Mặt khác, cán bộ định mức có thể tìm hiểu ngay nguyên nhân tại sao mức tiêu hao thực tế vượt quá mức quy định. Như vậy công tác theo dõi định mức được tiến hành hiệu quả hơn. Trường hợp nguyên vật liệu còn thừa thì chứng tỏ phân xưởng đã có thành tích tiết kiệm. Ngoài việc khấu trừ vào phiếu hạn mức tháng sau, phòng kế hoạch vật tư có thể đánh giá công tác tiết kiệm của từng phân xưởng theo tháng, tiến hành những điều chỉnh kịp thời. phần kết luận Quá trình lao động là quá trình con người sử dụng tư liệu lao động làm thay đổi hình dáng kích thước của đối tượng lao động để tạo ra những sản phẩm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Nguyên vật liệu là đối tượng lao động, và do đó nếu thiếu quá trình sản xuất sẽ bị gián đoạn và không tiến hành được. Nâng cao quản trị nguyên vật liệu đồng nghĩa với người tiêu dùng và có giá thành hạ. Sau thời gian thực tập tại Công ty Gạch ốp lát Hà Nội. Em nhận thấy rằng, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn về nhiều mặt nhưng Công ty luôn giữ vững được vị trí của mình trên thị trường và ngày càng phát triển. Đặc biệt là trong vài ba năm trở lại đây, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng lớn mạnh. Công ty luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Điều đó chứng tỏ rằng Công ty đã đề ra được các phương hướng và biện pháp kinh doanh phù hợp, hiệu quả và thực tế đã chứng minh điều đó. Mặc dù vậy Công ty phải luôn luôn phát huy những kết quả đã đạt được và có các biện pháp quản lý chặt chẽ hơn nữa về nhiều mặt, trong đó công tác quản lý nguyên vật liệu đầu vào là một yếu tố quan trọng. Trong bài viết này, mặc dù đã cố gắng nhưng vì kiến thức lý thuyết và thực tập có hạn nên những nội dung em đã trình bày còn rất nhiều hạn chế và thiếu sót, vì vậy em rất mong được sự chỉ đạo, hướng dẫn của thầy cô giáo để có thể phát huy được kiến thức vào thực tế được tốt hơn. Tài liệu tham khảo PGS.TS. Nguyễn Thành Độ và TS. Nguyễn Ngọc Huyền (đồng chủ biên): Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp (tập 1-2) - NXB thống kê-2001(Tái bản lần thứ hai có sửa đổi bổ xung). PGS.TS. Đồng Xuân Ninh - TS Vũ Kim Dũng: Giáo trình Những nội dung cơ bản về quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - 1/2001. PGS.PTS.Phạm Hữu Huy (chủ biên): Giáo trình Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - 1995. PGS.PTS. Phạm Hữu Huy: Kinh tế tổ chức trong doanh nghịêp, NXB Giáo dục 1998. Ngô Trần ánh: Kinh tế và quản lý doanh nghiệp, NXB thống kê 2000. TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Giới thiệu khái quát phương pháp tính CPKD bộ phận ở các DN Mỹ, Tạp chí kinh tế và dự báo số 11/1999, 29-30. TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Vấn đề về tính đúng, tính đủ chi phí vào giá thành sản phẩm, Tạp chí thanh tra số 12/1999, 24-26. TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Tập hợp chi phí kinh doanh sử dụng vật tư theo nguyên tắc bảo toàn tài sản về mặt hiện vật, Tạp chí thanh tra số 1+2/2000, 29-30. GS.PTS.Nguyễn Đình Phan: Quản trị kinh doanh - Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia 1996. Đỗ Hoàng Toàn: Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh, NXB Khoa học và Kỹ thuật 1994. Báo tổng kết năm 1998á2001 và một số tài liệu liên quan của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội.