Đề tài Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của cụng ty ứng dụng kỹ thuật và sản xuất - Bộ quốc phòng (tecapro)

MôC LôC Trang Lêi nãi ®Çu 2 Ch­¬ng I Lý luËn chung vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y trong doanh nghiÖp 1.1- Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. 3 1.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy qu¶n lý cña doanh nghiệp. 3 Ch­¬ng II Thùc tr¹ng vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty øng Dông kü thuËt vµ s¶n xuÊt- Bé quèc phßng (tecapro) 2.1- Giíi thiÖu chung vÒ c«ng ty 16 2.2- Đặc điểm vÒ lao ®éng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại c«ng ty. 19 2.3-Thực trạng vÒ cơ cấu tổ chức bé m¸y quản lý của công ty. 19 2.4- §¸nh gi¸ vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty. 23 CH­¬ng III Mét sè biÖn ph¸p gãp phÇn hoµn thiÖn c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý t¹i c«ng ty øng dông kü thuËt vµ s¶n xuÊt- Bé quèc phßng (tecapro) 3.1-Hoàn thiện cơ chế quản lý. 28 3.2-Hoµn thiÖn chøc n¨ng. nhiÖm vô cña c¸c bé phËn 29 KÕt luËn 30 Tài liệu tham khảo LỜI NÓI ĐẦU Trong thêi ®¹i ngµy nay xu thế tất yếu của nền kinh tế thÞ tr­êng là toàn cầu hoá , nÒn kinh tÕ Việt Nam lµ nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng ®Þnh h­íng XHCN nªn cũng không n»m ngoµi xu thế đó. Năm 2004 nước ta đang đứng trước những thêi c¬ và thách thức mới . Đó là ra nhập thị trường th­¬ng m¹i thÕ giíi WTO và thị trường mậu dịch AFTA.Vì vËy, ®Ó ph¸t triÓn nền kinh tế nước nhµ theo kịp với các nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, các doanh nghiệp trong nước phải cố gắng hoàn thiện bản thân mình. C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý lµ mét yÕu tè v« cïng quan träng. Nã ¶nh h­ëng trùc tiÕp ®Õn hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña c«ng ty vµ lu«n g¾n liÒn víi qu¸ tr×nh tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña c«ng ty. Mét c«ng ty muèn ho¹t ®éng hiÖu qu¶ th× ph¶i cã c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý hîp lý vµ khoa häc. Một trong nh÷ng vấn đề còn tồn tại trong các doanh nghiệp là c¬ cÊu tæ chøc bộ máy quản lý cồng kềnh, cứng nhắc, quá thiên về kiểu tổ chức cũ không còn thích hîp với xu thế cña thời đại ngày nay.Vì thế, mét yªu cÇu cÊp thiÕt ®èi víi c¸c doanh nghiÖp lµ ph¶i thường xuyên nghiên cứu, tìm kiÕm nh÷ng ph­¬ng ph¸p mới để nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cña doanh nghiÖp m×nh. Lý do em chän ®Ò tµi nµy ®Ó viÕt ®Ò ¸n m«n häc lµ muèn tr×nh bµy mét sè ý kiÕn riªng cña m×nh trong viÖc hoµn thiÖn c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty. PhÇn tr×nh bµy cña em gåm cã 3 ch­¬ng: Ch­¬ng I: Lý luËn chung vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý trong doanh nghiÖp. Ch­¬ng II: Thùc tr¹ng vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña Công ty øng dông kü thuËt vµ s¶n xuÊt- Bé Quèc Phßng (TECAPRO). Ch­¬ng III: Một số biện pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty. Ch­¬ng i lÝ luËn chung vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý trong doanh nghiÖp 1.1-Thùc chÊt cña c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý trong doanh nghiÖp Lµ làm rõ chức năng ,quyền hạn và nhiêm vụ cña từng bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp. Chúng có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá cao, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý doanh nghiệp, ®ã lµ :“Tham mưu, theo dõi, nghiên cứu, đề xuất tư vấn” giúp lãnh đạo ra các quyết định thực hiện chức năng quản lý toàn diện doanh nghiệp. 1.1.1-Khái niệm quản lý ,bộ máy quản lý: 1.1.1.1-Khái niệm quản lý: Quản lý là sự tác động có mục đích đến một hệ thống nhằm biến đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác, đó cũng là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm khai thác mọi tiềm năng trong doanh nghiệp để đạt được mục đích và hiệu quả sản xuất kinh doanh cao theo thông lệ pháp luật. Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật trong quản trị kinh doanh ,quản trị doanh nghiệp (quy luật kinh tế , quy luật tự nhiên…) trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp (tổ chức kinh tế,xã hội,kỹ thuật) cho đối tượng quản trị ,tác động lên yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh . Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người,quản lý nguồn lực con người ,vì con người là nguồn lực của mọi nguồn lực : Con người là yếu tố cơ bản của nguồn lực sản xuất .Quy mô của doanh nghiệp càng mở rộng thì vai trò quản lý càng được nâng cao thực sự trở thành nhân tố quan trọng là hạt nhân nâng cao năng suất lao động ,giảm chi phí sản xuất ,hạ giá thành sản phẩm làm tăng chất lượng sản phẩm ,tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất doanh nghiệp . 1.1.1.2-Khái niệm bộ máy quản lý : Bộ máy quản lý là một hệ thống liên kết các bộ phận, phòng ban có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành các mục tiêu,mục đích một cách có hiệu quả, góp phần làm cho doanh nghiệp chủ động , linh hoạt , thích ứng với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường trong sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp . 1.1.2-Chức năng quản lý : Là những hoạt động thể hiện những phương pháp tác động của thể chế quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Như vậy, chủ thể quản lý và đối tượng quản lý chính là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý cả hai bộ phận này có mối quan hệ quản lý khăng khít qua lại và không thể thiếu được trong việc hình thành lên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp tạo thành một chủ thể thống nhất. Chủ thể quản lý (bộ phận quản lý ) gồm các chức năng quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên, hệ thống các phương tiện vật chất trong quá trình quản lý và hệ thống các phương pháp quản lý . Bộ phận bị quản lý (đối tượng quản lý) gồm : các phân xưởng,hệ thống máy móc, thiết bị và phương pháp công nghệ. 1.1.3-Phân loại chức năng quản lý hoạt động của doanh nghiệp . Việc nghiên cứu phân loại xác định đúng đắn chức năng quản lý của doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng về lý luận và thực tiễn , là tiền đề cần thiết khách quan làm cho cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng : “Chuyên , sâu , tinh , gọn nhẹ , rõ , có hiệu lực , đạt hiệu quả cao “. Chức năng quản lý phụ thuộc vào sự đổi mới về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ chế quản lý kinh tế. Tùy thuộc vào mục đích của doanh nghiệp người ta có 2 cách phân loại chức năng quản lý như sau : 1.1.3.1-Theo nội dung và quá trình quản lý bao gồm 5 chức năng chủ yếu sau: - Chức năng dự kiến - Chức năng tổ chức - Chức năng phối hợp - Chức năng chỉ huy - Chức năng kiểm tra 1.1.3.2-Theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh bao gồm các chức năng sau : -Chức năng hoạch định -Chức năng kĩ thuật, điều chỉnh sản xuất -Chức năng kế hoạch - thương mại -Chức năng tổ chức phối hợp -Chức năng quản trị nhân sự -Chức năng quản trị tài chính -Chức năng hành chính,pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp 1.2-C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý doanh nghiÖp 1.2.1-Khái niệm Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận chức năng,sự phối hợp các hoạt động theo chiều ngang và chiều dọc trong doanh nghiệp . Việc thiết kế ra một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có hiệu quả không phải là một hoạt động quản lý dễ dàng.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được hình thành từ những mục tiêu , mục đích mà doanh nghiệp đã chọn nó góp phần quan trọng làm cho doanh nghiệp “linh động,sáng tạo,chủ động thích ứng với sự biến động của cơ chế thị trường”.Vì vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nó là một công cụ của quản lý chứ không phải một mục đích trong quản lý . Cơ cấu bộ máy quản lý giống như một kế hoạch bất kỳ , phải phản ánh môi trường của mình giống như tiền đề của một kế hoạch ,các tiền đề của một cơ cấu tổ chức cũng có thể là về kinh tế,chính trị ,xã hội.Nó được thiết kế ra để làm, để cho các thành viên của một nhóm trong doanh nghiệp đóng sức lực để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu có hiệu quả.Với ý nghĩa đó “Một cơ cấu tổ chức có hiệu quả không bao giờ ở trạng thái tĩnh vì không một cơ cấu nào tốt nhất, duy nhất lại có thể làm tốt việc,hợp với mô hình doanh nghiệp trong mọi thời điểm với sự biến động không ngừng của thị trường”. 1.2.2-Những yêu cầu,nguyên tắc đối với sự hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.2.2.1-Những yêu cầu đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : Mỗi công việc,mỗi vấn đề dù lớn hay nhỏ,phức tạp hay đơn giản đều có những yêu cầu đặt ra. Đặc biệt là ở lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp(một vấn đề vô cùng phức tạp) yêu cầu đạt được .Trong nền kinh tế thị trường việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý phải phù hợp với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ảnh hưởng trực tiếp là hạt nhân trung tâm trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp do vậy xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau: - Tính tối ưu : Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất không thừa, không thiếu, không chồng chéo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, đảm bảo thông tin thông suốt không bị sai lệch trong việc ra quyết định, để bộ máy quản trị luôn đi sát phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục và phát triển . -Tính linh hoạt :Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với mọi tình huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy phải có khả năng sáng tạo , chủ động, linh hoạt, thích ứng với những sự biến động của thị trường. -Tính tin cậy : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo các thông tin được doanh nghiệp sử dụng phải chính xác, đạt hiệu quả nhờ đó sự hoạt động phối hợp và nhiệm vụ các phòng ban bộ phận trong việc sản xuất hoạt động kinh doanh được nâng cao. Muốn vậy cơ cấu tổ chức bộ máy phải được cấu thành bởi những người có năng lực và phẩm chất tốt. -Tính kinh tế : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất, chi phí bỏ ra phải tương xứng với kết quả thu về là tiêu chuẩn xét yêu cầu này cũng là yêu cầu mang tính tổng hợp và cuối cùng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy. 1.2.2.2- Những nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : Trong những năm qua nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp và luôn coi trọng đây là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới của quản lý doanh nghiệp được hình thành bởi các bộ phận và các cấp quản lý . Bộ phận quản lý là một đơn vị riêng biệt có nhiều chức năng riêng, nhất định như: phòng tổ chức , phòng marketing, phòng TCKT, phòng KCS , phòng kế hoạch. Cấp quản lý là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc. Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý, còn sự phân chia theo chiều dọc tùy thuộc vào trình độ tập trung quản lý, có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tiếp hệ thống cấp bậc. Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý phải thoả mãn đảm bảo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng, trách nhiệm cá nhân, trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ, quyền quyết định toàn diện về các mặt liên quan đến doanh nghiệp và từng bộ phận phòng ban được giao cho một người, người đó có quyền hạn và trách nhiệm trong phạm vi quản lý của mình. Ngoài việc phải đảm bảo những nguyên tắc trên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kĩ thuật của doanh nghiệp phải chuyên sâu, tinh gọn nhẹ và rõ ràng có hiệu quả hiệu lực, số cấp quản lý và bộ phận quản lý tối ưu nhất , hoàn thành đầy đủ mọi chức năng quản lý đồng thời mọi quyết định của bộ máy quản lý được đưa ra nhanh nhất, khoa học nhất , sát với thực tiễn đáp ứng được nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đi liền với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, phải có sự phối hợp giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, mau lẹ. Do vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải dựa trên những nguyên tắc được quy định bằng văn bản điều lệ, quy chế, nội quy của doanh nghiệp tránh hiện tượng chồng chéo để phát huy tính chủ động sáng tạo, linh hoạt của từng cấp, từng bộ phận trong doanh nghiệp. 1.2.3-Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh đã hình thành lên các kiểu tổ chức bộ máy quản lý khác nhau chứa đựng những đặc điểm, ưu nhược điểm được áp dụng trong điều kiện cụ thể. 1.2.3.1-Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng): Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một cấp dưới chÞu trách nhiệm về toàn bộ công việc của đơn vị. Toàn bộ những vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức trực tuyến được áp dụng trong những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính sản xuất liên tục. Đặc điểm: Người lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng quản trị, quản lý , mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giữa các thành viên được liên hệ theo đường thẳng, người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của cấp trên trực tiếp mà thôi.Cơ cấu trực tuyến tạo điều kiện chế độ một thủ trưởng quản lý. S¬ ®å Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 2 4 6 5 2 3 1 Người lãnh đạo tuyến 1 1,2,3….6 : Người hay bộ phận thùc hiÖn nhiÖm vô s¶n xuÊt trùc tiÕp Ưu điểm: Mệnh lệnh thi hành nhanh, mỗi cấp chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Nhược điểm: Người lãnh đạo phải thực hiện các chức năng quản lý tốt, phải có kiến thức toàn diện tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về mặt quản trị chuyên môn hơn nữa khi cần phối hợp công tác giữa 2 đơn vị, 2 bộ phận ngang cấp thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo các thông tin, phải đi theo vòng kênh đã quy định làm cho những quyết định đưa ra không kịp thời, dễ làm mất cơ hội. 1.2.3.2-Cơ cấu chức năng : là cơ cấu tổ chức dựa trên sự chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Đặc điểm: Với cơ cấu này nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản trị được chuyên môn hoá, đảm nhận một chức năng nhất định. Những người nhận nhiệm vụ hoặc cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ lãnh đạo doanh nghiệp mà còn từ lãnh đạo các chức năng khác. S¬ ®å Người lãnh đạo chức năng 1 3 1 4 2 Các cấp dưới Người lãnh đạo chức năng n Thñ tr­ëng doanh nghiÖp Ưu điểm: thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, chuyên môn hoá quản lý theo chức năng một cách sâu sắc, giảm bớt gánh nặng cho lãnh đạo doanh nghiệp . Nhược điểm: Lãnh đạo doanh nghiệp trong cơ cấu chức năng phải phối hợp hoạt động với những lãnh đạo chức năng nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ. Một cấp dưới chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp trên trực tiếp, hay xảy ra các quyết định trái ngược nhau giữa người lãnh đạo quản lý và lãnh đạo các chức năng.Do đó thông tin đưa ra không kịp thời, gây hạn chế bớt nhược điểm cơ cấu chức năng người lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm nhiệm vai trò phối hợp ăn khớp giữa những người lãnh đạo cấp chức năng và cấp dưới để đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo tránh tình trạng mâu thuẫn cục bộ. 1.2.3.3-Cơ cấu trực tuyến chức năng: Đặc điểm : Đây là cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng hình thành cơ cấu mang tính liên hợp được áp dụng rộng rãi, phổ biến cho mọi doanh nghiệp. Nhiệm vụ quản lý được phân thành các chức năng chuyên môn và các bộ phận làm chức năng tư vấn, giúp việc cho lãnh đạo doanh nghiệp về mặt chuyên môn mà không được quyền ra lệnh. Các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo tuyến đóng vai trò tham mưu để lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định, đồng thời kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp . Lãnh đạo doanh nghiệp toàn quyền quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp, các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính từ lãnh đạo doanh nghiệp, ý kiến của các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến đối với bộ phận, cơ sở sản xuất chỉ mang tính chất tư vấn về nghiệp vụ thông qua sơ đồ sau : S¬ ®å Lãnh đạo doanh nghiệp 4 3 2 1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến n Lãnh đạo chức năng B 1,2,3,4 : Người hay bộ phận thùc hiÖn s¶n xuÊt trùc tiÕp Ưu điểm: Kiểu cơ cấu này đã tận dụng được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, nó còn khắc phục được nhược điểm của 2 cơ cấu trên.Vì thế được áp dụng rộng rãi phổ biến trong hệ thống quản lý có quy mô lớn, phức tạp. Nhược điểm: Người lãnh đạo ph¶i quyết định thường xuyên mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng, phải họp nhiều để ra quyết định có hiệu quả nên các quyết định đưa ra không nhanh vì các chức năng khác nhau. 1.2.3.4- Cơ cấu trực tuyến tham mưu: Đặc điểm : Vẫn là cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo doanh nghiệp có thêm bộ phận tham mưu giúp việc, bộ phận tham mưu có thể là một nhóm chuyên gia hoặc là cán bộ quản lý chủ yếu được áp dụng trong những doanh nghiệp với những hoạt động phức tạp và quy mô lớn. S¬ ®å Tham mưu Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến n Lãnh đạo doanh nghiệp 4 3 2 1 1,2,3,4 : Người hay bộ phËn thùc hiÖn s¶n xuÊt trùc tiÕp Ưu điểm : Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng, khai thác được khả năng của chuyên gia, giúp đỡ người lãnh đạo ra những quyết định, những hoạt động có kết quả, những báo cáo kế hoạch sát với tình hình thực tế, thời gian làm việc với lãnh đạo chức năng giảm. Nhược điểm: Mất thời gian làm việc với bộ phận chuyên gia, nếu lãnh đạo sử dụng cán bộ chuyên môn một cách lạm dụng thì những tham mưu trong bộ phận có tư chất không tốt sẽ ảnh hưởng rất xấu đến hoạt động của doanh nghiệp . 1.2.3.5- Cơ cấu chính thức và không chính thức: Cơ cấu chính thức : Cơ cấu này gắn liền với vai trò nhiệm vụ, mục đích trong doanh nghiệp, tổ chức một cách chính thức.Người quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu của mình thì phải tạo ra môi trường làm việc ở đó từng cá nhân phải có sự đóng góp hiệu quả chứ không phải chỉ đóng góp một phần nhỏ trí óc, sức lực, còn phần lớn làm thêm cho các doanh nghiệp khác. Cơ cấu không chính thức : Đây là cơ cấu mà toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân có sự tác động qua lại, có vai trò to lớn trong quản trị không định hình, nhưng phải luôn luôn tìm tòi và thay đổi song song với cơ cấu chính thức nó có tác động đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh .Vì các cá nhân, các tổ chức doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ. Họ không chỉ là một người chính thức thực hiện một cách nghiêm túc nhiệm vụ của mình do quy chế tổ chức , chức danh quy định mà còn cảm thấy có liên quan ảnh hưởng đến thái độ với cá nhân, với con người từ phía nhiều đồng nghiệp và cấp dưới. Sự tồn tại của cơ cấu này là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu chưa toàn diện về mảng cơ cấu chính thức.Do vậy lãnh đạo phải thường xuyên nghiên cứu cơ cấu không chính thức để thực hiện, phát triển đem lại mục đích của doanh nghiệp . Một số mô hình cơ cấu không chính thức : Phó giám đốc Kế toán trưởng Tổ tài vụ Các trợ lý M« h×nh 1 Giám đốc Phó giám đốc sản s¶n xuất Phòng điều hành sản xuất Phòng kĩ thuật Giám đốc Phó giám đốc Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng nội chính Phòng tổng hợp M« h×nh 2 1.2.4. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản trị, yêu cầu và nguyên tắc cũng như nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tiền đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện có cũng như hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Phương pháp tương tự : Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm, thành công và gạt bỏ những bất hợp lý trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã có từ trước. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí thiết kế cơ cấu ít do dựa trên sự kế thừa có chọn lọc, có phân tích những kinh nghiệm mang tính tối ưu trên cơ sở khoa học của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước. Nêu sự kế thừa, sao chép mang tính máy móc, không phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức bộ may sắp hoạt động thì cần phải ngăn ngừa loại bỏ. Nhìn chung đây là phương pháp được áp dụng phổ biến ở nhiều doanh nghiệp, nhiều ngành, nhiều nước. Phương pháp phân tích theo yếu tố: Đây là phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị và được chia làm 3 giai đoạn theo sơ đồ: Phương pháp phân tích theo yếu tố Giai đoạn 3 : Xác định những đặc trưng của yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) Giai đoạn 2 :Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận Giai đoạn 1: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát. Xác định những kết luận có tính nguyên tắc. Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy. Đây là vấn đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý , nó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp và trong cơ cấu tổ chức bộ máy gồm các mối liên hệ sau: -Liên hệ trực tuyến : Là liên hệ giữa thủ trưởng và cán bộ nhân viên trong các bộ phận, giữa cán bộ cấp trên với các bộ cấp dưới. -Liên hệ chức năng: Sự liên hệ giữa các bộ phận chức năng trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng giữa bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn về mặt nghiệp vụ chuyên môn. -Liên hệ tư vấn: Là loại liên hệ giữa các bộ phận, giữa cơ quan lãnh đạo chung với các bộ phận, giữa cán bộ chỉ huy với các chuyên gia theo từng loại công việc. Việc xác định đúng đắn, hợp lý các loại liên hệ giúp cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phát huy được hết tác dụng trong sự tồn tại va phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường với sự biến động không ngừng đó là : Các bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp nhận rõ vị trí của mình cũng như công việc của mình, biết được nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn ,làm cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý năng động, thích ứng chủ động, linh hoạt và đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh 1.2.5. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp. Ta biết rằng :” Cơ cấu tổ chức bộ máy là một công cụ quan trọng trong doanh nghiệp mục đích cơ cấu tổ chức bộ máy là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò và nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện, có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. Trong nền kinh tế thị trường với sự biến động không ngừng cùng với xu thế hội nhập của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau ngày càng gay gắt và quyết liệt, do đó xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp để thích ứng với sự biến động của thị trường cũng như sự biến động trong nội bộ doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu, khách quan. Người ta thường nói : Một người quản lý giỏi một doanh nghiệp muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó phải luôn luôn hoạt động như một cơ thể sống không bao giờ ngừng và phải vận động cùng với sự vận động của nền kinh tế thị trường vì nếu một cơ cấu tổ chức không liên tục hoàn thiện để vận động thích ứng, chủ động trong cơ chế thị trường đầy biến động thì cơ cấu tổ chức đó sẽ không còn là một công cụ quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cơ cấu đó sẽ cứng nhắc, dập khuôn ảnh hưởng xấu đến mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác nếu cơ cấu tổ chức được xây dựng và hoàn thiện liên tục với sự biến động của thị trường , cơ cấu tổ chức đó luôn luôn vận động thích ứng, chủ động, linh hoạt thì kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ và chức năng trong cơ cấu bộ máy góp phần : Tạo ra môi trường làm việc thích ứng đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng chính đáng của các thành viên trong doanh nghiệp, làm doanh nghiệp năng động, linh hoạt, chủ động thích ứng với sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường. Mọi thành viên trong doanh nghiệp lao động tích cực, phát huy nhiều sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, tiếp thu sáng tạo có chọn lọc KHKT tiên tiến, nâng cao NSLĐ, chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp mở rộng sản xuất , giảm chi phí tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường và phát triển nền kinh tế quốc dân. Đồng thời cán bộ viên chức và lao động trong doanh nghiệp thấy được lợi ích chung của doanh nghiệp gắn chặt với lợi ích riêng của mình từ đó gắn chặt với công việc làm cho đời sống, trình độ công nhân viên chức và lao động không ngừng được cải thiện. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tránh sự kém linh hoạt qua việc tổ chức lại và sự cứng nhắc của cơ cấu do quá thiên về lý thuyết, nguyên tắc, yêu cầu và sơ đồ hệ thống cơ cấu mà không xét đến mặt thực tiễn phù hợp với môi trường vì không một cơ cấu tổ chức nào duy nhất, một cơ cấu tổ chức tốt là một cơ cấu luôn luôn vận động linh hoạt theo cơ chế thị trường ,phải luôn điều chỉnh theo nhu cầu của từng hoàn cảnh cụ thÓ. 1.2.6. Phương hướng chính xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở nước ta hiện nay. a)Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : Phải luôn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng “chuyên, tinh, gọn nhẹ, rõ ràng “ phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, linh hoạt thích ứng với thị trường. Đảm bảo được mối liên hệ hợp lý với số lượng lao động, đi sâu, đi sát vào hoạt động sản xuất kinh doanh . Bố trí sắp xếp mối quan hệ hợp lý gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp, phân chia chức năng, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng trong cơ cấu tổ chức. b) Sử dụng cán bộ hợp lý: Để đem lại hiệu quả cao cần bố trí cán bộ đúng người đúng việc, đúng chuyên môn như vậy quá trình sản xuất kinh doanh mới thuận lợi, nhanh chóng đạt hiệu quả, nếu không sẽ dẫn đến những lãng phí về nhân lực, chi phí sản xuất và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh hiệu quả không cao và xảy ra thua lỗ. Sử dụng cán bộ có tư cách đạo đức trong kinh doanh, có mối quan hệ tốt trong các bộ phận chức năng trong cơ cấu tổ chức. c) Tạo điều kiện thuận lợi và tạo bầu không khí làm việc tốt: Người quản lý trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải có tài sắp xếp công việc có khả năng và nắm bắt thực tiễn, tạo ra một cơ cấu tổ chức tin tưởng, kích thích sáng tạo, điều kiện làm việc đáp ứng tối đa hoá nhu cầu nguyện vọng chính đáng của cán bộ công nhân viên chức lao động của doanh nghiệp, đồng thời phải hoạch định ra quy chế thưởng phạt phân minh. Cán bộ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải có đạo đức, chuyên môn, kinh nghiệm cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. d) Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý trong cơ cấu tổ chức : Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt nguồn vốn nâng cao NSLĐ cả về chất và số lượng giảm chi phí sản xuất kinh doanh , hạ giá thành sản phẩm tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường góp phần mở rộng quy mô doanh nghiệp, sử dụng nhân tài thì người cán bộquản lý trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ kiến thức về nhân sự, kinh tế kĩ thuật, chính trị, xã hội. Do vậy công tác nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên chức là vấn đề phải thực hiện liên tục và thường xuyên trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp để đáp ứng với mọi sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường . Ch­¬ng II Thùc tr¹ng vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty 2.1- Giíi thiÖu chung vÒ c«ng ty 2.1.1- Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn: C«ng ty øng dông Kü thuËt vµ S¶n xuÊt Bé Quèc Phßng tªn giao dÞch tiÕng Anh: Technologycal Application and Production Company (TECAPRO) lµ mét doanh nghiÖp nhµ n­íc ®­îc thµnh lËp theo quyÕt ®Þnh sè 543/Q§-QP cña Bé tr­ëng Bé Quèc Phßng, ®¨ng ký kinh doanh sè 102924 cÊp ngµy 22 th¸ng 9 n¨m 1993. C«ng ty TECAPRO cã tiÒn th©n lµ Liªn hiÖp Khoa häc vµ s¶n xuÊt 2, ®­îc thµnh lËp tõ n¨m 1989 theo nhu cÇu øng dông khoa häc kü thuËt qu©n sù vµo s¶n xuÊt, phôc vô quèc phßng vµ kinh tÕ. N¨m 1993 C«ng ty ®­îc tæ chøc l¹i thµnh doanh nghiÖp nhµ n­íc ®éc lËp, trùc thuéc ViÖn Kü thuËt Qu©n sù 2. Tõ th¸ng 03/2000, C«ng ty trùc thuéc trung t©m Khoa häc Kü thuËt vµ C«ng nghÖ Qu©n sù-Bé Quèc Phßng. Trô së chÝnh cña c«ng ty: 18A Céng Hoµ, Q. T©n B×nh, TP Hå ChÝ Minh. Tel: 84.8.8110181 Fax: 84.8.8110688 Trô së Chi nh¸nh phÝa B¾c: 24 NguyÔn Tr­êng Té, Q.Ba §×nh, Hµ Néi. Tel: 84.4.7163914 Fax: 84.4.7162452 Trong lÜnh vùc c«ng nghÖ th«ng tin, tõ khi tin häc cßn míi l¹ víi thÞ tr­êng ViÖt Nam, c«ng ty TECAPRO ®· sím nhËn ra xu thÕ ph¸t triÓn ®Ó ®Çu t­ nhiÒu trÝ tuÖ vµ trang thiÕt bÞ vµo lÜnh vùc nµy. 2.1.2- LÜnh vùc ho¹t ®éng: S¶n xuÊt linh kiÖn vµ thiÕt bÞ ®iÖn tö. S¶n xuÊt phô tïng m¸y b»ng cao su, vËt liÖu b¶o qu¶n vËt t­, hµng ho¸, hµng mü nghÖ, ho¸ thùc phÈm s¶n xuÊt n­íc uèng cã cån vµ kh«ng cån, chÕ t¸c ®¸ quý, x©y dùng c«ng tr×nh c«ng nghiÖp, d©n dông, giao th«ng, b­u ®iÖn. ChuyÓn giao c«ng nghÖ, l¾p ®Æt vµ khai th¸c söng dông thiÕt bÞ ®iÖn tö, tin häc, ®o l­êng, ytÕ... trong c¸c lÜnh vùc c«ng nghÖ th«ng tin, viÔn th«ng, m«i tr­êng, y tÕ, gi¸o dôc... Kinh doanh xuÊt nhËp khÈu vµ kinh doanh vËt t­, thiÕt bÞ hµng ho¸ phôc vô s¶n xuÊt , kinh doanh cña c«ng ty... 2.1.3- KÕt qu¶ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y Sè liÖu tµi chÝnh §¬n vÞ: VN§ Stt Chi tiÕt 2001 2002 2003 1 Doanh thu thuÇn 65.485.791.537 100.432.957.008 167.237.793.912 2 Doanh thu thuÇn tõ ho¹t ®éng tµi chÝnh 101.094.725 668.397.275 561.320.878 3 Chi phÝ ho¹t ®éng 64.686.014.723 97.751.571.147 164.383.337.410 4 Lîi nhuËn tr­íc thuÕ 900.871.539 3.349.783.136 3.415.777.380 danh môc hîp ®ång tin häc tiªu biÓu triÓn khai trªn toµn quèc TT Tªn ®èi t¸c Gi¸ trÞ hîp ®ång Thêi gian Néi dung thùc hiÖn 1 Tæng c«ng ty B¶o hiÓm ViÖt Nam 167,130.00 USD 1997 Cung cÊp vµ cµi ®Æt c¸c thiÕt bÞ tin häc 2 H·ng hµng kh«ng quèc gia ViÖt Nam 119,891.00 USD 1998 L¾p ®Æt m¹ng LAN 3 Së gi¸o dôc c¸c tØnh 500,000.00 USD 1998 Cung cÊp, cµi ®Æt m¸y tÝnh PCs, m¸y in vµ c¸c thiÕt bÞ ngo¹i vi 4 V¨n phßng quèc héi 289,405.00 USD 1998 Hoµn thiÖn m¹ng m¸y tÝnh v¨n phßng quèc héi 5 Ban qu¶n lý dù ¸n 18 285,324.00 USD 1998 Cung cÊp vµ l¾p ®Æy m¸y tÝnh 6 Tæng c«ng ty B¶o hiÓm ViÖt Nam 246,490.00 USD 1999 Cung cÊp vµ cµi ®Æt c¸c thiÐt bÞ tin häc 7 Ng©n hµng ®Çu t­ vµ ph¸t triÓn ViÖt Nam 147.000.000 VN§ 1999 Kh¾c phôc sù cè m¸y tÝnh n¨m 2000 8 Côc t¸c chiÕn- Bé tæng tham m­u 1.743.268.824 VN§ 1999 Cung cÊp vµ l¾p ®Æt m¹ng m¸y tÝnh 9 Trung t©m Regus 96,305.00 USD 1999 Cung cÊp l¾p ®Æt thiÕt bÞ 10 C«ng ty B­u chÝnh liªn tØnh vµ quèc tÕ 73,736.19 USD 1999 Cung cÊp m¸y chñ m¸y tr¹m vµ c¸c thiÐt bÞ truyÒn th«ng 11 C«ng ty ®iÖn lùc thµnh phè Hµ néi 1.575..452.280 VN§ 2000 Cung cÊp m¹ng m¸y tÝnh 12 Dù ¸n EC MALARIA 1.715.612.504 VN§ 2000 Cung cÊp m¸y thë 13 Dù ¸n JICA 283,650.40 USD 1999 Ph¸t triÓn phÇn mÒm qu¶n lý 14 C«ng ty b­u chÝnh liªn tØnh vµ quèc tÕ 941,000.00 USD 2000 HÖ thèng chÕ t¹o phong b× 15 TT kü thuËt truyÒn dÉn ph¸t sãng 201,752.92 USD 2000 ThiÕt bÞ truyÒn h×nh 16 Dù ¸n JICA 63,486.50 USD 2000 M¸y tÝnh vµ thiÕt bÞ tin häc 17 Côc t¸c chiÕn- Bé tæng tham m­u 4.151.559.582 VN§ 2001 Cung cÊp vµ l¾p ®Æt thiÕt bÞ tin häc 18 C«ng ty ®iÖn to¸n vµ truyÒn sè liÖu VDC 220,107.00 USD 2001 Cung cÊp thiÕt bÞ vµ phÇn mÒm cho dù ¸n "HÖ thèng sao l­u d÷ liÖu cho m¹ng Internet VN" 19 Ng©n hµng n«ng nghiÖp vµ ph¸t triÓn n«ng th«n VN 233,890.00 USD 2001 Cung cÊp m¸y tÝnh 20 Ng©n hµng n«ng nghiÖp vµ ph¸t triÓn n«ng th«n VN 11.000.000.000 VN§ 2002 Cung cÊp m¸y tÝnh 21 Dù ¸n VIE/97/003 thuéc Bé lao ®éng th­¬ng binh vµ x· héi 1.488.934.893 VN§ 2002 Cung cÊp hÖ thèng m¹ng m¸y tÝnh vµ phÇn mÒm ph¸t triÓn 22 Tæng c«ng ty B¶o hiÓm ViÖt Nam 8.755.211.850 VN§ 2003 Cung cÊp thiÕt bÞ tin häc vµ hÖ thèng m¹ng m¸y tÝnh 2.2- §Æc ®iÓm vÒ lao ®éng ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý t¹i c«ng ty C«ng ty TECAPRO cã ®éi ngò c¸n bé, c«ng nh©n viªn gåm h¬n 350 chuyªn gia, kü, cö nh©n, kü thuËt viªn vµ c«ng nh©n. HÇu hÕt c¸c chuyªn viªn kü thuËt ®­îc ®µo t¹o tõ c¸c tr­êng næi tiÕng trong n­íc vµ quèc tÕ, ®· nhiÒu n¨m ®¶m nhiÖm c«ng t¸c nghiªn cøu khoa häc t¹i viÖn kü thuËt qu©n sù 2. Trong ®ã 62% tæng nh©n lùc cã tr×nh ®é ®¹i häc vµ trªn ®¹i häc, 10% lµ phã tiÕn sü, sè kü s­ ®iÖn tö, tin häc chiÕm ®Õn 75%. §éi ngò c«ng nh©n ®Òu ®µo t¹o l¹i qua c¸c kho¸ huÊn luyÖn trë thµnh c¸c c«ng nh©n lµnh nghÒ khi ®­îc dông vµo c«ng ty. §éi ngò kü s­ ®­îc ®µo t¹o chinh quy, lu«n ®­îc trang bÞ thªm kiÕn thøc qua c¸c qu¸ ®µo t¹o kü thuËt míi, n©ng cao chuyªn m«n do c¸c ®èi t¸c n­íc ngoµi tæ chøc vµ ®­îc thö th¸ch qua c¸c dù ¸n thùc tÕ cña c«ng ty, ®¶m b¶o lµm chñ ®­îc nh÷ng c«ng nghÖ tiªn tiÕn nhÊt cña thÕ giíi vµ øng dông mét c¸ch cã hiÖu qu¶ c¸c tiÕn bé khoa häc ®ã vµo kinh tÕ n­íc nhµ. Víi nh÷ng thµnh tùu s½n cã cïng víi sù nç lùc nghiªn cøu, kÕt hîp víi sù cËp nhËt th­êng xuyªn nh÷ng c«ng nghÖ khoa häc kü thuËt míi nhÊt, c«ng ty TECAPRO lu«n lu«n ®i tiªn phong ®­a ra nh÷ng gi¶i ph¸t h÷u hiÖu cho c¸c yªu cÇu kü thuËt phøc t¹p. Trong lÜnh vùc tin häc, c«ng ty ho¹t ®éng theo c¸c h­íng sau: Nhãm nghiªn cøu øng dông c«ng nghÖ, cung cÊp gi¶i ph¸p: Nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn c«ng nghÖ, triÓn khai c¸c dù ¸n cung cÊp trang thiÕt bÞ vµ phÇn mÒm víi ®é b¶o mËt cao phôc vô c¸c c¬ quan quan träng cña ®¶ng vµ nhµ n­íc nh­ Bé ngo¹i giao, Côc t¸c chiÕn Bé Quèc Phßng, Ban tæ chøc c¸n bé chÝnh phñ, Ban tæ chøc trung ­¬ng §¶ng, V¨n phßng quèc héi, Th«ng tÊn x· ViÖt Nam... Nhãm m¹ng: Nghiªn cøu thiÕt kÕ l¾p ®Æt m¹ng, b¶o hµnh, b¶o tr× vµ söa ch÷a c¸c thiÕt bÞ m¹ng, tÝch hîp hÖ thèng. Nhãm phÇn cøng: Khai th¸c c¸c thiÕt bÞ c«ng nghÖ míi,lµ nhµ ph©n phèi, ®¹i lý cung cÊp s¶n phÈm cho c¸c h·ng tin häc lín vµ thiÐt kÕ l¾p ®Æt m¹ng, b¶o hµnh, b¶o tr× vµ söa chöa c¸c thiÕt bÞ. Nhãm phÇn mÒm: Khai th¸c c¸c phÇn mÒm øng dông, viÕt vµ triÓn khai c¸c phÇn mÒm dÞch vô. danh s¸ch c¸n bé kü thuËt # Hä vµ tªn Tr×nh ®é Chøng chØ cña c¸c h·ng Chøc vô 1 NguyÔn Xu©n Hång §¹i häc Chøng chØ CCNA cña CISCO ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ kü thuËt cña Compaq, HP Tr­ëng nhãm m¸y tÝnh 2 TrÇn Thanh S¬n §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña IBM, Digital Storag cña Compaq Chøng chØ kü thuËt cña Dell ThiÕt kÕ thi c«ng m¹ng cua IBM Chøng chØ CCNA cña CISCO Tr­ëng nhãm hÖ thèng 3 Vò V¨n Tiªu §¹i häc Chøng chØ CCDP, CCNP cña CISCO Chøng chØ Dell C¸n bé kü thuËt 4 TrÇn §ç Vinh §¹i häc Chøng chØ CCNA cña CISCO Chøng chØ Dell C¸n bé kü thuËt 5 TrÇn Trung HiÕu §¹i häc Chøng chØ CCNA cña CISCO Chøng chØ Dell C¸n bé kü thuËt 6 Ph¹m TiÕn Th¾ng §¹i häc Chøng chØ kü thuËt cña Compaq Chøng chØ service cña Compaq C¸n bé kü thuËt 7 NguyÔn Thµnh HiÓn Minh §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ m¹ng IBM C¸n bé kü thuËt 8 TrÇn Thanh B×nh §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital C¸n bé kü thuËt 9 TrÞnh H¶i B»ng §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ kü thuËt cña Dell C¸n bé kü thuËt 10 Vò Lª KiÓm §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ cña CISCO C¸n bé kü thuËt 11 Tr­¬ng §­c C­êng §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ service cña Compaq C¸n bé kü thuËt 12 TrÇn Bé §¹i häc Chøng chØ cña Microsoft Chøng chØ cña MicroStation Tr­ëng nhãm phÇn mÒm 13 Bïi Quang VÜnh §¹i häc Chøng chØ cña Oracle C¸n bé kü thuËt 14 Vò V¨n Kiªn §¹i häc Chøng chØ cña MicroStation C¸n bé kü thuËt 15 NguyÔn V¨n C­êng §¹i häc Chøng chØ cña Oracle Chøng chØ cña MicroStation C¸n bé kü thuËt 16 Vò Hoµng H¶i §¹i häc Chøng chØ cña Oracle Chøng chØ cña MicroStation C¸n bé kü thuËt 17 Phan Thanh Hµ §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ kü thuËt cña IBM C¸n bé kü thuËt 18 Hoµng S©m §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital C¸n bé kü thuËt 19 NguyÔn V¨n Thµnh §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ kü thuËt cña Dell Chøng chØ cña CISCO 20 Hoµng V¨n Dòng §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ service cña Compaq C¸n bé kü thuËt 21 NguyÔn TiÕn Th¾ng §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ kü thuËt cña Compaq Chøng chØ kü thuËt cña Dell C¸n bé kü thuËt 22 TrÇn V¨n Lîi §¹i häc Chøng chØ kü thuËt cña Dell Chøng chØ kü thuËt cña HP ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital C¸n bé kü thuËt 23 Nguüen Kh¸nh Héi §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ kü thuËt cña IBM C¸n bé kü thuËt 24 Ph¹m Hïng ThÞnh §¹i häc Chøng chØ kü thuËt cña HP C¸n bé kü thuËt 25 NguyÔn Kh¾c Phó §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN cña Digital Chøng chØ kü thuËt cña IBM C¸n bé kü thuËt 26 T¹ §×nh §øc §¹i häc Chøng chØ cña Oracle Chøng chØ cña MicroStation C¸n bé kü thuËt 27 NguyÔn Xu©n Tïng §¹i häc Chøng chØ cña Oracle Chøng chØ cña MicroStation C¸n bé kü thuËt 28 Phan Thanh Long §¹i häc Chøng chØ cña Oracle Chøng chØ cña MicroStation C¸n bé kü thuËt 29 Ph¹m ThÞ Hoa Nam §¹i häc Chøng chØ cña Oracle Chøng chØ cña MicroStation C¸n bé kü thuËt 30 Lª ThÞ H­íng D­¬ng §¹i häc Chøng chØ kü thuËt cña IBM C¸n bé kü thuËt 31 NguyÔn Hång Hµ §¹i häc Chøng chØ kü thuËt cña HP C¸n bé kü thuËt 32 NguyÔn Ngäc Trung §¹i häc ThiÕt kÕ thi c«ng c¸p m¹ng LAN vµ m¹ng WAN C¸n bé kü thuËt 33 §¶m TuÊn Anh §¹i häc Chøng chØ Dell Chøng chØ HP C¸n bé kü thuËt 2.3- Thùc tr¹ng vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty: C«ng ty TECAPRO rÊt chó träng ®Çu t­ cho kh¶ n¨ng nghiªn cøu ph¸t triÓn, b»ng c¸c kho¸ ®µo t¹o kü thuËt míi, n©ng cao chuyªn m«n do c¸c ®èi t¸c n­íc ngoµi tæ chøc vµ ho¹t ®éng thùc tÕ cho c¸c dù ¸n thùc thi, c«ng ty lu«n ®¶m b¶o lµm chñ nh÷ng c«ng nghÖ tiªn tiÕn nhÊt. §Ó thùc hiÖn ®­îc ®iÒu nµy c«ng ty cã mét hÖ thèng c¸c phßng ban víi trang thiÕt bÞ hiÖn ®¹i vµ ®¶m nhËn nh÷ng chøc n¨ng riªng biÖt: Phßng kü thuËt sè vµ xö lý sè d÷ liÖu: Chøc n¨ng: - Ph©n tÝch, ®¸nh gi¸ c¸c linh kiÖn, c¸c khèi chøc n¨ng liªn quan ®Õn kü thuËt sè trong trang bÞ khÝ tµi qu©n sù. - Nghiªn cøu cho phôc vô, c¶i tiÕn, thiÕt kÕ n©ng cÊp vò khÝ trang bÞ tho h­íng th«ng minh ho¸, tiÓu h×nh ho¸, ®¸p øng c¸c yªu cÇu t¸c chiÕn hiÖn ®¹i. - ThiÕt kÕ vµ nghiªn cøu ph¸t triÓn c¸c Web sites. Trang thiÕt bÞ: - C¸c thiÕt bÞ phôc vô ®o ®¹c, ph©n tÝch, ®¸nh gi¸, chuÈn ®o¸n. - C¸c thiÕt bÞ phôc vô cho thiÕt kÕ nguyªn lý, thiÕt kÕ c«ng nghÖ. - C¸c thiÕt bÞ phôc vô cho nghiªn cøu c¬ b¶n. Phßng hÖ thèng m¹ng: Chøc n¨ng: TriÓn khai c¸c hÖ thèng m¹ng lín víi hÖ thèng kü thuËt tiªn tiÕn ng­: triÓn khai x©y dùng m¹ng m¸y tÝnh toµn quèc cho Tæng c«ng ty Hµng kh«ng ViÖt Nam víi trªn 1000 ®iÓm, sö dông trªn 3km c¸p quang cho ®­êng BakBone. Trang thiÕt bÞ: §­îc trang bÞ m¸y tr¹m, m¸y chñbao gåm c¶ m¸y chñ ®a xö lý, mét hÖ kÕt nèi trung t©m, gåm c¸c HUB, SWITCH, m¸y ®o c¸p quang hiÖn ®¹i vµ c¸c c«ng cô kiÓm tra m¹ng kh¸c. Phßng hÖ thèng: Chøc n¨ng: §Ó nghiªn cøu c¬ s¬ d÷ liÖu lín vµ c¸c hÖ thèng phÇn mÒm kh¸c nhau. B¶o tr×, n©ng cÊp vµ sö dông ®µo t¹o cho c¸c hÖ thèng kh¸c. Trang thiÕt bÞ: §­îc trang bÞ vµ l¾p ®Æt hÖ thèng m¹ng UNIX vµ NT Server. Phßng c«ng nghÖ: Nghiªn cøu ph¸t triÓn nh÷ng phÇn mÒm øng dông lín nh­ ®å ho¹, thiÕt kÕ, b¶o mËt, c¸c bµi to¸n qu¶n lý, c¸c bµi to¸n øng dông nghiÖp vô... Phßng nghiªn cøu øng dông CAD/GIS vµ sè ho¸ b¶n ®å: Tõ n¨m 1993, ®Ó më réng ph¹m vi ho¹t ®éng cña m×nh, TECAPRO ®· ®Çu t­ trong lÜnh vùc kh¶o s¸t vµ sè ho¸ b¶n ®å, lÜnh vùc nµy ®­îc ph¸t triÓn liªn tôc vµ lín m¹nh kh«ng ngõng. C¸c chuyªn gia cña c«ng ty ®· hîp t¸c víi Côc ®å b¶n ®Ó ph¸t triÓn c¸c dù ¸n l©u dµi vµ ®ång bé, ®Æc biÖt lµ c¸c dù ¸n cña Nhµ n­íc vµ Quèc phßng. Phßng kü thuËt MULTIMEDIA: Nghiªn cøu ph¸t triÓn c¸c gi¶i ph¸p truyÒn Muldimedia trªn m¹ng... s¬ ®å c¬ cÊu tæ chøc Gi¸m ®èc c«ng ty Phã gi¸m ®èc Phã gi¸m ®èc Gi¸m ®èc CN phÝa B¾c VP t¹i Hµ Néi VP t¹i TP HCM Phßng dù ¸n Phßng kÕ to¸n Phßng kinh doanh Bé phËn hç trî b¸n hµng Bé phËn giao nhËn hµng ho¸ Bé phËn hç trî kü thuËt vµ dÞch vô Phßng hÖ thèng Phßng c«ng nghÖ Phßng nghiªn cøu øng dông Phßng thiÕt bÞ y tÕ Phßng kü thuËt vµ xö lý sè liÖu Phßng hÖ thèng m¹ng Kh¸ch hµng Kh¸ch hµng Kh¸ch hµng 2.4 §¸nh gi¸ chung vÒ c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y c«ng ty 2.4.1-Ưu điểm: Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng.Theo kiểu cơ cấu này các phòng ban tham mưu trợ lý cho giám đốc để thực hiện các công việc hoặc ra các quyết định sao cho đúng và kịp thời. Mỗi phòng ban đều có chức năng riêng của mình và bất kì bộ phận nào trong công ty đều quan trọng vì nó có sự tác động trực tiếp với nhau trong công việc, phân chia công việc rõ ràng, đúng với nhiệm vụ của từng phòng ban, đúng chuyên môn của từng người. Tất cả các đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc và cơ cấu tổ chức lên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều có được sự thống nhất. Ban giám đốc kiểm soát được mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, do đó việc giám sát và đánh giá về chất lượng công tác của đơn vị do ban giám đốc quyết định và tránh được tình trạng lợi dụng về chức quyền cũng như tham nhũng trong công ty. 2.4.2-Nhược điểm và những tồn tại: Sụ quá tải về công việc cho lãnh đạo làm lãnh đạo không có thời gian để xử lý công việc dễ gây tình trạng nhân viên không hiểu rõ được chức năng nhiệm vụ của lãnh đạo trong quá trình thực hiện các công việc. Các phòng ban không thể ra quyết định trực tiếp chủ động trong công việc dễ gây ra tình trạng không phát huy hết được các khả năng của phòng ban mình, các sáng kiến cải tiến kĩ thuật và việc xử lý các hợp đồng kinh doanh một cách có hiệu quả. Việc hợp tác làm ăn sẽ không thuận lợi và không được như mong muốn cho công ty đặc biệt ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi và uy tín của giám đốc.Thời gian xử lý các thông tin thường chậm, chưa phát huy được hết khả năng của các phòng ban trong công ty .Các phòng ban phải hiểu rõ được nhiệm vụ và quyền hạn chức năng của mình sao cho không bị chồng chéo các công việc lên nhau. Việc tổ chức các bộ máy trong công ty vẫn còn hạn chế : Nguyên nhân là thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Như vậy tổ chức không có ý nghĩa về số lượng mà có ý nghĩa về chất lượng, vì vậy việc cải tiến tổ chức là hết sức cần thiết nó sẽ làm giảm bớt thời gian khi đưa ra các chiến lược sản xuất kinh doanh ,giúp doanh nghiệp có sự tiến bộ và phát triển thuận lợi về mọi mặt trong doanh nghiệp .Hoạt động của doanh nghiệp có được hiệu quả hay không là nhờ vào khả năng quản lý nhân viên cấp dưới ,kiến thức và sụ nhạy bén nắm bắt thời cơ của lãnh đạo doanh nghiệp. Doanh nghiệp vẫn còn một số tồn tại như : máy móc thiết bị hư hỏng phải sửa chữa và thanh lý còn nhiều. Máy móc mới mua về nhiều khi không đồng bộ nên ảnh hưởng tới quá trình sản xuất, bên cạnh đó tay nghề công nhân còn hạn chế tuổi đời bình quan cao nên khả năng tiếp thu và thay đổi môi trường còn chậm.Sụ mất cân đối nghiêm trọng giữa khâu tạo phôi và gia công cơ khí, hạ tầng cơ sở xuống cấp chưa thay thế được hết. Chiến lược phát triển đa dạng hoá sản phẩm còn hạn chế, chưa đáp ứng đủ vốn để đầu tư phát triển đi vào chiều sâu, hoạt động khai thác thị trường và marketing chưa đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra dẫn đến thất bại trong nhiều hợp đồng đấu thầu, nhất là các công trình lớn.Hoạt động xuất nhập khẩu còn đơn điệu chưa có sự đồng bộ, một số sản phẩm tồn kho làm chậm vòng quay của vốn, trả lãi tăng, chi phí trong các khâu còn tăng làm hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm. Ch­¬ng III mét sè biÖn ph¸p gãp phÇn hoµn thiÖn c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty Trong ®iÒu kiÖn nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng ®ang ph¸t triÓn nh­ vò b·o, viÖc ®æi míi lµ rÊt cÇn thiÕt ®èi víi bÊt k× mét c«ng ty nµo. Nh­ng quan träng h¬n lµ ®æi míi ph¶i ®em l¹i hiÖu qu¶ thiÕt thùc cho c«ng ty. §æi míi c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty lµ mét vÊn ®Ò kh«ng ph¶i ®¬n gi¶n vµ kh«ng thÓ lµm trong mét sím mét chiÒu. Tr­íc hÕt, chóng ta ph¶i hoµn thiÖn c¬ chÕ qu¶n lý,n©ng cao tr×nh ®é c¸n bé c«ng nh©n viªn, t¨ng c­êng viÖc qu¶n lý nh©n sù trong c«ng ty... 3.1- Hoµn thiÖn c¬ chÕ qu¶n lý C«ng ty TECAPRO ®­îc thµnh lËp n¨m 1993, sau khi ®Êt n­íc ®æi míi, do ®ã nã kh«ng bÞ ¶nh h­ëng cña c¬ chÕ tËp trung quan liªu bao cÊp. Tuy nhiªn, trong c¬ chÕ qu¶n lý vÉn cßn nh÷ng nh­îc ®iÓm vµ tån t¹i. §ã lµ người lãnh đạo ph¶i quyết định thường xuyên mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng, phải họp nhiều để ra quyết định có hiệu quả nên các quyết định đưa ra không nhanh vì các chức năng khác nhau. Với cơ chể qu¶n lý hiện nay đã làm cho các hoạt động của các phòng ban còn nhiều điểm cần lưu ý khắc phục , mặt khác theo cách quản lý này đã làm cho bộ máy lãnh đạo phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Như vậy để cơ chể quản lý được hoàn thiện thì công ty cần phải đưa ra được những chiến lược những nhiêm vụ chính xác rõ ràng và chặt chẽ cho các phòng ban công ty.Giao cho các phòng ban người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đó. Về phía ban lãnh đạo công ty thì chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phưong tiện thực hiện xây dựng các hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành các mục tiêu được giao.Với cơ chể quản lý này thì công việc giải quyểt về hành chính sẽ giảm được tối thiểu, mọi tiềm năng của công ty sẽ được tận dụng ,các vấn đề được đưa ra nhanh chóng ,các quyết định sẽ thuận lợi không gặp khó khăn. Công ty thực hiện cơ chể kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh ,tạo quyền chủ động cho cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần được đổi mới triệt để theo hướng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp như :Thông qua các định hướng ,đơn đặt hàng và các chính sách kinh tế . Bên cạnh đó công ty phải tìm nhiều biện pháp để huy động vốn từ nhiều nguồn của nền kinh tế và tự chủ trong việc giải quyểt các vấn đề có liên quan tới lao động, tiền lương theo cơ chế thị trường nhằm từng bước hoàn thành cơ cấu lao động tối ưu phù hợp với yêu cầu sản xuất . Công ty nên áp dụng các biện pháp tích cực trong kinh tế vì nó là nguồn động lực trong phát triển kinh doanh và công tác quản lý, biết khuyến khích bằng vật chất tinh thần đúng lúc và kịp thời thông qua công cụ tiền lương, tiền thưởng. Chủ động thăm hỏi trực tiếp cán bộ công nhân ở các phân xưởng, đưa ra được tấm gương người tốt việc tốt trong doanh nghiệp.Cần có những phần thưởng những bằng khen động viên khuyến khích kịp thời khi hoàn thành tốt các nhiệm vụ trong công việc. Vậy việc hoàn thiện cơ chể quản lý trong doanh nghiệp cho thấy lợi ích không chỉ về mặt kinh tế mà còn cả về mặt chính trị.Việc hoàn thiện được cơ chế quản lý trong doanh nghiệp là thành công không chỉ bước đầu của doanh nghiệp mà nó còn tạo đà phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai. 3.2 Hoµn thiÖn chøc n¨ng nhiÖm vô cña c¸c bé phËn Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận chức năng khác nhau. Việc xác định từng bộ phận chức năng là công việc tất yếu ngay từ đầu. Để nâng cao chất lượng hiệu quả công tác quản lý cần phải xác định rõ mối quan hệ giữa các bộ phận, có nghĩa là các phòng ban cần phải hoàn thiện từ các cấp lãnh đạo tới từng phân xưởng. Một số góp ý trong viÖc hoàn thiện chức năng và nhiệm vụ cña c¸c bé phËn trong công ty TECAPRO : - Bộ máy lãnh đạo và giám đốc không chỉ có tri thức mà cần có kinh nghiệm thực tế lâu năm và khả năng quan hệ giao tiếp, tác phong và cách thức làm việc sao cho có hiệu quả cao ,có tính thuyết phục không chỉ trong công ty mà cả ngoài xã hội. Bên cạnh đó người lãnh đạo phải hiểu rõ pháp luật trong kinh doanh. - CÇn s¾p xÕp l¹i ®éi ngò c¸n bé c«ng nh©n viªn trong tõng phßng, tr¸nh t×nh tr¹ng ng­êi th× qu¸ bËn, ng­êi th× thiÕu viÖc. - CÇn tæ chøc thªm mét bé phËn dÞch vô sau b¸n hµng ®Ó kh¸ch hµng cã thÓ hoµn toµnyªn t©m khi sö dông s¶n phÈm cña c«ng ty. kÕt luËn Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng, c¸c doanh nghiÖp muèn ph¸t triÓn bÒn v÷ng vµ ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶ tr­íc hÕt ph¶i cã mét c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý hoµn thiÖn vµ phï hîp víi lÜnh vùc ho¹t ®éng cña m×nh. Muèn vËy c¸c doanh nghiÖp ph¶i kh«ng ngõng t×m tßi, nghiªn cøu t×m ra nh÷ng biªn ph¸p ®Ó hoµn thiÖn bé m¸y tæ chøc cña m×nh. VÊn ®Ò nµy thùc sù cÇn thiÕt nhÊt lµ ®èi víi c¸c doanh nghiÖp nhµ n­íc, bëi v× trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng ®Þnh h­íng x· héi chñ nghÜa ë n­íc ta, thµnh phÇn kinh tÕ nhµ n­íc gi÷ vai trß chñ ®¹o. Trªn ®©y lµ mét sè ý kiÕn cña em vÒ vÊn ®Ò hoµn thiÖn c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c¸c doanh nghiÖp ë n­íc ta, th«ng qua thùc tr¹ng cña c«ng ty øng dông kü thuËt vµ s¶n xuÊt-Bé Quèc Phßng. Em xin ch©n thµnh c¶m ¬n thÇy NguyÔn H÷u ChÝ vµ c«ng ty TECAPRO ®· gióp ®ì vµ t¹o mäi ®iÒu kiÖn ®Ó em hoµn thµnh ®Ò ¸n m«n häc cña m×nh. tµi liÖu tham kh¶o 1.Gi¸o tr×nh lý thuyÕt qu¶n trÞ kinh doanh 2.Gi¸o tr×nh kinh tÕ lao ®éng 3.Tµi liÖu "Giíi thiÖu vÒ c«ng ty TECAPRO" nhËn xÐt cña c«ng ty …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. nhËn xÐt cña gi¸o viªn h­íng dÉn …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………