Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh trong công ty vật tư Bưu Điện I

phú thêm nguồn hàng của công ty đồng thời tận dụng được các nguồn lực trong nước tăng hiệu quả kinh tế cho xã hội. Hoạt động tiêu thụ của công ty. Đây là họat động quan trọng nhất thể hiện kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh, quyết định sự thành công hay thất bại cũng như lợi nhuận thu về của công ty và tất nhiên nó sẽ là hoạt động được quan tâm nhất. Ngoại trừ mặt hàng nhập khẩu uỷ thác, hàng tự kinh doanh của công ty sau khi nhập khẩu được phân phối cho các trung tâm và cửa hàng kinh doanh để xuất bán trong thị trường nội địa hoặc trực tiếp cho khách hàng tại ga, cảng đáp ứng kịp thời và có hiệu quả nhu cầu của khách hàng. Công ty áp dụng phương thức quản lý tài chính tập trung và thực hiện cơ chế khoán trong từng khâu trong hoạt động kinh doanh, XNK dựa vào kết quả đạt được. Các trung tâm và cửa hàng kinh doanh được hưởng theo tỷ lệ doanh số bán. Các đơn vị kinh doanh căn cứ vào giá thị trường và giá nhập khẩu, các chi phí phát sinh trong quá trình kinh doanh mà quyết định mức giá bán nhưng mức giá bán chỉ xê dịch trong một biên độ để phù hợp với kế hoạch kinh doanh chung toàn công ty. + Phương thức tiêu thụ Công ty thực hiện bán buôn và bán lẻ trong đó bán buôn là chủ yếu . Nguồn thu chủ yếu của hoạt động tự kinh doanh là từ hoạt động bán buôn hay cung cấp cho các đơn vị trong và ngoài nghành( chiếm từ 70- 80%) Tiêu thụ theo mặt hàng kinh doanh. Bảng 5: Tỷ trọng của một số mặt hàng chính của công ty(%) Năm Tên hàng 1998 1999 2000 2001 2002 Điện thoại các loại 35,5 8,5 6,8 6,9 7,0 Cáp các loại 24,7 59 70,5 73 75 Máy fax 7,25 1,63 2,7 1,2 1,5 Vật tư khác 10,6 16,9 27,6 18,4 19,6 Qua bảng trên ta thấy rằng cơ cấu mặt hàng và số lượng từng loại có thay đổi qua từng năm nhưng mặt hàng chủ đạo của công ty luôn là cáp các loại và điện thoại các loại. Điện thoại các loại tiêu thụ giảm nhiều ở các năm 98, 99 nguyên nhân của việc giảm này do: + Khủng hoảng kinh tế châu á năm 98 đã ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế trong khu vực và kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng nhẹ bởi cơn bão tài chính. Việc kinh doanh với các hãng của Hàn Quốc và các nước trong khu vực thuộc vùng ảnh hưởng gặp nhiều khó khăn, đồng tiền của các nước này bị mất giá dẫn tới doanh thu thực hàng xuất khẩu thấp mặt khác lại là cơ hội cho hàng hoá cạnh tranh nhập khẩu gây rất nhiêu khó khăn cho tiêu thụ sản phẩm của công ty. + Mặt hàng điện thoại cung cấp và phục vụ cho các thị trường cũ đã bắt đầu chững lại vì có rất nhiều nhà cung ứng mới gia nhập vào thị trường này. Điện thoại không còn là mặt hàng tiêu thụ mạnh của công ty nên công ty đã chuyển sang đầu tư vào mặt hàng khác đem lại hiệu quả. Cáp tiêu thụ tăng dần qua các năm và có xu hướng tiêu thụ mạnh. Đây là mặt hàng có giá trị cao, doanh thu lớn đem lại lợi nhuận cho công ty. Mặt hàng này là mặt hàng chiến lược của công ty trong thời gian tới. Nhìn chung qua năm mặt hàng kinh doanh của công ty ta nhận thấy công ty đã rất linh hoạt trong việc tìm hiểu sự thay đổi về các loại hàng trên thị trường và chuyển đổi hướng kinh doanh kịp thời, thích nghi với nhu cầu luôn biến đổi. Điều này giúp công ty duy trì và chiếm lĩnh thị trường mới. Phương hướng về mặt hàng kinh doanh của công ty trong những năm tới. Tiếp tục giữ vững các mặt hàng truyền thống mà vẫn có khả năng tiêu thụ được (điện thoại : duy trì trung bình 6000 máy / năm). Thực hiện phương án phát triển sản phẩm, tức là với thị trường hoeenj coá công ty mở rộng ngành hàng kinh doanh, cung cấp những ngành hàng có hàm lượng kĩ thuật cao, chất lượng tốt và giá cả phù hợp. Công ty sẽ tiếp tục phát huy các thế mạnh của mình để tìm kiếm cơ hội, đi trước một bước trong lĩnh vực cung cấp thiết bị viễn thông nhằm tranh thủ mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. Tiêu thụ theo thị trường: Có nhiều cách phân loại khác nhau để phân loại thị trường của công ty, theo công dụng của hàng hoá kinh doanh thì thị trường của công ty chủ yếu là thị trường hàng tư liệu sản xuất hay công ty cung cấp ”đầu vào” là các vật tư thiết bị cho các công trình của nghành bưu chính viễn thông. Đây là một thị trường rộng với những đặc trưng riêng, người mua ở thị trường này thường am hiểu về hàng hoá, mua với số lượng lớn giá trị cao nên công ty rất quan tâm đến các bạn hàng ở thị trường này. Một phần nhỏ mặt hàng kinh doanh của công ty là hàng tư liệu tiêu dùng hay những hàng hoá phục vụ người tiêu dùng cuối cùng như các thiết bị đầu cuối: điện thoại … Theo địa bàn kinh doanh: Công ty tiến hành ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Trụ sở chính và các trung tâm kinh doanh đều đặt ở miền bắc nhưng công ty đồng thời có trụ sở ở đà nẵng, đây là cơ sở để công ty để công ty tiếp cận thị trường miền trung và miền nam. Bảng 6: Tỷ trọng tiêu thụ của từng miền Miền Năm Bắc Trung Nam 1999 68 22 10 2000 65 23 12 2001 62 25 13 2002 60 27 13 Như vậy hiện nay công ty đang tiến hành kinh doanh ở miền bắc là chính đây là thị trường quen thuộc với nhiều bạn hàng truyền thống, thị trường miền trung và Nam còn chiếm tỷ trọng thấpmặc dù đây là thị trường rất nhiều tiềm năng. Công ty chú ý phát triển những thị trường này đây là nơi có lượng dân cư khá đông và có thói quen tiêu dùng nhiều khác với Miền Bắc. Hoạt động dự trữ của công ty Dự trữ hàng hoá là cần thiết và tất yếu để đẩm bảo liên tục cho quá trình lưu thông hàng hoá của mọi doanh nghiệp. Do vậy hoạt động náy không thể thiếu được ở công ty vật tư bưu điện I. Dự chữ chủ yếu của công ty phục vụ cho quá trình kinh doanh. Đối với hoạt động nhập khẩu uỷ thác hàn nhập về mà chưa được giao ngay thì được giữ ở kho của công ty nhưng công ty chỉ thực hiện các nghiệp vụ như vận chuyển bảo quản hàng hoá. Với hoạt động tự kinh doanh, dự chữ phải được tính toán cho vừa đủ để lưu thông liên tục đồng thời không lạm dụng vào vốn kinh doanh. Bảng 7: tỷ trọng tồn kho qua các năm(% theo doanh thu) Năm 1998 1999 2000 2001 2002 Hàng tồn kho 5,7 13,2 13 12,8 12,7 Ta thấy rằng trong năm 1998 hàng tồn kho là nhỏ nhất lúc này mặt hàng công ty kinh doanh chủ yếu là điện thoại do đó hàng ít bị tồn đọng khi kinh doanh các mặt hàng cáp có giá trị lớn công ty nhập về kinh doanh do đó tồn một lượng lớn. Như vậy giá trị hàng tồn kho là tương đối lớn gây lãng phí. Các dịch vụ sau bán hàng. Để cạnh tranh trong cơ chế thị trường Công ty cũng thực hiện tăng cường các dịch vụ hổ trợ khách hàng để hỗ trợ và củng cố lòng tin của khách hàng. Các dịch vụ mà công ty thực hiện như: + Vận chuyển hàng hoá đến tận chân công trình, đến kho của nguời mua hoặc đến địa điểm mà người mua yêu cầu: + Thực hiện tư vấn hỗ trợ nắp đặt, bảo hành những thiết bị mà công ty bán ra do những hàng hoá này có thời gian sử dụng tương đối dài, có giá trị lớn. Đội ngú nhân viên nhân viên lành nghề phục vụ tận tình gây ảnh hưởng tốt đến khách hàng. Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vật tư Bưu Điện I Tác động của môi trường kinh tế quốc dân và kinh tế quốc tế Trước đây cơ chế kinh tế kinh tế nước ta là cơ chế đóng, hoạt động của các đơn vị kinh tế ít chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay xu hướng khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới có tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo xu hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là thay đổi chính trị thế giới. Việc gia nhập khối ASEAN và khu vực mậu dịch tự do AFTA của nước ta ta đã có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và công ty Vật tư Bưu Điện I nói riêng. Đây là một thách thức cho công ty. Công ty sẽ phải đương đầu với sự tham gia của các công ty và doanh nghiệp trong khối do hàng rào thuế quan bảo hộ đã bị dỡ bỏ mà doanh nghiệp chỉ tập trung nhập khẩu hàng hoá của các nước không thuộc khu vực nên không có được các chính sách ưu tiên về thuế, rất khó để cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp, công ty trong khối. Hiệp định về rào cản kĩ thuật trong thương mại quốc tế ATB có hiệu lực trên toàn thế giới từ 01/01/1980 xác lập các rào cản kĩ thuật trong thương mại nhằm tạo ra cơ cấu , các định chế trong doanh nghiệp, các quốc gia, các khu vực , làm giảm thiểu hoặc loại trừ dần rào cản kĩ thuật giữa các tổ chức. Vì hàng hoá của công ty chủ yếu là hàng nhập khẩu uỷ thác, nhà cung cấp hàng chủ yếu là các bạn hàng ở các nước: Đức, Pháp, Hàn Quốc nên hàng hoá của công ty không chứa hàm lượng công nghệ nội địa đủ để phù hợp với yêu cầu của khối AFTA nên khi xuất khẩu sang các nước thuộc khu vực tham gia AFTA không được hưởng các ưu đãi về thuế quan. Doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh gia nhập thị trường mới này. Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trinh khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế. Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt động khác nhau, với nhiều mức khác nhau. Những thay đổi này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc kinh doanh nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp. Việc thay đổi rào cản thuế quan giữa nước ta với các nước trong khu vực vào các mốc năm 2003 và 2006 và lộ trình tiếp theo sẽ là thách thức cho công ty Vật tư Bưu Điện I. Hiệp đinh thưong mại Việt-Mỹ có hiệu lực thì thuế xuất nhập khẩu giảm khoảng 10 lần (khoảng từ 40% xuống còn 4%). Điều này sẽ tạo cơ hội cho các công ty và tập đoàn viễn thông của Mỹ nhảy vào thị trường Việt Nam cũng có nghĩa là thách thức đối với ngành Bưu chính viễn thông VN nói chung và công ty Vật tư Bưu Điện I nói riêng. Sự thay đổi các chính sách về thuế quan xuất nhập khẩu của nhà nước đã tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhà nước đã tăng thuế nhập khẩu để bảo hộ hàng trong nước là một trong các chính sách có tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty Vật tư Bưu Điện I là một thành viên của tổng công ty Bưu chính viễn thông, vốn được coi là một trong những ngành độc quyền ở Việt Nam nhưng trên thực tế do việc thực hiện cơ chế mở để khuyến khích và thu hút đầu tư, quản lý nhà nước đối với ngành bưu chính có những nới lỏng nhất định. Cụ thể là sau nghị định 57CP của Thủ tướng Chính phủ quy định về điều kiện cho phép doanh nghiệp của mọi thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dễ dàng tham gia kinh doanh vào lĩnh vực mạng lưới bưu chính viễn thông. Do đó hoạt động của công ty ngày thêm khó khăn hơn. Doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh của hơn 1000 doanh nghiệp lớn nhỏ trên thị trường. Từ 01/07/1999 đã áp dụng luật thuế mới là thuế GTGT(VAT) cũng gây khó khăn cho công ty. Nếu như trước đây có những mặt hàng chỉ chịu thuế 3% nay thành 10% trong khi đó hàng kinh doanh của công ty phần lớn là hàng nhập khẩu thì ngoài phải chịu 10% thuế nhập khẩu thì nay phải chịu thêm 15% VAT trên tổng giá trị hàng nhập khẩu. Đây là mức thuế quá cao, gây sự khó khăn trong việc cạnh tranh cho công ty trên thị trường vốn đầy hàng của các liên doanh và lậu thuế. Tác động của môi trường cạnh tranh nội bộ ngành khách hàng Thị trường mà công ty đang tham gia kinh doanh là thị trường tiềm năng. Vấn đề đối với công ty hiện nay là làm sao để khai thác thị trường một cách có hiệu quả nhất, đem lại lợi nhuận ngày càng nhiều, bưu chính viễn thông là một trông hai nghành phát triển nhất ở nước ta, hiện nay chỉ đứng sau nghành giầu khí về doanh số. Trong 4 năm từ 1995-1998 nghành bưu điện đã huy động hơn 10.000 tỷ đồng vốn đầu tư cho mạng nưới, đây là một khoản đầu tư rất lớn, đồng thời tạo ra một số lượng lớn các cơ hội cho các đơn vị kinh doanh thiết bị vật tư bưu diện phục vụ cho phát triển mạng lưới của công ty. Trong những năm tới , tổng công ty bưu chính viễn thông tiếp tục đầu tư vốn vào phát triển mạng nưới, trung bình hàng năm khoảng 6000 tỷ đồng nhằm dạt được mục tiêu của mình thông qua chiến lược “Quy hoạch phát triển bưu chính viễn thông giai đoạn đến năm 2010”. Đây là một thuận lợi để công ty phát triển thị trường ngày một rộng lớn và ổn định. Đối tượng phục vụ của công ty gồm: +61 bưu điện tỉnh thành trong cả nước. + các đơn vị trong nghành như VTI(công ty điện toán truyền thông quốc tế ),VDC công ty điện toán và truyền số liệu ). +Các nhu cầu tiêu dùng cá nhân của người cuối cùng. Thông qua việc xác định đối tượng phục vụ của mình, công ty nhiên cứu nhu cầu thị trường bằng những cách sau: -Nắm bắt hướng đi của tổng công ty bưu chính viễn thông từ nhiều nguồn tin, từ chiến lược phát triển của nghành trong từng giai đoạn. -Nắm bắt nhanh nhạy nhu cầu của khách hàng bằng cách tiếp thu trực tiếp khách hàng. đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty linh hoạt tiếp xúc với các bưu điện doanh nghiệp có nhu cầu để mời chào. trong năm 1999, nhờ quyết định nâng cấp cáp gốc từ 400 lên 1.200 đôi, cung cấp và mở rộng đường tuyến nội tỉnh bằng nhiều hình thức như viba, cáp quang. Công ty đã tích cực đầu tư nhiều vào những mặt hàng này và nhờ đóa lợi nhuận tăng lên ngày càng nhiều. Nhập thăm dò: với những mặt hàng mới còn chưa quen thuộc trên thị trường công ty công ty vẫn nhập nhưng với số lượng ít để đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, thu hút khách hàng muốn có sự đổi mới đồng thời khuyến khích khách hàng tiếp súc với công nghệ mới. Nếu công ty bán được mặt hàng nào thì sẽ tiếp tục mở rộng việc kinh doanh mặt hàng đó. Các mặt hàng về thiết bị bưu chính viễn thông có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, khi nhu cầu về mặt hàng này tăng thì cũng kéo theo việc sử dụng các vật liệu khác phục vụ nó. Khi mật độ sử dụng điện thoại ngày càng tăng cần phải có một mạng lưới các tổng đài, các loại dây cáp, thiết bị đấu mối để trang bị. Do vậy tiềm năng thị trường của công ty là rất lớn công ty có thể phát huy mọi năng lực của mình để phục vụ nó. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Giá cả hàng hóa của công ty là giá nhập cộng với chi phí kinh doanh khác, công ty phải tự hạch toán kinh doanh và phải tự cạnh tranh lên phải tính toán làm sao giá cả của mình không cao hơn giá cả của các mặt hàng cùng loại trên thị trường. Đây là một vấn đề khó khăn cho công ty vì công ty đang chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ nhiều phía. Các liên doanh với nước ngoài sản xuất cáp, tổng đài như: Vinacleasing, LG Cable, Mactel, Nec đang ngày càng chứng tỏ thế mạnh trên thị trường. Nguồn hàng nậu trốn thuế ngày càng nhiều. Các công ty cùng kinh doanh loại hàng vật tư thiết bị, bưu chính viễn thông cạnh tranh để giành khách hàng. Do các áp lực trên, đôi khi với một số mặt hàng công ty phải giảm giá, chịu lỗ để giữ khách hàng. Nhưng nhìn chung, công tác nhiên cứu thị trường của công ty đã nắm bắt được nhu cầu khách hàng để đáp ứng cho khách hàng. Những năm tới công ty vẫn tập trung phục vụ mặt hàng cáp các loại do nhu cầu rất lớn, đây là nguồn thu lớn trong quá trình tự kinh doanh của công ty, tiếp theo đó là các loại máy điện thoại( cả thông thường và loại kéo dài) và một số loại vật tư thiết bị chuyên dùng khác. Sau khi nắm bắt nhu cầu, công ty phải tiến hành mua nàng để kinh doanh, để mua hàng có chất lượng cao, giá cả phải chăng công ty phải tạo cho được những nguồn hàng ổn định, đem lại hiệu quả kinh tế cao. Việc tạo đầu vào cho hoạt động kinh doanh là khâu mở đầu cho cả mọi quy trình. Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường Xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới là khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường théo hướng mở cửa và hội nhập. Chính vì sức ép này ngành Bưu chính Viễn thông không còn là độc quyền kinh doanh của nhà nước và có nghĩa là sẽ không còn sự bảo hộ từ phía nhà nước, Bưu chính Viễn thông đã trở thành ngành mở, các công ty, doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước có khả năng đều có thể tham gia kinh doanh lĩnh vực này. Mở đầu là sự tham gia của một số tập đoàn viễn thông kinh doanh sản xuất các mặt hàng viễn thông như: Samsungvina, LG... Trong lĩnh vực nhập khẩu hàng hoá tự kinh doanh công ty vật tư bưu điện I có doanh số và tỷ trọng khá lớn trên thị trường, nhưng cũng thấy sự lớn mạnh lên của các đối thủ cạnh tranh cũng như cường độ cạnh tranh ngày càng tăng thể hiện qua bảng sau: Bảng 3: Tỷ trọng một vài mặt hàng của công ty so với các đơn vị khác Mặt hàng Năm Tên đơn vị Cokyvina Postmace Đơn vị khác Tổng Cáp thông tin 1999 39,5 39,5 21 100 2000 34,5 28,9 36,6 100 2001 34,6 20,5 44,9 100 2002 33 20 47 100 Máy điện thoại 1999 20,5 28 51,5 100 2000 20 17 63 100 2001 20,5 18 61,5 100 2002 21 19 60 100 Vật tư khác 1999 40 53,5 6,5 100 2000 39,5 53,2 7,3 100 2001 38 53,4 8,5 100 2002 37 53,5 9,5 100 Rõ ràng ta thấy rằng tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường của công ty giảm dần qua các năm. Nguyên chính của nó là do ngày càng có nhiều công ty tham gia vào lĩnh vực này, xuất hiên thêm nhiều các liên doanh tham gia sản xuất mặt hàng công ty đang kinh doanh. Vì vậy, việc giữ vững thị phần là vấn đề bức súc trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai. Sức ép từ phía nhà cung cấp Công ty có quan hệ bạn hàng rộng rãi trong và ngoài nước do vậy nguồn hàng của công ty hết sức phong phú và đa dạng. * Nguồn hàng nhập khẩu: được chia làm hai mảng chính phục vụ cho hoạt động nhập khẩu uỷ thác và hoạt động tự kinh doanh của công ty. Có nhiều hãng khác nhau tham gia là cung cấp cho công ty kể cả những nước công nghiệp phát triển và những nước công nghiệp đang phát triển. Bảng 4: Thị trường hàng nhập và tỷ trọng của chúng Năm Tên nước 1998 1999 2000 2001 2002 Nhật 22 22 22 24 23,5 Đức 21 22 21 23 24 Pháp 21 22 12 23 24 Hàn Quốc 12 13 14 9 10 Singapor 18 16 17 11 8 Các nước khác 8 7 6 8 10,5 Với hoạt động nhập khẩu uỷ thác, thị trường lớn công ty là nhật, đức, pháp, cùng trên các hãng nổi tiếng như: Nec, siemens, Alcatel. Phần lớn các công trình nhập khẩu uỷ thác là theo quyết định của tổng công ty và để phục vụ cho sự phát triển mạng lưới đó. Đó là những bạn hàng đã gắn bó lâu năm và đáng tin cậy của công ty. Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Vật tư Bưu Điện I. Phân tích tổng quát kết quả kinh doanh của công ty. Bảng 8: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 1999-2002 Chỉ tiêu ĐV Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003(KH) 1 2 3 4 5 1. Tổng doanh số mua vào( không thuế) Tr.đ 561.554 515.616 534.616 541.541 568.000 _ Hàng tự kinh doanh 127.786 125.616 125.900 127.000 142.600 2. Tổng doanh số bán ra( không thuế VAT) 555.712 587.897,268 641.050 890.000 895.000 _ Hàng tự kd 121.944 132.397,268 125.050 240.000 241.700 _ Hàng uỷ thác 433.768 441.500 500.000 650.000 653.300 _ Hàng nhập khẩu 14.000 16.000 16.000 14.000 3. Tổng doanh thu ( không thuế VAT) 121.944 132.397,268 141.050 137.000 145.000 _ Doanh thu từ SX 121.944 132.397,268 141.050 240.000 245.000 + Hàng tự KD 120.299 116.837,27 123.600 137.000 241.700 + Hàng uỷ thác 433.768 455.500 500.000 650.000 653.300 + Hàng XK 14.000 16.000 16.000 16.000 _ Doanh thu từ hoạt động khác 4. Tổng chi phí (không VAT) 117.112,42 128.724,27 135.000 131.000 138.2 _ Chi phí SXKD 115.624,42 127.321,27 133.540 131.00 138.2 + Hàng tự kinh doanh 115.626.42 127.321,27 133.540 131.00 138.2 _Chi phí cho Hđ khác 1.486 1.404 1460 1.521 1.450 5. Tổng LN thực hiện trước thuế 4.831,567 3.672 6050 6.900 6.800 _ LN từ HĐSXKD 3.163,58 3.672 4.380 4.708 4950 + Hàng tự KD 2.998,58 3.516 4190 4498 4750 + Hàng uỷ thác 165 156 190 210 200 _LN từ Hđ khác 1668 1670 2.192 1850 6. Nộp ngân sách 14.975,002 7.553,52 4237 4.938 5.039 7. Thu nhập bình quân người/Tháng(1000đ) 1956 1781 2115 2215 2435 8. Khối lượng mặt hàng tiêu thụ _Máy Fax Máy 290 158 164 _ Máy điện thoại Máy 49.000 45850 47000 47540 48000 _ Máy viba Cặp 106 96 84 _ Cáp các loại Km 3429 1998 2400 2870 3100 _ Phí uỷ thác Tr.đ 1937 1800 2500 2740 2670 _ Vật tư khác Tr.đ 17815 3152 4500 5200 5600 Công ty vật tư bưu điện I là một doanh nghiệp nhà nước với hoạt động chủ yếu là: nhận hàng uỷ thác thiết bị vật tư và kinh doanh hàng hoá trong công nghiệp bưu chính viễn thông. Qua số liệu trên ta thấy các hoạt động gần đây của công ty có nhiều biến động năm 2000 công ty bắt đầu tham gia xuất khẩu. Tỉ trọng về hàng hoá kinh doanh thấp hơn hàng uỷ thác nhưng đem lại lợi nhuận chủ yếu cho công ty. đây là hướng chủ yếu nâng cao hoạt động tự kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Về mặt hàng kinh doanh, khối lượng mặt hàng tiêu thụ chính giữa năm 99_ 2000 giảm dần. Nguyên nhân là do công ty gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với hàng hoá mới công nghệ cao và sự gia nhập thị trường của các các doanh nghiệp mới. Nhìn chung kết quả thực hiện hoạt động kinh doanh của công ty trong 4 năm đã tăng lên. Thành tựu đạt được qua các nhiệm vụ kinh doanh năm 2002 của công ty Vật tư Bưu Điện I . Thực hiện nhiệm vụ nhập khẩu uỷ thác vật tư thiết bị cho các công trình đầu tư phát triển của Ngành. Năm 2002 là năm ngành đầu tư nhiều dự án lớn như nâng cấp mở rộng mạng lưới điện thoại Vinaphone, nâng cấp dung lượng của các tổng đài và của mạng Internet, triển khai mạng di động nội vùng.. Công ty Vật tư Bưu Điện I là một trong số các đơn vị được giao nhiệm vụ kí cá hợp đồng cho các dự án trên với trị giá hàng chục triệu USD. Ngoài nhập khẩu vật tư thiết bị cho các công trình của ngành, cán bộ CNV còn tích cực tìm thêm các đối tác, nguồn hàng của đơn vị trong và ngoài ngành đẻ nhập khẩu uỷ thác, ký hợp đồng tiếp nhận và vận chuyển hàng tới chân công trình cho các chủ đầu tư do đó đã đưa doanh số hàng nhập khẩu uỷ thác năm 2002 lên tới 650 tỷ đồng, tạo thêm nhiều việc làm và thu nhập cho CBCNV. Thực hiện công tác xuất khẩu Năm 2002 là năm thứ 3 công ty Vật tư Bưu Điện I thực hiện nhiệm vụ xuất khẩu. Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm công nghiệp sản xuất trong nước, tạo được vị thế tại thị trường nước bạn. Do thành tích đạt được trong xuất khẩu nên trong năm 2002 công ty Vật tư Bưu Điện I đã được Nhà nước và TP Hà Nội tặng bằng khen lần thứ 2 về công tác xuất khẩu. Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh vật tư thiết bị Trong hoạt động kinh doanh của công ty đây là một nhiệm vụ quan trọng vì đây là nơi thể hiện khả năng, trình độ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của một công ty, là nơi thu hút phần lớn lực lượng lao động tham gia vào quy trình lưu chuyển hàng hoá. Do đó năm 2002 công ty Vật tư Bưu Điện I đã tập trung cao độ mọi nguồn lực tổ chức kinh doanh vật tư thiết bị Bưu chính-Viễn thông phục vụ nhu cầu phát triển của Bưu Điện các tỉnh, thành phố và các tổ chức kinh tế nhằm tạo việc làm ổn định, nâng cao hiệu quả kinh tế, tăng thu nhập cho người lao động. Năm 2002 có những khó khăn, thách thức trong sự cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trường trong và ngoài nước; khó khăn về nguồn vốn; khó khăn về nguồn hàng truyền thống (cáp thông tin) không chủ động được như những năm trước đây đến với công ty Vật tư Bưu Điện I. Công tác khai thác nguồn hàng và tiêu thụ hàng Trong kinh doanh thương mại việc khai thác nguồn hàng và tiêu thụ hàng hoá là những khâu quan trọng của các doanh nghiệp vì nó tạo lập được mối quan hệ thương mại rộng rãi với nhiều đối tác kinh doanh trong nước và quốc tế, nó quyết định đến tốc độ vòng quay của vốn, hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Việc khai thác nguồn hàng và tiêu thụ hàng hoá được công ty giao cho các trung tâm kinh doanh, chi nhánh, cửa hang, phòng kế hoạch thực hiện; trong năm 2002 công ty đã gặp phải thách thức do khách quan đem lại đó là: Lượng hàng hoá dự trữ tồn kho thấp vì việc nhập khẩu không thực hiện được do Nhà nước tăng thuế nhập khẩu bảo hộ hàng trong nước. Việc khai thác nguồn hàng cho hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu mua của các đơn vị Công nghiệp trong Ngành. Nhưng từ cuối năm 2001 và đầu năm 2002 nguồn hàng của các đơn vị Công nghiệp sản xuất trong nước cung không đủ cầu (đặc biệt là cáp thông tin) có lúc cáp thiếu cấp trả nợ cho các hợp đồng công ty đã ký với bưu điện các tỉnh, thành phố lên tới 1.200km. Đứng tình hình đó các đơn vị ddwocj giao nhiệm vụ đã cố gắng tìm nguồn hàng cấp trả nợ nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển mạng của bưu điện các tỉnh, thành phố nhằm giảm tổn thất đến hoạt động kinh doanh của các công ty. Việc tiêu thụ vật tư thết bị bưu chính viễn thông không qua đấu thaaufkhoong được thuận lợi vì có rất nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh về giá cả, cơ chế thanh toán sau bán hàng nên CBCNV trong công ty đã phải cố gắng hết sức để bán hàng được. Việc khai thác mặt hàng mới và các trung tâm kinh doanh đặc biệt được quan tâm. Năm 2002 các đơn vị kinh doanh tích cực nghiên cứu thị trường tiếp cân với khách hàng, nhằm bắt kịp nhu cầu thị trường về các mặt hàng mới, tìm hiểu các dự án và xin đăng ký dự thầu đã đem lại doanh thu hàng chục tỷ đồng. Hướng tìm các bạn hàng ngoài ngành được các đơn vị kinh doanh quan tâm. Năm 2002 các trung tâm kinh doanh tích cực thma gia vào nhiều gói thầu và đã đạt được những kết quả nhất định. Công tác kế hoạch tiếp thị Công tác xây dựng kế hoạch đã có nhiều đổi mới, thường xuyên nghiên cứu chủ trương đường lối của Đảng và Pháp luật của Nhà nước, phương hướng phát triển của ngành nhằm xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kế hoạch chi phí, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản có tính khả thi cao. Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị kinh doanh tìm hiểu những loại hàng hoá khách hàng cần, tìm hiểu các dự án, cung cấp cho chủ đầu tư những thông tin cần thiết, giới thiệu những sản phẩm, hàng hoá công ty có khả năng cung cấp, để chủ động lựa chon và xin đăng kí dự thầu là nhiệm vụ hàng đầu của công ty. Năm 2002 ngoài những hợp đồng nhập khẩu uỷ thác thường xuyên cho các tổ chức trong và ngoài ngành Phòng được giao nhận thêm từ Phòng Nghiệp vụ một số hợp đồng nhập khẩu uỷ thác thiết bị tổng đài của LG cho Bưu điện các tỉnh, thành phố, tham gia đàm phán kí kết hợp đồng mua bán thiết bị đầu cuối cho mạng điện thoại di động nội vùng của khu vực Hà Nội, do vậy giá trị nhập khẩu uỷ thác trong năm đạt 13.249.675 USD tăng 70,13% so với năm 2001. Việc tạo nguồn hàng kinh doanh của công ty đặc biệt là các mặt hàng mới và cáp thông tin gặp nhiều khó khăn nhưng Phòng đã cố gắng tìm nguồn hàng cấp trả nợ để đáp ứng nhu ccaauf phat triển mạng của các Bưu điện tỉnh thành phố. Công tác quản lý kinh tế Đứng trước những khó khăn và thử thách của thị trường CBCNV làm công tác quản lý kinh tế đã xác định được nhiệm vụ là đảm bảo kinh doanh có hiệu quả tức là mang lại lợi nhuận và đúng với chế độ quản lý tài chính Nhà nước, do vậy CBCNV làm công tác quản lý của các đơn vị như phòng kế toán tài chính, kế hoạch, nghiệp vụ và kế toán tại các đơn vị đã tạo nhịp cho hoạt động SXKD, giám sát các hoạt động kinh tế, phân tích hiệu quả kinh tế giúp lãnh đạo công ty trong điều hành SXKD. Công tác tổ chức LĐTL và hành chính Phòng tổ chức trong năm qua với một khối lượng công việc lớn, phức tạp đã cố gắng giải quyết kịp thời đáp ứng yêu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thể hiện trên các mặt: Đã giúp GĐ xắp xếp ổn định bộ máy tổ chức: tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo nghiệp vụ , kỹ thuật bổ sung kịp thời yêu cầu về lao động cho các đơn vị trong công ty. Xét nâng bậc lương cho CBCNV trong công ty. Xây dựng đơn giá tiền lương, định mức lao động cho phù hợp. Giải quyết kịp thời quyền lợi và chính sách xã hội cho người lao động. Công tác tiếp nhận, vận chuyển, bảo quản hàng hoá Năm 2002 công tác tiếp nhận, vận chuyển và bảo quản hàng hoá tích cực được hoàn thành kịp tiến độ cho các công trình. Lượng hàng hoá về kho nhiều, Trung tâm vận chuyển bảo quản hàng hoá đã phân loại bảo quản đúng kĩ thuật và phối hợp cùng các đơn vị tổ chức phân chia vận chuyển giao hàng tới chân công trình theo yêu cầu. Các mặt công tác khác Năm 2002 lãnh đạo công ty đã phối hợp với các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên phát động phong trào thi đua sôi nổi rộng khắp trong CBCNV khích lệ tinh thần đoàn kết phát huy tính năng động sáng tạo của mỗi thành viên. Tồn tại Công ty vật tư bưu điện I và II là đơn vị được Tổng công ty giao cho nhập khẩu trực tiếp vật tư thiét bị cho các công trình của ngành bằng nguồn vốn đầu tư tập trung của Tổng công ty. Những năm trước đây phần lớn việc nhập khẩu uỷ thác đều do hai công ty đảm nhiệm, mấy năm gần đây số đơn vị có vốn đầu tư lớn đã được Tổng công ty cho phép nhập khẩu trực tiếp, do đó doanh số nhập khẩu uỷ thác của công ty giảm nhiều, dẫn đến một số bộ phận lao động thiếu việc làm. Do điều kiện lịch sử để lại bộ máy tổ chức của công ty vật tư bưu điện I chưa được gọn nhẹ, năng lực kinh doanh chưa đáp ứng được yêu cầu cơ chế của thị trường, phần lớn cán bộ đang làm việc được đào tạo trong thời kì chiến tranh chống Mỹ trình độ kỹ thuật không còn phù hợp. Lực lượng lao động còn quá đông, trong điều kiện kinh doanh như hiện nay công ty thừa khoảng 70 lao động, nếu cổ phần hoá lực lượng lao động còn thùa nhiều hơn. lực lượng lao động dôi dư chủ yếu là công nhân có trình độ chuyên môn thấp, chưa qua đào tạo, trái nganh nghề, tuổi đởi cao về nghỉ chế độ chưa đủ điều kiện. Đây là khó khăn lớn nhất của công ty. Thị trường bị cạnh tranh quyết liệt thiếu bình đảng, bất lợi cho những doanh nghiệp thương mại hoạt động theo đúng pháp luật, cụ thể là hàng ngàn các doanh nghiệp tham gia kinh doanh thiết bị vĩên thông , hàng thật hàng giả bầy bán kháp nơi thật khó phân biệt thật giả, gian lận và trốn thuế nên hàng giả bán với giá rất thấp gây khó khăn lớn cho doanh ngiệp. Do đó phần lớn việc mua sắm thiết bị không qua đấu thầu đều được mua của các tổ chức doanh nghiệp kinh doanh nhỏ lẻ. Cơ chế tiêu thụ sản phẩm trong ngành chưa được phù hợp đã ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trong thực tế các đơn vị thương mại không đủ sức cạnh tranh vì như hiện nay các doanh nghiệp thương mại không nhập khẩu được vật tư thiết bị chủ yếu như cáp, máy điện thoại vì nhà nước tăng thuế nhập khẩu lên 300%. Việc kinh doanh của các Công ty thương mại chỉ còn cách mua hàng của các đơn vị công nghiệp để đi dự thầu cạnh tranh với chính đơn vị công nghiệp đó. Nguyên nhân của những tồn tại nguyên nhân khách quan Do ảnh hưởng tiêu cực của cơ chế thị trường gây ra khó khăn cho công ty như: Thủ tục tiếp nhận hàng hoá tại cửa khẩu còn nhiều phức tạp phiền nhiễu làm ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động kinh doanh của công ty. Sự gian lận và trốn thuế của một vài công ty liên doanh điện thoại gần đây đã ảnh hưởng xấu tới thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Gây nên thất thu hàng trăm triệu đồng về mặt hàng này của công ty. Sự tăng thuế nhập khẩu và thuế GTGT cũng làm giảm khả năng cạnh tranh cũng như giảm doanh thu đối với toàn bộ mặt hàng nhập khẩu bị áp thuế. Chính sách cổ phần hoá ngành Bưu chính Viễn thông cũng là một nguyên nhân khách quan ảnh hưởng tới lợi thế kinh doanh của công ty. Nguyên nhân chủ quan Năng lực kinh doanh tiếp thị, nghiệp vụ chuyên môn vẫn còn chưa theo kịp với yêu cầu phát triển hiện nay của công ty trong cơ chế thị trường cạnh tranh và hội nhập. Mối quan hệ giữa các đơn vị trong công ty còn lỏng lẻo, ỷ lại. Công tác thu hồi nợ còn chậm làm chậm vòng quay của vốn kinh doanh. Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Vật tư thiết bị Bưu Điện I. tổng hợp ảnh hưởng của môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Vật tư Bưu Điện I Phân tích môi trường bên ngoài Dựa vào những thông tin phân tích ở chương II ta xây dựng: Bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Cácnhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với Xí nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Nhu cầu tăng 3 3 + +9 2. Nguồn hàng 2 2 + +4 3. Xoá bỏ rào thuế quan 2 2 - -4 4. Thuế nhập khẩu 2 3 - -6 5. Đối thủ mới 2 3 - -6 _Xu hướng tiêu dùng sản phẩm ngày càng tăng là cơ hội để công ty đáp ứng thị trường để hạn chế nguy cơ quan trọng nhất. Mức độ quan trọng đối với công ty là 3, điểm quan trọng là +9 cho thấy đây là cơ hội lớn nhất cho việc xây dựng chiến lược thị trường để từ đó giúp cho công ty có hướng đi đúng. Bằng việc nghiên cứu thị trường của từng nhóm mặt hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa ra hàng loạt sản phẩm công nghệ tiên tiến, giá phù hợp. Nhưng cũng cần chú ý sự tham gia của các đối thủ tiềm ẩn, điểm quan trọng là -6, là thách thức cho công ty trong việc giữ vững thị phần. Phân tích môi trường bên trong Cũng từ các số liệu và thông tin ở chương II ta có bảng: Bảng Ma trận các yếu tố môi trường kinh doanh bên trong XN Các nhân tố kinh doanh bên ngoài Mức quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ của nhân tố đối với Xí Nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Cơ cấu tổ chức hợp lý 2 2 - -4 2. Thiết lập được mạng lưới phân phối 3 2 + +9 3. Uy tín, kinh nghiệm kinh doanh 3 3 + +9 4. Marketing còn yếu 3 3 - -9 5. Tình hình tài chính ổn định 2 3 + +6 Nhận xét chung: _ Điểm lớn nhất thiết lập được mạng lưới kênh phân phối tương đối rộng khắp, có uy tín với bạn hàng. Mức tác động đối với công ty bằng 3, điểm quan trọng là +9 thể hiện tích cực đối với công tác xây dựng chiến lược phân phối hàng hoá công ty. Công ty cần ưu tiên thứ tự hàng đầu cho yếu tố này trong khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh. _ Điểm yếu lớn nhất của công ty đó là hoạt động marketing còn yếu, mức độ tác động đối với công ty là 3 điểm quan trọng là -9 thể hiện đây là khó khăn lớn nhât của công ty khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh. Công ty cần giải quyết điểm yếu này bằng cách đào tạo các cán bộ có năng lực chuyên môn, tích cực tìm các kênh phân phối mới và cắt bỏ những kênh phân phối không có hiệu quả. một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Vật tư Bưu Điện I Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường Thị trường đối với công ty là vấn đề hết sức quan trọng, có tính chất sống còn. Các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong thị trường hiện nay, muốn tồn tại và phát triển trong tương lai thì phải nắm bắt được đầu đủ các thông tin về thị trường như: nhu cầu thị hiếu của khách hàng, xu hướng biến đổi nhu cầu thị trường, các nhân tố ảnh hưởng tới việc tiêu dùng của khách hàng,... Từ đó điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình phù hợp với sự biến động của thị trường, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận thông qua dó nâng cao sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và nâng cao sức cạnh trangh cho doanh nghiệp mình. Như vậy thị trường là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp. Vì vậy muốn cho công ty luôn luôn phát triển và có lợi thế cạnh tranh thì công ty cần phải thúc đẩy hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường. Công ty cần tích cực đầu tư để tìm bạn hàng mới, thị trường mới. Công ty đang nên mở rộng thị trường ra khỏi khu vực miền bắc vào khu vực miền trung và miền nam. Trong lĩnh vực nhập khẩu hàng hoá tự kinh doanh công ty vật tư bưu điện I có doanh số và tỷ trọng khá lớn trên thị trường, nhưng cũng thấy sự lớn mạnh lên của các đối thủ cạnh tranh cũng như cường độ cạnh tranh ngày càng tăng thể hiện qua bảng sau:  Bảng 3: Tỷ trọng một vài mặt hàng của công ty so với các đơn vị khác Mặt hàng Năm Tên đơn vị Cokyvina Postmace Đơn vị khác Tổng Cáp thông tin 1999 39,5 39,5 21 100 2000 34,5 28,9 36,6 100 2001 34,6 20,5 44,9 100 2002 33 20 47 100 Máy điện thoại 1999 20,5 28 51,5 100 2000 20 17 63 100 2001 20,5 18 61,5 100 2002 21 19 60 100 Vật tư khác 1999 40 53,5 6,5 100 2000 39,5 53,2 7,3 100 2001 38 53,4 8,5 100 2002 37 53,5 9,5 100 Công tác xây dựng kế hoạch của công ty đã có nhiều đổi mới, thường xuyên nghiên cứu chủ trương đường lối của Đảng và Pháp luật của Nhà nước, phương hướng phát triển của ngành nhằm xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kế hoạch chi phí, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản có tính khả thi cao. Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị kinh doanh tìm hiểu những loại hàng hoá khách hàng cần, tìm hiểu các dự án, cung cấp cho chủ đầu tư những thông tin cần thiết, giới thiệu những sản phẩm, hàng hoá công ty có khả năng cung cấp, để chủ động lựa chon và xin đăng kí dự thầu là nhiệm vụ hàng đầu của công ty. Năm 2002 ngoài những hợp đồng nhập khẩu uỷ thác thường xuyên cho các tổ chức trong và ngoài ngành Phòng được giao nhận thêm từ Phòng Nghiệp vụ một số hợp đồng nhập khẩu uỷ thác thiết bị tổng đài của LG cho Bưu điện các tỉnh, thành phố, tham gia đàm phán kí kết hợp đồng mua bán thiết bị đầu cuối cho mạng điện thoại di động nội vùng của khu vực Hà Nội, do vậy giá trị nhập khẩu uỷ thác trong năm đạt 13.249.675 USD tăng 70,13% so với năm 2001. Việc tạo nguồn hàng kinh doanh của công ty đặc biệt là các mặt hàng mới và cáp thông tin gặp nhiều khó khăn nhưng Phòng đã cố gắng tìm nguồn hàng cấp trả nợ để đáp ứng nhu cầu phat triển mạng của các Bưu điện tỉnh thành phố. Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối Công ty cần cố gắng hoàn thiện kênh phân phối của mình theo địa hình, khu vực. Một yêu cầu quan trọng là công ty phải có một đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, năng lực, và kinh nghiệm quốc tế, phải có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trường để có thể điều tra tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trường mục tiêu của công ty cần các hàng hoá do công ty cung cấp với mục đích gì để có phương án thoả mãn tốt nhu cầu cho khách hàng. Như với thị trường Miền bắc các khách hàng chính của công ty là những doanh nghiệp, công ty TNHH và đại lý kinh doanh mặt hàng này, công ty cần xem xet kênh phân phối và những nhân viên quản lý các kênh phân phối này. Họ phải là những người am hiểu thi trường Miền bắc đông thời là những thói quen tiêu dùng của người miền bắc, có như thế công ty mới có khả năng đứng vững lâu trên thương trường. Mặt khác các thành viên trong nhóm này phải luôn nhận biết được rằng các phân đoạn thị trường có tính chất động tức là nó luôn thay đổi, các lực lượng của môi trường cũng thường xuyên làm thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi giá trị sử dụng của nhiều sản phẩm của công ty. Sự thay đổi càng nhanh thì đòi hỏi công ty cần phải càng có nhiều những biện pháp thích hợp để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty phù hợp với yêu cầu của môi trường mới. Các biện pháp phải có tính thuyết phục khách hàng quay trở lại dùng các sản phẩm do công ty cung cấp, sự thuyết phục phải có độ tin tưởng cao tạo ra niềm tin cho khách hàng khi tiếp tục tiêu dùng các sản phẩm của mình. Các những hoạt động này phải có tính chất nhằm nâng cao uy tín của công ty trên thị trường thế giới. Vì với bất kỳ một công ty nào thì uy tín với khách hàng là một yếu tố quyết định là công ty đó có phát triển trong tương lai hay không bởi mọi hoạt động của công ty chỉ hoạt động được khi có khách hàng. Tất nhiên trong bất kỳ một chiến lược nào thì mục tiêu của công ty trong tương lai là vấn đề cốt lõi của mọi chiến lược phát triển, chiến lược phát triển chỉ là công cụ cho công ty đi đến mục tiêu của mình. Cho nên để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì công ty cũng cần xác định rõ xem mục tiêu của mình trong các thị trường và thị phần thị trường là gì để từ đó kết hợp với các mục tiêu khách hàng để từng bước hoàn thiện mục tiêu chung của công ty. Trong mỗi thị phần khác nhau công ty có mục tiêu khác nhau, có thể với thị trường Miền nam hiện tại đó chỉ là thăm dò và bước đầu tạo dựng thị trường nên lợi nhuận chưa phải là yếu tố quyết định, còn đối với thị trường mà công ty có đã có những mối quan hệ nhất định thông qua các mối quan hệ từ trước thì lợi nhuận vẫn là nguyên tắc số 1 cho sự phát triển. Từ mục tiêu của thị trường và mục tiêu của công ty ta có những nhận xét đúng đắn khách quan để hình tành một mục tiêu chung nhất cho công ty. Tuy hiện tại các mặt hàng đầu của công ty là hết sức đa dạng và phong phú có thể đáp ứng nhu cầu cho nhiều khách hàng khác nhau nhưng trước khi ký kết một đơn đặt hàng nào với khách hàng thì đòi hỏi công ty phải có một qúa trình nghiên cứu và xem xét xem liệu công ty có khả năng đáp ứng đủ những gì mà khách hàng yêu cầu hay không, bởi nếu công ty không đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng thì không nên nhận ký kết bởi như vây sẽ dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng sẽ dẫn đến tổn thất rất nặng đến uy tín danh dự của công ty, việc này dẫn đến việc công ty mất uy tín và khách hàng. Ngay cả khi một nhóm khách hàng lớn của công ty có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của công ty nhằm phục vụ cho nhu cầu này của khách hàng cũng có thể bị han chế do việc thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với các đối thủ. Để hoàn thành tốt sự phân chia này đòi hỏi coong ty phải có quá trình nghiên cứu và so sánh chi phí Marketing với khả năng bao quát thị trường. Trong một thị trường luôn cạnh tranh găy gắt như thị trường hàng thủ công mỹ nghệ thì công ty và các đối thủ cạnh tranh thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó việc phân chia chiến lược ban đầu sẽ có xu hướng giảm dần, điều này đòi hỏi các thành viên trong nhóm phát triển sản phẩm đầu cuối phải luôn có sự theo dõi và tìm hiểu thị trường một cách thích hợp để luôn tạo ra lợi thế của mình so với các đối thủ. Đặc biệt với nhóm các mặt hàng điện thoại là nhóm có tốc độ phát triển rất nhanh, công nghệ thay đổi liên tục. Vì điều này dẫn đến thay đổi nhu cầu sử dụng điện thoại. Trước đây người ta có thể sử dụng 1 chiếc điện thoại di động trong vòng vài năm nhưng hiện tại ngày nay người ta thay đổi không chỉ theo vài tháng mà có khi chỉ vài tuần. Việc cạnh tranh giữa các đối thủ càng diễn ra gay gắt, sự cạnh tranh này không chỉ diễn ra giữa các đối thủ trong ngành mà còn diễn ra gay gắt với các sản phẩm thay thế. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý thị trường của công ty phải luôn tìm mọi cách để tạo ra sự yên tâm cho khách hàng về giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo… tạo ra sự ổn định cao trong các khách hàng truyền thống. Xây dựng chiến lược sản phẩm Công ty thực hiện bán buôn và bán lẻ trong đó bán buôn là chủ yếu . Nguồn thu chủ yếu của hoạt động tự kinh doanh là từ hoạt động bán buôn hay cung cấp cho các đơn vị trong và ngoài nghành( chiếm từ 70- 80%) - Tiêu thụ theo mặt hàng kinh doanh.  Bảng 5: Tỷ trọng của một số mặt hàng chính của công ty(%) Năm Tên hàng 1998 1999 2000 2001 2002 Điện thoại các loại 35,5 8,5 6,8 6,9 7,0 Cáp các loại 24,7 59 70,5 73 75 Máy fax 7,25 1,63 2,7 1,2 1,5 Vật tư khác 10,6 16,9 27,6 18,4 19,6 Ta thấy rằng cơ cấu mặt hàng và số lượng từng loại có thay đổi qua từng năm nhưng mặt hàng chủ đạo của công ty luôn là cáp các loại và điện thoại các loại. Vậy có 3 nhóm để xây dựng chiến lược. Nhóm các loại thiết bị đầu cuối: Với nhóm này ta có thể lựa chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Bởi vì nhóm sản phẩm này rất đa dạng và phong phú có rất nhiều nhà cung cấp cung như rất nhiều đối tượng khách hàng sử dụng. Do đặc điểm của các mặt hàng đầu cuối là rất đa dạng, phong phú với nhiều chủng loại và là những mặt hàng chứa đựng công nghệ hiện đại nên các công ty kinh doanh mặt hàng này như công ty Vật tư Bưu Điện I phải năng động và luôn cần phải tiếp tục mở rộng các thị trường mới. Thực trạng tình hình kinh doanh các mặt hàng đầu cuối của công ty cũng rất đa dạng và phong phú, hiện tại công ty có thị trường tương đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty khắp Bắc Trung Nam. Tuy nhiên,thị phần hiện tại chưa thể hiện hết được tiềm năng của công ty và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty còn khá nhiều hạn chế. Trong khi hiện tại trong các hoạt động kinh doanh của mình công ty cũng đang thực hiện Chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm, tuy nhiên việc thực hiện chiến lược này của công ty lại chưa khai thác tối đa những mặt mạnh của công ty về nhóm mặt hàng đầu cuối này. Việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá hiện tại của công ty mơí chỉ phát huy được sức cạnh tranh về quy mô và chủng loại hàng hoá còn về khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn hạn chế. Chính vì vậy việc công ty cần phải thực hiện một chiến lược đa dạng hoá một cách linh động và sáng tạo hơn sao cho phù hợp với yêu cầu phát triến của công ty trong tương lai. để thực hiện điều này thì ngoài việc thực hiện các bước của chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng của mình công ty cần chú ý tới việc thực hiện thêm việc đa dạng hoá về mặt lãnh thổ địa lý sao cho phù hợp nhằm mở rộng thị trường để phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc làm cần thiết. Nhóm thiết bị truyền dẫn và cáp thông tin: Qua chuỗi giá trị của công ty ta thấy công ty có những ưu thế nhất định so với các đối thủ nên vơí nhóm này ta có thể sử dụng chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Việc theo đuổi chiến lược này giúp công ty có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí thấp và bạn hàng truyền thống. Thứ nhất: Do công ty có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng cũng như về những điều kiện thủ tục hành chính nên công ty có nhiều ưu thế hơn trong việc nhập khẩu và bán cho khách hàng trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu các công ty trong cùng ngành mà không thích ứng với mức giá mà công ty đặt ra thì công ty sẽ là người chiếm ưu thế về thị phần cũng như lợi nhuận. Thứ hai: Nếu các công ty trong nội bộ ngành bắt đầu có sự cạnh tranh về giá thì công ty vẫn sẽ có kảh năng chịu đựng cạnh tranh tốt hơn các công ty trong ngành. Do đó công ty sẽ luôn có lợi nhuận cao hơn các công ty trong ngành. Nhưng vấn đề là công ty sẽ tận dụng những lợi thế của mình như thế nào để có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp cho các sản phẩm trong nhóm của mình. Về nguyên tắc để phát triển những năng lực khác biệt để thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất thiết công ty phải tận dụng triệt để lợi thế của mình trong việc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty phải phát triển các năng lực khác biệt này như việc các nguồn nộp ngân sách công ty được nộp giảm đi so với đối thủ cạnh tranh thì công ty phải khấu trừ một phần vào giá các sản phẩm nhập khẩu cảu mình để bán ra thị rường trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc như việc do công ty có lượng khách hàng lớn, thủ tục qua biên giới cũng thuận lợi nên mỗi khi chủ động nhập hàng hoá công ty có thể gom lượng khách hàng với một lượng nhất định sau đó nhập một lô với khối lượng lớn thì giá của các sản phẩm sẽ giảm. việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn có thể áp dụng bằng đường cong kinh nghiệm, do các cán bộ của công ty đều là những người có trình độ cao, dày dạn kinh nghiệm khi tiếp xúc với thị trường quốc tế - đây cũng là lợi thế để công ty giảm giá bán sản phẩm của mình. Như vậy các thành viên trong nhóm phải nắm rõ được kỹ năng quản lý trong việc nhập khẩu hàng hoá, bán ra trên thị trường để tránh sự hẫng hụt về giá. Đồng thời các chức năng khác về quản lý nhân lực, quản lý hành chính cũng cần phải khắc phục. Công ty cần phải sớm có biện pháp tinh giảm tối đa để bộ máy quản lý hành chính bớt rườm rà, nếu điều kiện chưa cho phép thì công ty phải tạo ra một không khí làm việc có hiệu quả tránh tình trạng lãng phí thời gian trong thời gian làm việc, có như vậy thì công ty mới tận dụng được hết những ưu điểm của mình để thành công trong chiến lược chi phí thấp. Nhóm các thiết bị tổng đài công cộng: Chiến thuật cho nhóm này chủ yếu là duy trì và xu hướng giảm nhỏ và thu gon. Tập trung cho các doanh nghiệp công ty có nhu cầu sử dụng tổng đài nhỏ phục vụ sản xuất kinh doanh công ty. Các thành viên trong nhón phải tích cực tìm và liên hệ với các công ty, doanh nghiệp, bưu điện cơ quan.... nào có như cầu. Cần chuẩn bị tốt và xây dựng các công tác sau bán hàng như lắp ráp, sửa chữa, thay thế tân trang trang thiết bị cho các đơn vị có yêu cầu. Kết luận Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty là một nhiệm vụ hàng đầu cho mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường có nhiều cơ hội song cũng không ít những thách thức, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh muốn tồn tại và phát triển thì cần phải vạch ra cho mình một hướng đi thích hợp với sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường. Hướng đi đó chính là chiến lược phát triển trong công ty. Đề tài: “ Chiến lược kinh doanh của công ty Vật tư Bưu Điện I “ đã nghiên cứu, phân tích , đánh giá tình hình thực trạng, những khó khăn và thuận lợi ảnh hưởng tới hoạt động của công Vật tư Bưu Điện I . Qua đề tài em cũng xin nêu ra phương hướng cho việc lập kế hoạch phát triển của công ty thông qua chiến lược phát triển. Tuy nhiên do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như hạn chế về khả năng nên trong việc thực hiện đề tài này còn nhiều thiếu sót, tôi rất mong được sự tham gia đóng góp ý kiến giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo, các cô chú nơi cơ quan thực tập và toàn thể các bạn sinh viên để tôi có thể hiểu rõ hơn bản chất của vấn đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn cô Hoàng Thuý Nga người đã giúp tôi đi tới hoàn thành đề tài này! Tài liệu tham khảo 1. PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền ( đồng chủ biên), giáo trình kinh doanh tổng hợp,NXBTK,2001. 2. GS.TS Ngô Đình Giao (chủ biên), GT Kinh tế quản lý, NXBTK,2000. 3. PTS Đặng Đình Đào (chủ biên), GT Kinh tế thương mại dịch vụ, NXBTK,1996. 4. PTS.PGS Nguyễn Duy Bột, Kinh tế thương mại,NXBTK,1996. PGS.PTS Hoàng Minh Đường, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS. Nguyễn Ngọc Huyền - Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Handbook of international Purchasing. Paul H. Combs, Vice – presedent & seccretary CHC Industrires,Inc. P.Sameleson và W.Nerrdhaus, Gáo trình kinh tế học,1991. Đặng Xuân Xuyến, GT Thị trường và doanh nghiệp, NXBTK, 1998. Văn kiện đại hội đảng VI, VIII. Các báo cáo tổng kết COKYVINA 1998-2001. Tạp chí bưu chính viễn thông. Một số báo và tạp chí khác.