Đề tài Yếu tố con người trong quản lý chất lượng tại Công ty may trách nhiệm hữu hạn Hoà Hưng

toàn huyện nói riêng, mà còn góp phần giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động. Chủ yếu ở đây là đối tượng thanh niên nông thôn không có việc làm, góp phần rút ngắn khoảng cách giữa đời sống nông thôn và đô thị. Tuy nhiên đội ngũ lao động này đã được Công ty đào tạo trở thành những công nhân lành nghề. Có trình độ kỹ thuật cao, luôn đảm bảo cho công ty về mặt số lượng và chất lượng sản phẩm. Ngoài ra Công ty còn có những thuân lợi về đường xá như nằm gần dường quốc lộ 21B thuận lợi cho việc đi lại và vận chuyển hàng hoá của công ty, chi phí nhân công thì rẻ. Hơn nữa công ty cũng đã chủ động về vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Do nhu cầu của thị trường ngày càng đòi hỏi cao, công ty luôn cố gắng khắc phục mọi khó khăn, đổi mới thiệt bị, công nghệ để nâng cao sản xuất, chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng sản xuất. Công ty đã từng bước nâng cao uy tín và mở rộng thị trường kinh doanh không những ở thị trường truyền thống như Ba Lan, các nước EU, mà còn xuất khẩu sang các thị trường khó tính khác như Mỹ, Australia… Bên cạnh những thành tựu và thuận lợi mà công ty có thì trong quá trình phát triển công ty cũng gặp phải không ít khó khăn như: Công ty TNHH Hoà Hưng là một công ty đơn lẻ, không nằm gần khu công nghiệp của tỉnh nên mọi chế độ ưu tiên trong sản xuất kinh doanh bị hạn chế. Việc tận dụng các phụ liệu trong quá trình sản xuất của các đơn vị khác không có, phần lớn là phải nhập khẩu từ nước ngoài và các vùng lân cận dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Nhưng với quýêt tâm không lùi bước, luôn luôn trao đổi, đánh giá những kết quả và những mặt tồn tại để học tập và khắc phục, thuê các chuyên gia tư vấn đào tạo để không ngừng nâng cao chất lượng quản lý, ngày càng mở rộng và phát triển hơn Mục tiêu của công ty trong những năm tới là tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường, không ngừng cải thiện về điều kiện tinh thần và vật chất cho cán bộ công nhân viên. Trong quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh từ khi thành lập tới nay, Công ty TNHH Hoà Hưng đã đạt được các thành tích sau: Bằng khen của UBND tỉnh Hà Tây về công tác sản xuất kinh doanh các năm 2000, năm 2002, năm 2005. Bằng khen của UBND tỉnh Hà Tây về công tác an toàn và bảo hộ lao động suốt 5 năm liền từ khi thành lập đến nay. Bằng khen và cờ thi đua xuất sắc về công tác thể dục thể thao, đặc biệt là đã phát động và tổ chức thành công các giải bóng đá và bóng chuyền mở rộng. Không những góp phần nâng cao sức khoẻ và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên mà còn thúc đẩy phong trào thể dục thể thao của địa bàn xã Hoà Xá và huyện Ứng Hoà. Và nhiều bằng khen, cờ thi đua khác của các ban ngành, huyện, tỉnh trao tặng Hiện nay công ty có hơn khoảng 1500 cán bộ công nhân viên, với 10 phòng ban chức năng, 6 phân xưởng sản xuất và đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Năm 2000, công ty đã xây dựng và áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002-1994. Năm 2003, công ty đã quyết tâm chuyển đổi thành công Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000 vào quí III. Đưa váo hoạt động thêm phân xưởng May 6 vào Quí III/2003, thu hút khoảng hơn 300 lao động trong khu vực địa bàn xã Hoà Xá và một số lao động trong các xã lân cận. 1.1.2. Khái quát tình hình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Bảng thống kê số lượng sản phẩm sản xuất : Đvt: chiếc 2001 2002 2003 2004 2005 Hàng dệt kim 956452000 99897122 100256000 109782000 110926000 Hàng gió 15250000 17962000 20989400 25000500 25500000 Quần lửng 57220000 65000000 78230000 84162300 85737000 Quần soóc 75500000 65000500 89523200 90546200 91104000 SP kinh doanh và Gia công khác 43256000 47563200 50000000 50717000 69608000 Áo sơ mi 396569000 425123000 502103000 514259000 539263000 Trong các thành phẩm bao gồm nhiều loại vật tư. Như thành phẩm hàng dệt kim bao gồm : Bộ nam, quần dai, áo jilê, áo khoác, quần thể thao, quần dệt kim các loại, áo nỉ…Thành phẩm hàng gió gồm: bộ gió nam, quần đùi gió các loại. Thành phẩm quần lửng gồm: quần lửng người lớn, quần lửng trẻ em, quần lửng ranri, quần lửng khaki các loại… Thành phẩm quấn soóc có các loại như: quần soóc, quần soóc người lớn, quần soóc khaki thường… Thành phẩm kinh doanh và gia công khác có: quần dai, quần dài khaki các loại mã, quần dài ranri, áo jilê các loại… Thành phẩm áo sơ mi gồm: áo sơ mi, áo sơ mi Polar, áo sơ mi thường, áo bảo hộ Polar các loại… Bảng chỉ tiêu thống kê tình hình sản xuất của doanh nghiệp trong 5 năm: Stt Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 1 Doanh thu XNK 8,716,500,000 6,113,640,000 10,205,835,000 11,216,740,000 11,933,768,000 2 GVHB 7,534,205,000 5,100,978,000 6,699,875,023 6,785,513,000 7,702,206,000 3 CPBH 0 0 130,428,000 122,098,000 0 4 CPQLDN 442,596,210 359,614,200 675,984,000 405,274,211 662,996,242 5 CP Tài Chính 2,596,325 4,054,789 6,123,450 9,538,776 5,331,630 6 DT HĐ Tài Chính 2,367,000 1,056,987 987,000 615,000 1,987,500 7 Lãi khác 0 987,652,100 0 675,642,200 858,267,000 8 Lợi nhuận trước thuế 742,065,790 1,641,756,887 2,700,534,977 4,580,111,989 4,428,820,258 9 Thuế TNDN 207,778,421 459,691,928 756,149,794 1,282,431,357 1,240,069,672 10 Lợi nhuận sau thuế 534,287,369 1,182,064,959 1,944,385,183 3,297,680,632 3,188,750,586 11 Giá trị TSCĐ bq 9,235,456,200 7,985,666,000 16,676,933,000 21,265,890,000 21,715,780,500 12 Vốn LĐ bq 11,218,512,360 13,569,655,000 20,549,005,000 19,896,655,544 21,060,168,000 13 Số lao động bq 780 900 1500 1500 1500 14 Tổng chi phí sx 7,979,397,535 5,464,646,989 7,512,410,473 7,322,423,987 8,370,533,872 Qua bảng số liệu trên ta thấy: Doanh thu của các năm có sự thay đổi. Năm 2002 giảm xuống so với năm 2001 là 2,602,860,000 (đ). Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 4,092,195,000 (đ) Năm 2004 cũng tăng so với năm 2003 là 1,010,902,000 (đ) Năm 2005 về doanh thu tăng lên so với năm 2004 là 717,028,000 (đ) Doanh thu các năm đều tăng. Việc tăng này có thể thấy là do có sự thay đôi về số lượng sản phẩm tăng, số công nhân lao động tăng . Và quy mô sản xuất sản phẩm của công ty. Tài sản cố định của công ty cũng tăng lên qua các năm. Quy mô tài sản với giá trị từ 9,235,456,200 (đ) của năm 2001 đã tăng lên đến 21,715,780,500 (đ) trong năm 2005. Như vậy chứng tỏ cho chúng ta thấy tình hình kinh doanh của công ty có nhiều thay đỏi theo chiều hướng tích cực. Qua các năm, công ty đã mở rộng thêm nhiều phân xưởng sản xuất mới trên nhiều địa bàn, đến nay có tới 8 phân xưởng với công suất hoạt động liên tục. Ban giám đốc luôn luôn có chiến lược mở rộng quy mô sản xuất với gía trị lớn. Vốn lưu động bình quân của công ty ngày càng gia tăng và ổn định từ năm 2001 đến năm 2005. Do việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và thuận lợi. Nên số lượng lao động của công ty từ 780 công nhân năm 2001. Đến năm 2003 đã có số lượng là 1500 công nhân và giữ mức ổn định như vậy cho tới năm 2005. Điều này cho ta thấy việc sản xuất của công ty luôn ổn định và mở rộng. ngoài số lượng công nhân cố định hàng năm công ty cũng tuyển mới và thuê ngoài gia công. Nên việc đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đơn đặt hàng luôn được duy trì. 1.1.3. Dây truyền công nghệ sản xuất Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Vải, bông, NVL nhập kho Tổ cắt May Kho hoàn thiện Là gấp đóng gói Kiểm hàng(KCS) Thành phẩm xuất kho + Bông, vải được xuất kho xuống các phân xưởng. Các phân xưởng có trách nhiệm quản lý và đưa vào sản xuất. + Bông, vải nguyên vật liệu được trải lên bàn cắt giáp mẫu, sau đó cắt thành chi tiết các bộ phận và đưa vào dây chuyền may. + Bộ phận may được bố trí từng tổ sản xuất theo dây chuyền, chuyên môn hoá từng chi tiết sản phẩm, cách bố trí này tạo điều kiện cho công nhân nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm. + Sản phẩm may xong chuyển sang là ủi, sau đó được phòng KCS kiểm tra chất lượng từng sản phẩm một, sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn sẽ được đóng gói nhập kho. + Căn cứ vào tiến độ giao hàng và chuyển đến nơi tiêu thụ theo hợp đồng đã ký 1.1.4.Tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của doanh nghiệp. 1.1.4.1. Tổ chức sản xuất. Công ty TNHH Hoà Hưng là một doanh nghiệp sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu. Trong đó gia công xuất khẩu chiếm 80%, còn sản xuất xuất khẩu chỉ chiếm 20%, và sản phẩm chủ yếu của công ty là Áo Jacket các loại, quần các loại, hàng dệt kim… Thị trường chính của công ty là: Ba Lan chiếm 50% tỷ trọng may mặc, còn là xuất khẩu vào thị trường EU và các thị trường khác như : Mỹ, Australia, Nhật Bản, Hàn Quốc, các nước Đông Nam Á Quy trình sản xuất theo kiểu liên tục theo một số trình tự nhất định, sản phẩm của công ty được sản xuất trên dây truyền công nghệ cao, kỹ thuật tiên tiến với số lượng . 1.1.4.2.Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp Khách hàng giao nguyên vật liệu, phòng kế hoạch vật tư sẽ làm các thủ tục tiến hành nhập kho nguyên vật liệu. Số nguyên vật liệu này sẽ được phân loại và cấp phát đến các phân xưởng. Tại mỗi phân xưởng, nguyên vật liệu sẽ được chuyển đến các bộ phận cắt, sau đó chuyển đến tổ may và may thành sản phẩm. Nếu sản phẩm phải được thêu, in thì vật liệu sau khi cắt được chuyển xuống phân xưởng thêu – in, sau đó mới chuyển đến bộ phận may. Ở bộ phận may, chuyền trưởng sẽ dựa vào tay nghề của công nhân để bố trí họ vào những vị trí thích hợp và tiến hành may sản phẩm, dựa trên định mức thời gian, vật tư cho từng công đoạn, theo một quy trình cụ thể do cán bộ kỹ thuật lập ra. Sản phẩm hoàn thành ở bộ phận may sẽ được chuyển thẳng tới bộ phận KCS - Kiểm tra chất lượng sản phẩm, nếu sản phẩm nào phải giặt thì sẽ chuyển từ bộ phận may đến bộ phận giặt, sau đó mới chuyển đến bộ phận KCS, sản phẩm được kiểm tra xong chuyển đến tổ hoàn thiện. Trong tổ hoàn thiện sản phẩm, các phụ kiện như: cúc, mác (cỡ, chính, treo), túi… được chuyển đến để hoàn chỉnh sản phẩm, sản phẩm được dập cúc, đính mác, là, đóng gói và chuyển đến phòng KCS - kiểm tra chất lượng sản phẩm cấp công ty. Sản phẩm đúng quy cách, đảm bảo chất lượng sữ được nhập kho thành phẩm và giao cho khách hàng khi đến hạn. Chức năng của phòng KCS không chỉ phát huy khi kiểm tra sản phẩm đã hoàn thiện, chờ nhập kho mà còn được thực hiện trong toàn bộ quá trình sản xuất, kể từ khi đưa nguyên liệu vào sản xuất. Đây là một quy trình sản xuất sản phẩm liên tục, có sự phối hợp nhịp nhàng ăn khớp giữa các bộ phận, được các cán bộ kỹ thuật lập ra tỉ mỉ, chính xác cho từng nguyên công. Do vậy mà các đơn đặt hàng đều được thực hiện đúng kế hoạch về chất lượng, số lượng, mẫu mã và thời gian. 1.1.5. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Tổ chức sản xuất kinh doanh là một trong những yếu tố rất quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, nó ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, tới việc tiết kiệm chi phí và hạ thấp giá thành sản phẩm. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH HOÀ HƯNG Giám đốc PGĐ tổ chức hành chính PGĐ sản xuất và kinh doanh Phòng HC Phòng TC LĐTL Phòng Kế hoạch Phòng KD XNK Phòng KCS Phòng Kỹ thuật Phòng Cơ điện Phân xưởng SX Phòng QSBV Phòng TV Phân xưởng thêu Phân xưởng may 3 Phân xưởng may 2 Phân xưởng may 4 Phân xưởng may 1 Mối quan hệ quản lý chỉ đạo Mối quan hệ hỗ trợ về HTCL Mối quan hệ hỗ trợ nghiệp vụ Bộ phận không thuộc HTCL Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban: Bộ máy quản lý của công ty bao gồm: * Ban giám đốc công ty bao gồm: Giám đốc công ty: là người phụ trách chung,chỉ việc tổ chức sản xuất chung của công ty, đồng thời là người chịu trách nhiệm trước Nhà nước và công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất của công ty. Giám đốc không chỉ chịu trách nhiệm về việc làm, thu nhập của cán bộ công nhân mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, chuyên môn tạo cho họ có những cơ hội thăng tiến. Phó giám đốc tổ chức hành chính: phụ trách công tác tổ chức hành chính, tham mưu giúp việc cho giám đốc chỉ huy điều hành và chịu trách nhiệm trước giám đốc. Phó giám đốc kinh doanh: tham mưu giúp việc cho giám đốc, phụ trách về ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, công tác đối ngoại. Các phòng ban trong công ty: chiụ sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ, chức năng nhất định và độc lập tương đối với nhau. Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: thực hiện các chức năng tiêu thụ sản phẩm hay ký hợp đồng kinh tế, làm các thủ tục xuất nhập khẩu hàng hoá và hoàn thành bộ chứng từ thanh từ. Có nhiệm vụ là tổ chức tìm kiếm nguồn hàng, tìm kiếm thị trường, và tổ chức thực hiện kinh doanh các mặt hàng xuất nhập khẩu trong và ngoài nước. Tiếp thị quảng cáo sản phẩm và công ty với thị trường. Phòng kế toán tài vụ: thực hiện công tác tài chính kế toán của đơn vị, giám sát và kiểm tra các hoạt động của công ty qua các chứng từ, sổ sách kế toán, vào sổ thực hiện quyết toán hàng quý, lập báo cáo tài chính. Tham mưu cho ban giám đốc trong việc ra các quyết định công tác quản lý tài chính cũng như công tác khác. Phòng cơ điện: Thực hiện bảo dưỡng máy móc thiết bị, điều phối điện và hơi theo dõi lý lịch máy móc thiết bị. Phòng kỹ thuật: Thiết kế và đồ giác mẫu, xây dựng định mức kỹ thuật, định mức vật tư. Phòng KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm): Là đại diện của công ty kiểm tra chất lượng sản phẩm từ quá trình sản xuất đến thành phẩm hoàn thiện đóng thùng xuất khẩu. Phòng kế hoạch vật tư: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty (lập kế hoạch sản xuất, tiếp nhận và cân đối vật tư gia công, cung ứng vật tư mua ngoài…) Phòng tổ chức lao động và tiền lương: Có nhiệm vụ kết hợp với phòng Tài vụ, phòng Kỹ thuật xây dựng định mức lao động,ký hợp đồng lao động, theo dõi, chấm công và tính tiền lương cho cán bộ công nhân viên. Phòng hành chính: Có nhiệm vụ xây dựng và quản lý toàn bộ hệ thống văn bản tài liệu toàn công ty theo nguyên tắc văn thư bảo mật.Phải chịu trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện công tác xây dựng cơ bản. Phòng quân sư - bảo vệ: Có nhiệm vụ tuần tra canh gác, đảm bảo an toàn tuyệt đối trong toàn công ty. Kiểm tra, kiểm soát mọi vấn đề về con người, tài sản… trong công ty. Duy trì giám sát việc thực hiện nội quy, quy định của công ty. Các phân xưởng sản xuất: + Triển khai và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất của công ty giao. Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng và thời hạn giao hàng. + Tổ chức kiểm soát chất lượng sản phẩm tại đơn vị mình theo các quy trình hướng dẫn của hệ thống chất lượng đã ban hành. + Tổ chức và duy trì việc thực hiện các nội quy về an toàn và vệ sinh la động, các phong trào thi đua, kỷ luật lao động, sử dụng an toàn thiết bị, quản lý tốt hàng hoá, thực hiện phòng chống cháy nổ…đã được công ty quy định và phát động . 1.1.6. Yếu tố lao động Do là ngành may mặc, nên số lượng lao động chủ yếu ở đây là nữ. Có thể thấy tình hình biến động của số lượng lao động thông qua bảng kê số liệu sau: Đvt: người 2001 2002 2003 2004 2005 Nam 260 300 500 500 500 Nữ 520 600 1000 1000 1000 Tổng 780 900 1500 1500 1500 Nguồn lao động chủ yếu từ nông thôn trong vùng tại cơ sở của công ty và một số xã, huyện lân cận. Độ tuổi của đội ngũ lao động thường từ 19 đến 30 tuổi. Khi tuyển dụng vào công ty đã đào tạo, bồi dưỡng tay nghề, một phần là nâng cao số lượng, chất lượng sản phẩm, một phần là nâng cao trình độ chuyên môn, mức lương và cuộc sống cho lao động. Từ khi thành lập cho tới nay, ban lãnh đạo của công ty có nhiều chính sách trong việc đào tạo bồi dưỡng, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Đặc biệt trong đó phải kể đến chính sách Bảo Hiểm Xã Hội. Hơn 80% cán bộ công nhân viên được đóng bảo hiểm, ngoài ra là chế độ, tiêu chuẩn ngày lễ, ngày tết, đám cưới, đám ma, thai sản, ốm đau Trong việc bảo hộ lao động, hàng năm mỗi công nhân được phát 2 bộ quần áo bảo hộ lao động, khẩu trang, giày dép dùng trong phân xưởng… Công ty luôn luôn có khoá đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cũ và đào tạo mới cho công nhân mới. Công việc thường xuyên, tạo ra thu nhập thường xuyên cho công nhân viên. Giấm đốc công ty luôn luôn quan tâm tới đời sống tinh thần và vật chất trong toàn công ty. Tạo ra môi trường lao động tốt, gắn bó, 1.2. Thực trạng về nhân tố con người tại công ty. 1.2.1. Thực trạng trong công tác tuyển chọn đội ngũ công nhân viên. Để đảm bảo chất lượng của lực lượng lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng yếu tố con người trong quản lý chất lượng. Trong các năm 2002, 2003, 2004, 2005, công ty đã rất quan tâm đến công tác tuyển chọn cán bộ công nhân viên. Do đặc điểm lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ thông nên đối tượng tuyển chọn chủ yếu của công ty là học sinh đã học xong phổ thông, lao động chính tại địa phương địa điểm trụ sở của công ty. Để đảm bảo chất lượng đầu vào Công ty đã thiết kế một quy định tuyển chọn. Công ty đã thành lập một bộ phận tuyển chọn gồm những cán bộ có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực may mặc để tuyển chọn công nhân có tay nghề cao, có tâm huyết với nghề. Khi lao động đã được tuyển chọn làm việc tại công ty thì phải qua quá trình sau: Học nội quy, quy chế của công ty: Công ty yêu cầu tất cả các công nhân mới phải học thuộc nội quy và quy chế làm việc của Công ty nhằm đảm bảo công nhân vào làm không gặp những bỡ ngỡ, khó khăn mà nhanh chóng hoà nhập với tập thể. Nếu là lao động phổ thông thì phải học việc 3 tháng rồi Công ty sẽ tổ chức thi tay nghề. Nếu đạt yêu cầu, Công ty sẽ bố trí việc làm thích hợp với trình độ và nguyện vọng. Nếu không đạt sẽ phải học thêm một tháng nữa rồi mới thi tay nghề lại lần nữa. Nếu lao động đã có tay nghề, công ty cho thử việc trong 3 tháng. Nếu đạt công ty cho hưởng mức lương theo bậc trong ngành. 1.2.2.Trong công tác đào tạo. Việc nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của công ty luôn được ban lãnh đạo quan tâm và thực hiện hàng năm, nhằm nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Ngoài ra, hàng năm công ty cũng mời chuyên gia nước ngoài đến giảng dạy thêm Để công tác này có hiệu quả, công ty đã thiết lập và duy trì hệ thống văn bản về công tác đào tạo nhằm xác định nhu cầu đào tạo và đảm bảo chất lượng trong trình độ của cán bộ công nhân viên Chương trình đào tạo của công ty trong năm 2003 được tính trung bình trong bảng sau: stt Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo Số người Kết quả Đạt Ko đạt 1 Đào tạo cán bộ QL Cán bộ QL 3 3 0 2 Đào tạo công nhân kỹ thuật Công nhân 70 68 2 3 Đào tạo công nhân mới Lao động phổ thông 385 381 4 4 Đào tạo công nhân gia công thời vụ Lao động phổ thông 50 45 5 5 Tổng số 508 497 11 Như vậy, trong năm 2003 Công ty đã tổ chức được 4 lớp học với tổng số 508 người tham gia. Số đạt yêu cầu là 497 người, số không đạt là 11 người. Số lao động phổ thông được đào tạo mới là 435 người, 100% số người lao động tuyển dụng trên được bố trí vào dây chuyền sản xuất may của công ty. 1.2.3. Các hình thức động viên khuyến khích người lao động. Ngoài các chính sách về tiến lương, tiền thưởng theo thông lệ. Thì công ty cũng có các hình thức động viên khuyến khích người lao động tích cực làm việc và đảm bảo chất lượng Đối với công nhân đạt kết quả tốt trong sản xuất, ngoài việc khen thưởng tuyên dương trước toàn thể công ty, Công ty còn tổ chức cho họ đi tham quan, du lịch trong những dịp lễ, tết, hè… Giáo dục hình thức về nền văn hoá Công ty nhằm tạo cho người lao động cái nhìn tốt đẹp về công ty, giúp họ thấy được vai trò, trách nhiệm của mình để từ đó nâng cao ý thức trong quá trình sản xuất kinh doanh và mọi hoạt động của đơn vị. Tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất để động viên hăng say làm việc. Sau mỗi phong trào ấy, đều có phần thưởng cho ai có thành tích tốt thông qua sự đánh giá công khai trong toàn công ty. Song song với mỗi phong trào, công ty luôn đề ra những khẩu hiệu như: “tuần làm việc không lỗi”, “ tháng làm việc chất lượng”… Tích cực tìm hiểu ý kiến, đóng góp của mọi thành viên trong công ty. Đối với những ý kiến sáng tạo, có ích cho công ty, thì sẽ có phần thưởng khích lệ cho tinh thần sáng tạo, trí phấn đấu của họ. Bên cạnh những hình thức khen thưởng ở trên, Công ty luôn quy định rõ ràng chế độ thưởng phạt để mọi hoạt động đi vào nề nếp. 1.2.4. Phân loại lao động. 1.2.4.1. Mục đích của phân loại lao động. Đặc điểm trong ngành may mặc có nhiều biến động, lao động ở đây thường có sự di chuyển từ công ty này sang công ty khác, từ nghề này sang nghề khác. Nhiều biến động ở ngành này thường tính theo mùa vụ, đơn đặt hàng… Chính vì đặc điểm này, nên để nâng cao hiệu quả sử dụng yếu tố con người, công ty đã tiến hành phân loại lao động với mục đích: Đánh giá thực trạng và trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty. Lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phân công lao động một cách hợp lý Có chế độ vật chất phù hợp với từng đối tượng cán bộ công nhân viên. Tạo động lực phấn đấu chung, giữ được lực lượng cán bộ, kỹ thuật then chốt, công nhân có tay nghề cao. 1.2.4.2. Tiêu chuẩn để phân loại lao động và chế độ của các nhóm Nhóm I: Nhóm này bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật then chốt của công ty và được công ty trực tiếp quản lý. Trong công ty, nhóm này bao gồm những người ưu tú nhất trên lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật và là lực lượng nòng cốt ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng của công ty. Tiêu chuẩn cụ thể của Công ty đối với nhóm này: Có ý thức kỷ luật tốt, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế của công ty. Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, có khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh thực tế thuộc công việc được phân công. Có khả năng hướng dẫn đào tạo các cán bộ công nhân khác, được mọi người yêu quý, kính trọng. Có năng lực điều hành tham gia lãnh đạo công ty Để nâng cao hiệu quả sử dụng yếu tố con người, đối với nhóm này, ngoài việc đặt mức lương cao, Công ty còn có chế độ phụ cấp thu nhập hàng tháng và phụ cấp của từng cá nhân được ban lãnh đạo quyết định. Nhóm II: Là nhóm cán bộ công nhân viên chính. Tiêu chuẩn của nhóm này: Ý thức kỷ luật tốt Trình độ kỹ thuật nghiệp vụ khá Thường xuyên được phân công làm việc trong danh mục các công việc chính do đơn vị xây dựng. Có khả năng hoàn thành công việc được phân công một cách độc lập Có khả năng hướng dẫn, kèm cặp các cán bộ công nhân khác Có vai trò và ảnh hưởng nhất định đối với công ty Nhóm này được công ty bảo đảm có hệ số cấp bậc công việc cao, đảm bảo thu nhập ổn định, được ưu tiên bảo đảm công việc kể cả khi lượng đặt hàng ít… Nhóm III: Là nhóm công nhân mới tuyển vào công ty để học việc, tập sự hoặc là nhóm học sinh học nghề. Nhóm này ngoài phụ cấp học nghề, Công ty có kế hoạch đào tạo để họ thi tay nghề, có cơ hội lên nhóm cao hơn. Nhóm IV: Là nhóm còn lại bao gồm cả công nhân phụ và nhân viên phục vụ. Cũng như nhóm III, nhóm này không có chế độ vật chất cụ thể, tuy nhiên để kích thích sự phấn đấu thì những người thuộc nhóm này có cơ hội thi lên nhóm. 1.2.5. Phân loại công việc Công ty may TNHH Hoà Hưng đã tiến hành phân loại công việc để đưa ra mức hệ số lương hợp lý, đảm bảo sự phân phối công bằng đối với mọi thành viên trong công ty. Tiêu chuẩn phân loại, căn cứ vào tính phức tạp của công việc, hàm lượng chất xám bỏ vào công việc, thời gian lao động, mức độc hại của công việc… Trong công ty Hoà Hưng, thì bậc lương cao nhất được tính cho nhân viên có trình độ đại học, sau là cao đẳng và trung cấp, cuối cùng là công nhân. Tuy ngoài việc tính lương theo cấp bậc học, còn có chế độ lương trách nhiệm và phụ cấp độc hại trong công ty. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh hiện nay là một điều không dễ dàng đối với mọi doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Hoà Hưng nói riêng. Nên vấn đề này đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải nỗ lực, quyết tâm trong quá trình quản lý điều khiển công ty, cùng với sự cố gắng của toàn bộ công nhân viên hoạt động một cách hiệu quả và chất lượng, nhằm duy trì phát triển công ty, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên. 2. Mối quan hệ giữa nhân tố con người và chất lượng trong quản lý tại công ty may TNHH Hoà Hưng. 2.1. Về trình độ văn hoá. Trình độ văn hoá có tác động lớn đối với chất lượng sản phẩm nói riêng, và chất lượng toàn công ty nói chung. Lao động có trình độ văn hoá cao sẽ có nhận thức tốt đối với các công việc, các hoạt động trong công ty. Thông qua đó doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo và các chi phí khác, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như khă năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có thể ắm bắt rõ trình độ văn hoá trong công ty, có thể tham khảo bảng số liệu sau năm 2005: Bảng số liệu trình độ văn hoá công ty may TNHH Hoà Hưng. Stt Đơn vị Giới tính Trình độ Nam Nữ Đại học Cao đảng Trung cấp Phổ thông 1 Ban giám đốc 3 0 3 2 Phòng cơ điện 5 3 3 5 3 Phòng kỹ thuật 9 3 3 5 4 4 Phòng KCS 4 2 4 2 5 Phòng KD XNK 7 8 2 8 7 6 Phòng kế hoạch 4 5 4 5 7 Phòng tổ chức LĐTL 6 9 6 8 Phòng hành chính 11 5 2 8 6 9 Phòng bảo vệ 13 1 1 13 10 Phân xưởng may 1 25 205 250 11 Phân xưởng may 2 35 200 25 210 12 Phân xưởng may 3 50 210 10 250 13 Phân xưởng may 4 45 215 270 14 Phân xưởng thêu 3 20 1 22 15 Phân xưởng vệ tinh 270 114 384 16 Tổng 500 1000 21 37 43 1399 17 Tỷ lệ % 1,4 2,5 3,1 93 Căn cứ vào số liệu ở bảng trên, ta thấy trình độ văn hoá của lao động ở công ty may TNHH Hoà Hưng chủ yếu là lao động phổ thông là 1399 người chiếm 93 % tổng số lao động toàn công ty. Số lao động này chủ yếu ở các phân xưởng may và phân xưởng vệ tinh, làm việc trực tiếp trên dây truyền sản xuất. Cho nên không đòi hỏi lao động có trình độ văn hoá cao như ở các bộ phận khác. Đây cũng chính là đặc điểm chung của ngành may mặc. Lao động có trình độ Đại học của công ty có 21 người chiếm 1,4% lực lượng lao động của công ty, tập trung ở các bộ phận đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao, quan trọng đối với quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra số lượng lao động còn lại là cao đẳng và trung cấp. Lượng lao động này cũng chiếm tỷ lệ không cao. Nhìn chung trình độ văn hoá trong ngành may mặc không đòi hỏi trình độ cao. Mà chủ yếu là lao động phổ thông làm những công việc đơn giản, thủ công thuần tuý Với cơ cấu về trình độ lao động như vậy, công ty gặp những khó khăn trong quá trình quản lý, nhất là quản lý về chất lượng. Đây là vấn đề không dễ để nhưng công nhân có thể hiểu. Công ty đang trong qúa trình xây dựng và áp dụng những chương trình chất lượng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nên điều đó đặt ra nhu cầu đào tạo về chất lượng đối với công nhân viên trong toàn công ty. Đó thực sự là những khó khăn trên con đường phát triển của mình. 2.2. Về trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ. Trình độ, tay nghề chuyên môn nghiệp vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm cũng như công tác quản lý chất lượng trong công ty. Lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của khách hang, nâng cao năng suất lao động. Theo đánh giá chung thì trình độ chuyên môn của công nhân thường thấp, số lượng kỹ sư và công nhân bậc cao chưa có nhiều. Nên sẽ rất khó khăn cho việc tạo ra được những sản phẩm chất lượng cao. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do số công nhân không làm việc lâu dài, mà chỉ đến tuổi 30 – 35 là họ bỏ. Vì số lượng là nữ chiếm nhiều, nên việc tích luỹ kinh nghiệm ít. Đối với cán bộ quản lý, đây là là một bộ phận rất quan trọng, có nhiệm vụ truyền đạt giúp đỡ công nhân hiểu được chính sách chất lượng, chiến lược khác. Có thể nói lực lượng này là cầu nối giữa ban giám đốc và công nhân. Nếu lực lượng này thiếu chuyên môn nghiệp vụ về quản lý và kỹ thuật thì công việc quản lý chất lượng gặp nhiều khó khăn và không đạt kết quả. 2.3. Về độ tuổi lao động. Bảng số liệu về độ tuổi lao động trong công ty may TNHH Hoà Hưng năm 2004: Stt Đơn vị giới tính Nhóm tuổi Nam Nữ Dưới 25 25 - 35 Trên 35 1 Ban giám đốc 3 0 1 2 2 Phòng cơ điện 5 3 3 5 3 Phòng kỹ thuật 9 3 3 8 1 4 Phòng KCS 4 2 6 5 Phòng KD XNK 7 8 5 10 6 Phòng kế hoạch 4 5 1 5 3 7 Phòng tổ chức LĐTL 6 9 2 9 4 8 Phòng hành chính 11 5 14 2 9 Phòng bảo vệ 13 1 5 9 10 Phân xưởng may 1 25 205 125 75 30 11 Phân xưởng may 2 35 200 120 90 15 12 Phân xưởng may 3 50 210 150 50 60 13 Phân xưởng may 4 45 215 200 30 30 14 Phân xưởng thêu 3 20 15 5 3 15 Phân xưởng vệ tinh 270 114 200 114 70 16 Tổng 500 1000 824 427 249 17 Tỷ lệ % 33,3% 66,7% 55 28,5 16,5 Số liệu ở bảng cho ta thấy lực lượng của công nhân có độ tuổi rất trẻ được thể hiện: Độ tuổi dưới 25 tuổi có số lượng rất lớn là824 người chiếm 55% lực lượng lao động toàn công ty; độ tuổi từ 25 -30 tuổi có 427 người chiếm 28,5%; độ tuổi trên 35 có 249 người chiếm 16,5% lực lượng lao động. Với lực lượng phần lớn là dưới 25 tuổi, có thể khẳng định được đây là thế mạnh của công ty. Nếu công ty có chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý, chế độ động viên khuyến khích bằng các biện pháp thích hợp nhằm khai thác sức trẻ, tinh thần hăng say làm việc, học hỏi, sang tạo, chất lượng của bộ phận này. Đối với những cán bộ công nhân tuổi đời tuổi nghề cao đã gắn bó với công ty lâu năm, sẽ là người truyền đạt những kiến thức kinh nghiệm quý báu cho những công nhân trẻ. Đây cũgn là một yếu tố công ty cần khai thác tốt nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng toàn công ty. Tuy nhiên với nguồn lao động trẻ cũng là thách thức không nhỏ đối với công ty. Vì đội ngũ lao động này chưa có trình độ và kinh nghiệm trong nghề. Hơn nữa với đặc điểm trẻ nên họ sữ không kiên trì, dễ bỏ việc khi gặp khó khăn thách thức. Do vậy công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng them về chuyên môn, ý thức tinh thần trách nhiệm. 2.4. Vấn đề về nhận thức, ý thức chất lượng. Trong quá trình lao động, ý thức có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và năng suất lao động. Để có thể nhận thức được vấn đề chất lượng là vấn đề sống còn đối với công ty. Việc nhận thức này phải được thực hiện từ cấp lãnh đạo cấp cao cho đến công nhân viên trong toàn công ty. Có một hiện tượng là trong giờ làm việc người công nhân luôn sẵn sang ngồi chơi vì thiếu vật tư hay một lý do nào khác không phải do lỗi của họ. Thay vì phản đối kiến nghị thì họ lại ngồi chơi, đến khi nhận lương họ nhận được ít ngay lập tức họ phản đối, tỏ thái độ không bằng lòng. Tuy nhiên vẫn còn những người lao động nhận thức được rằng quyền lợi và nghĩa vụ của họ gắn liền với công ty, nên họ rất hăng say làm việc, đóng góp nhiều ý kiến có giá trị làm lợi cho công ty. PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH HOÀ HƯNG. Trong thời gian thực tập tại Công ty may TNHH Hoà Hưng, qua tìm hiểu hoạt động để nâng cao hiệu quả sử dụng yếu tố con người. Em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hơn nữa công tác này tại công ty. 1. Công tác giáo dục và đào tạo chất lượng. Để thực hiện và duy trì công tác quản lý chất lượng thì một điều quan trọng là phải có một đội ngũ cán bộ và người lao động luôn hiểu được vai trò, trách nhiệm và công việc của mình. Cùng với đó là hiểu được mục tiêu, chính sách của công ty. Hàng năm, công ty nên xác định nhu cầu học tập của cán bộ công nhân viên để có thể lên kế hoạch đào tạo hoặc gửi đi đào tạo. Đối với lao động mới vào, công ty nên có thời gian thử việc xem trình độ cảu họ đến đâu để có kế hoạch bồi dưỡng lại hoặc đào tạo mới, đưa họ về bộ phận khác nhau căn cứ vào trình độ, nguyện vọng. Đối với công nhân trong công ty, cuối một chu kỳ kinh doanh, nên đánh giá lại trình độ, nỗ lực làm việc để trong kỳ kinh doanh rới có kế hoạch đào tạo cho phù hợp. Ngoài ra công ty nên phối hợp với các trường đào tạo nghề, để tổ chức các khoá học, mời các chuyên gia trong lĩnh vực, hoặc chuyên gia bên nước xuất khẩu có uy tín về giảng dạy, cập nhật kiến thức chuyên môn, kỹ thuật phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn. Bên cạnh những khoá học, công ty cũng nên tổ chức các buổi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các đơn vị khác trong ngành để mở rộng tầm nhìn và nhận thức trong công việc. Tạo cơ hội học tập, trao dồi kiến thức. Muốn công tác đào tạo có kết quả tốt, lãnh đạo công ty phải thường xuyên theo dõi và đánh giá kịp thời điều chỉnh những thay đổi cho phù hợp với nhu cầu và tình hình thực tế Đào tạo chất lượng xuất phát từ chính sách chất lượng và nên được thực hiện theo một chu trình kín như sơ đồ sau: Chính sách chất lượng Đào tạo Phân công trách nhiệm Kiểm định tính hiệu lực Xác định mục tiêu Đánh giá kết quả Xây dựng tổ chức đào tạo Thực thi và theo dõi Nêu nhu cầu đào tạo Chương trình và tài liệu Sơ đồ: Chu trình đào tạo và huấn luyện về chất lượng Một trong số các nội dung quan trọng của chính sách chất lượng là đưa mọi người cùng tham gia vào chương trình. Do vậy, chương trình đào tạo của công ty phải được tổ chức theo trình độ tay nghề của người lao động. Những người mới vào phải nắm được các nội dung cơ bản của quản lý chất lượng, những người lao động đã có thâm niên thì phải hiểu sâu hơn về quản lý chất lượng và đẩy mạnh áp dụng kiến thức đã có vào thực tiễn. Những người quản lý chung gian và quản lý cấp cao cũng phải nắm được kiến thức về quản lý chất lượng Nội dung của một chương trình đào tạo được thể hiện trong sơ đồ sau Các kỹ năng nhận thức, khả năng của công nhân Đánh giá nhu cầu đào tạo Nội dung chương trình đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo Các mục tiêu đào tạo Nội dung chương trình đào tạo Đánh giá Tiêu thức đánh giá 1.1. Đào tạo cấp lãnh đạo cao nhất trong tổ chức. Người giám đốc quyết định mọi chính sách và chiến lược của công ty. Đào tạo chất lượng có vai trò giúp nhận thức rõ nội dung, ỹ nghĩa của chương trình. Khi lựa chọn người huấn luyện đối với lãnh đạo phải là người có thâm niên lâu năm, nên trình bày về lý thuyết công việc. Mục tiêu của chương trình đào tạo đối với giám đốc: Đáp ứng đòi hỏi của khách hàng bên nước mà công ty xuất khẩu như: Ba Lan, thị trường Châu Âu… Xác định được những chuẩn mực, không có sai hỏng. Theo dõi hoạt động chung về chất lượng – chi phí chất lượng Triển khai một hệ thống quản lý chất lượng tốt đối với công ty. Am hiểu sâu mối quan hệ giữa chất lượng và chi phí để kết hợp tốt mối quan hệ thị trườgn và tác nghiệp. Thị trường chính của công ty đó là nước ngoài. Do vậy những tác nghiệp về quan hệ quốc tế rất quan trọng, và những yêu cầu của các nước rất chặt chẽ và khắt khe, nhất là vấn đề chất lượng sản phẩm. Để không ngừng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thì người giám đốc phải hiểu được ỹ nghĩa của quy trình và nắm được các khả năng của quy trình. Kiểm tra bằng đồ thị về tổng tích luũy và giải thích các chỉ số và khă năng quy trình. 1.2. Đào tạo đối với cán bộ quản lý. Công tác xây dựng chất lượng đòi hỏi có sự cam kết của các cán bộ điều hành trực tiếp. Họ được huấn luyện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật và việc vận dụng quy trình kiểm soát bằng phương pháp thống kê. Nếu thiếu những công cụ đó, hệ thống chất lượng không phát huy tác dụng. Chương trình đào tạo gồm những nội dung sau: Giới thiệu về chất lượng và quản lý chất lượng đồng bộ: nhận thức, cam kết, chính sách, chi phí, khâu cung ứng và khách hàng. Các hệ thống chất lượng: nội dung, thiết kê, thực hiện… Kiểm tra chất lượng một cách có hệ thống: các công cụ và kỹ thuật cơ bản như phương pháp Pareto, phân tích nhân quả, đồ thị lưu trình Khả năng của quy trình và yêu cầu của thị trường: quy trình,xác định khả năng, kiểm soát bên trong… Đồ thị kiểm soát quy trình đối với các biến số và thuộc tính: tập hợp các dữ kiện, mức trung bình và biên độ. Kiểm soát sản phẩm: sử dụng phương pháp lấy mẫu, rủi ro đánh giá hoạt động… Kiểm soát các quy trình của tổ chức: áp dụng các kỹ thuật dữ kiện cục bộ. Phương pháp đồ thị kiểm soát đặc biệt: kết quả riêng lẻ của những dữ kiện không thường xuyên. 1.3. Đào tạo cho mọi nhân viên khác. Nhận thức được vấn đề là nếu chương trình quản lý chất lượng không đến được với những người lao động ở cấp cơ sở thì chương trình TQM đã được giám đốc khởi thuỷ sẽ không thể thành hiên thực. Đối với các cán bộ công nhân viên, nội dung đào tạo là những nội dung cơ bản của chất lượng, đặc biết là phải có những ví dụ minh hoạ đơn giản, dễ hiểu để có thể giải thích những thuật ngữ, khái niệm trìu tượng. Chất lượng là vấn đề thường nhật, gần gũi. Hầu hết mọi người đều có thể liên hệ vào trong cuộc sống của họ Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉ mỉ về các quy trình chất lượng liên quan đến công việc của họ. Họ cần được đào tạo đây đủ về kỹ thuật, nghiệp vụ, nhưng họ cũng cần nắm vững được nhu cầu khách hàng của mình Điều quan trọng là chương trình đào tạo chất lượng phải có mối quan hệ khăng khít, hữu cơ với các nhiệm vụ của người nhân viên. Vì thế khó có thể đưa ra chương trình đào tạo cụ thể cho đối tượng nhóm này. Do vậy chỉ có thể trang bị cho học viên nhóm này các nguyên tắc chung của việc đạt được chất lượng trong toàn công ty: Yêu cầu các học viên liệt kê các khách hàng và mỗi yêu cầu của khách hàng Xác định các quy trình khác nhau mà họ tham gia và nêu các “đầu vào”, “đầu ra” của mỗi quy trình. Thiết kế các mẫu điều tra để thu thập dữ kiện Vẽ biểu đồ lưu trình của quy trình. Đào tạo là nội dung không thể thiếu cảu công ty nhằm bắc cây cầu vươn tới mục tiêu cao cả là không ngừng thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng lên của khách hàng. Chỉ có thông qua đào tạo thì các triết lý của chương trình quản lý chất lượng đồng bộ mới được phổ biến sâu rộng vào trong tâm trí của người lao động. Bằng sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong công ty, bằng toàn bộ sức người, sức của, công ty chắc chắn sẽ thu được thành công trong cải tiến chất lượng. 2.Thành lập tổ cải tiến chất lượng. Công ty nên thành lập tổ cải tiến chất lượng gồm từ 3-5 người, là những người có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm nhằm xử lý và giải quyết một vấn đề đặc biệt có liên quan đến chất lượng. Trong tổ cải tiến chất lượng, chọn một người làm lãnh đạo tổ và phải quan tâm đến mục tiêu tổ. Nhiệm vụ của tổ cải tiến chất lượng là tìm ra các nguyên nhân gây ra sự sai hỏng ở sản phẩm may, công nghệ lẫn quy trình. Để từ đó có cách giải quyết nhanh nhất, hiệu quả nhất và tiết kiệm chi phí nhất. thông qua hoạt động của tổ cải tiến chất lượng, công ty có thể động viên khuyến khích mọi người tham gia vào hoạt động cải tiến chất lượng, góp phần vào sự phát triển của công ty. 3. Các chương trình kích thích khả năng lao động sáng tạo của nguồn nhân lực. Công ty nên tổ chức cuộc thi tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên một cách thường xuyên hơn. Công ty nên áp dụng các giải thưởng trong các cuộc thi đua như “ cây kéo vàng”, “ người công nhân có đôi tay khéo”, “ người cán bộ ưu tú”… Kích thích được tinh thần sáng tạo. Thường xuyên có buổi sinh hoạt theo chu kỳ kinh doanh, trong đó có thành phấn của ban lãnh đạo. Trong buổi sinh hoạt có thể là các chủ đề về nội bọ công ty, tình hình sản xuất kinh doanh, tâm tư nguyện vọng của anh chị em công nhân viên. Coi đó là buổi sinh hoạt tập thể với tinh thần thân thiết, tình cảm, bình đẳng. 4. Xây dựng nền văn hoá chất lượng Công ty có thể nâng cao hiệu quả sử dụng nhân tố con người trong hoạt động quản lý chất lượng, thông qua việc xây dựng một nền văn hoá chất lượng đặc trưng riêng của công ty. Chẳng hạn như: Liên tục trao đổi một cách cởi mở với các thành viên nhóm chất lượng, giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên với nhau, qua hội họp, sinh hoạt nhóm, câu lạc bộ. Không nên bảo thủ trước những lời phê bình chỉ trích của cấp trên, cũng như những góp ý, than phiền của cấp dưới. Hợp tác đối tác nội bọ nâng đỡ nhau cùng vì mục tiêu chất lượng, không nên có hiện tượng đố kị, ganh đua ảnh hưởng đến lợi ích chung và lợi ích riêng. Làm việc luôn có tính khoa học sáng tạo, không nên dập khuôn, quan liêu, và bảo thủ Tin tưởng, trao quyền cho công nhân theo mức cao dân chủ, độc lập Đê có thể thực hiện được môi trường văn hoá chất lượng trong công ty như kế hoạch đặt ra, thì công việc của mỗi phòng ban, tổ sản xuất, cá nhân trong toàn công ty cần phải có những nhận thức: Tất cả cán bộ công nhân viên đều phải biết và hiểu nhiệm vụ và thực hiện tốt. Ban lãnh đạo công ty thực hiện cam kết luôn gương mẫu trong việc liên tục cải tiến chất lượng, năng suất và sức cạnh tranh Chất lượng là do khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài xác định Công nhân tham gia vào quá trình ra quyết định Kết quả thực hiện các quá trình được đo đạc, đánh giá một cách khoa học, công bằng và chính xác Việc thực hiện một nền văn hoá trong công ty cần đi qua các bước sau: Bước 1: Công ty cần xác định những thay đổi cần thiết Trước khi thực hiện bất kỳ một hoạt động nào cũng cần khảo sát để đưa ra quyết định cho phù hợp. Mục đích của bước này là phát hiện ra những thay đổi bên trong, so sánh với một nền văn hoá chất lượng, để liên tục cải tiến chất lượng, năng suất, sức cạnh tranh Công ty cần phải liệt kê được những thay đổi trong toàn diện công ty. Bước 2: Công ty phải soạn thảo thành văn bản các kế hoạch thay đổi đã được hoạch định. Đánh giá toàn diện về nền văn hoá của công ty, phải đưa ra được các cải tiến cần thiết phải làm. Công ty cần phải liệt kê những thay đổi này không cần giải thích, tránh dài dòng Bước 3: Công ty cần soạn thảo một kế hoạch để thực hiện các thay đổi Kế hoạch thay đổi được lập theo mô hình trả lời các câu hỏi: Ai?, Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Các mục kế hoạch bao gồm: Ai sẽ chịu tác động của thay đổi? Ai sẽ tham gia để cho những thay đổi thành công?.. Phải thực hiện những nhiệm vụ nào? Các vật cản chính là gì? Sự thay đổi sẽ tác động đến các quá trình thủ tục liên quan? Khi nào thực hiện những thay đổi? Khi nào cần thực hiện các nhiệm vụ liên quan tới sự thay đổi? Lúc nào nên kết thúc sự thay đổi? Sẽ phải thực hiện sự thay đổi ở đâu? Sự thay đổi sẽ tác động đến con người và quá trình ở đâu? Nên tiến hành thay đổi bằng cách nào? Sự thay đổi sẽ cải tiến chất lượng, năng suất, sức cạnh tranh như thế nào? Kế hoạch thay đỏi phải bao hàm đầy đủ 5 điểm trên, nhưng phải ngắn gọn. Bước 4: Am hiểu về quá trình chuyển đổi Những người ủng hộ thay đổi đóng vai trò cơ bản thúc đẩy quá trình thay đổi. Sự thành công trong thay đổi phụ thuộc nhiều những người này hiểu được vai trò của mình. Đặc biệt quan trọng là hiểu được quá trình chuyển đổi tình cảm mà con người trải qua khi gặp phải thay đổi, nhất là đối với những thay đổi không mong muốn. Gồm có 7 giai đoạn thay đổi trong tình cảm : Bị sốc, phủ nhận, nhận biết, chấp nhận, xây dựng lại, am hiểu và phục hồi. Bước 5: Công ty phải phát hiện những người then chốt, có uy tín, có khả năng và làm cho họ trở thành người ủng hộ. Những người then chốt là những người có thể tạo điều kiện cho sự thay đổi và cũng có thể là những người cản trở việc thực hiện thay đổi. Công ty càn phải phát hiện và trao cho họ kế hoạch thay đổi. tạo cơ hội cho những người này quan tâm đến vấn đề . Chính trong bước này, công ty có thể cho nghỉ có trả lương để hạn chế sự cản trở. Bước 6: Công ty phải áp dụng biện pháp đi vào lòng người và trí tuệ Xét về khía cạnh trí tuệ, con người có thể hiểu và thậm chí tán thành với những thay đổi. Tuy nhiên về mặt lương tâm, người ta vẫn có thể chống đối. Đó có thể được coi là “ Bằng mặt nhưng không bằng lòng”. Đây mới là vấn đề khó khăn nhất trong quá trình thay đổi. Thông thường phương pháp trực tiếp đối thoại cởi mở, chân thành là chiến lược tốt nhất. Nhưng những mối quan tâm này cần phải thực hiện trên cơ sở khách quan tránh tình trạng cá nhân, riêng tư Bước 7: Ủng hộ và ủng hộ hơn nữa Đây là một biện pháp quan trọng, đòi hỏi công ty phải có sự ủng hộ về mọi mặt vật chất cũng như tinh thần, tình cảm 5. Công tác tuyển chọn Chất lượng đầu vào của lực lượng lao động là một nhân tố rất quan trọng, góp phần tạo nên hiệu quả trong sử dụng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhất là đối với lao động có trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cao và sẽ là một thế mạnh trong cạnh tranh. Để có thể tuyển dụng được một đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, gắn bó với công ty. Việc thiêt lập một cơ chế tuyển chọn hợp lý. Do đặc điểm là ngành may mặc, số lượng công nhân luôn biến động. Nên việc tiến hành tuyển dụng mới là thường xuyên, mất rất nhiều thời gian, công sức và chi phí Trong thông báo tuyển dụng, công ty nên đưa ra một mức lương phù hợp, chế độ làm việc an toàn, điều kiện bảo hộ lao động tốt. Hơn nữa, tâm lý của người lao động luôn muốn được làm việc trong môi trường ổn định, có tương lai. Vậy việc công ty nên đóng bảo hiểm cho công nhân lâu năm và có tâm huyết với công ty. Khi tuyển dụng, công ty nên tăng chất lượng đầu vào như: đối với công nhân trong phân xưởng thì yêu cầu phải tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên, đối với nhân viên quản lý thì yêu cầu phải tốt nghiệp đại học và có chuyên ngành theo yêu cầu. Công ty cũng ưu tiên đối với những người dã có kinh nghiệm trong ngành may mặc để thu hút lao động giỏi từ doanh nghiệp khác. Hơn nữa , nên hạn chế tình trạng ưu tiên “ con ông cháu cha” trong bộ máy quản lý. Cần có công tác tuyển chọn khách quan, nghiêm túc. Sau mỗi lần tuyển dụng, cần đánh giá lại công tác này. Nhằm tìm ra ưu nhược điểm, đánh giá những tồn tại để có thể rút kinh nghiệm, tiết kiệm chi phí cho lần sau. 6. Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động Trong quá trình thực tập quan sát tại công ty. Em nhận thấy là điều kiện làm việc của nhân viên còn thiếu thốn, không gian làm việc chưa thực sự phù hợp. Phòng ban của nhân viên cách xa so với khu sản xuất của công nhân. Như vậy sẽ khó khăn trong quản lý và giám sát công nhân Công ty nên áp dụng hệ thống tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội, giúp cho công nhân có tinh thần làm việc thoải mái, gắn bó với công ty và tập thể. 7. Các hình thức hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân tố con người Năng suất lao động của cán bộ công nhân viên không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố như: sức khoẻ, tay nghề, điều kiện sản xuất, máy móc trang thiết bị… Mà còn phụ thuộc vào tinh thần, tâm lý trong khi làm việc. Đó là những yếu tố như: gia đình, con cái, người thân… có tác động rất lớn đến công việc và năng suất của họ. Bên cạnh việc đầu tư đổi mới công nghệ và điều kiện làm việc của công nhân viên. Công ty nên chú ý quan tâm đến việc tạo yếu tố tinh thần thoải mái trong quá trình làm việc cho người lao động bằng các hình thức như: Tổ chức các buổi gặp mặt con cháu của cán bộ công nhân viên trong Công ty vào các dịp lễ tết, thời điểm cuối năm học, đầu năm học nhằm khuyến khích động viên trong học tập Công ty cũng nên lập một quỹ “ Hiếu học” giành cho những học sinh con em công nhân viên đạt được những danh hiệu cao. Đồng thời, công ty nên hỗ trợ một phần tiền sách vở đối với những con em đi học của công nhân viên thuộc gia đình khó khăn, gia đình chính sách trong công ty. Quan tâm hơn nữa tới đời sống của cán bộ nhân viên, công nhân về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ yên tâm làm việc và có tâm huyết với công ty lâu dài. 8. Thực hiện một số phong trào Trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh của công ty. Người cán bộ công nhân viên gặp nhiều tình huống khó khăn do việc sắp xếp dụng cụ lao động, thiết bị, vật liệu không có khoa học và lôn xộn. Dưới đây là một số kinh nghiệm sau khi thực hiện phong trào “ lao động sáng tạo và tiết kiệm” Kinh nghiệm 1: Trước đây: Dụng cụ để bừa bãi trên bàn, nười dùng phải tốn công lục tìm, do vậy rất mất thời gian và giảm năng suất Sau: Mỗi dụng cụ đều có một vị trí chính xác ở nơi quy định, chỉ cần nhìn qua cũng có thể thấy những thứ cần. Điều này giúp ho việc quản lý tài sản, trang thiết bị của công ty được tốt, tiết kiệm thời gian, đảm bảo năng suất lao động. Kinh nghiệm 2: Không có những chỉ dẫn bên cạnh mỗi máy móc để có thể thao tác, sử dụng. Đối với công nhân cũ trong công ty thì không sao, nhưng đối với công nhân mới tuyển dụng, vấn đề này sẽ là khó khăn và vất vả. Nên để có thể sử dụng được, họ phải đi hỏi người khác. Do vậy sẽ rất mất thời gian và công sức của cả hai đối tượng. Sau đó rút ra kinh nghiệm là bên cạnh mỗi máy đều có một biểu đồ thể hiện quá trình sử dụng bằng những hình vẽ đơn giản, để mỗi công nhân, đặc biệt là những người mới có thể đọc và hiểu nó. Kinh nghiệm 3: Các mẫu hàng khi chuyển về phòng kỹ thuật không được sắp xếp khoa học, trất tự. Khi vào tham quan khiến cho người nhìn có cảm giác bừa bộn. Như vậy sẽ rất dẫn đến nhầm lẫn trong quá trình giao mẫu cho công nhân sản xuất hàng loạt Do vậy công ty nên mua thêm thiết bị móc treo quần, áo, tủ đựng hàng mẫu cũng như phương thức bảo quản. KẾT LUẬN Trong điều kiện mỏ cửa và hội nhập như ngày nay, để có thể tồn tại và phát triển, thâm nhập thị trường nước ngoài. Thì doanh nghiệp cần phải đặc biệt quan tâm đến chất lượng, vì chất lượng là một trong những yếu tố sống còn trong cạnh tranh. Muốn thực hiện được như vậy, công ty cần phải củng cố và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong quá trình tuyển dụng, đào tạo và sử dụng Qua thời gian thực tập tại Công ty may TNHH Hoà Hưng, em thấy được những cố gắng trong công tác nâng cao quản lý chất lượng qua những biện pháp và chiến lược riêng của công ty. Đó là việc sử dụng yếu tố con người rất đúng đắn và hợp lý giúp cho việc mở rộng hoạt động quản lý chất lượng tới mọi phòng ban, con người trong công ty. Do vậy, chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng cao, thị trường ngày cang mở rộng. Trước kia, thị trường chính chỉ là Ba Lan, Châu âu. Nay mở rộng sang các nước như: Nhật, Mỹ, các nước Đông nam Á… Tuy nhiên ngoài những thành công mà công ty đã áp dụng trong quá trình nâng cao và cải tiến quản lý chất lượng, thì công ty cũng nên áp dung thêm một số biên pháp khác nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng yếu tố con người trong quản lý. Để công ty ngày một phát triển, bền vững. Một lần nữa, Em xin chân thành cảm ơn ! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Đổi mới quản lý chất lượng trong thời kỳ đổi mới Thầy giáo: Hoàng Mạnh Tuấn 2. Giáo trình “ Quản lý chất lượng trong các tổ chức” GS. TS Nguyễn Đình Phan 3. Tài liệu “ Chiến lược và chính sách chất lượng” Thầy giáo : Trương Đoàn Thể 4. Các tạp chí Tiêu chuẩn đo lường chất lượng 5. Một số văn bản, kế hoạch về chính sách chất lượng của công ty 6. Một số tài liệu liên quan về chất lượng khác. MỤC LỤC