Giáo trình Các nguyên lý về lập kế hoạch

biết về các vấn đề then chốt của ngành và các cơ hội, cũng như thị trường và các mối quan hệ thị truờng sẽ cung cấp cơ sở thông tin cần thiết để xây dựng phương án kế hoạch chiến lược phát triển ngành. Một phương pháp hiện đại thường được sử dụng để tổng hợp các vấn đề then chốt của ngành đó là phân tích SWOT SWOT là một thuật ngữ tiếng Anh được viết tắt từ các từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (Thách thức). SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược vốn được sử dụng ban đầu cho việc phân tích chiến lược kinh doanh. Cách tiếp cận này được các tác giả là giảng viên của Trường Đại học Harvard – Hoa Kỳ sáng lập ra và đưa vào áp dụng từ những năm 1920. Nguồn gốc phương pháp này được sử dụng để thực hiện các phân tích marketing, với mục đích là đưa ra một bức tranh toàn cảnh về tình hình hiện tại và các xu hướng tương lai, từ đó đưa ra sự lựa chọn về các chiến lược chung có thể áp dụng. Phân tích SWOT là một phương pháp phân tích chiến lược nhằm xác định các Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức của ngành trong quá trình phát triển của ngành. Việc tổng hợp các vấn đề then chốt thông qua phân tích SWOT sẽ cho phép các nhà lãnh đạo ngành bước đầu hình dung ra thực trạng của ngành đang đứng ở giai đoạn phát triển nào, qua đó hình dung ra các phương án phát triển ngành trong tương lai, từ đó lựa chọn một phương án phù hợp làm cơ sở cho việc xác định các mục tiêu và giải pháp phát triển ngành. Bảng 4. Ma trận phân tích SWOT – khuôn khổ xác lập chiến lược và mục tiêu Cơ hội O1 : O2 : O3 : … Thách thức T1 : T2 : T3 : … Điểm mạnh S1 : S2 : S3 : … Chiến lược S/O - Lập luận : - Các lĩnh vực hoạt động chính : - Cơ hội / rủi ro : Chiến lược S/T - Lập luận : - Các lĩnh vực hoạt động chính : - Cơ hội / rủi ro : Điểm yếu W1 : W2 : W3 : … Chiến lược W/O - Lập luận : - Các lĩnh vực hoạt động chính : - Cơ hội / rủi ro : Chiến lược W/T - Lập luận : - Các lĩnh vực hoạt động chính : - Cơ hội / rủi ro : Phân tích SWOT có thể được tiến hành dưới hình thức một cuộc điều tra hoặc hội thảo với nhóm các bên hữu quan. Qui trình thực hiện phân tích SWOT về phát triển kinh tế ngành bao gồm các bước sau đây: Bước 1: Tóm tắt các phát hiện về thực trạng phát triển KTXH của ngành (điểm mạnh, điểm yếu) và về những tác động từ môi trường bên ngoài đến phát triển ngành (cơ hội, thách thức). Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích SWOT và liệt kê các phát hiện (ở bước 1) vào các ô tương ứng trên ma trận. Bước 3: Hình dung ra các “phương án” chiến lược bằng cách kết hợp giữa những điểm mạnh, điểm yếu của ngành với những cơ hội và thách thức đến từ môi trường. Bước 4: Phân tích từng “phương án” chiến lược để đưa ra kết luận về những kịch bản có khả năng phù hợp nhất với sự lựa chọn trong phát triển ngành. Vì phân tích SWOT nhằm đưa ra một đánh giá tổng hợp về những vấn đề chiến lược thực sự quan trọng của địa phương nên cần đảm bảo rằng các vấn đề đưa ra đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo tầm quan trọng nhất đối với ngành. Thông thường chúng ta chỉ cần cần xác định từ 5 đến 7 vấn đề quan trọng nhất để đưa vào bản tóm tắt cuối cùng của phân tích SWOT. Bảng 5. Ví dụ về tổng hợp các vấn đề chiến lược then chốt của ngành theo SWOT Điểm mạnh Điểm yếu Lực lượng lao động có chất lượng cao và giá cả thấp Nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú Vị trí địa lý thuận lợi cho việc giao thương các sản phẩm và dịch vụ Có truyền thống và kinh nghiệm trong việc phát triển một số ngành nông nghiệp Cơ sở hạ tầng tốt Tỷ lệ thất nghiệp cao Khả năng quản lý ở các ngành còn thấp Thiếu mạng lưới hỗ trợ phát triển Công nghệ trong hầu hết các ngành còn lạc hậu Sản phẩm địa phương chưa có uy tín Đất đai bị bạc màu và ô nhiễm Môi trường ô nhiễm Cơ hội Thách thức Hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài Tạo lập cơ chế cho các cụm kiên kết kinh tế và khuyến khích phát triển các vùng kinh tế mới Khuyến khích áp dụng công nghệ mới cho các doanh nghiệp hiện tại hoặc doanh nghiệp mới Chuyển giao công nghệ Giá cả nông sản biến động thất thường Khả năng huy động vốn đầu tư cho sản xuất nông nghiệp Không kiểm soát sự khai thác tài nguyên thiên nhiên Thiên tai thường xuyên (lũ lụt) 2.3.2. Các phương pháp phân tích, đánh giá tiềm năng thực trạng phát triển ngành Phân tích và đánh giá tiềm năng và thực trạng phát triển nhằm làm rõ những kết quả trong phát triển, từ đó nhận định những thế mạnh và điểm yếu của ngành trong quá trình phát triển, làm cơ sở cho những đề xuất về chính sách và mục tiêu phát triển ngành trong tương lai. Để việc phân tích, đánh giá đem lại hiệu quả cao, cần sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm: Phương pháp thống kê, mô tả. Việc thống kê, mô tả cần bắt đầu bằng việc lập danh sách và sắp xếp theo trình tự riêng biệt các yếu tố kinh tế, xã hội, môi trường có liên quan đến phát triển ngành. Trong một số trường hợp, các thông tin cần thiết liên quan đến tiềm năng và thực trạng phát triển KTXH đều sẵn có và công việc cần thiết của người xây dựng kế hoạch đơn giản chỉ là thu thập, thống kê, tổng hợp và cập nhật. Trong các trường hợp khác, nhiều số liệu then chốt có thể được thu thập nhờ các đánh giá nhanh. Như vậy, các mô tả thường được sử dụng để biểu đạt các vấn đề cơ bản của địa phương trong các nội dung cơ bản làm cơ sở cho các phân tích, so sánh và đánh giá tiếp theo. Phương pháp thống kê, mô tả được sử dụng rộng rãi trong phần phân tích tiềm năng và đánh giá thực trạng; đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến ngành và khu vực nông thôn Các nội dung cần mô tả thường nằm ở phần mở đầu của phân tích, đánh giá hay là phần mở đầu của các nội dung nghiên cứu. Phân tích, đánh giá theo cách so sánh chuỗi. Đây là phương pháp phân tích, đánh giá sự phát triển ngành và khu vực nông thôn dựa trên chuỗi các số liệu được hình thành từ trong quá khứ đến thời điểm đánh giá. Thông thường với các phân tích và đánh giá hiện trạng, số liệu cần có là con số thống kê từ năm 2000 đến nay. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, để có các căn cứ thuyết phục các số liệu có thể được thu thập và phân tích với khoảng thời gian xa hơn (từ 1990 hay 1995), tùy thuộc vào nội dung và yêu cầu phân tích. Trên cơ sở chuỗi số liệu có được, tiến hành phân tích, rút ra những qui luật phát triển qua các chỉ tiêu được xác định bằng phương pháp thống kê thực nghiệm hay đơn giản là tính toán tốc độ tăng trưởng bình quân và trực tiếp đưa ra các phán đoán định tính dựa trên các số liệu đã có: tăng hay giảm; mức và tốc độ tăng, giảm diễn ra như thế nào, so với khả năng thực tế của địa phương là cao hay thấp... Ngoài ra, với các vấn đề cụ thể hoặc do khó khăn trong thu thập thông tin, có thể chọn số liệu tại 2 thời điểm: một trong quá khứ và 1 ở thời điểm hiện tại để phân tích. Phương pháp phân tích, đánh giá thông qua so sánh chéo. Nếu chỉ sử dụng phương pháp so sánh theo chuỗi chúng ta sẽ không thể tránh khỏi các góc nhìn phiến diện, thiếu khách quan từ đó lại là cơ sở cho việc xác định các mục tiêu không chính xác trong giai đoạn kế hoạch. Trong nhiều trường hợp nghiên cứu, nếu chỉ sử dụng phương pháp phân tích theo chuỗi, các kết quả đạt được của ngành có thể là rất khả quan. Tuy nhiên, khi đưa ra các so sánh chéo với các ngành khác hoặc so với mức trung bình của toàn nền kinh tế thì kết quả đạt được đó có thể còn là rất khiêm tốn. Phương pháp so sánh chéo là việc đánh giá, phân tích thực trạng phát triển các lĩnh vực KTXH của ngành hay khu vực nông thôn dựa trên việc đưa ra các so sánh cùng một chỉ tiêu của ngành nông nghiệp với chỉ tiêu đó của các ngành khác hoặc so với mức ttrung bình cả nước hay với các quốc gia khác có liên quan. So sánh với mục tiêu đặt ra. Đây là một phương pháp phân tích rất quan trọng, đặc biệt trong phân tích đánh giá các kết quả thực hiện trong thời kỳ kế hoạch. Trong nhiều trường hợp, kết quả đạt được có thể là tương đối khả quan nếu chỉ dựa trên việc phân tích bằng các phương pháp kể trên. Tuy nhiên, so với mục tiêu đặt ra có thể vẫn còn là thấp. Bên cạnh đó, việc so sánh với mục tiêu đề ra còn có thể giúp tìm ra các nguyên nhân không đạt mục tiêu, từ đó giúp tìm ra các giải pháp điều chỉnh kịp thời. Trên thực tế các mục tiêu đặt ra của ngành thường dựa trên các mục tiêu cụ thể và cần có sự nỗ lực rất lớn của của toàn ngnàh. Việc rà soát, đánh giá các kết quả thực hiện với các mục tiêu đề ra sẽ đặt ra yêu cầu tìm ra các hướng đi phù hợp cho phát triển ngành trong thời kỳ kế hoạch tiếp theo. 2.3.3. Các phương pháp thu thập thông tin Để có căn cứ cho việc phân tích, đánh giá phát triển ngànhchúng ta cần phát huy tối đa việc kế thừa từ các nghiên cứu và phân tích hiện có. Trong trường hợp không có đủ tài liệu cần thiết cho phân tích và đánh giá thì phải tiến hành các điều tra để có các thông tin. Điều này cũng đồng nghĩa với hai yêu cầu đặt ra là: Thu thập các tài liệu thứ cấp. Trên thực tế có thể phần lớn các nội dung cần phân tích về phát triển ngành và khu vực nông thôn đều có sẵn trong các nghiên cứu và công bố của các cơ quan, tổ chức ở cả cấp trung ương và địa phương hay các nghiên cứu của các tổ chức quốc tế trên địa bàn. Thông qua việc thu thập và tổng hợp tài liệu sẽ giúp chúng ta giảm thiểu được rất nhiều nội dung cần điều tra, bảo đảm rằng chúng ta không phải làm lại những cái mà trước đó đã làm rất tốt, rằng bạn sẽ không “phát minh lại chiếc bánh xe”. Theo đó, trước khi bắt đầu phân tích tình hình, cần bảo đảm rằng tất cả các nghiên cứu qúa khứ và hiện tại về phát triển kinh tế xã hội của ngành đã được thu thập. Điều này giúp giảm thiểu được các chi phí về thời gian và tiền bạc cho việc điều tra các nội dung cần thiết. Chúng ta có thể tiếp cận rất nhiều nguồn thông tin sẵn có như: Điều tra Mức sống dân cư (VLSS). Số liệu qua các cuộc điều tra lớn của Tổng cục Thống kê trên nhiều lĩnh vực như: Lâm nghiệp, ngư nghiệp, lực lượng lao động, dân số và kế hoạch hóa gia đình, số lượng và quy mô doanh nghiệp Các chính sách về tài chính như: thuế (bao gồm cả các loại thu liên quan đến đất), số liệu và khả năng thu hút nguồn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA), tín dụng, bảo hiểm, phí của địa phương cũng như thu đóng góp của người dân. Các chỉ số giá tiêu dùng (CPI) Điều tra dân số, Các ấn phẩm sách, tạp chí Các tài liệu, thông tin trên internet... Thu thập các dữ liệu trực tiếp thông qua điều tra, khảo sát. Để công tác điều tra, khảo sát được thực hiện có hiệu quả, chúng ta cần xác định được các nhóm đối tượng trọng tâm cần nghiên cứu; từ đó xây dựng các phiếu điều tra/bảng hỏi để tiến hành điều tra. Các nội dung và trình tự cần thực hiện là: Nội dung điều tra: đây là vấn đề quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của mục tiêu thu thập dữ liệu đặt ra. Do vậy, trước khi xây dựng nội dung điều tra (các bảng hỏi), chúng ta cần làm rõ mục tiêu: điều tra lĩnh vực nào, đối tượng điều tra là ai (các doanh nghiệp, các hộ gia đình...). Phạm vi, qui mô, địa điểm điều tra: Tùy theo ngân sách dành cho điều tra và yêu cầu chọn mẫu, chúng ta cần dự kiến được phạm vi điều tra phù hợp, có tính đến tính đại diện (số lượng các huyện, xã, thôn cần tiến hành điều tra), từ đó xác định số lượng mẫu điều tra (bao nhiều người, hộ, doanh nghiệp...) và địa điểm điều tra. Phương pháp tổ chức điều tra: có nhiều phương pháp điều tra có thể được đề xuất để từ đó xác định phương pháp phù hợp. Thông thường việc điều tra trực tiếp cho kết quả cao hơn nhưng cũng tốn kém hơn: + Điều tra trực tiếp: Chủ yếu được thực hiện thông qua các biện pháp: (i) hẹn và trực tiếp gặp đối tượng để phỏng vấn sâu về các vấn đề có liên quan đến phát triển kinh tế địa phương; (ii) gặp, phỏng vấn trực tiếp đối tượng theo nội dung chuẩn bị trước hoặc (iii) phỏng vấn qua điện thoại theo các nội dung trong phiếu điều tra. Trên thực tế việc phỏng vấn sâu luôn mang lại các kết quả cao hơn và thường đạt được các kết quả ngoài dự kiến so với mục tiêu ban đầu. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí tài chính. + Điều tra gián tiếp: có nhiều phương pháp điều tra gián tiếp, bao gồm: (i) gửi phiếu điều tra cho đối tượng cần điều tra qua thư và đề nghị họ chuyển lại qua thư theo địa chỉ yêu cầu; (ii) gửi phiếu điều tra cho đối tượng điều tra sau đó đôn đốc và quay trở lại nhận phiếu sau khi đã được hoàn thiện... Thông thường với phương án điều tra qua thư ít mang lại hiệu quả vì tỷ lệ phiếu điều tra được hoàn thiện và gửi lại thấp; chất lượng thường không đạt so với mục tiêu đặt ra ban đầu. Tổ chức điều tra: Chúng ta có sự chuẩn bị chu đáo về lực lượng, thành phần tham gia quá trình điều tra, thời gian điều tra phù hợp. Tiến hành tập huấn cán bộ điều tra chủ yếu theo các nội dung trong phiếu điều tra và các vấn đề khác có thể phát sinh trong quá trình điều tra. Phân tích vấn đề Phân tích vấn đề là rất quan trọng trong hoạch định KH, vì nó ảnh hưởng rất lớn đến việc thiết kế quá trình can thiệp. Đó là cơ sở và là lý do chính đáng để xây dựng các mục tiêu can thiệp chiến lược của KH. Phân tích vấn đề bao gồm: Rà soát lại chủ đề phân tích đã xác định được qua phân tích đánh giá thực trạng phát triển ngành/tiểu ngành; Xác định các vấn đề liên quan đến chủ đề; kiểm tra xem vấn đề có được các bên nhận biết thấu đáo. xây dựng quan hệ thứ bậc giữa các vấn đề theo quan hệ nhân quả; Biểu diễn quan hệ nhân quả giữa các vấn đề trên biểu đồ hình cây. Điều quan trọng là mọi người tham gia lập KH phải có cơ hội được nói lên các vấn đề họ gặp phải. Sau khi những người ‘sở hữu vấn đề’ đã thảo luận và làm sáng tỏ vấn đề, thì các bên phải tôn trọng kết quả đó. Trong Tình huống minh hoạ (được lựa chọn ngẫu nhiên) dưới đâu, có các vấn đề sau: Tình huống minh hoạ– rà soát các vấn đề Chủ đề của hội thảo là an ninh lương thực, và các vấn đề có thể xảy ra được đưa ra; có liên quan đến chủ đề gồm: - Sản xuất lương thực trên vùng đồi đang giảm - Sản xuất lúa ở vùng đất thấp giảm - Trên các triền đồi, đất bị xói mòn - Xung đột xảy ra với các huyện láng giềng - Các phương tiện tưới tiêu không được bảo dưỡng tốt - Cung cấp đầu vào cho sản xuất lúa không đều đặn Thiếu hụt thực phẩm - Đê điều xuống cấp - Tỉ lệ dân nhập cư cao Tỉ lệ suy dinh dưỡng cao - Độ phì của đất vùng dốc đồi đang giảm - Nước tưới không vào ruộng đủ mức mong muốn .... Các nguyên tắc khi nêu vấn đề Không nên Nên Đừng dùng các khái niệm mơ hồ hoặc quá to tát, thí dụ như "thiếu cơ sở hạ tầng" mà cần khúc chiết rõ ràng, thí dụ "không có đường nhựa từ xã đến trung tâm huyện" Không làm che lấp giải pháp có thể có (nguy cơ: chặn mất các phương án), thí dụ "chúng ta thiếu tiền và do vậy trẻ em không được đi học" mà thay vào đó, vấn đề là: "học phí ở mức người ta không đủ tiền trả" Không đưa ra những vấn đề không có thật, thí dụ không có các tổ chức phi chính phủ (ở các nước theo chủ nghĩa độc tài trước đây chuyện này có thể là thật) mà vấn đề bây giờ là không có kiến thức, hiểu biết về cách quản lý một tổ chức phi chính phủ. Không nêu các diễn dải hay nhận định chủ quan, thí dụ Chính phủ không tích cực mà Chính phủ không cấp giấy phép Ngoài ra, nên giải nghĩa các từ viết tắt và biệt ngữ Điều quan trọng là xác định xem các nhóm người khác nhau có nhận biết vấn đề một cách giống nhau không; xem vấn đề có phải sửa đổi cách trình bày hoặc tách nhỏ ra không? Thí dụ, vấn đề được nêu là “thu nhập của gia đình có đủ không”, với người phụ nữ thì điều đó có nghĩa là họ không thể mua được rau và thịt, trong lúc người đàn ông trong gia đình thì hiểu là ông ta không được hài lòng về mùa màng. Sau khi mọi vấn đề đã đạt đến một cách hiểu chung, thì bản phân tích được trình bày dưới dạng một biểu đồ, hoặc một cây các vấn đề. Một vấn đề không bao giờ là một tình hình riêng lẻ được nhận biết là tiêu cực mà nó liên quan đến các vấn đề khác. Trong cây vấn đề, người ta đã nêu được các mối quan hệ và hệ thống trên dưới liên kết tất cả các vấn đề đã tìm ra. Mỗi vấn đề được nêu lên đều có một (hay nhiều) vấn đề trước đó và là nguyên nhân của nó, đi sau vấn đề này là vấn đề khác do chính nó gây ra. Thí dụ, sản xuất lúa ở vùng đồng bằng đang giảm sút do nước tưới không vào được đến ruộng và cũng do cung cấp đầu vào cho sản xuất lúa không được đều. Vấn đề sản lượng lúa sút giảm đã góp phần làm cho vấn đề thiếu lương thực thêm nặng nề. Hình 2. Ví dụ về cây vấn đề Tû lÖ suy dinh d­ìng cao ThiÕu l­¬ng thùc N¨ng suÊt lóa vïng ®Êt thÊp gi¶m N¨ng suÊt lóa vïng ®åi gi¶m Tû lÖ nhËp c­ cao §é mµu mì khu vùc dèc ®åi gi¶m Xung ®ét chñng téc t¹i khu vùc l©n cËn HÖ thèng t­íi tiªu kh«ng cung c¸p ®ñ n­íc cho ®ång ruéng §Çu vµo phôc vô s¶n xuÊt lóa kh«ng th­êng xuyªn Kªnh ®µo bÞ t¾c nghÏn M­¬ng bÞ xuèng cÊp T×nh tr¹ng sãi mßn dèc ®åi HÖ thèng b¶o d­ìng thuû lîi kÐm HÖ qu¶ Nguyªn nh©n Phân tích mục tiêu Sau khi phân tích vấn đề là bước phân tích mục tiêu. Phân tích này bao gồm: biến các tình thế tiêu cực trong cây các vấn đề thành một tình hình (các mục tiêu) tích cực cần được hoàn thành, thí dụ ‘sản lượng lúa thấp’ được chuyển sang ‘sản lượng lúa cao hơn’; kiểm tra tính hệ thống trên dưới của các mục tiêu; sơ đồ hoá mối quan hệ phương tiện – kết quả trong biểu đồ. Trong bước này, điều quan trọng là cần có sự tham gia của các bên liên quan. Trong lúc chuyển đổi các vấn đề thành các mục tiêu và kiểm tra tính hệ thống trên dưới, cần tiến hành thảo luận và thu thập ý kiến phản hồi về các mục tiêu. Điều đó giúp tạo ra sự đồng thuận trong các bên liên quan. Có thể cần phải xác định và trình bày lại một số vấn đề. Biểu đồ này, hoặc cây các mục tiêu này, cung cấp một bức tranh chung và rõ nét tình hình tương lai mang tính tích cực và phù hợp với mong muốn của mình. Có thể với vấn đề nhất định ta không thể hình thành một mục tiêu thiết thực. Thí dụ không thể chuyển ‘có mưa lớn trong mùa mưa” thành “không có mưa lớn trong mùa mưa’, vấn đề vẫn còn đó chứ không được giải quyết. Khi đó, người ta có thể nghĩ đến các biện pháp để đối phó với mưa to, như là hệ thống tiêu thuỷ hay xây dựng đê bảo vệ. Điều quan trọng cần phải nhận thức là trong lúc chuyển các vấn đề thành mục tiêu phải luôn thực tế (liệu có khả thi hay không?). Thường thì trong cây mục tiêu, nhiều mục tiêu không thể nào đạt được ngay một lúc. Vì vậy, sẽ phải lựa chọn. Một số các mục tiêu có vẻ không thực tế, quá tham vọng hoặc không khả thi trong bối cảnh của can thiệp sẽ được tiến hành, do vậy phải nghĩ đến các giải pháp khác để giải quyết vấn đề hữu quan. Tuy nhiên, trong giai đoạn này của công tác hoạch định, chưa phải lựa chọn gì. Nhưng vẫn phải xem xét mọi cách thức (mục tiêu) có thể có để đạt đến tình hình mong muốn trong tương lai. Phân tích chiến lược Sau khi đã soạn thảo và trình bày tình hình mong muốn trong tương lai, có thể có bắt đầu lựa chọn các can thiệp. Để phân tích các chiến lược thực thi, có thể tiến hành các bước sau đây xác định các nhóm mục tiêu khác nhau có thể có, đóng góp vào một mục tiêu cao hơn (ghép nhóm); chọn một chiến lược cho can thiệp, chọn phạm vi cho dự án (chọn phạm vi). Trong quá trình ghép nhóm và lựa chọn phạm vi, điều quan trọng là nhận thức rõ mục đích là đóng góp tối đa vào mục tiêu tổng thể, ghi nhớ các ưu tiên cho người hưởng thụ, cùng với những hạn chế và khả năng của tổ chức thực thi. Trong biểu đồ các mục tiêu, các mục tiêu khác nhau cùng có một tính chất giống nhau có thể được xem xét để trở thành một nhóm. Việc ghép nhóm cần phải dựa vào kinh nghiệm và dựa trên các giá trị thực tế trong giai đoạn hoạch định. Các nhóm không được quá rộng mà cũng không quá hẹp. Việc này liên quan đến việc xác định và lựa chọn các chiến lược thay thế tiềm năng, hướng tới thực hiện tất cả các mục tiêu hay một số mục tiêu nhất định. Để ghép nhóm cần dựa trên những nét giống nhau về các hoạt động tương lai có thể có, giống nhau về vùng địa lý hay những kiến thức chuyên môn cần thiết. Trong tình huống đang được nghiên cứu các nhóm đó gồm hệ thống thuỷ lợi, các đầu vào sản xuất nông nghiệp, độ màu mỡ của đất, và việc nhập cư; Đối với mỗi nhóm đó cần phải có một loại kiến thức chuyên môn riêng. Trong số các nhóm, cần chọn ra một nhóm (thường là nhiều hơn một) và sử dụng để làm chiến lược thực hiện để đạt đến tình trang mong muốn trong tương lai: mục đích của can thiệp. Điều đó được gọi là tầm nhìn xa, hay là chọn chiến lược. Dựa vào một số tiêu chí mà chọn ra một chiến lược thích đáng và khả thi nhất. Cần phải gạt bỏ các mục tiêu không thiết thực, ưu tiên cho các mục tiêu chắc chắn được đưa vào. Các tiêu chí phải được mọi bên liên quan chọn ra và nhất trí. Các thí dụ về tiêu chí có thể được là: ưu tiên của người hưởng thụ chính sách của ngành/tiểu ngành chuyên môn và kinh nghiệm về mặt - tổ chức thực thi phù hợp với quyền hạn của chính quyền địa phương, chính sách của ngành thời gian thực thi đóng góp vào các bên liên quan mức độ khẩn cấp nhân lực có sẵn, các thể chế đóng góp vào các mục tiêu chung ngân sách có sẵn các mối liên kết giữa các nhóm sự thay đổi về quan hệ quyền lực các tác dụng phụ, tích cực/tiêu cực đa dạng trong khía cạnh giới tính và xã hội tính bền vững khả năng thành công phù hợp với quyền hạn tổ chức thực thi Hình 3. Ví dụ về Phân tích chiến lược (phân nhóm và lựa chọn phạm vi can thiệp Tû lÖ suy dinh d­ìng giảm Tăng l­¬ng thùc N¨ng suÊt lóa vïng ®Êt thÊp tăng N¨ng suÊt lóa vïng ®åi tăng Tû lÖ nhËp c­ giảm §é mµu mì khu vùc dèc ®åi tăng Xung ®ét chñng téc t¹i khu vùc l©n cËn giảm HÖ thèng t­íi tiªu cung c¸p ®ñ n­íc cho ®ång ruéng §Çu vµo phôc vô s¶n xuÊt lóa thường xuyên Kªnh ®µo được khơi thông M­¬ng được nâng cÊp T×nh tr¹ng sãi mßn dèc ®åi giảm HÖ thèng b¶o d­ìng thuû lîi được cải thiện Sử dụng các tiêu chí khác nhau để lựa chọn một hay nhiều nhóm, và đi đến các quyết định sau đây: Hệ thống thuỷ lợi: người hưởng thụ cho thấy rằng đây là nhóm cần can thiệp gấp. Giải quyết các vấn đề về thuỷ lợi là phù hợp chính sách của cả chính quyền địa phương và của ngành. Ngoài ra, đây cũng là một mục tiêu được nhấn mạnh trong nhiều KH, chương trình xóa đói giảm nghèo của chính phủ. Đầu vào cho sản xuất nông nghiệp: kinh nghiệm của các chuyên gia đã chỉ ra rằng các nhà cung cấp đầu vào nông nghiệp cần cung cấp đều đặn hơn, đặc biệt khi nông dân tự nguyện trả thêm một ít iền. Khi có đủ nước thì sản xuất sẽ tăng và do vậy nông dân sẽ có thu nhập cao hơn để đầu tư vào đầu vào của nông nghiệp. Đầu vào cho sản xuất nông nghiệp trong những năm qua được quản lý khá lỏng lẻo, dẫn đến tình trạng nông dân mua phải các vật tư, phân bón không đảm bảo chất lượng, gây thiệt hại cho bà con. Độ màu mỡ của đất: muốn giải quyết các vấn đề về độ phì của đất, cần phải có kiến thức chuyên môn đặc biệt, và có thông tin cho biết chính quyền địa phương và trường đại học nông nghiệp đang tiến hành một dự án về quản lý độ phì của đất. Điều này đòi hỏi phải nghiên cứu và mở rộng mô hình kết hợp 4 nhà trong nông nghiệp. Nhập cư: đây có lẽ là nhóm nhạy cảm và khó giải quyết nhất. Những người hưởng thụ và tổ chức thực thi không thấy họ có cơ may đóng góp vào việc giải quyết vấn đề này. Đây là nhiệm vụ điển hình của các nhà chính trị và chính phủ. Vì thế vấn đề đó không được đưa vào KH trong kỳ tới. Đơn giản là do không khả thi. Kết luận: KH sắp tới sẽ tập trung bàn về các giải pháp cụ thể cho vấn đề thủy lợi, đầu vào nông nghiệp và duy trì độ màu của đất. Tất cả các bên liên quan cần phải tham gia vào việc chọn chiến lược. Bằng cách đó, có thể có được sự cam kết của họ, và, điều rất quan trọng, có được sự chia sẻ và đồng thuận của họ đối với những sự lựa chọn đã quyết. Cùng với việc phân tích chiến lược, khâu xác định dự án (Phần I.) đã đi đến kết luận, và tiếp đó là giai đoạn xây dựng, soạn thảo và và trình bày dự án (Phần II.) dự án. Có thể tổ chức một khâu trung gian giữa hai khâu này. Đó là các bên liên quan trở về cơ quan, đơn vị của mình và tìm thông tin phản hồi về các kết quả của giai đoạn xây dựng KH. Họ đánh giá sự liên quan của các phạm vi vấn đề/mục tiêu đã được sắp xếp thứ tự ưu tiên với đối tượng rộng hơn trước khi tiến hành giai đoạn thứ hai là giai đoạn hoạch định. Giai đoạn hoạch định Giới thiệu Phần tài liệu này miêu tả việc soạn thảo và trình bày một bản KH có sử dụng khung logic. Khung logic là một tập hợp các khái niệm liên quan, được miêu tả theo cách hệ thống, những khía cạnh quan trọng nhất cần can thiệp trong kỳ KH. Các nội dung chính của KH được mô tả dưới dạng một ma trận. Nhờ có khung logic mà ta có thể kiểm tra lại xem các giải pháp can thiệp đã được thiết kế tốt hay chưa. Nó là cơ sở quan trọng cho việc theo dõi và đánh giá. Khung logic là cách trình bày nội dung một cách can thiệp. Các mục tiêu, đầu ra, hoạt động, và các quan hệ nhân quả giữa chúng có được trình bày một cách có hệ thống trong các cột của ma trận hay không (lôgic dọc). Ma trận khung logic: Môc tiªu tæng thÓ ChØ sè cã thÓ thÈm ®Þnh kh¸ch quan Nguån thÈm ®Þnh Giả ®Þnh Mục tiêu cụ thể ChØ sè cã thÓ thÈm ®Þnh kh¸ch quan Nguån thÈm ®Þnh Giả ®Þnh Đầu ra ChØ sè cã thÓ thÈm ®Þnh kh¸ch quan Nguån thÈm ®Þnh Giả ®Þnh Ho¹t ®éng Ph­¬ng tiÖn Chi phÝ §iÒu kiÖn tiªn quyÕt Các yếu tố về tính bền vững Trong việc soạn thảo và trình bày các KH, có các khía cạnh cần được ghi nhớ ngay từ những thời điểm ban đầu, đó là các yếu tố đảm bảo tính bền vững, đó, là: Quyền sở hữu của người hưởng thụ –đối tượng có ủng hộ dự án không? Hỗ trợ của chính sách – chính phủ có chính sách thích hợp riêng cho ngành không? Công nghệ thích hợp – công nghệ đã được chọn có đủ tiền mua không và có thể sử dụng trong điều kiện của địa phương không? Bảo vệ môi trường – có những tác hại đối với môi trường dự kiến do tiến hành các dự án của KH gây ra không? Các vấn đề văn hoá xã hội – dự án có thúc đẩy việc phân bổ công bằng cơ hội tiếp cận và các quyền lợi không? Bình đẳng về giới tính – có dùng đủ biện pháp để đảm bảo rằng dự án sẽ đáp ứng các nhu cầu và quyền lợi của cả nam lẫn nữ không? Khả năng của thể chế và quản lý – có đủ khả năng và tài nguyên ở cơ quan thực thi để tiếp tục cung cấp dịch vụ một cách dài hạn không? Bền vững về mặt kinh tế và tài chính – các quyền lợi của dự án có biện minh được cho chi phí bỏ ra hay không? Miêu tả khung lôgic 3.2.1. Lô-gic can thiệp Cột thứ nhất trình bày lôgic can thiệp, nó là chiến lược cơ bản làm nền cho can thiệp. Nó chứa đựng những trạng thái tích cực cần thực hiện bởi can thiệp và của mục tiêu tổng thể mà can thiệp đóng góp vào. Can thiệp lôgic bắt đầu từ các phương tiện để đi đến mục tiêu tổng thể: thông qua việc có sẵn các phương tiện, có thể tiến hành các hoạt động; thông qua việc thực hiện các hoạt động là đạt đến kết quả; các kết quả sẽ dẫn tới mục tiêu cụ thể; thông qua mục tiêu cụ thể, can thiệp đóng góp vào mục tiêu tổng thể. Mục tiêu tổng thể: một mục tiêu cao mà can thiệp đóng góp vào (thí dụ các mục tiêu tổng thể ở phân ngành). Các can thiệp và hoạt động cũng sẽ đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu này. Nó là tác động tích cực rộng lớn hơn mà mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành sẽ đóng góp vào. Với KH ngành, mục tiêu tổng thể có thể là mục tiêu của Chiến lược phát triển ngành, còn với tiểu ngành, đó là mục tiêu mà KH ngành đã định hướng cho tiểu ngành. Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu tổng thể trong KH theo dõi, đánh giá sau này được gọi là đánh giá tác động. Chí phí/ phương tiện Hoạt động/ Giải pháp Đầu ra Mục tiêu cụ thể Mục tiêu tổng thể Mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành: mục tiêu cần đạt tới thông qua các can thiệp. Các quyền lợi bền vững cho người hưởng thụ (có tính đến giới tính, tuổi tác, chủng tộc và tôn giáo) luôn luôn là mục đích nền tảng của dự án. Các quyền lợi đó phải hữu hình và thể hiện được người hưởng thụ làm thế nào để sử dụng được các kết quả của dự án. Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành là đánh giá mức độ đạt kết quả (outcome). Đầu ra: các sản phẩm hoặc dịch vụ do các giải pháp triển khai trong KH đem lại. Các đầu ra cùng với nhau sẽ dẫn tới việc thực hiện mục tiêu cụ thể của KH. Các đầu ra mà KH phải cung cấp cho người hưởng thụ (có tính đến giới tính, tuổi tác, chủng tộc, và dân tộc) nhằm giúp họ đạt được các quyền lợi hữu hình. Hoạt động/giải pháp: các giải pháp mà phải tiến hành trong can thiệp để đạt được đầu ra. Đó là tập hợp các hoạt động cần thiết để đem lại một đầu ra cụ thể. Các phương tiện vật chất và phi vật chất, cũng như các chi phí (đầu vào) cần thiết để tiến hành các giải pháp KH. 3.2.2. Các chỉ số có thể kiểm tra khách quan Cột thứ hai của khung lôgic cho thấy các chỉ số có thể kiểm tra khách quan. Các chỉ số đó đưa ra một nội dung miêu tả mang khả năng hiện thực của mục tiêu tổng thể, mục tiêu cụ thể và đầu ra, đứng về mặt biến số (cái gì sẽ thay đổi?), của đối tượng, địa điểm và thời gian. Các chỉ số là một định nghĩa chính xác của lôgic can thiệp. Vì rằng các giải pháp được định nghĩa là những hành động cụ thể, nên không có chỉ số cho giải pháp. Các chỉ số có tác dụng thể hiện lôgic can thiệp thành hành động, và có thể đo lường được, và tạo điều kiện để: kiểm tra tính vững chắc của mục tiêu cụ thể và các đầu ra của KH; tiến hành phân bổ nguồn lực (vật chất, nhân lực và tài chính) hướng về kết quả; theo dõi mục tiêu cụ thể, đầu ra và các giải pháp KH. Khi soạn thảo và trình bày các chỉ số, điều quan trọng là nắm chắc là chúng có sự nhạy cảm đối với giới tính và sự bình đẳng. Khi xác định chỉ số, cần phân biệt rõ giữa chỉ tiêu và chỉ số. Hiện nay, trong nhiều bản KH, không có sự phân biệt giữa chỉ số và chỉ tiêu. Theo chúng tôi, chỉ tiêu là mặt định lượng của mục tiêu, do cơ quan KH xác định ngay từ giai đoạn lập KH, dựa trên các kết quả dự báo, cân nhắc với khả năng nguồn lực sẵn có. Việc có thực hiện được các chỉ tiêu hay không còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có các giả định/điều kiện thực hiện KH. Còn chỉ số chỉ là tên của thước đo nhằm đo lường mức độ tiến bộ trong quá trình đạt được chỉ tiêu KH. Tại giai đoạn lập KH, chỉ số không mang giá trị con số, mà giá trị đó là chỉ là giá trị thực hiện, có được sau từng kỳ thực hiện KH 3.2.3. Nguồn thẩm định Cột thứ ba miêu tả các nguồn thẩm định. Các nguồn thẩm định cho biết bằng cách nào và tại đâu có thể tìm được thông tin để kiểm tra việc thực hiện mục tiêu tổng thể, mục tiêu cụ thể và đầu ra (nhờ các chỉ tiêu, mục tiêu, mục đích và kết quả được thể hiện dưới hình thức thực tế). Đó là các tài liệu, báo cáo và các nguồn cung cấp thông tin và cho phép đưa ra những nhận định về mặt tiến độ thực tế hướng tới mục tiêu tổng thể, mục tiêu cụ thể và đầu ra. Các nguồn thẩm định có thể nằm bên trong hoặc bên ngoài cơ quan thực hiện KH; các nguồn đó được tạo ra bởi chính ngành/tiểu ngành hoặc bởi các tổ chức độc lập nằm bên ngoài. Cần thận trọng để chọn được nguồn đáng tin cậy. 3.2.4. Các phương tiện và chi phí Các phương tiện là những (đầu vào) nguồn vật chất và phi vật chất nó cần thiết để thực hiện các giải pháp và quản lý điều hành KH. Có thể phân biệt giữa các nguồn nhân lực, vật lực và tài lực. Chi phí là sự biến đổi về mặt tài chính các phương tiện đã xác định được. Việc trình bày các chi phí tốt nhất là theo các mẫu ngân sách đã được chuẩn hoá. Phần đóng góp của nhà tài trợ, của chính phủ nước hưởng thụ và có thể là của những nhà tài trợ khác đã được quy định rõ là theo một hoặc nhiều loại tiền tệ (theo đúng các yêu cầu). 3.2.5 Các giả định và điều kiện tiên quyết Cột thứ tư nêu các giả định. Các giả định là những yếu tố bên ngoài mà can thiệp không chịu trách nhiệm, nhưng điều đó rất quan trọng đối với việc thực hiện các đầu ra, đối với mục tiêu cụ thể và cả mục tiêu tổng thể nữa. Chúng là một sự kiểm tra trực tiếp từ bên ngoài đối với cuộc can thiệp, nhưng là có tầm quan trọng sống còn đối với việc đạt được công việc thực hiện thắng lợi. Thí dụ trong Tình huống minh hoạ, ‘có đủ lao động để gặt vụ lúa’ là một yếu tố bên ngoài, là một điều nó quy định và mang tính chất quyết định rằng các kết quả có đóng góp một cách bền vững vào mục đích của dự án không. Giả định ở đây là cho rằng có đủ lao động để gặt hết vụ lúa. Nếu – không có biện pháp gì thêm – sẽ có ít khả năng là các lao động nam nữ sẽ nỗ lực đúng mức để gặt cái phần sản lượng cao hơn trước, thì giả định ấy được coi như là một giả định ‘gây bế tắc’hay giả định “chết”. Các giả định ‘gây bế tắc’ (hay giả định “chết” sẽ làm cho việc thực hiện can thiệp đáng lý thành công trở thành không có khả năng xảy ra. Trong trường hợp có một giả định “chết” như vậy thì phần liên quan trong bản KH phải được chỉnh lý. Thí dụ, có thể phải yêu cầu chính phủ phát động một chương trình nâng cao nhận thức trong phân công lao động. Việc phát động một chương trình như vậy có thể đặt ra như là một điều kiện tiên quyết. Các điều kiện tiên quyết là những yếu tố bên ngoài, cần phải đáp ứng trước khi bắt đầu dự án. Nó được đặt ở ô cuối cùng của cột bốn. Trong khung lôgic, các mối quan hệ giữa các yếu tố bên ngoài và lôgic của can thiệp được trình bày bên dưới đây: Mục tiêu tổng thể Giả định và nếu Mục tiêu cụ thể Giả định Đầu ra và nếu Giả định Hoạt động/ Giải pháp và nếu Điều kiện tiên quyết Kế hoạch này được diễn giải như sau: nếu các điều kiện tiên quyết được tuân thủ, thì các hoạt động/giải pháp có thể bắt đầu; nếu các hoạt động/giải pháp đã được tiến hành xong, và nếu các giả định ở cấp độ các hoạt động được chứng minh là đúng, các đầu ra cũng sẽ đạt được; nếu các đầu ra đều đạt được, và nếu các giả định ở cấp đầu ra tỏ ra là đúng, mục tiêu cụ thể của KH cũng sẽ đạt được; nếu mục tiêu cụ thể của KH đã đạt được, và nếu các giả định ở cấp độ mục tiêu cụ thể của KH tỏ ra là đúng, sẽ đóng góp đáng kể vào thực hiện mục tiêu tổng thể . 3.2.6. Áp dụng các khung lôgic Khung lôgic giúp ích khi ta chuẩn bị một KH hoặc thậm chí một chính sách hoàn chỉnh cho một ngành vì Khung Logic giúp soạn thảo và cấu trúc những lập luận một cách mạch lạc hơn, và Khung Logic còn giúp miêu tả rõ ràng can thiệp theo đúng chuẩn mực. Khung lôgic khiến ta phải suy nghĩ theo đúng lôgic, giúp trao đổi ý kiến, và giúp chúng ta nêu được các câu hỏi thích đáng. Thí dụ, nếu can thiệp được đặt cơ sở trên những chính sách quá tồi hoặc trên những tiêu chí sai, thì khung lôgic sẽ bộc lộ các mâu thuẫn và các khâu đang thiếu, tuy nhiên Khung Logic bản thân mình không thể thay đổi các chính sách hoặc tiêu chí đó. Khung lôgic là một công cụ có thể góp phần cải thiện công việc lập KH. Thắng lợi của can thiệp tuỳ thuộc nhiều yếu tố khác, thí dụ trình độ thành thạo về chuyên môn, các kiến thức then chốt, thái độ (mang tính tham gia chung) và khả năng tổ chức sẵn có trong cơ quan KH hoặc trong các tổ chức tham gia vào việc thực hiện KH. Vì vậy, tinh thần kỷ luật mà khung lôgic bắt buộc phải theo không bao giờ có thể thay thế chuyên môn của những người sử dụng công cụ. Một kế hoạch dự án hoàn chỉnh bao gồm một khung lôgic, ngân sách, kế hoạch hoạt động và các kế hoạch theo dõi. Quy trình xây dựng khung lôgic 3.3.1. Xác định lôgich can thiệp Xác định mục tiêu cụ thể Mục tiêu cụ thể bao giờ cũng là cách biểu thị các quyền lợi có tính bền vững của một ngành hoặc tiểu ngành. Chọn một mục tiêu, từ cây mục tiêu, nằm trên đỉnh của một nhóm hoặc, trong trường hợp lựa chọn một số các nhóm mục tiêu, cần xác định và soạn thảo một mục tiêu bao trùm được hết các nhóm đó (xem phần phân tích chiến lược). Trong trường hợp nhiều mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành được chọn, thì đối với mỗi một mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành cần thiết kế một khung lô-gic. Xác định mục tiêu tổng thể Chọn từ cây mục tiêu, một mục tiêu nằm cao hơn mục tiêu cụ thể của KH, miêu tả một cách rộng rãi quan điểm xuất phát mà từ đó can thiệp được thực hiện. Thông thường, đây sẽ là một mục tiêu ở cấp độ chính sách đối với một ngành/tiểu ngành. Xác định các đầu ra Chọn từ cây mục tiêu, những mục tiêu sao cho – theo lôgic phương tiện – kết quả – dẫn tới mục tiêu cụ thể của KH. Có thể đưa thêm vào đó các đầu ra khác, những đầu ra đưa thêm vào là cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu cụ thể của KH. Các đầu ra bổ sung đó được xác định thông qua phân tích bổ sung đối với các cơ hội và rủi ro đi liền với tình huống. Xác định các hoạt động/giải pháp Chọn từ cây các mục tiêu, những mục tiêu sao cho nó – theo lôgic phương tiện – kết quả) – dẫn tới các đầu ra và biến chúng thành các giải pháp. Các bên liên quan sẽ phải đàm phán để đi tới một lôgic can thiệp. Mọi bên cần phải nhất trí trong việc chọn ra các mục tiêu hoạt động. Những sự khác biệt về chủng tộc, về tuổi tác, dân tộc và giới tính sẽ đều có vai trò của nó. Người hướng dẫn phải nắm chắc là mọi nhu cầu và quyền lợi của tất cả các bên liên quan đều được xem xét. Tình huống minh hoạ: quan hệ giữa cây các mục tiêu và khung lôgic. Các bên liên quan quyết định xây dựng một KH cho lĩnh vực nông nghiệp của họ. Làm sáng tỏ những khía cạnh quan trọng của lôgich can thiệp Tầm quan trọng của mục tiêu tổng thể là ở đâu? Mục tiêu tổng thể miêu tả quan điểm của can thiệp này và những cuộc nào đóng góp cho nó. Tại cấp độ này KH ngành/tiểu ngành chỉ có một ảnh hưởng hạn chế Tầm quan trọng của mục tiêu cụ thể là ở đâu? Mục tiêu cụ thể là một tiêu điểm tham khảo – đứng về mặt các quyền lợi bền vững của các đối tượng – nó tạo điều kiện quản lý can thiệp và theo dõi/đánh giá thành công hoặc thất bại của can thiệp đó. Kỳ KH kéo dài bao lâu? Khi một tiêu cụ thể được thực hiện, tức là ‘sản phẩm’ được thực hiện và ‘bán ra’ đem lại quyền lợi cho các đối tượng, khi người ta cho rằng sản phẩm sẽ còn tồn tại lâu dài. Tại sao chỉ đặt ra chỉ một mục tiêu cụ thể của KH? Chỉ một mục tiêu cụ thể của KH được đặt ra nhằm ngăn không cho can thiệp trở thành quá phức tạp và vô cùng khó quản lý. Thay vì một can thiệp nhằm vào hai mục tiêu khác nhau, tốt hơn là ta nên xây dựng những can thiệp (song song nhau hoặc liên quan với nhau) riêng biệt. Các đầu ra được xác định như thế nào ? Các đầu ra được suy từ một biểu đồ về các mục tiêu hoặc từ những cuộc nghiên cứu cụ thể chuyên biệt. Các hoạt động/giải pháp được xác định như thế nào? Các hoạt động/giải pháp được xác định bởi suy từ biểu đồ về các mục tiêu; các cuộc nghiên cứu chuyên biệt; tham khảo ý kiến của các bên Tại sao các hoạt động/ giải pháp phải được xác định? Các hoạt động/giải pháp cần được xác định ở một mức có đủ chi tiết nhằm giúp cho: vạch ra được một kế hoạch công tác mang tính thử nghiệm và tính toán khả nằng can thiệp sẽ có thể kéo dài bao nhiêu lâu; xác định số nhân lực vật lực cần thiết, kể cả ai sẽ chịu trách nhiệm đối với hoạt động nào; lập ngân sách. 3.3.2. Định nghĩa các giả định và điều kiện tiên quyết Sau khi miêu tả logic của cuộc can thiệp, cần xác định các giả định, bởi lẽ bất kỳ phương án KH nào cũng được xây dựng dựa trên các giả định nhất định. Khi những giả định thay đổi, phương án KH cũng sẽ thay đổi theo, hoặc các mục tiêu/chỉ tiêu Kh có khả năng không đạt đúng như dự kiến. Xác định các giả định cũng chính là làm rõ các yếu tố ngoại cảnh có tác động đến KH. Đưa các yếu tố ngoại cảnh này vào bản KH sẽ giúp công tác theo dõi, đánh giá KH sau này không chỉ chú trọng đến các mục tiêu/đầu ra/giải pháp thực hiện KH mà còn theo dõi cả khả năng các yếu tố ngoại cảnh xảy ra đúng hoặc không đúng như dự kiến, từ đó kịp thời có biện pháp điều chỉnh phương án KH cho phù hợp. Các giả định trả lời cho câu hỏi: “Những yếu tố ngoại cảnh nào, tuy chúng không chịu sự kiểm soát của ngành/tiểu ngành, nhưng có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc thực hiện KH?” Xác định trong cây mục tiêu, những mục tiêu nào tuy không được đưa vào lôgic can thiệp (cột thứ nhất), nhưng quan trọng đối với việc thực hiện những mục tiêu đã phát biểu lên trong lôgic của can thiệp. Đánh giá tất cả các yếu tố ngoại cảnh (giả định) về tầm quan trọng của chúng và xác suất chúng có thể xuất hiện, sử dụng cách trả lời các yếu tố như miêu tả trang bên. Đặt các mục tiêu đó thành những yếu tố ngoại cảnh ở cấp thích hợp (mục tiêu cụ thể, đầu ra, hoạt động/giải pháp). Xác định các yếu tố ngoại cảnh khác, không thuộc các yếu tố đã nằm trong cây mục tiêu, nhưng quan trọng đối với thành bại của phương án KH. Đánh giá trên đây dẫn tới một trong những kết luận sau đây: Yếu tố ngoại cảnh có thể bị gạt bỏ vì chắc chắn gần 100% là nó sẽ được thực hiện; Yếu tố ngoại cảnh sẽ được giữ lại như một giả định hoặc một điều kiện tiên quyết; Cần xây dựng phương án KH khác. Kiểm tra xem can thiệp đã lôgic và hoàn chỉnh chưa. Phương pháp để đánh giá các yếu tố ngoại cảnh Các yếu tố ngoại cảnh có quan trọng không? Không Không cho vào khung logic KH Có Có khả năng hiện thực không? (ví dụ thông qua một KH khác) Hầu như chắc chắn Không đưa vào khung logic Đưa vào khung logic ở mục Giả định (cột thứ tư) Có khả năng Không có khả năng Có khả năng thay đổi phương án KH để tác động đến yếu tố ngoại cảnh không Không - Giả định "chết"/không khắc phục được Từ góc độ kỹ thuật, phương án can thiệp là không khả thi, trừ phi cơ quan quản lý ngành/tiểu ngành thấy có thể tìm ra giải pháp cho giả định này hoặc biến giả định này thành chấp nhận được Có - Thiết kế lại phương án KH và/hoặc đầu ra - và/hoặc thay đổi mục tiêu cụ thể của KH Làm sáng tỏ những khía cạnh quan trọng của các giả định Tại sao đưa các giả định vào? Lôgic can thiệp không bao giờ bao quát được toàn bộ thực tiễn có liên quan. Các yếu tố ngoại cảnh thường có một ảnh hưởng quan trọng đối với thắng lợi của can thiệp, do vậy cần được xác định và tính đến. Các giả định quan trọng ở chỗ nào? Các giả định có ảnh hưởng tới hoặc thậm chí quyết định việc đạt được đầu ra, mục tiêu cụ thể và mục tiêu tổng thể. Ngay cả trong giai đoạn lập KH, các yếu tố ngoại cảnh cần được biết tới và cần đánh giá xem chúng có khả năng sẽ thành hiện thực không. Làm thế nào để xác định các giả định? Một số các ‘mục tiêu’ đã đưa vào cây mục tiêu có thể cũng chỉ là những giả định. Các giả định khác có thể được xác định bởi các chuyên gia hoặc các bên tham gia khác. Khi nào thì các yếu tố ngoại cảnh trở thành giả định? Các yếu tố ngoại cảnh cần được kiểm tra về tầm quan trọng của chúng đối với thành công của KH. Nếu nó có tầm quan trọng (sống còn), và nếu có thể đưa vào phương án KH, lúc đó các yếu tố cần được giữ như là các giả định. Làm thế nào nếu các giả định là quan trọng đối với thành công của KH lại ít có khả năng được thực hiện (giả định chết)? Huỷ hoặc tìm phương án KH khác, bằng cách đưa vào thêm một số kết quả bổ sung, hoặc bằng cách sửa đổi mục tiêu cụ thể của KH. Làm thế nào để soạn thảo và trình bày súc tích các giả định? Các giả định kết nối các cấp khác nhau trong lô-gich can thiệp. Do vậy chúng cần được đưa vào ở cấp độ thích hợp. Cấp độ mà một giả định được đặt vào tuỳ thuộc giả định đó đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể hoặc vào mục tiêu cụ thể hoặc vào (một trong) các đầu ra. Các giả định cần được đưa vào khung lôgich ở cấp nào? Một điều kiện tiên quyết là một yếu tố ngoại cảnh cần phải được thực hiện trước khi các hoạt động của phương án KH bắt đầu. Điều kiện tiên quyết là gì? Điều kiện tiên quyết là một yếu tố bên ngoài cần phải được hiện thực hoá (sẵn có) trước khi các hoạt động của một phương án KH được khởi động 3.3.3. Định nghĩa chỉ tiêu được thẩm định khách quan Về mục tiêu cụ thể của KH, cần nêu ra cụ thể cho mỗi đầu ra, và tất cả các mục tiêu tổng thể: Cái gì? : biến số, yếu tố sẽ thay đổi một khi KH đã được thực thi xong : số lượng, bao nhiêu (giá trị kỳ gốc và giá trị mục tiêu – chỉ tiêu) Ai? : (các) đối tượng : số lượng, bao nhiêu Ở đâu? : địa điểm Bao giờ? : thời gian/ thời kỳ, khoảng thời gian cần thiết Để minh hoạ bước này, xem thí dụ về Mục tiêu cụ thể “Tăng sản lượng lúa”, của tình huống minh hoạ: Tình huống minh hoạ: Soạn thảo và trình bày chỉ tiêu Biến số Cái gì? Bao nhiêu? Số ki-lô gạo tăng trung bình Từ 2.000 đến 4.000kg/ha Đối tượng Ai? Bao nhiêu? Tiểu nông (có < 2 ha đất), tại 7 làng 240 Địa điểm Tại dâu? Tại vùng đồng bằng ở Bogo, huyện Dubia Thời gian Bao giờ? 2003-2007 Một chỉ tiêu chỉ có thể được xây dựng khi việc miêu tả tình hình hiện tại và tình hình mong muốn trong tương lai được cụ thể và rõ ràng. Ngoài ra, tình hình mong muốn phải thiết thực. Thường thường người ta tiến hành nghiên cứu gốc để có thông tin cần thiết về tình hình hiện tại. Kiểm tra xem mỗi chỉ tiêu được thẩm định khách quan đã thể hiện mục tiêu tổng thể, cụ thể, hoặc đầu ra một cách chính xác chưa. Nếu chưa, cần xác định lại hoặc thêm chỉ tiêu; có thể có nhiều chứ không phải chỉ một chỉ tiêu cho một mục tiêu. Khi đánh giá xem các chỉ tiêu có thể kiểm tra một cách khách quan đối với mục tiêu cụ thể của KH có tính thực tế, tức là bao gồm ‘những quyền lợi bền vững của đối tượng’ hay chưa, thì cần phải rà soát xem các yếu tố sau đây đã được đưa vào chưa: miêu tả rõ ‘sản phẩm’ hay ‘dịch vụ’ cho người hưởng thụ; những người hưởng thụ cụ thể (giới tính, tuổi tác, dân tộc, tầng lớp xã hội) định được qua đó hưởng được quyền lợi; trách nhiệm duy trì các dịch vụ và sản phẩm đó; thời gian lợi ích sẽ sẵn có đối với các đối tượng. Việc xây dựng chỉ tiêu cho một đầu ra, trong đó thực tế kết quả được làm cho cụ thể hơn, thường dẫn tới việc thực hiện các hoạt động không kết nối một cách chính xác với đầu ra. Nếu đúng như vậy, cần phải thêm, hoặc xoá bỏ một số hoạt động/giải pháp. Người ta phân biệt hai loại chỉ tiêu : chỉ tiêu trực tiếp cho những hiện tượng hữu hình và có thể đo đếm trực tiếp, thí dụ tăng sản lượng lúa, số trường học được đưa vào sử dụng hoặc số sách được in ra; chỉ tiêu gián tiếp, hoặc đại diện; để cho các hiện tượng ít hữu hình hơn và do vậy khó đo đếm trực tiếp hơn, thí dụ nhận thức tăng lên, giữ vệ sinh tốt hơn, giảm bớt tham nhũng. Một chỉ tiêu gián tiếp không đo đếm hiện tượng, thí dụ nhận thức và hiểu biết, một cách trực tiếp, mà là thông qua một cách kiểm chứng gián tiếp khác, thí dụ, điểm làm bài kiểm tra đo lường nhận thức và hiểu biết. Trong trường hợp sau, thường phải định nghĩa nhiều chứ không phải một chỉ tiêu và nhiều chỉ tiêu này ít nhiều miêu tả sự thay đổi là kết quả của can thiệp. Thí dụ kết quả trong dự án phòng chống HIV/AIDS là: các vấn đề xã hội trên bệnh nhân HIV/AIDS giảm – điều đó có thể được đo bằng những biến số sau đây: số bệnh nhân HIV/AIDS tham gia vào chương trình Chăm sóc tại nhà; số bệnh nhân HIV/AIDS cho thấy chất lượng cuộc sống xã hội của họ có tiến bộ. thử nghiệm về nguyên nhân và tác động của việc nhiễm HIV Làm sáng tỏ các khía cạnh quan trọng của chỉ tiêu được thẩm định khách quan Tại sao phải xác định chỉ tiêu? Các chỉ tiêu được xác định để: làm sáng tỏ các đặc điểm của mục tiêu tổng thể, cụ thể, các đầu ra và các hoạt động/giải pháp; tạo điều kiện cho việc xác định mục tiêu và quản lý thực hiện KH; tạo điều kiện cho việc theo dõi và đánh giá mục tiêu. Các chỉ tiêu phải đáp ứng những tiêu chí gì? Chỉ tiêu cần phải: cụ thể về số lượng và chất lượng; cơ bản (bao quát được nội dung thiết yếu), đáng tin cậy; độc lập; mỗi OIV phải liên quan tới một mục tiêu duy nhất, một mục đích hoặc một kết quả duy nhất; có thể kiểm tra được, dựa vào thông tin sẵn có và tiếp cận được; nhạy cảm với (bất) bình đẳng xã hội (vai trò của phụ nữ, thanh niên, dân tộc) Có phải cứ mỗi một hoạt động, một đầu ra, một mục tiêu cụ thể hoặc mỗi mục tiêu tổng thể chỉ có đúng một chỉ tiêu? Thường phải xây dựng nhiều chỉ tiêu khác nhau, cùng nhau để chúng cho thông tin đáng tin cậy liên quan đến việc thực hiện một mục tiêu tổng thể, mục tiêu cụ thể, hoặc đầu ra. Có phải bao giờ cũng xác định được một chỉ tiêu? Một chỉ tiêu tốt đo lường kết quả thực hiện một cách trực tiếp; thí dụ “sản lượng tăng’ được đo bằng cách so sánh các kết quả mùa vụ khác nhau. Nếu không thể nào đo lường trực tiếp được, cần phải xác định các ‘chỉ tiêu đại diện’; thí dụ đối với ‘thu nhập của nông dân tăng’, người ta có thể lấy những tiến bộ về điều kiện nhà cửa (mái ngói, chất lợp). Có thể nhờ vào các chỉ tiêu mà các mục tiêu tổng thể, cụ thể và đầu ra trở nên sẵn có để đưa vào hiện thực? Đôi khi khó có thể làm cho chúng sẵn có để đưa vào hiện thực, nhưng phải cố gắng thực hiện điều đó, vì nó tạo điều kiện rất mạnh cho công việc quản lý mục tiêu, cho kiểm tra và đánh giá. Xác định các nguồn thẩm định Xác định nguồn thẩm định nào là cần thiết để có được thông tin về các chỉ tiêu được thẩm định khách quan. Đối với các nguồn thẩm định nằm ngoài can thiệp, cần phải kiểm tra lại xem: định dạng và cách trình bày của chúng có dễ quản lý không; chúng cụ thể; đáng tin cậy; có sẵn, có thể kiếm được dễ dàng; chi phí tìm kiếm thông tin chấp nhận được. Xác định những nguồn thẩm định cần thu thập, xử lý và lưu giữ lại bởi chính cuộc can thiệp. Các chỉ tiêu có thể kiểm tra một cách khách quan mà không thể nào tìm cho nó một số nguồn thông tin, thì các chỉ tiêu đó là không thể sử dụng được và cần phải được thay thế bằng những cái khác. Các nguồn thẩm định cho các chỉ tiêu mới lúc đó cần tạo ra. Làm sáng tỏ các khía cạnh quan trọng của các Nguồn thẩm định Tại sao cần miêu tả các nguồn thẩm định? Để có thể kiếm được thông tin đúng đắn về mục đích và kết quả, mà thông qua chỉ tiêu chúng trở thành sẵn có để đưa vào thực tiễn. Có thể tìm thấy các nguồn thẩm định ở đâu? Bên ngoài can thiệp: cần xác định làm thế nào để tiếp cận các dữ liệu ‘sở hữu’ bởi những cơ quan bên ngoài. Bên trong can thiệp: các hoạt động cần được quy hoạch để xây dựng các nguồn. Các nguồn thẩm định cần đáp ứng những tiêu chí nào? Các nguồn thông tin cần cung cấp những dữ liệu vừa đáng tin cậy vừa có thể tiếp cận được. Các nguồn thẩm định cần được xác định vào giai đoạn nào? Trong giai đoạn chuẩn bị, khi xây dựng mục đích của dự án và các kết quả. Trong giai đoạn thực thi, có thể cụ thể hơn. 3.3.4. Miêu tả các phương tiện, chi phí và kế hoạch hoạt động Xác định các phương tiện về người, vật chất và tài chính cần thiết cho việc thực hiện các hoạt động đã hoạch định (cột thứ nhất, ‘lôgic can thiệp’). Xác định các phương tiện về người, vật chất và tài chính cần thiết cho việc quản lý và các hoạt động hỗ trợ không được trong khung lôgic (thí dụ xây dựng một văn phòng phối hợp, nhân viên hành chính). Xếp hạng các phương tiện và chi phí của chúng theo nguồn gốc. Tính toán các chi phí cho các phương tiện như đã xác định, phân bổ chúng cho những đối tác tài chính thích hợp, và chuẩn bị tổng ngân sách.