Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị (Phần 1)

truyền thông không thể hoàn toàn là hỗ trợ trừ khi nó dựa trên sự tin tƣởng và sự tôn trọng và được nhận thức nhƣ là sự tin tƣởng và tôn trọng. Nếu không sẽ dẫn đến sự biểu lộ sai và truyền thông sai. Sự phù hợp là điều kiện tiên quyết của niềm tin. Rogers (1961) cho rằng sự phù hợp trong truyền thông nằm ở trung tâm của ―quy luật chung của các quan hệ cá nhân‖: Sự phù hợp của kinh nghiệm, hiểu biết và truyền thông về phía một cá nhân càng lớn, mối quan hệ tiếp theo sẽ càng liên quan đến một xu hướng theo truyền thông tương hỗ; một xu hướng theo hướng hiểu chính xác hơn về quá trình truyền thông; sự điều chỉnh tâm lý và chức năng của cả hai bên được cải thiện; sự thỏa mãn trong mối quan hệ. Ngược lại, sự không phù hợp giữa kinh nghiệm và hiểu biết càng lớn, mối quan hệ tiếp theo sẽ càng liên quan đến truyền thông với cùng chất lượng, không đảm bảo sự hiểu biết chính xác, sự điều chỉnh tâm lý và hoạt động của hai phía sẽ ít phù hợp, sự không thỏa mãn trong quan hệ. Sự phù hợp cũng liên quan đến việc kết hợp nội dung của lời nói với cử chỉ và âm lƣợng giọng nói của ngƣời truyền thông. ―Hôm nay là một ngày đẹp trời‖ có ý nghĩa ngƣợc lại nếu ngƣời nói lẩm bẩm một cách mỉa mai. ―Tôi chỉ ở đây để giúp ngƣời ta‖ có ý nghĩa ngƣợc lại nếu câu nói đƣợc nói mà không có thiện chí, đặc biệt nếu quá khứ của mối quan hệ cho thấy điều ngƣợc lại. Tất nhiên, đấu tranh cho sự phù hợp không có nghĩa là chúng ta cần xả hơi ngay khi thất vọng, mà cũng không có nghĩa là chúng ta không thể trấn áp cảm giác không phù hợp nhất định (chẳng hạn, che dấu sự giận dỗi, thất vọng, hoặc sự gây hấn). Các nguyên tắc khác của truyền thông hỗ trợ cũng phải đƣợc luyện tập, và cố gắng đạt đƣợc sự phù hợp bằng mọi chi phí sẽ không hiệu quả. Trong những tƣơng tác có vấn đề, khi phải đƣa ra phản hồi theo cách phản ứng, các cá nhân thƣờng biểu lộ ít sự phù hợp. Điều này là do nhiều ngƣời sợ phản 65 ứng theo cách hoàn toàn trung thực hoặc không chắc chắn về cách truyền thông phù hợp mà không bị phản đối. Đây thƣờng là vấn đề do không biết nhƣ thế nào đƣợc gọi là phù hợp. Tất nhiên, nói chính xác những gì chúng ta cảm nhận đôi lúc sẽ dẫn đến khả năng xúc phạm ngƣời khác. Hãy xem xét vấn đề của một cấp dƣới không thực hiện đƣợc mức kỳ vọng và thể hiện thái độ thờ ơ, thậm chí sau khi đã đƣợc gợi ý rằng xếp hạng của bộ phận đó đang xấu đi. Cấp trên có thể nói gì để làm tăng cƣờng mối quan hệ với cấp dƣới mà vấn giải quyết đƣợc vấn đề ? Làm thể nào để bạn nói lên đƣợc những cảm giác và ý kiến thật của mình mà vẫn tập trung đƣợc vào vấn đề, không tập trung vào cá nhân ? Làm thế nào bạn có thể hoàn toàn chân thật mà không làm xúc phạm đến ngƣời khác ? Những nguyên tắc khác của truyền thông hỗ trợ sẽ cung cấp một số chỉ dẫn. 4.4.3.Truyền thông hỗ trợ là mô tả, không phải là đánh giá Truyền thông đánh giá đƣa ra lời đánh giá hoặc một nhận xét đối với những cá nhân khác hoặc đánh giá về hành vi của họ. ―Bạn làm sai rồi‖ hoặc ―Bạn là ngƣời không có năng lực‖. Đánh giá nhƣ vậy thƣờng làm cho ngƣời khác bị cảm thấy bị tấn công, và vì thế họ sẽ phản ứng lại theo hƣớng phòng thủ. Những ví dụ phổ biến về những phản ứng của họ là ―Tôi không làm gì sai cả‖, hoặc ―Tôi có nhiều khả năng hơn bạn nghĩ‖. Kết quả của những đánh giá này là sự tranh cãi, cảm giác buồn bã và quan hệ cá nhân xấu đi. Xu hƣớng đánh giá ngƣời khác mạnh nhất khi vấn đề liên quan đến tình cảm hoặc khi cá nhân cảm thấy mình bị đe dọa. Đôi lúc, ngƣời ta cố gắng giải quyết cảm giác buồn riêng và sự lo lắng của họ bằng cách nói với ngƣời khác: ―Mày thật khờ khạo‖ ý ám chỉ rằng ―Tôi mới là ngƣời thông minh‖, nhƣ vậy, tôi mới cảm thấy tốt hơn. Họ có thể có cảm giác mạnh nhƣ vậy vì họ muốn phạt ngƣời khác do đã ảnh hƣởng đến những kỳ vọng và tiêu chuẩn của họ: ―Những gì bạn đã làm đáng để bị phạt. Bạn phải chấp nhận điều đó‖. Thông thƣờng, các đánh giá xảy ra chỉ vì ngƣời ta không muốn có lựa chọn khác trong đầu. Họ không biết làm thế nào để cho phù hợp mà không bị đánh giá hay đánh giá ngƣời khác. Vấn đề trong truyền thông đánh giá là kiểu giống nhƣ là tự tồn tại. Nhận xét một ngƣời khác thƣờng dẫn đến việc ngƣời đó sẽ nhận xét bạn, ngƣợc lại, điều đó sẽ làm bạn trở nên phòng thủ. Khi bạn phòng thủ và ngƣời khác cũng phòng thủ, rất khó để biết đƣợc tại sao 66 truyền thông lại không hiệu quả. Cả sự chính xác của truyền thông và chất lƣợng của quan hệ đều sẽ giảm đi dẫn đến sự cãi nhau. Một cách khác để đánh giá là truyền thông mô tả. Do rất khó tránh việc đánh giá ngƣời khác mà không có chiến lƣợc khác, truyền thông mô tả đƣợc thiết kế để giảm xu hƣớng đánh giá và giám xu hƣớng duy trì tƣơng tác phòng vệ. Nó cho phép ngƣời ta phù hợp và trở nên hữu ích. Truyền thông mô tả liên quan đến ba bƣớc nhƣ trong bảng 4.12. Bảng 4.12 Truyền thông mô tả Bƣớc 1 : Mô tả một cách khách quan về sự kiện, hành vì hay hiện tƣợng  Tránh những lời buộc tội.  Đƣa ra số liệu hoặc bằng chứng Ví dụ : Trong tháng này, có ba khách hàng phàn nàn với tôi rằng anh đã không đáp ứng yêu cầu của họ. Bƣớc 2 : Tập trung vào hành vi và phản ứng của bạn, không tập trung vào tính cách của ngƣời khác  Mô tả phản ứng và cảm giác của bạn.  Mô tả kết quả khách quan đã hay sẽ đem lại kết quả. Ví dụ : Tôi rất lo lắng vì các khách hàng đã dọa sẽ đi chỗ khác nếu chúng ta không đáp ứng tốt hơn. Bƣớc 3 : Tập trung vào giải pháp  Tránh bàn đến việc ai đúng ai sai.  Đề xuất một giải pháp có thể chấp nhận.  Cởi mở đối với những phƣơng án khác Ví dụ : Chúng ta cần thắng sự tự tin của họ và cho họ thấy rằng chúng ta đã đáp ứng đƣợc. Tôi đề nghị bạn thực hiện một báo cáo phân tích về các hệ thống của họ. Trước hết, mô tả trực tiếp quan sát của bạn về sự kiện xảy ra hay hành vi mà bạn cho là phải được điều chỉnh. Nói về những gì xảy ra thay vì nói về ngƣời liên quan đến vấn đề. Mô tả này cần xác định những yếu tố hành vi mà ngƣời khác có thể khẳng định đƣợc. Hành vi nhƣ đƣợc đề cập trƣớc đây cần phải đƣợc so sánh với những tiêu chuẩn đã đƣợc chấp nhận hơn là với những ý kiến hay sở thích cá nhân. Cần phải tránh những ấn tƣợng hay quy kết chủ quan đối với những động cơ của ngƣời khác. Mô tả nhƣ ―Trong tháng này, bạn làm đƣợc ít 67 việc hơn so với mọi ngƣời trong bộ phận‖ có thể đƣợc khả định bằng bảng ghi khách quan. Nó liên quan chặt chẽ với hành vi và một tiêu chuẩn khách quan, không phải là những động cơ hay tính cách riêng của cấp dƣới. Mô tả hành vi, ngƣợc lại với đánh giá hành vi, tƣơng đối trung lập, khi mà thái độ của nhà quản lý phù hợp với thông điệp. Thứ hai, mô tả phản ứng của bạn (hay của ngƣời khác) theo hành vi hay mô tả theo các kết quả. Thay vì nói với ngƣời khác nguyên nhân của vấn đề, hãy tập trung vào những phản ứng hay các kết quả mà hành vi đã gây ra. Điều này đòi hỏi ngƣời truyền thông phải biết về những phản ứng của riêng họ và có thể mô tả chúng. Sử dụng những cách mô tả một từ về cảm giác là phƣơng pháp tốt nhất: ―Tôi quan tâm đến năng suất của chúng ta.‖ ―Mức độ hoàn thành của bạn làm tôi thất vọng‖. Tƣơng tự, kết quả của các hành vi có thể đƣợc chỉ ra: ―Lợi nhuận tháng này bị giảm sút,‖ ―Xếp hạng chất lƣợng của bộ phận bị rớt,‖ hay ―Có hai khách hàng vừa gọi đến phàn nàn về sản phẩm của chúng ta‖. Mô tả cảm giác hay kết quả sẽ làm giảm đƣợc khả năng phòng thủ bởi vì vấn đề đƣợc đƣa vào trong nội dung cảm giác hay kết quả khách quan của ngƣời truyền thông, không phải là đặc tính của cấp dƣới. Nếu những cảm giác hay kết quả đó đƣợc mô tả theo một cách không có vẻ nhƣ là kết tội, ngƣời truyền thông sẽ chủ yếu tập trung vào việc giải quyết vấn đề hơn là phản ứng lại với những lời đánh giá. Nghĩa là, nếu tôi quan tâm, bạn có ít lý do hơn để cảm thấy mình bị rơi vào thế phòng vệ. Thứ ba, đề xuất một phƣơng án dễ chấp nhận hơn. Cách này tập trung vào việc thảo luận phƣơng án đề xuất, không tập trung vào cá nhân. Cách này cũng giúp ngƣời khác giữ thể diện và tránh đƣợc cảm giác bị phê bình bởi lúc này, cá nhân đƣợc tách khỏi hành vi. Lòng tự trọng đƣợc duy trì bởi đó là thứ có thể kiểm soát, không giống nhƣ cá nhân, là cái cần phải đƣợc điều chỉnh. Tất nhiên, cần phải chú ý đến lời phát ngôn, ―Tôi không thích sự việc xảy ra theo cách nhƣ vậy, anh dự định làm gì?‖ Sự thay đổi không nhất thiết phải là trách nhiệm của một trong các bên đang truyền thông. Thay vì thế, ngƣời ta cần tập trung vào việc tìm kiếm một giải pháp có thể chấp nhận đƣợc cho cả hai ngƣời, không tập trung vào việc tìm ra ai đúng ai sai hay ai là ngƣời phải thay đổi, ai không phải thay đổi (chẳng hạn, ―Tôi đề nghị anh xác định những gì cần làm để hoàn thành thêm sáu dự án nữa so với kết quả mà anh đã làm 68 trong tháng trƣớc‖ hoặc ―Tôi muốn giúp anh xác định những gì cần làm để nâng cao hiệu suất‖). Có một điều cần quan tâm liên quan đến truyền thông mô tả là những bƣớc này có thể không hiệu quả trừ khi ngƣời đối diện cũng biết đƣợc các quy luật. Chúng ta đã từng nghe ngƣời ta nói rằng nếu cả hai ngƣời đều biết về truyền thông hỗ trợ thì những bƣớc này mới phù hợp, nếu không, ngƣời không muốn hỗ trợ có thể làm hỏng kết quả. Chẳng hạn, ngƣời kia có thể nói, ―Tôi chẳng quan tâm đến cảm giác của anh,‖ hay ―Tôi có lý do cho những gì đã xảy ra, vì vậy, đó không phải là lỗi của tôi,‖ hoặc ―Thật tệ nếu điều này làm anh khó chịu. Tôi sẽ không thay đổi đâu.‖ Bạn sẽ phản ứng nhƣ thế nào trƣớc những câu trả lời nhƣ vậy? Bạn có từ bỏ các nguyên tắc của truyền thông mô tả và chuyển sang đánh giá và phòng thủ hay không? Điều này thể hiện sự thiếu quan tâm, hoặc là một phản ứng phòng thủ bây giờ trở thành vấn đề hàng đầu. Sẽ rất khó giải quyết vấn đề hiệu quả thấp khi vấn đề cá nhân giữa hai ngƣời quan trọng hơn đang cản trở tiến trình. Thực vậy, ngƣời ta phải chuyển sự tập trung từ huấn luyện sang tƣ vấn, từ năng lực sang thái độ. Nếu nhà quản lý và cấp dƣới không thể cùng nhau giải quyết vấn đề, việc trao đổi về vấn đề những kết quả do năng suất thấp sẽ không hiệu quả. Thay vì thế, cần phải chuyển sự tập trung sang vấn đề thiếu quan tâm trong mối quan hệ, hoặc những rào cản hạn chế khả năng cùng làm việc để cải thiện hiệu quả. Bây giờ, cách tốt nhất là vấn tập trung vào vấn đề, duy trì sự phù hợp, và sử dụng ngôn ngữ mô tả. Các nhà quản lý giỏi không từ bỏ ba bƣớc này. Đơn giản, họ chỉ dịch chuyển sự tập trung. Họ có thể trả lời, ―Tôi rất ngạc nhiên khi bạn nói rằng bạn không quan tâm đến việc tôi cảm giác nhƣ thế nào về vấn đề (bƣớc 1). Tôi rất quan tâm đến câu trả lời của bạn, và tôi nghĩ rằng đó có thể là những định hƣớng quan trọng đối với việc nâng cao năng suất của nhóm chúng ta (bƣớc 2). Tôi đề nghị chúng ta nên dành thời gian để cố gắng xác định ra những rào cản mà bạn cho rằng đang cản trở khả năng cùng làm việc của chúng ta trong vấn đề này (bƣớc 3).‖ Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy có ít ngƣời tuyệt đối ngoan cố trong việc cải thiện, và cũng ít ngƣời không sẵn lòng giải quyết vấn đề khi họ tin rằng ngƣời truyền thông thật sự có lợi ích của họ. Tuy nhiên, một cách phê bình thông thƣờng của các nhà quản lý 69 ngƣời Hoa Kỳ là so sánh với các đối thủ cạnh tranh ngƣời châu Á, nhiều ngƣời không tin vào các giả thiết này. Họ không chấp nhận thực tế là ―các nhân viên đang làm việc hết khả năng của họ‖ và ―mọi người đang được thúc đẩy bởi các cơ hội để cải thiện.‖ Theo định nghĩa của Trompenaars (1996; Trompenaars & Hampton Turner, 1998), văn hóa quốc gia khác nhau ở mức độ họ tập trung vào thành tích cá nhân (Tôi sẽ làm điều gì tốt nhất cho tôi‖) so với thành tích của tập thể (―Tôi quan tâm đến điều gì tốt cho tập thể‖). Những điều này tƣơng tự nhƣ các giả thuyết Y của McGregor (1960) (ngƣời ta tin rằng các các cá nhân sẽ làm điều gì đúng) so với thuyết X (ngƣời ta không tin vào các cá nhân bởi cần phải đe dọa hình phạt thì mới buộc họ thay đổi). Theo kinh nghiệm của chúng tôi, không tính đến yếu tố văn hóa quốc gia, hầu hết mọi ngƣời đều muốn làm việc tốt hơn, làm việc thành công hơn, và là ngƣời xây dựng. Khi các nhà quản trị sử dụng các nguyên tắc của truyền thông hỗ trợ không nhƣ những phƣơng sách hấp dẫn mà nhƣ những kỹ thuật chân thật để thúc đẩy sự phát triển và cải tiến, chúng ta ít khi thấy đƣợc tình huống mọi ngƣời sẽ không chấp nhận những cách trình bày chân thật, phù hợp này. Điều này đúng với mọi văn hóa trên thế giới. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ là các bƣớc trong truyền thông hỗ trợ không có nghĩa rằng một ngƣời cần phải thực hiện mọi thay đổi. Thông thƣờng, phải đạt đến một mức trung gian mà tại đó, cả hai cá nhân đều thỏa mãn (chẳng hạn, một ngƣời trở nên chấp nhận hơn với công việc thận trọng, và ngƣời kia trở nên có ý thức làm việc nhanh hơn). Việc tuân thủ các quy định về huấn luyện và tƣ vấn cùng với việc kiểm tra các cuộc thảo luận là rất quan trọng. Các vấn đề hiệu quả của cấp dƣới có thể xuất phát từ thói quen làm việc kém hình thành theo thời gian. Những thói quen này rất khó có khả năng thay đổi ngay thậm chí khi các bài học về huấn luyện đặc biệt phù hợp. Khi cần phải đƣa ra những câu nói đánh giá, các đánh giá cần phải đƣợc xây dựng theo những tiêu chuẩn đã thiết lập (chẳng hạn, ―Hành vi của bạn không đáp ứng tiêu chuẩn cho trƣớc‖), theo những kết quả khả thi (chẳng hạn, ―Nếu tiếp tục những hành vi của bạn thì kết quả sẽ ngày càng xấu đi‖), hoặc theo những thành công trong quá khứ của chính ngƣời đó (chẳng hạn, ―Hành vi này không tốt nhƣ hành vi của bạn trƣớc đây‖). Điều quan trọng là cần tránh phủ nhận ngƣời khác hoặc khơi dậy sự chống đối. 70 4.4.4. Truyền thông hỗ trợ công nhận giá trị chứ không phải là bác bỏ giá trị của cá nhân Truyền thông xác nhận giúp ngƣời ta cảm thấy đƣợc thừa nhận, đƣợc hiểu, đƣợc chấp nhận và đƣợc xem là có giá trị. Truyền thông không thừa nhận sẽ khơi dậy cảm giác tiêu cực về giá trị bản thân, về thực thể. Nó từ chối sự tồn tại, tính duy nhất hay tầm quan trọng của những ngƣời khác. Đặc biệt quan trọng là những cách truyền thông phủ nhận ngƣời khác bằng cách truyền đạt sự vượt trội, sự nghiêm khắc, sự khác biệt và không tiếp thu (Cupach & Spitzberg, 1994; Sieburg, 1978, Brownell, 1986; Steil và các đồng tác giả, 1983). Quan sát của Barnlund hơn một phần tƣ thế kỷ trƣớc vẫn còn đúng đến hôm nay: Người ta thường không dành thời gian, không lắng nghe, không cố gắng hiểu, hoặc không quan tâm những gì người ta nói; họ thường lơ đãng, mâu thuẫn, nhiều lời, không chân thật, hoặc võ đoán. Vì thế, người ta thường kết luận cảm giác về các cuộc đối thoại là ít phù hợp hơn, hiểu sai nhiều hơn, và xa cách hơn so với khi họ bắt đầu. Truyền thông định hƣớng vào sự vƣợt trội thƣờng cho ấn tƣợng là ngƣời truyền thông đang đƣợc khẳng định còn những ngƣời khác thì bị phớt lờ, ngƣời đó thì xứng đáng còn những ngƣời khác thì không xứng đáng, ngƣời đó thì có năng lực còn những ngƣời khác thì không, hoặc ngƣời đó thì mạnh mẽ còn ngƣời khác thì yếu đuối. Cách truyền thông này tạo ra rào cản giữa ngƣời truyền thông và những ngƣời tiếp nhận thông điệp. Truyền thông hƣớng đến sự vƣợt trội có thể có hình thức của sự hạ thấp, trong đó những ngƣời khác bị xem thƣờng để ngƣời truyền thông đƣợc đề cao, hoặc có hình thức ―giữ lợi thế đối với ngƣời khác‖, trong đó, ngƣời truyền thông cố gắng tự đánh giá bản thân đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Hình thức ―giữ lợi thế đối với ngƣời khác‖ thƣờng là giấu thông tin, hoặc hợm mình (―Nếu bạn biết những gì tôi biết, bạn sẽ thấy hoàn toàn khác‖) hoặc nói khích ngƣời khác (―Nếu bạn hỏi tôi, tôi đã nói cho bạn biết rằng hội đồng đánh giá sẽ không chấp nhận đề cƣơng của bạn rồi‖). Sự hợm mình luôn làm cho ngƣời khác cảm thấy khó chịu, chủ yếu là để truyền đi thông điệp về tính vƣợt trội của ngƣời truyền thông. Một hình thức phổ biến khác của truyền thông định hƣớng vào sự vƣợt trội là sử dụng biệt ngữ, từ viết tắt hoặc những từ ngữ đƣợc sử dụng theo cách thức nhằm loại trừ ngƣời khác hoặc tạo ra những rào cản trong mối quan hệ. Các bác sĩ, luật sự, nhân viên chính phủ hoặc 71 nhiều giáo sƣ thƣờng nổi tiếng về việc sử dụng các biệt ngữ hay từ viết tắt, nhằm để loại trừ những ngƣời khác hoặc để đề cao bản thân họ hơn là để làm rõ một thông điệp. Nói tiếng nƣớc ngoài khi có những ngƣời khong hiểu ngôn ngữ đó cũng có thể tạo ấn tƣợng về tính vƣợt trội. Trong hầu hết các tình huống, sử dụng từ ngữ hay ngôn ngữ mà ngƣời nghe không thể hiểu là cách thức rất không tốt vì nó phủ nhận ngƣời khác. Cứng nhắc trong truyền thông là hình thức phủ nhận thứ hai. Cách truyền thông này đƣợc miêu tả là tuyệt đối, dứt khoát, hoặc không thể bác bỏ. Không có một ý kiến hay một quan điểm nào khác có thể đƣợc xem xét. Các cá nhân truyền thông cách giáo điều, ―biết hết rồi‖ thƣờng làm nhƣ vậy để giảm thiểu sự đóng góp của ngƣời khác hoặc để phủ nhận những ý kiến của ngƣời khác. Tuy nhiên, cũng có thể truyền thông cứng nhắc theo cách khác ngoài tính giáo điều. Sự cứng nhắc cũng đƣợc truyền thông theo cách:  Dịch nghĩa lại tất cả các quan điểm cho phù hợp với quan điểm riêng của một ngƣời nào đó.  Không bao giờ nói, ―Tôi không biết,‖ mà phải có một câu trả lời.  Không sẵn sàng chấp nhận lời phê bình hay những quan điểm khác.  Giảm những vấn đề phức tạp để đƣa ra định nghĩa đơn giản hay sự thống nhất.  Đặt dấu biểu cảm sau các câu nói để tạo ấn tƣợng là lời phát biểu đó là cuối cùng, không cần đánh giá nữa. Sự khác biệt đƣợc truyền thông khi sự có mặt hay tầm quan trọng của ngƣời khác không đƣợc thừa nhận. Một ngƣời có thể làm điều này bằng cách im lặng, không có một lời phản hồi nào đối với ý kiến của ngƣời khác, hoặc tránh nhìn ngƣời khác, hoặc tránh đối mặt với ngƣời khác, bằng cách liên tục cắt đứt câu nói của ngƣời khác, dùng những từ không liên quan đến ai (―Ngƣời ta không nên‖ thay vì ―Bạn không nên‖), hoặc bằng cách nói đến những vấn đề không liên quan trong suốt cuộc đối thoại. Ngƣời truyền thông không quan tâm đến ngƣời khác và tạo ấn tƣợng thờ ơ đối với cảm giác hay suy nghĩ của ngƣời khác. Khác biệt là loại trừ ngƣời khác và đối xử với họ nhƣ thể họ không tồn tại. Sự thờ ơ nghĩa là ngƣời truyền thông không biết đến cảm giác hay ý kiến của ngƣời khác. Họ đƣợc gọi là ngƣời không chính đáng – ―Bạn không nên cảm giác nhƣ vậy‖ hoặc ―Ý của bạn sai rồi‖ - hoặc họ đƣợc xem là ngƣời thờ ơ – ―Bạn không hiểu gì cả‖, ―Ý kiến của 72 mày thật là ngây thơ.‖ Thờ ơ nghĩa là bỏ qua hay không coi trọng cảm giác hay suy nghĩ của ngƣời khác. Cách này nhằm loại trừ sự đồng cảm của ngƣời khác vào cuộc đối thoại hay cho mối quan hệ, và làm cho ngƣời khác cảm thấy không chính đáng hay không quan trọng. Truyền thông là không thừa nhận ngƣời khác khi nó từ chối cơ hội để ngƣời khác hình thành mối quan hệ làm hài lòng hai bên hoặc khi những đóng góp không đƣợc xây dựng bởi cả hai bên. Khi một ngƣời không cho phép ngƣời khác nói hết câu, đặt ra tình thế cạnh tranh, thắng – thua, đƣa ra những thông điệp rắc rối, hoặc không đánh giá ngƣời khác khi họ đƣa ra lời đóng góp, truyền thông khi đó là không thừa nhận ngƣời khác, vì thế, không tốt cho việc giải quyết vấn đề hiệu quả. Việc không thừa nhận thậm chí còn khá tiêu cực hơn trong quá trình huấn luyện và tƣ vấn so với phê bình hay không đồng ý bởi vì sự phê bình hay không đồng ý vẫn thừa nhận ngƣời khác bằng cách nhận ra rằng những gì đƣợc ngƣời ta nói hay làm cần phải đƣợc điều chỉnh, phản hồi hay đƣợc lƣu ý. Khi William James (1965) nói, ―Ngƣời ta không thể nghĩ ra một cách trừng phạt nào độc ác hơn, thậm chí theo cách bạo lực, so với việc bỏ rơi một con ngƣời trong xã hội, để cho họ hoàn toàn không đƣợc để ý đến bởi tất cả các thành viên.‖ Mặt khác, truyền thông khẳng định, giúp ngƣời khác cảm thấy đƣợc thừa nhận, đƣợc hiểu, đƣợc chấp nhận và có giá trị. Cách này có bốn tính chất: theo chủ nghĩa quân bình, linh hoạt, hai chiều và dựa trên cam kết. Truyền thông có tính tôn trọng, quân bình (ngƣợc lại với kiểu truyền thông định hƣớng vào sự vƣợt trội) đặc biệt quan trọng khi một ngƣời có vị trí cao hơn tƣơng tác với một ngƣời khác có vị trí thấp hơn. Chẳng hạn, khi có sự phân biệt về cấp bậc giữa ngƣời huấn luyện, ngƣời tƣ vấn và các cấp dƣới, cấp dƣới rất dễ cảm thấy bị phủ nhận họ có ít quyền lực và thông tin hơn so với cấp trên của họ. Tuy nhiên, truyền thông hỗ trợ, giúp cấp dƣới cảm thấy họ có một vai trò trong việc xác định và giải quyết vấn đề bằng cách truyền thông ở thế cân bằng. Họ xem cấp dƣới là ngƣời rất quan trọng, có năng lực và sâu sắc và nhấn mạnh đến việc cùng giải quyết vấn đề hơn là nói đến vị trí cao hơn của họ. Họ có thể làm điều này bằng cách hỏi ý kiến, đề xuất và các ý tƣởng. Có một cách khác mà họ có thể làm là sử dụng những câu nói linh hoạt (thay vì cứng nhắc). 73 Sự linh hoạt trong truyền thông là sự sẵn sàng của ngƣời huấn luyện, ngƣời tƣ vấn khi truyền thông một vấn đề mà cấp dƣới có thể đƣa thêm dữ liệu và những phƣơng án khác, tạo nên những đóng góp có ý nghĩa cho cả việc giải quyết vấn đề và cho cả mối quan hệ. Điều này có nghĩa là truyền thông khiêm tốn – không phải là tự hạ mình hay yếu kém, mà là sẵn sàng học hỏi và cởi mở trong việc tiếp nhận kinh nghiệm mới. Benjamin Disraeli đã nói, ―Nhận thức đƣợc mình ngu dốt là một bƣớc quan trọng đầu tiên để bạn tiếp cận đến tri thức.‖ Những nhận thức và ý kiến không đƣợc trình bày theo thực tế trong truyền thông linh hoạt mà đƣợc phát biểu tạm thời. Ngƣời ta không phê bình gì về tính trung thực của ý kiến hay các giả thiết. Thay vì thế, họ đƣợc xác nhận là có thể thay đổi nếu có thêm thông tin. Truyền thông linh hoạt cho biết sự sẵn sàng tham gia giải quyết vấn đề hay kiểm soát ngƣời khác hoặc đặt ra một vai trò ngƣời hƣớng dẫn - ngƣời dạy. Tuy nhiên, linh hoạt không đồng nghĩa với không có chính kiến rõ ràng. ―Chà, tôi không thể quyết định đƣợc‖ nghĩa là không có chính kiến, trong khi ―Tôi có ý kiến của riêng tôi, còn bạn thì sao?‖ là câu nói đề nghị sự linh hoạt. Truyền thông hai chiều là kết quả của sự tôn trọng và khả năng linh hoạt. Các cá nhân cảm thấy đƣợc thừa nhận khi họ đƣợc hỏi, với một khoảng thời gian tự do để trình bày ý kiến, và đƣợc động viên tham gia tích cực vào quá trình huấn luyện và tƣ vấn. Trao đổi hai chiều truyền thông thông điệp mà cấp dƣới đƣợc cấp trên đánh giá cao và việc huấn luyện và tƣ vấn đƣợc thực hiện tốt nhất trong một bầu không khí hợp tác và làm việc nhóm. Cuối cùng, truyền thông của nhà quản lý thừa nhận cấp dƣới khi nó xác định những khu vực cam kết và cùng cam kết. Có một cách để biểu lộ sự thừa nhận dựa trên cam kết là khẳng định những hành vi và thái độ tích cực cũng nhƣ những hành vì và thái độ tiêu cực trong suốt quá trình huấn luyện và tƣ vấn. Nhà quản lý cần chỉ ra những điểm quan trọng mà cấp dƣới phải làm trƣớc khi chỉ ra những điểm ít quan trọng, các lĩnh vực cam kết trƣớc khi chỉ ra những lĩnh vực không cam kết, những ƣu điểm trƣớc những khuyết điểm của cấp dƣới, khen ngợi trƣớc khi phê bình và những công việc tích cực tiếp theo trƣớc những sai sót trong quá khứ. Vấn đề là, thừa nhận ngƣời khác giúp tạo ra cảm giác có giá trị và tự tin, từ đó chuyển thành động cơ và hiệu quả công việc đƣợc cải thiện. Việc phủ nhận ít khi tạo ra những 74 kết quả tích cực nhƣ vậy, tuy nhiên, đó lại là hình thức phổ biến mà nhà quản lý phản ứng lại đối với cấp dƣới của họ. 4.4.5. Truyền thông hỗ trợ là cụ thể, không chung chung Những câu nói cụ thể là hỗ trợ bởi vì chúng xác định những điều có thể đƣợc hiểu và hành động một cách dễ dàng. Nói chung, câu nói càng cụ thể, nó càng có hiệu quả trong việc thúc đẩy sự cải tiến. Chẳng hạn câu nói ―Bạn có vấn đề trong việc quản lý thời gian‖ là một câu đánh giá quá chung chung, trong khi câu nói ―Bạn đã dành hết một giờ đồng hồ cho việc sắp xếp các cuộc họp trong khi công việc này có thể đƣợc thực hiện bởi trợ lý của bạn‖ cung cấp thông tin chi tiết làm cơ sở cho sự thay đổi về hành vi. ―Bạn cần phải cải thiện kỹ năng truyền thông‖ là một câu nói không rõ ràng nên sẽ không hữu ích so với một câu nói cụ thể hơn ―Trong vai trò của mình, bạn đã sử dụng câu nói đánh giá hết 60 phần trăm thời gian và câu nói mô tả 10 phần trăm‖. Một hình thức truyền thông chung chung phổ biến nữa là ―hoặc nhƣ thế này hoặc nhƣ thế khác‖, chẳng hạn nhƣ ―Hoặc là anh làm những gì tôi yêu cầu, hoặc là tôi sẽ sa thải anh,‖ ―Cuộc đời là một cuộc phiêu lƣu mạo hiểm hoặc chẳng là gì cả‖ (Helen Keller), và ―Nếu Hoa Kỳ không giảm mức nợ quốc gia thì trẻ con sẽ không bao giờ có đƣợc mức sống mà chúng tôi có đƣợc hôm nay.‖ Vấn đề với câu nói chung chung và hoặc thế này, hoặc thế kia chính là sự từ chối các phƣơng án khác. Câu trả lời của ngƣời nhận thông điệp thƣờng rất áp lực. Mâu thuẫn hay từ chối câu nói thƣờng dấn đến sự phòng thủ hay cãi vả. 4.4.6. Truyền thông hỗ trợ là nối tiếp chứ không đứt đoạn Truyền thông nối tiếp đƣợc kết nối với những thông điệp trƣớc theo một cách nào đó. Nó diễn ra trôi chảy. Truyền thông phân biệt không liên kết với những gì đã nói trƣớc đây. Truyền thông có thể trở thành phân biệt trong ít nhất ba cách sau. Thứ nhất, thiếu một cơ hội hợp lý để nói. Khi một ngƣời cắt đứt câu nói của ngƣời khác, khi một ngƣời thống trị bằng cách kiểm soát thời gian, hoặc khi hai hay nhiều ngƣời cố nói cùng một lúc, truyền thông lúc này là đứt đoạn. Sự chuyển tiếp giữa các cuộc trao đổi không trôi chảy. Một sự chuyển tiếp trôi chảy không xảy ra giữa một câu nói trƣớc và câu tiếp theo. Thứ hai, những lần dừng lại kéo dài chính là truyền thông đứt đoạn. Khi những ngƣời nói dừng trong thời 75 gian dài trƣớc khi trả lời, truyền thông lúc này bị đứt đoạn. Những lần dừng lại không nhất thiết hoàn toàn là sự im lặng, không khí có thể đƣợc lấp bởi những âm thanh ―umm‖, ―a`,‖, hoặc lặp lại một điều đã nói trƣớc đó. Thứ ba, việc kiểm soát đề tài có thể bị rời rạc. Khi một ngƣời đơn phƣơng quyết định đề tài trao đổi tiếp theo, truyền thông lúc này là đứt đoạn. Chẳng hạn, các cá nhân có thể chuyển đề tài mà không đề cập gì đến những gì vừa trao đổi, hoặc họ có thể kiểm soát đề tài truyền thông của ngƣời khác bằng cách định hƣớng những gì cần đƣợc trả lời. Ba nhân tố này – thay phiên nói, quản lý thời gian, và kiểm soát đề tài – đóng góp vào những gì mà Wiemann (1977) gọi là quản trị sự tương tác. Những nhân tố này đƣợc đánh giá là rất quan trọng trong truyền thông hỗ trợ. Trong một nghiên cứu thực nghiệm về kỹ năng truyền thông đƣợc nhận thức, ông đã kết luận rằng ―quản lý tƣơng tác càng trôi chảy, ngƣời truyền thông càng đƣợc thừa nhận là có năng lực.‖ Những ngƣời thay đổi, không thống trị bằng cách dừng lại hoặc hay thời gian rỗi quá mức, và kết nối những gì họ nói với những gì họ nói trƣớc đó đƣợc đánh giá là những ngƣời giỏi giao tiếp. Thực vậy, quản trị tƣơng tác đƣợc xem là yếu tố mạnh nhất trong kỹ năng truyền thông nhận thức trong nghiên cứu thực nghiệm của tác giả này. Những ngƣời sử dụng truyền thông kết nối đƣợc xem là giỏi hơn trong truyền thông cá nhân so với những ngƣời sử dụng truyền thông đứt đoạn. Điều này đề xuất các chuyên gia huấn luyện và tƣ vấn sử dụng nhiều hành vi trong việc quản lý những tình huống truyền thông để truyền thông của họ là kết nối thay vì đứt đoạn. Chẳng hạn, họ thúc đẩy truyền thông kết nối trong một tƣơng tác bằng cách hỏi những câu hỏi trực tiếp dựa vào những câu nói trƣớc đây của cấp dƣới, bằng cách chờ cho ngƣời khác nói hết câu mới trả lời, và bằng cách chỉ nói ba đến bốn câu trƣớc khi dừng lại để tạo cơ hội cho ngƣời khác nói tiếp. Hơn nữa, họ tránh dừng quá lâu, những câu nói của họ liên hệ với những gì đã nói trƣớc đây, và họ thay phiên nói. Hình 2 minh họa tính liên tục của các câu nói liên tiếp và đứt đoạn. Bằng cách sử dụng truyền thông kết nối, các nhà quản trị khẳng định giá trị câu nói của ngƣời khác, từ đó, giúp họ tăng cƣờng việc cùng giải quyết vấn đề và làm việc nhóm. 76 4.3.7. Truyền thông hỗ trợ có sở hữu Có trách nhiệm đối với những câu nói của một ngƣời nào đó và thừa nhận nguồn gốc ý tƣởng là của một ngƣời nào đó chứ không phải là một ngƣời nào khác hay là nhóm đƣợc gọi là truyền thông sở hữu. Việc sử dụng những từ chỉ ngôi thứ nhất, chẳng hạn ―tôi‖, ―của tôi‖ ý chỉ truyền thông sở hữu. Truyền thông không sở hữu là hình thức sử dụng ngôi thứ ba hay ngôi thứ nhất số nhiều: ―Chúng tôi nghĩ rằng‖, ―Họ nói rằng, hoặc ―Có ngƣời nói.‖ Truyền thông không sở hữu quy cho một ngƣời không rõ, một nhóm, hoặc một nguồn bên ngoài nào đó (chẳng hạn: ―Nhiều ngƣời nghĩ rằng‖). Ngƣời truyền thông tránh chịu trách nhiệm đối với thông điệp và vì thế tránh tham gia vào cuộc tƣơng tác. Điều này đƣa ra thông điệp là ngƣời truyền thông cách biệt và không quan tâm đến ngƣời nhận thông điệp hoặc không đủ tự tin về những ý kiến phát biểu để có thể chịu trách nhiệm cho những ý kiến đó. Classer (1965, 2000) đã sử dụng cách tiếp cận đối với sức khoẻ tinh thần dựa vào khái niệm về chịu trách nhiệm, hay sở hữu đối với truyền thông và hành vi. Theo Glasser, sức khỏe tinh thần của con ngƣời phụ thuộc vào việc chịu trách nhiệm đối với những câu nói hay hành vi của họ. Giả thiết chữa trị căn bản chính là việc chịu trách nhiệm đối với truyền thông của mình sẽ tạo nên sự tự tin và một ý nghĩa về giá trị bản thân. Ngƣợc lại, gán ghép những gì mình cảm giác hay mình nói cho một ngƣời khác sẽ dẫn đến sức khỏe tinh thần yếu đuối và mất tự chủ. Việc sở hữu và chịu trách nhiệm là chìa khóa cho sự phát triển cá nhân và các mối quan hệ cá nhân hiệu quả và tin cậy. Bạn sẽ tin tôi hơn nếu bạn biết rằng tôi chịu trách nhiệm đối với những câu nói của tôi. Câu nói hay câu hỏi của ngƣời truyền thông liên hệ ngay lập tức với câu nói trƣớc đó liên hệ với một câu nói đã đƣa ra trƣớc đó trong cuộc trao đổi liên hệ với câu không đƣợc nói ra trƣớc đó nhƣng hai bên đều hiểu và cùng chia sẻ không liên hệ với những gì vừa đƣợc nói hay đƣợc hai bên chia sẻ Rất nối tiếp Đứt đoạn Hình 4.5 Tính liên tục của các câu nói nối tiếp 77 Một kết quả do truyền thông không sở hữu là ngƣời nghe không bao giờ chắc chắn đƣợc quan điểm mà thông điệp đƣa đến: ―Tôi có thể trả lời nhƣ thế nào nếu tôi không biết tôi đang trả lời cho ai?‖ ―Nếu tôi không hiểu thông điệp, tôi có thể hỏi ai khi mà thông điệp biểu thị quan điểm của ngƣời khác?‖ Hơn nữa, một thông điệp ngầm hiểu liên quan đến truyền thông không sở hữu là, ―Tôi muốn giữ khoảng cách giữa bạn và tôi.‖ Ngƣời nói truyền thông nhƣ là một đại diện hơn là một ngƣời, nhƣ là một ngƣời chuyển thông điệp hơn là một cá nhân. Tuy nhiên, truyền thông sở hữu ám chỉ sự sẵn sàng tham gia vào mối quan hệ và hành xử nhƣ là một đồng nghiệp hay một ngƣời trợ giúp. 4.4.8. Truyền thông hỗ trợ đòi hỏi sự lắng nghe, chứ không phải là truyền thông tin một phía Bảy yếu tố trƣớc đây của truyền thông hỗ trợ đều tập trung vào việc truyền thông điệp, trong đó, thông điệp do ngƣời huấn luyện hay ngƣời tƣ vấn đƣa ra. Tuy nhiên, có một phƣơng diện khác của truyền thông hỗ trợ - đó là, lắng nghe và phản hồi hiệu quả đối với câu nói của ngƣời khác – cũng quan trọng trong quá trình truyền các thông tin mang tính hỗ trợ. Nhƣ Maier, Solem, và Maier đã nói: ―Trong bất kỳ cuộc đối thoại nào, ngƣời nói nhiều là ngƣời đƣợc học ít nhất về ngƣời khác. Vì vậy, ngƣời quản lý tốt phải là một ngƣời lắng nghe tốt.‖ Hass và Arnold (1995) đã nghiên cứu thấy rằng tại nơi làm việc, khoảng một phần ba đặc tính mà ngƣời ta sử dụng để đánh giá khả năng truyền thông là lắng nghe. Kramer (1997) đã tìm ra đƣợc rằng kỹ năng lắng nghe tốt chiếm khoảng 40 phần trăm khác biệt trong lãnh đạo hiệu quả. Tóm lại, ngƣời lắng nghe tốt thƣờng đƣợc thừa nhận là ngƣời giao tiếp giỏi. Thực vậy, những ngƣời đƣợc đánh giá là ―khôn ngoan‖ nhất, hoặc có hiểu biết – và do đó, là những ngƣời hiếm hoi nhất khi tƣơng tác với họ - cũng là những ngƣời lắng nghe tốt nhất. Trong một cuộc điều tra các giám đốc của 300 doanh nghiệp nhằm xác định những kỹ năng nào quan trọng nhất để trở thành một nhà quản lý, Crocker (1978) đã kết luận rằng lắng nghe hiệu quả đƣợc xếp hạng cao nhất. Tuy nhiên, cho dù nó rất quan trọng đối với sự thành công trong quản lý và mặc dù thực tế là hầu hết mọi ngƣời đều dành ít nhất thời gian truyền thông của họ cho việc lắng nghe, nhƣng hầu hết mọi ngƣời đều có kỹ năng nghe kém. Chẳng hạn, cuộc thử nghiệm cho thấy các cá nhân thƣờng chỉ đạt 25 phần trăm hiệu quả trong lắng nghe, và họ lắng nghe và hiểu chỉ khoản một phần tƣ những gì đƣợc truyền thông (Huseman, 78 Lahiff, & Hatfield, 1976; Bostrom, 1997). Geddie (1999) đã báo cáo trong một cuộc điều tra ở 15 quốc gia rằng lắng nghe đƣợc xem là kỹ năng truyền thông kém nhất. Khi đƣợc yêu cầu xếp hạng mức độ là có kỹ năng lắng nghe, 85 phần trăm tự đánh giá mình ở mức trung bình hoặc thấp hơn. Chỉ có 5 phần trăm tự xếp hạng ở mức có kỹ năng cao (Steil, 1980). Rất không may mắn là kỹ năng lắng nghe thƣờng kém nhất khi họ tƣơng tác với những ngƣời gần nhất với họ, chẳng hạn nhƣ các thành viên trong gia đình hay các đồng nghiệp. Họ cắt đứt và chuyển sang kết luận một cách thƣờng xuyên hơn với những ngƣời gần với họ hơn so với những ngƣời khác. Khi các cá nhân bận tâm với việc đáp ứng nhu cầu riêng của họ (chẳng hạn nhƣ giữ thể diện, thuyết phục ngƣời khác, thắng, tránh bị liên lụy), khi họ đã đƣa ra một đánh giá trƣớc đó, hoặc khi họ có thái độ tiêu cực đối với ngƣời giao tiếp hay với thông điệp, họ thƣờng lắng nghe không hiệu quả. Do một ngƣời nghe với tỷ lệ 500 từ mỗi phút nhƣng nói với tỷ lệ chỉ khoảng 125 đến 250 từ một phút nên đầu óc của ngƣời nghe chỉ có thể chăm chú vào những điều khác một nửa thời gian. Vì thế, không dễ và cũng không tự nhiên để trở thành một ngƣời lắng nghe giỏi. Nó đòi hỏi phát triển kỹ năng nghe và hiểu thông điệp mà ngƣời khác truyền đến, trong khi đó vẫn giúp tăng cƣờng quan hệ giữa các bên tƣơng tác. Rogers và Farson cho rằng loại lắng nghe này truyền đi ý tƣởng nhƣ sau: Tôi rất thích bạn và tôi nghĩ những gì bạn nói là quan trọng. Tôi tôn trọng những suy nghĩ của bạn, và thậm chí nếu tôi không đồng ý với những suy nghĩ đó, tôi vẫn biết là chúng đúng với bạn. Tôi cảm thấy chắc chắn rằng bạn có đóng góp. Tôi nghĩ bạn xứng đáng được lắng nghe, và tôi muốn bạn biết rằng tôi là người tốt mà bạn có thể nói chuyện. Ngƣời ta không biết mình đang đƣợc lắng nghe trừ khi ngƣời nghe có một số phản hồi. Điều này có thể đơn giản bằng mắt hay những phản ứng không lời chẳng hạn cƣời, gật đầu và chú ý. Tuy nhiên, những nhà quản lý giỏi nếu phải huấn luyện và tƣ vấn cũng phải lựa chọn cẩn thận những cách phản hồi bằng lời để làm rõ cuộc giao tiếp cũng nhƣ để thúc đẩy quan hệ cá nhân. Biểu hiện của một ngƣời lắng nghe hỗ trợ là kỹ năng lựa chọn những phản hồi phù hợp đối với những câu nói của ngƣời khác. Sự phù hợp của một phản hồi phụ thuộc phần lớn vào mức độ tập trung của tƣơng tác đang chủ yếu là huấn luyện hay tƣ vấn. Tất nhiên, hai hoạt động này ít có khả năng tách biệt 79 nhau hoàn toàn - huấn luyện hiệu quả thƣờng liên quan đến tƣ vấn và tƣ vấn hiệu quả thƣờng liên hệ với huấn luyện – và lắng nghe tốt liên quan đến việc sử dụng nhiều cách phản hồi. Tuy nhiên, một số phản hồi phù hợp với tình huống này hơn so với những tình huống kia. Hình 4.6 liệt kê bốn loại phản hồi chính và sắp xếp chúng theo tính liên tục từ trực tiếp nhất và đóng đến phản hồi không trực tiếp và mở. Những phản hồi đóng loại trừ việc thảo luận đề tài và đƣa ra định hƣớng cho các cá nhân. Các phản hồi này biểu diễn phƣơng pháp mà ngƣời nghe có thể kiểm soát nội dung của cuộc trao đổi. Các phản hồi mở cho phép ngƣời giao tiếp, không phải là ngƣời nghe, kiểm soát nội dung cuộc trao đổi. Một trong các loại phản hồi này đều có những ƣu và nhƣợc điểm riêng, không có phƣơng pháp nào là phù hợp mọi lúc và mọi hoàn cảnh. Hầu hết mọi ngƣời đều có thói quen phụ thuộc vào một trong hai cách phản hồi, và họ sử dụng chúng mà không quan tâm đến bối cảnh. Hơn nữa, hầu hết mọi ngƣời đều dựa trƣớc hết vào những phản hồi đánh giá. Nghĩa là, khi họ gặp những câu nói của một ngƣời khác, ngƣời ta thƣờng có xu hƣớng đồng ý hoặc không đồng ý, đƣa ra lời nhận xét, hoặc ngay lập tức đƣa ra một ý kiến cá nhân về tính hợp lý và chính xác của câu nói. Trung bình, khoảng 80 phần trăm phản hồi của mọi ngƣời là đánh giá. Tuy nhiên, lắng nghe hỗ trợ tránh sử dụng phản hồi đánh giá và nhận xét nhƣ là phƣơng án đầu tiên. Thay vì thế, nó dựa vào khả năng linh hoạt trong các loại phản hồi và kết nối hợp lý các cách phản hồi theo từng tình huống. Có bốn cách phản hồi dƣới đây Hình 4.6. Những loại phản hồi trong lắng nghe hỗ trợ KHUYÊN BẢO 80 Một phản hồi có tính khuyên bảo đƣa ra định hƣớng, đánh giá, ý kiến cá nhân hay những lời chỉ dẫn. Một phản hồi nhƣ vậy áp đặt quan điểm của ngƣời nghe đối với ngƣời truyền thông, và nó tạo ra tình thế kiểm soát của ngƣời nghe về nội dung cuộc trao đổi. Những ƣu điểm của phản hồi mang tính khuyên bảo chính là giúp cho ngƣời truyền thông hiểu đƣợc những điều chƣa rõ ràng trƣớc đó, giúp tìm ra cách giải quyết vấn đề và làm rõ cách ngƣời truyền thông nên hành xử và dịch nghĩa vấn đề. Phản hồi khuyên bảo thích hợp nhất khi ngƣời nghe có những khả năng mà ngƣời truyền thông không có hoặc khi ngƣời truyền thông cần sự định hƣớng. Đôi lúc lắng nghe mang tính hỗ trợ có nghĩa là ngƣời nghe tham gia trao đổi, nhƣng cách này chỉ thích hợp khi ngƣời truyền thông yêu cầu lời khuyên hay sự định hƣớng. Hầu hết những ngƣời nghe đều có xu hƣớng đƣa ra nhiều lời khuyên và định hƣớng nhiều hơn nhiều so với mức cần thiết. Một vấn đề trong khuyên bảo là nó có thể gây ra tính phụ thuộc. Các cá nhân thƣờng có thói quen nhờ ngƣời khác đƣa ra giải pháp, định hƣớng và giúp làm rõ vấn đề. Họ không đƣợc phép chỉ ra vấn đề và giải pháp. Vấn đề thứ hai là việc khuyên bảo tạo ấn tƣợng là ngƣời không hiểu ngƣời truyền thông. Rogers (1961) đã nghiên cứu thấy rằng hầu hết mọi ngƣời, thậm chí dƣờng nhƣ đang yêu cầu lời khuyên nhƣng chủ yếu là mong muốn đƣợc hiểu và đƣợc chấp nhận chứ không phải là cần lời khuyên. Họ muốn ngƣời nghe chia sẻ trong cuộc giao tiếp mà không chịu trách nhiệm. Vấn đề tồn tại trong khuyên bảo là nó làm mất cơ hội để ngƣời truyền thông tập trung vào vấn đề đang diễn ra trong suy nghĩ của ngƣời truyền thông. Lời khuyên sẽ dịch chuyển sự kiểm soát cuộc đối thoại ra khỏi tầm của ngƣời truyền thông. Vấn đề thứ ba trong khuyên bảo là nó dịch chuyển sự chú ý từ vấn đề của ngƣời truyền thông sang lời khuyên của ngƣời nghe. Khi ngƣời nghe cảm thấy lời khuyên là thích hợp, họ tập trung nhiều hơn vào tính hợp lý của lời khuyên và tập trung vào việc tìm kiếm các phƣơng án và giải pháp hơn là lắng nghe chăm chú. Khi ngƣời nghe đƣợc kỳ vọng đƣa ra lời khuyên và sự định hƣớng, họ có thể tập trung nhiều vào kinh nghiệm riêng của họ hơn là kinh nghiệm của ngƣời truyền thông, hoặc tập trung vào việc đƣa ra lời khuyên hơn là nội dung thông điệp của ngƣời truyền thông. Rất khó có thể đồng thời vừa là ngƣời lắng nghe tốt, vừa là một ngƣời tƣ vấn tốt. Vấn đề tiềm ẩn thứ tƣ trong khuyên bảo là nó có thể ám chỉ rằng ngƣời 81 truyền thông không có đƣợc sự hiểu biết, năng lực, mức độ sâu sắc và trƣởng thành cần thiết, vì thế mà họ cần đến sự giúp đỡ do thiếu khả năng. Có một cách để vƣợt qua những nhƣợc điểm của việc khuyên bảo trong huấn luyện và tƣ vấn là tránh đƣa ra lời khuyên nhƣ là cách phản hồi đầu tiên. Lúc nào cũng vậy, khuyên bảo cần đi sau những cách phản hồi khác cho phép ngƣời truyền thông kiểm soát nội dung cuộc trao đổi, trình bày những hiểu biết của mình và những phản hồi khuyến khích việc phân tích và tự nỗ lực của bản thân của ngƣời truyền thông. Hơn nữa, lời khuyên cần phải đƣợc kết nối với một tiêu chuẩn đã đƣợc chấp nhận hoặc có tính tạm thời. Một tiêu chuẩn đã đƣợc chấp nhận nghĩa là ngƣời truyền thông và ngƣời nghe đều biết rằng lời khuyên sẽ đem lại một kết quả mong muốn và nó sẽ tốt, đúng và phù hợp. Khi không đạt đƣợc điều này, lời khuyên cần đƣợc truyền thông nhƣ là ý kiến hay suy nghĩ của ngƣời nghe và chỉ nhƣ là một ý kiến chứ không phải là ý kiến duy nhất. Điều này cho phép ngƣời truyền thông chấp nhận hay từ chối lời khuyên mà không cảm thấy ngƣời tƣ vấn bị phủ nhận hay bị từ chối nếu lời khuyên không phù hợp. LÀM TRỆCH HƯỚNG Một lời phản hồi trệch hƣớng chuyển hƣớng tập trung từ vấn đề của ngƣời truyền thông sang vấn đề mà ngƣời nghe lựa chọn. Họ làm dịch chuyển sự chú ý khỏi vấn đề hay câu nói ban đầu. Ngƣời nghe cần phải thay đổi đề tài. Ngƣời nghe có thể sử dụng kinh nghiệm riêng của họ thay thế cho kinh nghiệm của ngƣời truyền thông (chẳng hạn, ―Hãy để tôi kể cho bạn nghe một chuyện tƣơng tự đã xảy ra với tôi‖) hoặc giới thiệu một đề tài hoàn toàn mới (chẳng hạn, ―Điều này gợi cho tôi về (một chuyện khác)‖). Ngƣời nghe có thể cho rằng vấn đề hiện tại không rõ ràng đối với ngƣời truyền thông và việc sử dụng những ví dụ hay những chuyện tƣơng tự sẽ giúp họ làm rõ vấn đề. Hoặc là ngƣời nghe có thể cảm thấy ngƣời truyền thông cần biết rằng những ngƣời khác đã từng nếm trải tình huống và có thể hỗ trợ và hiểu đƣợc tình huống của ngƣời truyền thông. Phản hồi trệch hƣớng thích hợp nhất khi cần một sự so sánh hay sự đảm bảo. Những câu phản hồi nhƣ vậy có thể đem lại sự thoải mái và hỗ trợ bằng cách chuyển đi thông điệp ―Tôi hiểu do những gì xảy ra đối với tôi.‖ Chúng cũng có thể chuyển đi sự đảm bảo ―Mọi chuyện rồi sẽ tốt đẹp thôi. Mọi ngƣời cũng đã trải qua chuyện này.‖ Sự chuyển hƣớng cũng 82 thƣờng đƣợc sử dụng để tránh làm xấu hổ ngƣời nói hoặc ngƣời nghe. Thay đổi đề tài khi một bên cảm thấy không thoải mái và trả lời một câu hỏi khác với câu đã hỏi là những ví dụ phổ biến. Nhƣợc điểm của những câu phản hồi né tránh là nó có thể ám chỉ rằng thông điệp của ngƣời truyền thông không quan trọng hoặc kinh nghiệm của ngƣời nghe có ý nghĩa hơn nhiều so với kinh nghiệm của ngƣời nói. Nó có thể tạo ra sự cạnh tranh hay cảm giác chiếm ƣu thế hơn bởi ngƣời nghe. Việc làm trệch hƣớng có thể đƣợc hiểu là, ―Kinh nghiệm của tôi có giá trị hơn những lời nói của bạn‖. Hoặc nó có thể làm thay đổi đề tài từ một vấn đề quan trọng và tập trung vào ngƣời nói sang một đề tài khác không quan trọng. Những câu trả lời trệch hƣớng hiệu quả nhất khi có tính liên tục – khi đƣợc kết nối một cách rõ ràng với những gì ngƣời truyền thông đã nói, khi phản hồi của ngƣời nghe dẫn dắt trực tiếp trở về những vấn đề ngƣời nói quan tâm, và khi nguyên nhân của việc chuyển hƣớng đƣợc làm rõ. Điều này có nghĩa là việc làm trệch hƣớng có thể tạo ra những kết quả mong muốn trong huấn luyện và tƣ vấn nếu ngƣời truyền thông cảm thấy đƣợc hỗ trợ và đƣợc hiểu, không bị phủ nhận bởi sự thay đổi vấn đề họ đang quan tâm. THĂM DÒ Phản hồi thăm dò là đặt một câu hỏi về những gì ngƣời truyền thông vừa nói hoặc về đề tài mà ngƣời nghe đã chọn. Nội dung của việc thăm dò là yêu cầu thêm thông tin, giúp ngƣời truyền thông nói nhiều hơn về đề tài, hoặc để giúp ngƣời nghe đƣa ra những phản hồi thích hợp. Chẳng hạn, có một cách hiệu quả để tránh bị đánh giá và để tránh những phản hồi mang tính phòng thủ là tiếp tục đặt câu hỏi. Việc đặt câu hỏi giúp ngƣời nghe có đƣợc cơ sở liên hệ của ngƣời truyền thông để các đề xuất trong tình huống huấn luyện đƣợc cụ thể (không chung chung) và những câu nói trong tình huống tƣ vấn có tính mô tả (không có tính đánh giá). Các câu hỏi có xu hƣớng trung lập hơn so với những câu nói trực tiếp. Tuy nhiên, việc đặt câu hỏi có thể có hiệu quả không tốt vì chuyển tâm điểm của sự chú ý từ câu nói của ngƣời truyền thông sang những vấn đề đằng sau đó. Câu hỏi ―Tại sao bạn nghĩ nhƣ vậy?‖ có thể đặt áp lực buộc ngƣời nói bào chữa cho cảm giác hay suy nghĩ của họ hơn là chỉ nói lại. Tƣơng tự, những câu phản hồi thăm dò có thể sử dụng nhƣ là một cách để thoát khỏi việc thảo luận một chủ để hoặc để dẫn dắt câu chuyện sang vấn đề mà ngƣời nghe 83 muốn thảo luận (chẳng hạn, ―Thay vì bàn đến cảm giác về công việc của bạn, hãy cho tôi biết tại sao bạn không trả lời bức điện của tôi‖). Những câu phản hồi thăm dò cũng có thể làm ngƣời truyền thông mất kiểm soát đối với cuộc thảo luận, đặc biệt khi ngƣời truyền thông đang cần hƣớng đến những vấn đề phức tạp (chẳng hạn, ―Tại sao bạn không làm hết khả năng của mình?‖ cho phép đƣa ra tất cả những vấn đề có thể phù hợp hay không phù hợp). Có hai gợi ý quan trọng cần nhớ để đƣa những phản hồi thăm dò hiệu quả hơn. Một là những câu hỏi ―tại sao‖ không hiệu quả bằng câu hỏi ―cái gì‖. Câu hỏi ―tại sao‖ dẫn đến việc thay đổi, thoát ra khỏi đề tài hơn là xác định, làm rõ thông tin. Chẳng hạn, câu hỏi ―Tại sao bạn nghĩ nhƣ vậy? ― có thể dẫn để những câu nói ngoài lề chẳng hạn nhƣ ―Bởi vì bản năng của tôi không đƣợc kiểm soát đầy đủ bởi lòng tự trọng của tôi‖ hoặc ―Bởi vì ba tôi là một ngƣời xay xỉn và mẹ tôi đánh tôi‖ hoặc ―Bởi vì Bác sĩ A đã nói nhƣ vậy.‖ Đây là những ví dụ quá mức, thậm chí ngớ ngẩn nhƣng nó minh họa sự không hiệu quả khi dùng câu hỏi ―tại sao‖. ―Ý bạn muốn nói điều gì?‖ thƣờng hiệu quả hơn. Một gợi ý thứ hai là điều khiển việc thăm dò cho phù hợp với từng tình huống. Chẳng hạn, có bốn loại thăm dò hữu ích trong phỏng vấn. Khi câu nói của ngƣời truyền thông không có đủ thông tin, hoặc ngƣời nghe không hiểu một phần thông điệp, khi đó, ngƣời ta nên dùng dạng thăm dò sâu (chẳng hạn, ―Bạn có thể cho tôi biết nhiều hơn về chuyện đó không?‖) Khi thông điệp không rõ ràng hoặc mập mờ, tốt nhất nên sử dụng dạng thăm dò làm rõ nghĩa. Khi ngƣời truyền thông đang né tránh một đề tài, chƣa trả lời câu hỏi trƣớc đó, hoặc câu nói trƣớc đó không rõ ràng, dạng thăm dò lặp lại sẽ phù hợp nhất. Thăm dò phản ứng hiệu quả nhất khi ngƣời truyền thông đang đƣợc khuyến khích tiếp tục đề tài ở cấp độ chi tiết hơn. Bảng 5 tóm tắt bốn loại câu hỏi và thăm dò. Câu phản hồi thăm dò đặc biệt hiệu quả khi chuyển cuộc đối thoại có tính thù địch hay mâu thuẫn sang một cuộc đối thoại hỗ trợ. Đặt câu hỏi có thể chuyển tình thế từ tấn công sang thống nhất, từ sự đánh giá sang mô tả, từ những câu nói chung chung sang câu nói cụ thể, những câu nói không sở hữu thành câu nói sở hữu, hoặc từ những tuyên bố hƣớng đến cá nhân sang những tuyên bố hƣớng đến vấn đề. Nói cách khác, thăm dò có thể đƣợc sử dụng để giúp ngƣời khác sử dụng truyền thông hỗ trợ khi họ chƣa đƣợc đào tạo để sử dụng truyền thông hỗ trợ. 84 Bảng 4.13 Bốn loại phản hồi thăm dò Loại thăm dò Giải thích Thăm dò kỹ lƣỡng Sử dụng khi cần thêm thông tin (―Anh có thể cho tôi biết thêm về chuyện này không?‖ Thăm dò làm rõ Sử dụng khi thông điệp không rõ và mập mờ (―Anh nói thế là ý nói điều gì?‖) Thăm dò lặp lại Sử dụng khi đề tài bị chệch hƣớng hoặc khi các câu phát biểu không rõ ràng. (―Hãy nói lại đi, anh nghĩ gì về điều này?‖) Phản hồi phản ánh Sử dụng để động viên ngƣời nói đi sâu hơn vào đề tài (―Anh nói rằng anh đang gặp khó khăn?‖) PHẢN ÁNH Mục tiêu chính của phản hồi mang tính phản ánh lại, cho ngƣời truyền thông thông điệp đã đƣợc nghe và để truyền thông sự hiểu và sự chấp nhận của ngƣời nghe. Phản ánh lại một thông điệp theo một ngôn từ khác tạo cho ngƣời nói cảm giác đƣợc nghe, đƣợc hiểu, và tự do khai thác đề tài sâu hơn. Những phản hồi phản ánh liên quan đến việc diễn giải và làm rõ thông điệp. Thay vì chỉ lặp lại một cách đơn thuần, ngƣời nghe hỗ trợ còn đóng góp nội dung, sự hiểu biết và sự chấp nhận đối với cuộc đối thoại và vẫn giúp ngƣời truyền thông tiếp tục đề tài mà họ đã chọn. Nhiều tác giả nghiên cứu đã cho rằng cách phản hồi này là đặc trƣng nhất trong truyền thông hỗ trợ và thống lĩnh trong các tình huống huấn luyện và tƣ vấn. Nó đƣa đến sự truyền thông rõ nhất, sự trao đổi hai chiều nhiều nhất và các quan hệ hỗ trợ nhất. Một nhƣợc điểm tiềm ẩn của những câu phản hồi phản ánh là ngƣời truyền thông có thể có một ấn tƣợng ngƣợc với dự định, nghĩa là họ có cảm giác không đƣợc ngƣời đối diện hiểu và lắng nghe kỹ. Nếu họ tiếp lục nghe những lời lặp lời về những gì họ vừa nói, họ có thể phản hồi theo cách ―Tôi vừa nói rồi đấy. Anh không nghe à?‖ Nói cách khác, các phản hồi phản ánh có thể đƣợc hiểu là một ―kỹ thuật‖ giả tạo hoặc là nhƣ một phản hồi bề ngoài với một thông điệp. Ngƣời nghe hiệu quả cần nhớ những quy luật sau khi sử dụng phản hồi phản ánh. 1.Tránh lặp lại đi lặp lại cùng một câu trả lời, chẳng hạn nhƣ ―Bạn thấy rằng,‖ ―Bạn đang nói?‖ hoặc ―Tôi vừa nghe anh nói rằng.‖ 2. Tránh dùng lại từ của ngƣời nói. Thay vì thế, nói lại theo cách khác những gì bạn vừa 85 nghe để đảm bảo rằng bạn đã hiểu thông điệp và ngƣời truyền thông biết rằng bạn đã hiểu. 3. Tránh một cuộc trao đổi mà ngƣời nghe không đóng góp một cách công bằng vào cuộc đối thoại mà chỉ nhƣ là một ngƣời bắt chƣớc đơn thuần. (Ngƣời ta có thể thể hiện sự hiểu biết hoặc đƣa ra những phản hồi phản ánh mà vẫn có trách nhiệm về độ sâu và ý nghĩa của cuộc trao đổi.) 4. Phản ứng lại theo cá nhân chứ không phản ứng không có đối tƣợng. Chẳng hạn, với một lời phàn nàn của cấp dƣới về việc theo dõi chặt chẽ và cảm giác kém cõi và buồn phiền, câu phản hồi phản ảnh sẽ tập trung vào cảm giác cá nhân trƣớc khi bàn đến kiểu giám sát. 5. Phản hồi với những cảm giác đƣợc bộc lộ trƣớc khi phản hồi lại nội dung. Khi một ngƣời biểu lộ những cảm xúc của họ thì đây là phần quan trọng nhất của thông điệp. 6. Phản hồi với sự đồng cảm và chấp nhận. Tránh thái cực phản đối, thờ ơ, hoặc một mặt tạo khoảng cách, một mặt quá cá nhân (coi cảm xúc của ai là chuyện riêng của họ). Tránh biểu lộ sự đồng ý hay bất đồng với câu nói của ngƣời truyền thông. Sử dụng lắng nghe phản hồi và những phản hồi lắng nghe khác để giúp ngƣời truyền thông khai thác và phân tích vấn đề. Sau đó, bạn có thể rút ra từ các thông tin này để hình thành một giải pháp.