Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị (Phần 2)

phải là mức độ thâm niên hoặc là địa vị thành viên 112 và (2) ngƣời quản lý nên sử dụng sự trừng phạt để loại trừ những hành vi đi ngƣợc với lợi ích và sử dụng khen thƣởng để củng cố những hành vi có lợi. 6.4.3.1. Sử dụng khen thƣởng nhƣ là những thứ để củng cố Đây là điều chủ yếu để động viên việc thực hiện công việc ở mức độ cao: những hành vi mà có ảnh hƣởng tích cực đến sự thực hiện công việc nên đƣợc củng cố một cách ngẫu nhiên, phải sử dụng những phần thƣởng có giá trị cao. Khi những phần thƣởng đƣợc liên kết với những hành vi đƣợc mong muốn, chúng sẽ củng cố hoặc tăng cƣờng sự xuất hiện của hành vi đó. Rõ ràng rằng những ngƣời thực hiện công việc ở mức độ cao là chìa khóa dẫn đến sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. Do đó, các kế hoạch động viên thúc đẩy nên đƣợc điều chỉnh sang việc làm cho nhóm nhân viên này đƣợc thỏa mãn. Việc tuân thủ này đã dẫn đến việc một số nhà tƣ vấn tổ chức sử dụng việc xếp loại thực hiện công việc của các cá nhân để lại cho tổ chức một danh mục về các xu hƣớng thúc đẩy chung của tổ chức đó. Nguyên tắc mà cho rằng việc khen thƣởng phải gắn với việc thực hiện công việc, chỉ ra một nhu cầu về sự cẩn trọng mà liên quan đến sự thực hành trong một số tổ chức về việc giảm thiểu sự phân biệt giữa các công nhân. Một số tổ chức tiến bộ đã thừa nhận sự phổ biến đáng kể trong các chƣơng trình thúc đẩy, các chƣơng trình này bao gồm việc cung cấp các tiện ích sáng tạo, dịch vụ thƣ viện, chăm sóc trẻ và những chƣơng trình chọn lọc có sẵn hấp dẫn cho tất cả các nhân viên. Những tổ chức này cố gắng giảm thiểu sự phân biệt về địa vị bằng cách gọi mọi ngƣời là ―cộng tác viên‖, hoặc ―đối tác‖, xóa bỏ chỗ đậu xe riêng và thiết lập đồng phục của công ty. Mặc dù có những lợi ích rõ ràng về động lực thúc đẩy từ những nhân viên cảm thấy rằng mình đang nhận đƣợc cùng một lợi ích cơ bản (―quyền lợi‖) nhƣ những ngƣời khác mà không phân biệt thâm niên, cấp bậc. Triết lý thúc đẩy này, khi đƣợc ứng dụng có thể tạo ra sự cực đoan là các phần thƣởng là không phân biệt, điều này sẽ có nguy cơ xói mòn động cơ của những ngƣời làm việc xuất sắc. Trong thời đại, chủ nghĩa bình quân thƣờng hay bỏ qua mối liên quan chủ yếu giữa sự thực hiện công việc và khen thƣởng. Và kết quả là họ thấy rất là khó hấp dẫn những ngƣời làm việc xuất sắc. Các công ty có thể sử dụng một số hình thức khác để nhằm thiết lập những mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa sự thực hiện công việc của các cá nhân và tiền lƣơng, còn bao gồm cả hoa hồng bán hàng và gồm cả tỉ lệ thỏa mãn khách hàng sau đó; tiền lƣơng tăng cao gắn với việc thu lƣợm kiến thức mới, kỹ năng, và hoặc những năng lực đã đƣợc thể hiện, việc khen thƣởng cho các quản lý dựa 113 trên khả năng của họ để cố vấn cho các thành viên mới trong nhóm giải quyết mối quan hệ khó khăn giữa các nhóm, và sự liên kết lƣơng của nhân viên chủ chốt với việc hoàn thành các mục tiêu hoặc các công việc khởi xƣớng chiến lƣợc của công ty. Cũng rất quan trọng để chỉ ra rằng những phần thƣởng không có tài chính (thƣờng đƣợc xem nhƣ phần thƣởng) cần đƣa vào trong chƣơng trình củng cố sự thực hiện công việc có hiệu quả. Ông Lawler cho rằng các công ty sẽ có tác động của động lực thúc đẩy lớn nhất từ các chƣơng trình khen thƣởng nếu họ tuân theo những hƣớng dẫn sau: (1) Trao phần thƣởng công khai, (2) ít khi sử dụng phần thƣởng, (3) tạo dấu ấn sâu cho phần thƣởng trong quá trình khen thƣởng đáng tin cậy, (4) sử dụng việc phát thƣởng để công nhận những ngƣời đã nhận phần thƣởng trƣớc đây, và (5) bảo đảm rằng phần thƣởng có ý nghĩa trong văn hóa riêng của tổ chức. 6.4.3.2. Vai trò hành động của ngƣời quản lý nhƣ yếu tố thúc đẩy Một chƣơng trình thúc đẩy có hiệu quả vƣợt lên trên cấu trúc của hệ thống khen thƣởng chính thức của tổ chức (bao gồm những yếu tố nhƣ tiền lƣơng, thăng tiến và những thứ tƣơng tự). Các nhà quản lý cũng phải thừa nhận rằng hoạt động tƣơng tác hàng ngày của họ với cấp dƣới hình thành nên một nguồn động lực thúc đẩy quan trọng. Thật là khó cho ngƣời quản lý cảnh giác và nhạy cảm cao khi hiểu một cách đầy đủ tác động của hành động của họ đối với hành vi và thái độ của cấp dƣới. Thật không may, một số ngƣời quản lý thậm chí không nỗ lực để giám sát, kiểm tra những hậu quả. Điều nguy hiểm của sự mất cảnh giác này là, nó có thể dẫn đến những hành vi quản lý mà những hành vi này thật sự củng cố những hành vi không mong muốn của cấp dƣới. Điều này đƣợc gọi là ―sự dại dột trao phần thƣởng cho A trong khi hy vọng B‖ (Kerr, 1995). Chẳng hạn, một vị phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển ít tính khoan dung đối với xung đột và không kiên định có thể làm suy yếu một cách vô ý thức mục tiêu phát triển những sản phẩm có tính sáng tạo cao mà đã đƣợc công khai của công ty bằng cách trừng phạt những nhóm làm việc nào mà không tỏ ra có tính đoàn kết hoặc một loạt các ƣu thế nhất quán. Hơn thế nữa, trong khi công khai đặc tính của rủi ro, ngƣời quản lý có thể trừng phạt những thất bại; trong khi nhấn mạnh đến tính sáng tạo, ngƣời quản lý có thể giết chết tinh thần hình thành ý tƣởng. Những hành động này sẽ làm cho các nhóm tránh những dự án khó, tránh tranh luận và chấp nhận những sự việc quen thuộc. Những điều nên và không nên để khuyến khích cấp dƣới nhận việc khó khăn, đƣợc trình bày trong bảng 4, cho thấy sức mạnh hành động của các nhà quản trị trong việc định hình hành vi. Những hành động và phản hành động mà có thể dƣờng nhƣ là không có ý nghĩa lắm đối với sếp 114 nhƣng thƣờng có những hậu quả dập tắt hoặc củng cố mạnh mẽ đối với cấp dƣới. Ví thế chân lý quá sức rõ ràng, ―Các nhà quản trị nhận đƣợc những gì họ củng cố chứ không phải những gì họ muốn.‖ và những thứ đi theo nó ―ngƣời ta làm những gì bị thanh tra, chứ không phải những gì đƣợc mong đợi‖. Thực ra thì, tiềm năng củng cố của những phản ứng của ngƣời quản lý đối với hành vi cấp dƣới là quá mạnh mẽ đến nỗi mà ngƣời ta đã tranh cãi về nó, ―cách tốt nhất để thay đổi hành vi của một cá nhân trong một môi trƣờng làm việc là thay đổi hành vi của ngƣời quản lý của ngƣời đó‖ Bảng 6.17 Những hƣớng dẫn để thúc đẩy sáng kiến của cấp dƣới Những hƣớng dẫn để thúc đẩy sáng kiến của cấp dƣới Nên Không nên Hỏi ―Chúng ta sẽ làm điều này nhƣ thế nào? Chúng ta có thể đóng góp gì cho nỗ lực này? Chúng ta sẽ sử dụng kết quả nhƣ thế nào?‖ Chỉ ra nguyên tắc chung của bạn trong công việc Hàm ý rằng nhiệm vụ này là trách nhiệm chung của nhân viên, mà họ phải chịu một mình nếu họ thất bại. Thất bại cá nhân có nghĩa là thất bại của tổ chức. Sử dụng thái độ quan tâm, khám phá, hỏi những câu hỏi đƣợc thiết kế để khơi dậy các thông tin thật. Đóng vai trò của một ngƣời tra vấn, hỏi qúa nhanh. Cũng nên tránh hỏi những câu hỏi mà chỉ cần trả lời ―có‖ hoặc ―không‖. Giao phó công việc với càng nhiều phân tích và đánh giá vào tay nhân viên càng tốt bằng cách yêu cầu họ cho những phán xét tốt nhất trong nhiều vấn đề khác nhau Không nên phản ứng lại lời trình bày của nhân viên dựa trên cảm xúc Trình bày tình hình thực tế về nhu cầu, những cam kết, chiến lƣợc điều này giúp họ cải thiện và thu hút họ vào việc cải thiện những gì họ đề xuất thực hiện. Yêu cầu thay đổi hoặc cải thiện bằng kiểu nói cắt ngang (nói hớt) hoặc với thái độ gay gắt, cƣỡng ép, độc đoán. Yêu cầu họ điều tra và phân tích nhiều hơn nếu bạn cảm thấy rằng họ bỏ qua một số điểm hoặc nhấn quá mạnh vào một số điểm khác không cần thiết Nhận bản kế hoạch của họ rồi gạch bỏ, thay đổi ngày tháng hoặc ghi chú ―chƣa tốt‖ bên cạnh một số hoạt động nào đó. Yêu cầu họ nộp lại bản kế hoạch của họ sau khi đƣa những mục này vào. Làm lại kế hoạch cho họ trừ phi những nỗ lực lặp đi lặp lại của họ chƣa cho thấy sự cải thiện 6.4.3.3. Sử dụng khen thƣởng và kỷ luật một cách thích đáng Tiến trình liên kết khen thƣởng và trừng phạt với các những hành vi theo một cách thức mà những hành vi đó ít nhiều vẫn liên tục, và lặp lại đƣợc các nhà tâm lý gọi đó là ―có tác động hiệu quả‖. Phƣơng pháp này sử dụng nhiều chiến lƣợc thúc đẩy liên quan đến việc đƣa ra và rút lui các yếu tố thúc đẩy củng cố tích cực hoặc tiêu cực hoặc không sử dụng yếu tố nào cả. Mặc dầu có những khác nhau quan trọng giữa lý thuyết và thực nghiệm trong những chiến lƣợc này, nhƣ là giữa sự tăng cƣờng tiêu cực và trừng phạt, vì mục đích của cuộc thảo luận, chúng ta sẽ tập trung vào 3 loại phản 115 Khiển trách Hƣớng dẫn lại Củng cố ứng của quản lý đối với hành vi của nhân viên: không phản ứng (làm ngơ), phản ứng tiêu cực (thi hành kỷ luật, trừng phạt), và phản ứng tích cực (khen thƣởng). Chiến lƣợc tinh tế nhất để chuyển từ phòng thí nghiệm của nhà tâm lý sang môi trƣờng làm việc của nhà quản lý là ―không phản ứng‖. Về mặt kỹ thuật, những gì các nhà tâm lý nói đến nhƣ ―sự dập tắt‖ thì đƣợc định nghĩa là hành vi mà sau đó là chẳng có chút phản ứng nào. Tuy nhiên, trong phần lớn các tình huống về quản lý, ngƣời ta phát triển các kỳ vọng về những gì mà có thể diễn ra sau các hành động của họ dựa trên kinh nghiệm quá khứ, những câu chuyện trong văn phòng Kết quả là những gì đƣợc cho và không phản ứng, hoặc là phản ứng ôn hòa, nói chung là đƣợc diễn giải nhƣ là hoặc phản ứng tiêu cực hoặc tích cực. Hình 6.10 Chiến lƣợc định hình hành vi Phƣơng thức kỷ luật là phản ứng tiêu cực của nhà quản trị đối với hành vi của công nhân viên với ý định ngăn ngừa xuất hiện những hành vi mà nhà quản trị không mong muốn xuất hiện trong tƣơng lai. Chẳng hạn, nếu một nhân viên liên tục đi trễ, ngƣời giám sát có thể khiển trách ngƣời đó với hy vọng là hành động này sẽ làm giảm sự trễ nải của nhân viên này. Hoặc rầy la cấp dƣới vì họ không tuân theo điều lệ an toàn. Tuy nhiên, việc lạm dụng nó sẽ có phản ứng tiêu cực từ phía nhân viên, họ sẽ chống đối trở lại hoặc tìm cách trả thù. Phƣơng thức khen thƣởng là việc liên kết các hành vi mong muốn với các kết quả của nhân viên. Khi một ngƣời đang đƣợc đào tạo về quản lý hoàn tất một báo cáo kịp thời hạn, ngƣời giám sát khen ngợi sự nhanh chóng của anh ta. Theo Tom Perters và Bob Warterman, hai nhà cố vấn về quản lý nổi tiếng: giá trị của sự tăng cƣờng, củng cố ở chỗ là nó làm cho đối thoại giữa nhà quản trị và cấp Kỷ luật Khen thƣởng Hành vi không thể chấp nhận Hành vi có thể chấp nhận Hành vi tốt 116 dƣới tập trung vào việc ―Đƣa những điều tốt vào chƣơng trình thúc đẩy, thay vì loại bỏ những điều xấu ra khỏi chƣơng trình‖. Kỷ luật và khen thƣởng cả hai đều là những kỷ thuật hữu ích và thực tế. Mỗi thứ có chỗ đứng của riêng mình trong công việc của nhà quản trị. Tuy nhiên, theo nhƣ hình 3, cho thấy mỗi kỷ thuật gắn với các mục tiêu hình thành nên các hành vi khác nhau. Kỷ luật nên đƣợc sử dụng để loại trừ những hành vi không thể chấp nhận đƣợc. Tuy nhiên, một khi hành vi xấu của một cá nhân đã trở nên tốt hơn, thì hình thức kỷ luật là một sự phản ứng tiêu cực, sẽ không thúc đẩy hành vi đó lên đến mức tốt nhất. Thật là khó để mà khuyến khích động viên nhân viên thực hiện những hành vi tốt bằng sự phàn nàn, đe dọa hay những hình thức kỷ luật liên quan. Phía bên trái của hình 6.9, ta thấy rằng những ngƣời cấp dƣới làm việc để loại trừ hình thức kỷ luật của nhà quản trị, một phản ứng cố gắng chống lại những hình thức kỷ luật có thể có đối với mình, chứ không phải nhằm đạt đƣợc một phần thƣởng mong muốn. Chỉ bằng những sự củng cố, tăng cƣờng tích cực, đó là sự khen thƣởng thì nhân viên mới có đƣợc mức độ làm việc đặc biệt tốt, vƣợt trội. Hình 6.10 nhấn mạnh đến sự liên quan của kỷ luật và khen thƣởng từ hành vi không thể chấp nhận đƣợc đến hành vi chấp nhận đƣợc. Chính vì việc quản lý tốt là luôn luôn lạc quan và không làm ngăn trở những sự tƣơng tác tiêu cực, một số nhà quản lý cố gắng giảm thiểu đi tính nghiêm trọng của lỗi lầm bằng cách làm ngơ chúng, bằng cách cố gắng giảm nhẹ hậu quả, bằng việc đích thân sửa chữa những lỗi lầm hoặc bằng cách động viên khuyến khích những ngƣời quản lý cao cấp là kiên nhẫn và khoan dung. Những nhà quản lý khác cảm thấy không thoải mái khi đối đầu với những rắc rối trong công việc có tính cá nhân mà họ sẵn lòng bỏ qua tất cả ngoại trừ những lỗi lầm quá sức của ngƣời thực hiện. Mặc dù có nhiều điều đối với những ngƣời quản lý có thái độ tích cực vì còn nghi ngờ nên không buộc tội cho ngƣời thực hiện công việc tồi. Việc họ có thể khiển trách và hƣớng dẫn lại những hành vi không thích đáng dẫn đến hai kết quả không mong muốn: tinh thần làm việc của công ty bị đe dọa nghiêm trọng và hành vi của những ngƣời thực hiện công việc tồi không đƣợc lên án. Một số nhà quản trị cảm thấy không vui khi đƣa ra lời khiển trách đối với thực hiện công việc tồi, những nhà quản trị khác thì cảm thấy khó khăn khi đƣa ra lời khen ngợi đối với việc thực hiện công việc xuất sắc. Kết quả là những ngƣời cấp dƣới than phiền, ―chƣa bao gì có cái gì mà làm vừa lòng ông ấy cả‖. Việc áp dụng sai thứ hai của chiến lƣợc hình thành hành vi phản ứng tiêu cực thì cũng khác thƣờng nhƣ việc sử dụng lời khen không phân 117 biệt. Những nhà quản trị này tin tƣởng một cách sai lầm rằng, cách tốt nhất để thúc đẩy mọi ngƣời là phải luôn luôn kỳ vọng vào ngƣời cấp dƣới nỗ lực cao hơn một chút so với việc thực hiện công việc tốt nhất và khiển trách họ khi thực hiện công việc không hoàn hảo. Trong quá trình này họ có nguy cơ đốt cháy nhân viên của mình hoặc là vô tình khuyến khích họ làm việc ở mức thấp hơn (―dù sao đi nữa chúng ta cũng sẽ bị khiển trách nhƣ vậy thì tại sao chúng ta phải cố gắng làm việc hết sức‖). hơn thế nữa điều mỉa mai là phƣơng pháp này tạo ra môi trƣờng có tính tranh đua cho nhân viên, họ chờ cho sếp của mình mắc lỗi – lỗi càng lớn càng tốt. Chúng ta đã xem qua những hậu quả của việc áp dụng sai lầm trong khen thƣởng và kỷ luật. Bây giờ chúng ta sẽ chuyển sang việc sử dụng đúng đắn những kỷ thuật hình thành hành vi, dấu hiệu của những nhà quản trị tài năng là khả năng thúc đẩy hành vi xuất sắc của cấp dƣới. Điều này đƣợc thực hiện tốt nhất là bằng cách sử dụng một tiến trình hình thành hành vi gồm 9 bƣớc, tiến trình có thể đƣợc áp dụng đối với tất cả mọi loại hành vi của cấp dƣới. Chúng có thể đƣợc sử dụng để làm cho những hành vi không thể chấp nhận đƣợc chuyển đổi những hành vi chấp nhận và những hành vi chấp nhận đƣợc chuyển đổi thành những hành vi xuất sắc. Chúng đƣợc thiết kế nhằm tránh những hậu quả có hại, đặc biệt là có liên quan đến việc sử dụng kỷ luật không đúng cách, mà đã đƣợc thảo luận trong phần trƣớc, chúng cũng bảo đảm cho việc sử dụng đúng đắn những khen thƣởng. 6.4.3.4. Những chiến lƣợc trong việc định hình hành vi Bảng 6.18 cho thấy 9 bƣớc nhằm cải thiện hành vi, chúng đƣợc tổ chức thành 3 khả năng rộng: khiển trách, hƣớng dẫn lại và củng cố. Nhƣ đƣợc chỉ rõ trong hình 3, các bƣớc 1 cho đến bƣớc 6 (khiển trách và hƣớng dẫn lại) đƣợc sử dụng để loại trừ những hành vi không thể chấp nhận dƣợc và thay thế chúng bằng những hành vi chấp nhận đƣợc. Các bƣớc 4 đến 9 (hƣớng dẫn lại và củng cố) đƣợc sử dụng để chuyển những hành vi có thể chấp nhận đƣợc thành những hành vi xuất sắc. Một nguyên tắc quan trọng phải luôn luôn lƣu ý khi ta đƣa ra lời khiển trách là phần kỷ luật này phải diễn ra ngay sau những hành vi sai trái xuất hiện và phải tập trung riêng vào rắc rối cụ thể. Thứ hai, quan trọng là phải hƣớng dẫn lại những hành vi không phù hợp trở thành những kênh phù hợp. Điều quan trọng là ngƣời bị khiển trách hiểu đƣợc làm thế nào họ có thể nhận đƣợc sự khen thƣởng trong tƣơng lai. Tiến trình hƣớng dẫn lại làm giảm sự thất vọng xảy ra khi con ngƣời cảm thấy rằng mình có thể sẽ bị trừng phạt bất luận mình làm gì điều gì đi nữa. Nếu những hành vi đƣợc mong đợi không đƣợc làm sáng tỏ thì công nhân có thể sẽ ngƣng hành vi không đúng đắn, nhƣng họ có thể cảm thấy lạc lối, không biết phải cải thiện nhƣ thế nào. Hãy luôn nhớ rằng mục đích 118 tối hậu của bất kỳ phản hồi tiêu cực (hình thức kỷ luật) nào phải là chuyển những hành vi không đúng đắn thành những hành vi đúng đắn, tƣơng phản với việc đơn giản là trừng phạt một ngƣời vì đã gây rắc rối hoặc làm cho ông chủ cảm thấy mất mặt. Những hậu quả tiêu cực kéo dài của một lời khiển trách sẽ nhanh chóng tan biến nếu ngƣời quản lý có thể khen thƣởng những hành vi tốt ngay sau đó. Mục tiêu này có thể đạt đƣợc nếu công nhân biết cách làm thế nào họ có thể nhận đƣợc những kết quả tích cực. Những nhà quản lý có kinh nghiệm biết rằng chuyển những hành vi có thể chấp nhận đƣợc thành những hành vi xuất sắc là khó. Giúp một ngƣời cấp dƣới ―làm đƣợc nhƣng ở mức bình thƣờng‖ nắm bắt đƣợc viễn cảnh của việc chuyển đến mức độ kỳ vọng và cam kết cao hơn có thể là một việc đầy thử thách. Tiến trình này bắt đầu ở bƣớc 4 (hƣớng dẫn lại), trƣớc hết là mô tả rõ ràng mục tiêu hay hành vi mong muốn. Mục tiêu của các nhà quản lý có kỹ năng là tránh phải áp dụng bất kỳ phản ứng tiêu cực nào và đặc biệt là tránh phƣơng pháp thử và sai giữa các nhân viên mới vào làm. Những điều này đƣợc thực hiện bằng cách sắp đặt rõ ràng những kỳ vọng của họ và hợp tác để hình thành các mục tiêu công việc, đi theo những hƣớng dẫn đƣợc thảo luận trƣớc trong phần thiết lập mục tiêu. Ngoài ra, cũng là một ý hay là nên cung cấp một cố vấn tin cậy đầy kinh nghiệm đƣợc biết đến vì đã làm công việc xuất sắc nhƣ là một cơ quan truyền bá ý tƣởng và đƣợc ngƣời khác bắt chƣớc. Bảng 6.18 Những hƣớng dẫn để cải thiện hành vi Khiển trách 1. Nhận diện hành vi không thích đáng đặc trƣng. Cho ví dụ. Chỉ ra rằng hành động phải dừng lại 2. Chỉ ra tác động của vấn đề đối với sự thực hiện công việc của những ngƣời khác, đối với nhiệm vụ của đơn vị. 3. Hỏi những câu hỏi về nguyên nhân và tìm cách chữa trị. Hướng dẫn lại 4. Mô tả các hành vi và tiêu chuẩn mà bạn kỳ vọng. Bảo đảm rằng cá nhân hiểu và thống nhất rằng những tiêu chuẩn này là hợp lý 5. Hãy hỏi liệu cá nhân có tuân theo không? 6. Hãy thông cảm một cách phù hợp. Ví dụ, khen ngợi các khía cạnh khác trong công việc của họ, nhận diện những phúc lợi tập thể và cá nhân của sự tuân thủ; bảo đảm rằng không có rắc rối liên quan đến công việc cản trở những kỳ vọng của bạn. Củng cố 7. Xác định những phần thƣởng mà có tính nổi bật, cao quý đối với cá nhân. 8. Liên kết những kết quả mong đợi với sự cải thiện liên tục tăng. 9. Thƣởng (bao gồm cả việc sử dụng lời khen) tất cả những cải thiện trong sự thực hiện công việc đúng lúc và với một cách thức chân thành nhất. 119 6.4.3.5. Tăng cƣờng kết quả thực chất Cho đến nay thảo luận của chúng ta về mối liên quan thực hiện công việc → kết quả đã tập trung vào kết quả thực chất. Đây là những việc nhƣ trả lƣơng, thăng chức và khen thƣởng mà đƣợc kiểm soát bởi một ngƣời nào đó chứ không phải là chính cá nhân ngƣời thực hiện công việc. Ngoài ra, tiềm năng động viên thúc đẩy một nhiệm vụ bị ảnh hƣởng bởi những kết quả thực chất có liên kết của chính công việc đó, những kết qủa mà đƣợc trải nghiệm trực tiếp bởi một cá nhân từ kết quả của việc thực hiện công việc thành công. Chúng bao gồm những cảm giác hoàn thành công việc, lòng tự trọng, và sự phát triển những kỷ năng mới. Mặc dù chúng ta nhấn mạnh đến việc trƣớc đây, một chƣơng trình động lực thúc đẩy hoàn toàn phải tính đến cả 2 loại kết quả. Ngƣời quản trị hiệu quả hiểu rằng giao diện giữa 2 con ngƣời và công việc có tác động mạnh mẽ lên việc thực hiện công việc. Bất luận bao nhiêu phần thƣởng đƣợc kiểm soát ở bên ngoài mà ngƣời quản lý sử dụng nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, điều kiện làm việc, địa vị, nếu các cá nhân nhận thấy công việc của họ không thú vị, có thể công việc sẽ không hoàn thành đƣợc. Điều này đặc biệt đúng đối với một số cá nhân nào đó. Ví dụ, các nhà nghiên cứu đã khám phá ra rằng mức độ thỏa mãn công việc, do những ngƣời rất thông minh báo cáo lại thì có liên quan chặt chẽ với mức độ thử thách của công việc mà họ gặp phải trong khi thực hiện công việc (Ganzach, 1998). Ngoài ra, sự chú trọng vào kết quả thực chất thì đặc biệt quan trọng trong những tình huống mà trong những tình huống này các chính sách của tổ chức không cho phép một mối liên kết chặt chẽ giữa việc thực hiện công việc và phần thƣởng, ví dụ nhƣ trong hệ thống nhân sự có thâm niên cao. Trong những trƣờng hợp này, thƣờng thì có thể bù vào chỗ thiếu của sự kiểm soát của những kết quả thực chất bằng cách điều chỉnh tinh tế quan hệ công việc – con ngƣời. 6.4.3.6. Thúc đẩy động viên công nhân bằng cách thiết kế lại công việc Thiết kế công việc là một tiến trình gắn kết những đặc điểm của công việc với kỹ năng và lợi ích của công nhân. Mô hình thiết kế công việc phổ biến cho rằng các hƣớng đặc trƣng của công việc làm cho công nhân trải ngiệm những phản ứng tâm lý cụ thể đƣợc gọi là những ―trạng thái‖. Đến lƣợt mình, những phản ứng tâm lý này sản sinh ra các kết quả về công việc và con ngƣời cụ thể. Hình 4 cho thấy mối quan hệ giữa các hƣớng công việc chủ chốt, trạng thái tâm lý chủ yếu mà chúng sản sinh ra các kết quả về công việc và con ngƣời (Hackman & Oldham, 1980). Nhiều nghiên cứu do kinh nghiệm mang lại cho thấy rằng 5 hƣớng công việc chủ chốt – kỹ năng, tính đa dạng, 120 tính đồng nhất của công việc, ý nghĩa của công việc, sự tự quản và phản hồi – có quan hệ tích cực đến sự thỏa mãn công việc. Các kỹ năng mà một nhân viên sử dụng càng đa dạng bao nhiêu thì họ càng cảm nhận đƣợc nhiệm vụ có ý nghĩa và xứng đáng bấy nhiêu. Tƣơng tự nhƣ vậy, một cá nhân có thể thực hiện một công việc hoàn chỉnh từ đầu đến cuối bao nhiêu (tính đồng nhất của nhiệm vụ) và công việc đó có một ảnh hƣởng trực tiếp lên công việc hoặc đời sống của những ngƣời khác (ý nghĩa nhiệm vụ) bao nhiêu thì ngƣời công nhân sẽ xem công việc đó có ý nghĩa bấy nhiêu. Mặt khác, khi công việc đòi hỏi ít kỹ năng, chỉ phần nào của một nhiệm vụ đƣợc thực hiện, hoặc dƣờng nhƣ có ít ảnh hƣởng lên việc làm của những ngƣời khác thì ý nghĩa đƣợc trải nghiệm sẽ thấp. Càng nhiều sự tự quản trong công việc (tự do chọn lựa thời gian và cách làm công việc đặc trƣng nào đó), thì công nhân càng cảm nhận đƣợc trách nhiệm đối với thành công và thất bại của họ bấy nhiêu. Trách nhiệm đƣợc nâng lên đƣa đến kết quả là cam kết đối với công việc của một ngƣời nào đó sẽ tăng lên. Sự tự quản có thể tăng lên bằng cách thiết lập lịch làm việc linh động, phân cấp trong việc ra quyết đinh, hoặc loại trừ có chọn lọc sự kiểm soát mang tính hình thức, nhƣ là rung chuông lúc bắt đầu và kết thúc một ngày làm việc.Cuối cùng các cá nhân nhận càng nhiều phản hồi bao nhiêu về việc họ thực hiện công việc tốt ở mức độ nào, thì họ sẽ biết nhiều về kết quả mà họ có bấy nhiêu. Sự hiểu biết về kết quả cho phép công nhân hiểu biết những lợi ích của công việc mà họ thực hiện. Những hiểu biết về kết quả của nhân viên có thể tăng cƣờng bằng cách tăng tiếp xúc trực tiếp của họ với khách hàng hoặc bằng cách cho họ biết phản hồi về việc họ sắp đặt công việc và việc đóng góp của họ cho toàn thể hoạt động của tổ chức. Bằng cách tăng cƣờng các hƣớng công việc chủ chốt và tăng các giai đoạn tâm lý chủ yếu, sự hoàn thành công việc đƣợc tăng lên. Sự hoàn thành công việc (động cơ thúc đẩy công việc ở mức độ cao) có liên quan với những kết quả khác đƣợc ban quản lý đánh giá. Những kết quả này bao gồm việc thực hiện công việc có chất lƣợng cao, sự thỏa mãn của nhân viên cao đối với công việc, tỉ lệ vắng không lí do thấp và doanh số tăng. Những nhân viên có công việc đƣợc thiết kế tốt thích làm công việc đó vì họ cảm thấy thỏa mãn thực sự. Sự thảo luận về thiết kế công việc này đƣa ra 5 hƣớng dẫn hành động quản lý mà có thể giúp làm tăng kết quả công việc và con ngƣời theo mong muốn. Hƣớng dẫn đầu tiên là kết hợp các nhiệm vụ. Sự kết hợp các nhiệm vụ đƣợc định nghĩa là sự phân công công việc phức tạp và khó khăn hơn. Nó yêu cầu công nhân sử dụng nhiều kỹ năng hơn, mà những kỹ năng này làm cho công 121 việc dƣờng nhƣ có tính thách đố hơn và có ý nghĩa hơn. Các sổ danh bạ điện thoại của công ty điện thoại Indiana Bell trƣớc đây đã từng đƣợc biên soạn 21 bƣớc theo một dây chuyền lắp ráp. Thông qua việc thiết kế lại công việc, mỗi nhân viên đƣợc giao trách nhiệm biên soạn một mục. Hình 6.11 Thiết kế công việc có tính thúc đẩy cao Một nguyên tắc quản lý liên quan là hình thành các đơn vị làm việc đồng nhất để cho sự đồng nhất nhiệm vụ và ý nghĩa công việc có thể tăng lên. Công việc thƣ ký tại một hãng bảo hiểm lớn đƣợc điều hành bởi 80 nhân viên đƣợc tổ chức theo nhiệm vụ chức năng (ví dụ: mở thƣ, nhập thông tin vào máy tính, gởi các bản thông báo). Công việc đƣợc phân công dựa trên lƣợng công việc hiện thời, bởi mỗi giám sát của một khu vực chức năng. Để tạo ra tính đồng nhất nhiệm vụ và ý nghĩa công việc ở mức cao, hãng này đã tái tổ chức các nhân viên thƣ ký thành 8 nhóm làm việc độc lập. Mỗi nhóm làm tất cả công việc liên quan đến những khách hàng cụ thể. Hƣớng dẫn thứ 3 nhằm tăng cƣờng công việc là thiết lập mối quan hệ với khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng có liên quan đến mối quan hệ về con ngƣời đang diễn ra giữa một nhân viên (nhà sản xuất) và khách hàng (ngƣời tiêu thụ). Việc thiết lập mối quan hệ này có thể làm tăng tính tự quản, tính đồng nhất trong công việc và sự phản hồi. Chúng ta hãy lấy các nhân viên phòng nghiên cứu và phát triển (R & D) làm ví dụ, trong khi họ là những ngƣời thiết kế ra sản phẩm, thông tin phản hồi về sự thỏa mãn của khách hàng nói chung đƣợc gửi cho ngƣời quản lý của họ hoặc gửi cho đơn vị quan hệ khách hàng riêng biệt. Tại công ty Caterpillar, Inc; các thành viên của nhóm R & D Các phƣơng hƣớng của công việc chủ chốt Tình trạng tâm lý chủ yếu Các kết quả về công việc & con ngƣời Nhiều loại kỹ năng Tính đồng nhất nhiệm vụ Ý nghĩa nhiệm vụ Ý nghĩa đƣợc trải nghiệm của công việc Tự chủ Trách nhiệm đac đƣợc trải nghiệm về kết quả của công việc Thông tin phản hồi Hiểu biết về kết quả sự thật của các hoạt động công việc *Động cơ thúc đẩy công việc nội tại ở mức cao. *Sự thực hiện công việc chất lƣợng cao. *Mức thỏa mãn cao đối với công việc *Tình trạng vắng mặt & doanh số là thấp 122 (nghiên cứu và phát triển) của mỗi đơn vị đƣợc phân công thực hiện công việc giao tiếp đều đặn với các khách hàng chính của họ. Đề nghị thứ 4, dồn công việc theo chiều dọc, nghĩa là giao thêm quyền hạn ra những quyết định liên quan đến công việc cho nhân viên. Khi chúng ta nói đến ―theo chiều dọc‖, chúng ta nói đến sự phân phối quyền hạn giữa sếp và cấp dƣới. Khi ngƣời giám sát giao thêm quyền lực và trách nhiệm, sự tự quản đƣợc cảm nhận, trách nhiệm giải trình và tính đồng nhất nhiệm vụ của cấp dƣới tăng lên. Về mặt lịch sử, công nhân của dây chuyền lắp ráp xe hơi đã có không ít quyền hạn về mặt đƣa ra quyết định. Tuy nhiên, cùng với sự nhấn mạnh đƣợc tăng lên về mặt chất lƣợng, nhiều nhà máy bây giờ cho phép công nhân điều chỉnh thiết bị của họ, loại bỏ các vật liệu bị lỗi, và thậm chí đóng cửa dây chuyền nếu có vấn đề lớn cụ thể đang xảy ra. Đề nghị cuối cùng về mặt quản lý là mở những kênh thông tin phản hồi. Công nhân cần phải biết họ đã thực hiện công việc tốt hay xấu ở mức độ nào nếu ngƣời ta kỳ vọng thêm sự cải thiện của họ. Vì vậy, họ buộc phải nhận đƣợc thông tin phản hồi kịp thời và thích hợp, điều này cho phép họ đƣa ra các điều chỉnh phù hợp trong hành vi của họ, vì vậy họ có thể nhận đƣợc những phần thƣởng mong muốn. Phƣơng pháp truyền thống đối với việc bảo đảm chất lƣợng trong ngành công nghiệp Mỹ là ―kiểm tra kỹ nó‖. Một nhóm bảo đảm chất lƣợng riêng đƣợc phân công kiểm tra chất lƣợng của nhóm sản xuất. Khuynh hƣớng đang đƣợc sử dụng nhiều là giao trách nhiệm cho ngƣời sản xuất kiểm tra công việc của riêng họ. Nếu chất lƣợng không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn, ngay lập tức họ sửa chửa khiếm khuyết. Theo tiến trình này, công nhân đƣợc phản hồi về sự thực hiện công việc của họ ngay lập tức. Một phƣơng pháp khác đối với việc thiết kế công việc tập trung vào làm hài hòa ―những lợi ích gắn kết cuộc sống một cách sâu sắc‖ của các cá nhân với những đặc điểm nhiệm vụ của công việc của họ (Butler & Waldroop, 1999). Những ngƣời đề xuất ra phƣơng pháp này cho rằng đã quá lâu mọi ngƣời đƣợc khuyên là nên chọn nghề nghiệp dựa trên những gì họ am hiểu chứ không phải những gì họ thích. Lời khuyên này cho rằng những ngƣời nào xuất sắc trong công việc sẽ thỏa mãn với việc làm của mình. Tuy nhiên những ngƣời phê phán triển vọng này cho rằng nhiều nhà chuyên môn đƣợc định hƣớng thành tựu quá tốt đến nỗi họ có thể thành công trong hầu nhƣ bất kỳ công việc nào. Điều này cho rằng ngƣời ta tiếp tục làm công việc của mình vì họ để hết tâm trí của mình vào 123 những hoạt động phù hợp với những đam mê bởi cảm xúc lâu dài, gắn bó phù hơpk với tính cách của họ. Những ngƣời ủng hộ triển vọng này đƣa ra 8 lợi ích đối với những ngƣời thích nghề kinh doanh. Phần lớn những ngƣời đƣợc nghiên cứu cho rằng họ bị lôi cuốn bởi một đến ba lợi ích sau đây: 1) Sự ứng dụng kỹ thuật. 2) Phân tích định lƣợng 3) Sự phát triển lý thuyết và suy nghĩ dựa trên các khái niệm. 4) Sản xuất có tính sáng tạo 5) Có sự hƣớng dẫn và cố vấn tốt 6) Quản lý con ngƣời và có các mối quan hệ. 7) Sự kiểm soát chí tiến thủ. 8) Ảnh hƣởng thông qua ngôn ngữ và ý tƣởng. Tóm lại, ngƣời quản lý nên công nhận rằng những kết quả từ bên ngoài và bên trong đều là những thành phần cần thiết cho các chƣơng trình động cơ thúc đẩy có hiệu quả. Ví dụ, bởi vì phần lớn ngƣời ta mong muốn các hoạt động công việc có tính thách đố và thú vị, lƣơng cao và an ninh công việc có vai trò rất ít trong việc khắc phục những hậu quả tiêu cực về tình cảm của các cá nhân rằng khả năng chƣa đƣợc sử dụng đúng mức. Ngoài ra, việc công nhận rằng những ƣa thích cá nhân về kết quả thì khác nhau, ngƣời quản lý không nên cho rằng một chƣơng trình về thúc đẩy – củng cố - thực hiện công việc, lợi ích bất ngờ - đừng kỳ vọng rằng có thể đƣợc đánh giá sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhóm khác nhau. Điều này mang chúng ta đến chủ đề sự nổi bật của khen thƣởng. 6.4.4. Cung cấp những phần thƣởng nổi bật Chúng ta đã thiết lập mối liên quan giữa sự thực hiện công việc và kết quả (phần thƣởng và kỷ luật) nhƣ là một phần của chƣơng trình động cơ thúc đẩy thống nhất, bây giờ chúng ta chuyển sang mối liên kết cuối cùng trong mô hình động cơ thúc đẩy gồm 4 yếu tố: Các kết quả → sự thỏa mãn. Trong các phần sau chúng ta sẽ bàn đến 3 yếu tố còn lại của chƣơng trình động cơ thúc đẩy của chúng ta, đƣợc chỉ rõ trong bảng 2. 1 trong những yếu tố này cho thấy ảnh hƣởng các cá nhân thỏa mãn ở những mức độ nào với những kết quả lợi ích có liên quan đến công việc, và nhƣ một tổng thể chúng giúp chúng ta hiểu đƣợc sự khác biệt chủ yếu giữa một 124 phần thƣởng và sự vật dùng để củng cố. Khả năng mà ―một phần thƣởng‖ (đƣợc ngƣời tặng phần thƣởng cho là nhƣ vậy) sẽ thực sự củng cố một sự thực hiện công việc đặc trƣng. Việc tăng cƣờng hành vi phụ thuộc vào mức độ mà ngƣời nhận phần thƣởng (1) thực sự đánh giá cao kết quả cụ thể, (2) tin rằng tiến trình phân phối phần thƣởng đƣợc diễn ra công bằng, và (3) nhận phần thƣởng đúng lúc. Chúng ta bắt đầu cuộc thảo luận này, với câu hỏi chẩn đoán (4), ―cấp dƣới có cảm thấy phần thƣởng đƣợc sử dụng để động viên sự thực hiện công việc ở mức độ cao có xứng với nỗ lực không?‖. Một sai lầm lớn nhất mà chúng ta có thể mắc phải trong khi thực hiện ―chƣơng trình khen thƣởng‖ là ngƣời quản lý hiểu những ƣa thích của cấp dƣới của họ. Ngƣời quản lý than thở, ―Dù sao đi nữa, Joe chờ đợi điều gì vậy? Mình đã thƣởng cho anh ta rồi mà, và anh ta vẫn đang than phiền với những ngƣời khác trong phòng kế toán rằng mình không đánh giá cao sự thực hiện công việc xuất sắc của anh ta,‖ cho thấy rằng một sự tính toán rõ ràng là sai lầm về những gì mà Joe thực sự là đánh giá cao. Sự tính toán sai lầm này cũng cho thấy ngƣời quản lý cần hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa nhu cầu cá nhân và động cơ thúc đẩy cá nhân đó. 6.4.4.1.Nhu cầu cá nhân và sự động viên thúc đẩy cá nhân Một trong những lý thuyết bền vững về thúc đẩy động viên đƣợc dựa trên những hiểu biết khoa học về nhu cầu con ngƣời của chúng ta, đó là lý thuyết phân cấp nhu cầu do Abraham Maslow (1970) đề xuất. Tính lôgic của lý thuyết này cho rằng một nhu cầu ở cấp độ thấp hơn đƣợc thỏa mãn, thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ chƣa đƣợc tạo ra. Ông thừa nhận 5 cấp độ của nhu cầu, bắt đầu bằng sinh lý, tiếp theo là sự an toàn, quan hệ xã hội, sự kính trọng, và tự hoàn thiện. Clay Aderfer đề xuất ra lý thuyết phân cấp nhu cầu một cách chi li hơn (1977), mô hình này chỉ gồm 3 cấp độ: sự tồn tại, liên kết (quan hệ xã hội), và sự tăng trưởng. Cũng giống Maslow, Alderfer cho rằng những nhu cầu đƣợc thỏa mãn sẽ trở nên ngủ yên trừ phi, một sự thay đổi mạnh mẽ trong nhiều tình huống làm tăng tính nổi bật. Chẳng hạn, một giám đốc điều hành ở cấp độ trung bình bị chọc giận trong cuộc sát nhập bởi công ty của đối thủ cạnh tranh, có thể đột nhiên nhận thấy mối quan tâm của mình trong sự tăng trƣởng của cá nhân bị ảnh hƣởng bởi nhu cầu mạnh mẽ về sự an toàn. Mặc dù, những lý thuyết về nhu cầu này giúp chúng ta hiểu đƣợc những quá trình phát triển chung, từ trẻ con trở thành ngƣời lớn, nhƣng chúng không hữu ích lắm cho việc hiểu các mức độ của động cơ thúc đẩy hàng ngày đối với nhân viên. 125 Một lý thuyết khác về nhu cầu của Murray (Mc Clelland, 1971; trang 13). Murray cho rằng các cá nhân có thể đƣợc phân loại theo sức mạnh các nhu cầu khác nhau của họ. Tƣơng phản với các lý thuyết phân cấp nhu cầu, lý thuyết này cho rằng nhu cầu đƣợc phân loại dựa trên sức mạnh vốn có của họ (cái đói là nhu cầu mạnh hơn sự thể hiện đầy đủ tiềm năng của mình), Murray thừa nhận rằng mọi ngƣời có những nhu cầu khác nhau và thƣờng xung đột nhau. Murray đã đƣa ra khoảng 2 tá nhu cầu, nhƣng các nghiên cứu sau này cho thấy rằng chỉ có 3 hoặc 4 trong số đó là có liên quan đến nơi làm việc, bao gồm những nhu cầu về thành tựu, mối quan hệ với tổ chức và quyền lực: đặc điểm quan trọng trong nhận thức của Murray là ông ta tin rằng những nhu cầu này chủ yếu là học đƣợc chứ không phải do thừa kế, và rằng chúng đƣợc kích hoạt bởi các tác nhân từ môi trƣờng chung quanh. Nghĩa là, một ngƣời có nhu cầu cao trong việc đạt đƣợc thành tựu, nó sẽ trở nên rõ ràng, hoặc một sức mạnh trong động cơ làm việc linh hoạt, chỉ khi môi trƣờng gợi ra hành vi định hƣớng thành tựu. Nhu cầu đạt thành tựu đƣợc định nghĩa ―hành vi hƣớng đến sự tranh đua với một tiêu chuẩn xuất sắc‖ (Mc Clelland et al, 1953, trang 111). Nhu cầu này cho thấy rằng các cá nhân có nhu cầu cao về thành tựu có các đặc điểm sau: (1) có khuynh hƣớng đặt mục tiêu có độ khó vừa phải, (2) mong muốn mạnh mẽ thừa nhận trách nhiệm cá nhân đối với các hoạt động trong công việc, (3) Chỉ tập trung tâm trí vào việc là hoàn thành nhiệm vụ, và (4) ƣớc muốn mạnh mẽ có những phản hồi chi tiết về việc thực hiện nhiệm vụ. Mức độ nhu cầu của con ngƣời về sự thành tựu (từ cao đến thấp) đƣợc xem nhƣ là một dấu hiệu đoán trƣớc của sự thực hiện công việc. Ngoài ra, có một sự tƣơng quan mật thiết giữa sở thích con ngƣời dành cho công việc chất lƣợng cao, trách nhiệm lớn hơn và tính tự quản. Nhu cầu thứ nhì trong số những nhu cầu của Murray là nhu cầu về mối quan hệ với tổ chức, bao hàm những điều thu hút đối với cá nhân khác để cảm thấy đƣợc tái khẳng định và chấp nhận. Những ngƣời có nhu cầu cao vể mối quan hệ với tổ chức có những đặc tính sau: (1) quan tâm thực sự đến những tình cảm của những ngƣời khác, (2) có khuynh hƣớng phù hợp với những kỳ vọng của những ngƣời khác, đặc biệt là những ngƣời có mối quan hệ với tổ chức mà họ đánh giá cao; và (3) có mong muốn mạnh mẽ đƣợc những ngƣời khác chấp thuận và khẳng định. Ngƣời ta hẳn sẽ mong chờ các cá nhân có nhu cầu cao về thành tựu, hƣớng đến những công việc có mức độ giao tiếp cao giữa con ngƣời và con ngƣời, cũng hữu ích khi chỉ ra rằng ngƣợc với nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quan hệ với tổ chức dƣờng nhƣ không có liên quan đến sự thực hiện công việc. 126 Nhu cầu về quyền lực, nhu cầu này tiêu biểu cho lòng mong muốn gây ảnh hƣởng lên những ngƣời khác và kiểm soát môi trƣờng của mình. Các cá nhân có nhu cầu về quyền lực thƣờng hƣớng đến các vị trí lãnh đạo và có khuynh hƣớng ảnh hƣởng lên ngƣời khác trong phong cách khá trực tiếp và cởi mở. Mc Clelland (1976) cho rằng có 2 sự biểu lộ của 1 nhu cầu chung về quyền lực. Các cá nhân có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân có khuynh hƣớng tìm quyền lực và ảnh hƣởng vì lợi ích của riêng nó. Đối với họ sự kiểm soát, địa vị thống trị, sự chinh phục là biểu thị quan trọng của tính hiệu quả cá nhân. Những ngƣời lãnh đạo này gợi hứng cho những ngƣời cấp dƣới thực hiện những kỳ công, nhƣng vì lợi ích của ngƣời lãnh đạo, chứ không vì lợi ích của tổ chức. Ngƣợc lại, các cá nhân có nhu cầu quyền lực cho cơ quan thƣờng hƣớng nhiều hơn việc sử dụng ảnh hƣởng của họ nhằm thúc đẩy các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức. Những cá nhân này đƣợc Mc Clelland mô tả nhƣ sau: (1) Họ có đầu óc tổ chức, cảm nhận đƣợc trách nhiệm cá nhân đối với sự thúc đẩy, tiến triển các mục đích của tổ chức, (2) Họ thích công việc và hoàn thành nhiệm vụ theo trật tự, (3) Họ thƣờng mong muốn hy sinh những quyền lợi riêng tƣ cho lợi ích của tổ chức, (4) họ có tính công bằng, vô tƣ mạnh mẽ, và (5) họ tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia và không che dấu khuyết điểm khi những ý tƣởng của họ bị phê phán. 6.4.4.2.Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thƣờng Sự hiểu biết về lý thuyết nhu cầu giúp đƣợc ngƣời quản lý hiểu đƣợc liệu khen thƣởng của tổ chức có là những động lực củng cố rõ ràng cho các cá nhân hay không? Nếu phần thƣởng làm thỏa mãn một nhu cầu, nó có thể đƣợc sử dụng để củng cố hành vi cá nhân mong muốn. Khó khăn mà nhiều ngƣời quản lý gặp phải trong việc lƣờng trƣớc xem phần thƣởng nào là hấp dẫn nhất đối với cấp dƣới đƣợc minh họa ở bảng 6. Bảng này cho thấy kết quả nghiên cứu gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn đầu, các nhà phân tích xử lý dữ liệu đƣợc yêu cầu sắp xếp các phần thƣởng khác nhau theo trật tự cấp bậc về giá trị con ngƣời đã đƣợc cảm nhận; thứ hai các quản lý của nhà phân tích đƣợc yêu cầu ƣớc tính trật tự mà trong đó công nhân sẽ sếp hạng phần thƣởng. Các trả lời cho thấy mối tƣơng quan lỏng lẻo giữa những ƣu tiên thật sự của công nhân và ƣu tiên mà các sếp gán cho họ. Cũng rất thú vị khi biết rằng các nhân viên đƣợc khảo sát có khuynh hƣớng tập trung chủ yếu vào các phần thƣởng đƣợc kiểm soát bởi các giám sát viên trực tiếp của họ, trong khi các quản lý cho rằng cấp dƣới đƣợc động viên bởi các lợi ích trung gian của tổ chức. Các quản lý, nói chung, đánh giá rất không đúng mức khả năng của họ trong việc trong việc ảnh hƣởng trực tiếp đến hành vi của cấp dƣới. 127 Bảng 6.19 Thứ tự mức quan trọng của các yếu tố khác nhau công việc CÁC YẾU TỐ CÔNG VIỆC KHẢO SÁT THÂM NIÊN KHẢO SÁT CÁC SẾP Việc đánh giá đầy đủ công việc đƣợc thực hiện 1 8 Cảm nhận bản chất bên trong của công việc 2 10 Sự trợ giúp đầy cảm thông đối với các khó khăn riêng tƣ 3 9 An ninh công việc 4 2 Lƣơng cao 5 1 Công việc thú vị 6 5 Thăng tiến trong tổ chức 7 3 Lòng trung thành cá nhân đối với nhân viên 8 6 Điều kiện làm việc tốt 9 4 Thi hành kỷ luật khéo léo 10 7 Khuynh hƣớng chung đối với ngƣời quản lý khi đánh giá sai những ƣa thích về phần thƣởng của cấp dƣới đƣợc phản ảnh trong các lỗi lầm đƣợc qui kết nhƣ sau: (1) cho rằng tất cả cấp dƣới đều đánh giá cao những kết qua lợi ích; và (2) cho rằng sở thích về kết quả, lợi ích của ngƣời quản lý cũng giống với cấp dƣới. Những cá nhân trả lời khảo sát tóm tắt trong bảng 6 là lập trình viên vi tính. Nếu các giám đốc điều hành quảng cáo, thƣ ký hoặc trƣởng phòng nhân sự công ty bán thuốc đƣợc đƣa vào khảo sát, thì những sở thích xếp hạng theo trật tự chắc là sẽ khác hẳn. Ngoài ra trong mẫu gồm các lập trình viên này, sở thích của họ không còn nghi ngờ gì nữa bị ảnh hƣởng bởi tuổi tác, thâm niên, học vấn, tình trạng hôn nhân... Việc nhận ra tính đa dạng của hầu hết các nhóm làm việc, nhiều tổ chức nhƣ Ngân hàng Đầu tƣ Morgan Stanley American Can, đang thí nghiệm các hệ thống khích lệ (Lawler, 1987). Nhân viên nhận một số công việc tín dụng nào đó, dựa trên sự thực hiện công việc, thâm niên, hoặc độ khó của nhiệm vụ và họ đƣợc nhận nhiều loại lợi ích, gồm cả các gói bảo hiểm đƣợc nâng cấp, các dịch vụ hoạch định tài chính, thu nhập trong tƣơng lai khi mất khả năng làm việc, lợi ích nghỉ phép đƣợc gia hạn, thanh toán lại tiền cho các chƣơng trình học. Bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc chọn từ danh sách các loại lợi ích, những tổ chức này nâng cao tối đa giá trị động cơ thúc đẩy của những kết quả lợi ích này đối với mỗi cá nhân nhân viên. Một hệ thống khen thƣởng linh họat giúp nhà quản lý tránh lỗi lầm phổ biến thứ nhì về động cơ thúc đẩy: Cho rằng sở thích của riêng mình cũng là sở thích của cấp dƣới. Nhà quản lý không sử 128 dụng đủ thời gian với công nhân nhằm tìm hiểu mục tiêu và nhu cầu cá nhân của họ. Trong những tình huống này, ngƣời quản lý cho rằng cấp dƣới có cùng quan điểm với mình khi nói đến sự hấp dẫn của các kết quả lợi ích công việc khác nhau. Sai lầm này đƣợc phản ảnh trong trƣờng hợp, ngƣời môi giới cổ phiếu đƣợc đề bạt làm quản lý văn phòng vì ban quản lý cấp cao hơn cảm thấy là ―Ngƣời có năng lực và xứng đáng nhất‖. Không may, họ đã thất bại khi hỏi anh ta liệu anh ta có muốn thăng chức hay không. Họ đã nghĩ rằng anh ta muốn thăng chức vì thích vị trí quản lý của họ, tất cả các cấp dƣới của họ đều có cùng quan điểm nhƣ vậy. Hai tuần sau khi nhận ―phần thƣởng‖ vì đã thực hiện tốt công việc, ngƣời siêu bán hàng – trở thành quản lý đã phải nằm viện vì đã bị vết loét chảy máu. Đặc biệt quan trọng là các quản lý phải đánh giá chính xác các nhu cầu của lực lƣợng lao động hết sức đa dạng. Nếu bạn đang thiết kế hệ thống khen thƣởng cho nhóm đông ngƣời, thì bạn không chỉ xem xét hồ sơ mà cần phải chú trọng đến những mối quan tâm và nhu cầu của nhân viên, có thể không đƣợc phản ảnh đầy đủ trong hồ sơ tổng thể của bộ phận nhân sự. Cụ thể hơn, nếu mục tiêu của bạn là hiểu biết xem cái gì động viên thúc đẩy một cá nhân trong nhóm làm việc trung bình thì điều quan trọng là tìm hiểu điều gì có thể làm cho ngƣời này trở nên độc đáo. Ngƣời quản lý làm việc giỏi hoàn tất điều này thông qua việc thảo luận thƣờng xuyên có tính cá nhân, khuyến khích cấp dƣới. Những cuộc trao đổi không chính thức có thể tập trung vào cơ hội nghề nghiệp, mục đích cuộc sống và những ƣu tiên cá nhân. Kỹ thuật thu thập thông tin do một số nhà quản lý sử dụng là thảo luận với cấp dƣới về những thay đổi đáng kể gần đây trong nghề nghiệp của ngƣời quen. Những câu trả lời của cấp dƣới về sự thay đổi các tình huống có ảnh hƣởng đến trách nhiệm của những ngƣời khác gồm cả lƣơng tiền, thì giờ cá nhân, thời gian vắng nhà, các cơ hội cộng tác thƣờng cung cấp những thông tin sâu sắc về những sở thích cá nhân của riêng họ. 6.4.5. Sử dụng một tiến trình công bằng Một khi các phần thƣởng thích hợp đã đƣợc xác định cho các nhân viên, ngƣời quản lý sau đó phải xem xét cách phân phối những phần thƣởng đó. Điều này làm ta đến tính công bằng. Bất kỳ lợi ích tích cực nào của các phần thƣởng nổi bật cũng sẽ bị phủ nhận nếu công nhân cảm thấy họ không nhận đƣợc phần công bằng của mình. Câu hỏi chẩn đoán có liên quan ở đây là: ―Ngƣời cấp dƣới có cảm thấy rằng những lợi ích liên quan đến công việc có đƣợc phân phối công bằng không?‖ (Nhƣ trong phần trƣớc, chúng ta chỉ sẽ tập trung vào phần thƣởng. Tuy nhiên, các nguyên tắc tƣơng tự cũng sẽ đƣợc áp dụng cho việc xử dụng tính vô tƣ trong kỷ luật.) 129 Tính công bằng liên quan đến cảm nhận của công nhân về tính vô tƣ công bằng của phần thƣởng. Đánh giá tính công bằng dựa trên quá trình so sánh về về những gì họ nhận đƣợc từ mối quan hệ công việc (kết quả, lợi ích) với những gì họ đóng góp vào mối quan hệ công việc (đầu vào). Kết quả lợi ích gồm các thứ nhƣ lƣơng tiền, phúc lợi phụ, trách nhiệm và uy tín tăng, trong khi đầu vào có thể bao gồm thời gian đã làm việc và chất lƣợng công việc cũng nhƣ học vấn và kinh nghiệm. Tỉ lệ của kết quả lợi ích đối với đầu vào sau đó cũng đƣợc so sánh với những tỉ lệ tƣơng ứng của những cá nhân khác do một nhóm đánh giá thực hiện. Kết quả của những so sánh này là cơ sở cho niềm tin về tính công bằng vô tƣ. Nếu công nhân có những cảm giác bất công, họ sẽ điều chỉnh về mặt hành vi hoặc ý thức, đầu vào đầu ra của riêng họ hoặc của công nhân cùng làm với họ. Trong một số trƣờng hợp, điều này có thể làm suy giảm động lực thúc đẩy và sự thực hiện công việc. Ví dụ, nếu nhân viên tin rằng họ bị trả lƣơng thấp, họ sẽ có 1 số lựa chọn. Về mặt nhận thức, họ có thể lý luận rằng họ thật sự chƣa làm việc tốt nhƣ họ nghĩ; vì vậy, họ giảm giá trị cảm nhận đƣợc của đầu vào của riêng họ. Hoặc là họ có thể thuyết phục bản thân mình rằng đồng nghiệp của họ thật sự làm việc chăm chỉ hơn họ nghĩ. Về mặt hành vi, công nhân có thể yêu cầu tăng lƣơng (tăng kết quả lợi ích của họ), hoặc họ có thể giảm đầu vào bằng cách về sớm hơn vài phút mỗi ngày, giảm nỗ lực, quyết định không hoàn thành chƣơng trình huấn luyện tự chọn, hoặc tìm cớ để không nhận nhiệm vụ khó khăn. Sự quan trọng của khía cạnh động lực thúc đẩy này nhấn mạnh đến nhu cầu đối với ngƣời quản lý trong việc theo dõi, giám sát chặt chẽ những cảm nhận về tính công bằng của cấp dƣới. Trong một số trƣờng hợp, những đối thoại này có thể khám phá các quá trình so sánh sai lầm. Ví dụ, nhân viên có thể hiểu lầm giá trị đặt trên những đầu vào khác nhau, chẳng hạn kinh nghiệm đối với chuyên môn hoặc số lƣợng đối với chất lƣợng; hoặc họ có thể có những quan điểm phi thực tế về sự thực hiện công việc của họ hoặc của những ngƣời khác. Tuy nhiên, cũng nhƣ thƣờng lệ những thảo luận này khám phá ra sự không công bằng thực sự. Ví dụ, tỉ lệ làm việc của công nhân có thể không theo kịp trách nhiệm công việc đang tăng lên. Hành động nhận diện và sữa chữa các bất công có tính hợp pháp nảy sinh ra nhiều cam kết và lòng trung thành. Ví dụ, một nhà quản lý trong ngành công nghiệp máy tính đã cảm thấy mình bị đối thủ vƣợt qua một cách không công bằng trong sự thăng tiến. Lợi dụng chính sách mở cửa của công ty, anh ta đem trƣờng hợp của mình lên cấp cao hơn trong công ty. Sau một cuộc điều tra chu đáo, 130 quyết định đó bị đảo ngƣợc và đối thủ bị khiển trách. Câu trả lời của cá nhân đó là ―Sau khi họ ủng hộ tôi, tôi có thể không bao giờ bỏ công ty‖. Điều quan trọng luôn luôn ghi nhớ là tính công bằng vô tƣ là chúng ta đang đề cập đến những cảm nhận. Vì vậy, dù chúng chính xác hay bị méo mó, hợp lẽ hay không hợp lẽ, chúng đều chính xác và có lý trong tâm trí của ngƣời cảm nhận cho đến khi đƣợc chứng minh ngƣợc lại. Một nguyên tắc cơ bản của tình trạng tâm lý xã hội là: ―Cái gì đƣợc cảm nhận nhƣ là thật thì thật trong kết quả của nó.‖. Do đó, những ngƣời quản lý giỏi nên thƣờng xuyên kiểm tra sự thật‖ đối với những cảm nhận về tính công bằng của cấp dƣới, sử dụng những câu hỏi nhƣ: ―Những tiêu chuẩn nào dành cho việc thăng tiến, tiền lƣơng, bạn cảm thấy việc quản lý nên nhấn mạnh hoặc không nhấn mạnh ở những điểm nào?‖. ―Xét về tƣơng quan với những ngƣời khác tƣơng tự nhƣ bạn trong tổ chức này, bạn có cảm thấy nhiệm vụ công việc, sự thăng tiếnđã phù hợp thích đáng chƣa?‖ ―Bạn ghĩ gì khi Alice gần đây đƣợc thăng chức vƣợt qua Jack?‖. 6.4.6.Tặng phần thƣởng đúng lúc và phản hồi chính xác Đến thời điểm này chúng ta đã nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải hiểu và chấp nhận các tiêu chuẩn thực hiện công việc; họ cần cảm thấy rằng ban quản lý đang làm việc chăm chỉ để giúp họ đạt đƣợc mục tiêu thực hiện công việc của họ; họ cần cảm thấy rằng các phần thƣởng bên trong lẫn bên ngoài đều có tính hấp dẫn về mặt cá nhân; họ nên tin rằng phần thƣởng và khiển trách đƣợc thực hiện công bằng; và họ nên cảm thấy rằng những kết quả này đƣợc thực hiện chủ yếu là dựa trên nền tảng của sự thực hiện công việc. Tất cả những yếu tố trên đều cần thiết cho một chƣơng trình động lực thúc đẩy có hiệu quả, nhƣng vẫn chƣa đủ. Theo nhƣ chúng ta đã bàn tới trƣớc đó, một lỗi thông thƣờng là ta cho rằng tất cả các phần thƣởng đều là những thứ có tác dụng củng cố. Trong thực tế, tiềm năng củng cố của ―phần thƣởng‖ phụ thuộc vào chuyện gắn kết tâm trí của ngƣời nhận thƣởng với các hành vi đặc trƣng mà ngƣời trao thƣởng mong muốn tăng cƣờng. (―Khi tôi thực hiện hành vi X, tôi nhận kết quả Y. Và, vì tôi đánh giá cao Y, nên tôi sẽ lặp lại hành vi X.‖). Khả năng của ngƣời nhận thƣởng tạo ra mối quan hệ củng cố tinh thần này (hành vi X – kết quả Y) liên quan đến 2 khía cạnh đặc trƣng của cách điều hành phần thƣởng: (1) khoảng thời gian từ lúc hành vi đƣợc mong muốn xảy ra và lúc nhận phần thƣởng, và (2) nét đặc trƣng của lời giải thích phần thƣởng. Đây là 2 thành tố cuối cùng của chƣơng trình động lực thúc đẩy. Do đó, câu hỏi chẩn đoán thứ 6 và là cuối cùng có 2 phần. Phần 131 đầu là, ―chúng ta có đang nhận đƣợc nhiều nhất từ những phần thƣởng của chúng ta bằng việc điều phối chúng dựa trên cơ sở kịp thời nhƣ là một phần của quá trình phản hồi?‖. Nhƣ một quy luật chung, chúng ta càng trì hoãn việc thực hiện trao thƣởng bao nhiêu thì giá trị củng cố mà phần thƣởng có càng kém đi bấy nhiêu. Thậm chí nếu ngƣời nhận thƣởng đánh giá rất cao sự công nhận và ngƣời trao thƣởng xác định rõ ràng những hành vi đƣợc thƣởng, nếu phần thƣởng không đƣợc trao ngay sau khi hành vi đƣợc thực hiện (hoặc mục tiêu đƣợc hoàn thành), giá trị củng cố dự tính của phần thƣởng sẽ trở nên kém hẳn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Quốc Tuấn, Nguyễn Thị Loan, 2009. Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị. Đà Nẵng: NXB Thông tin và truyền thông.