Giáo trình Quản trị chất lượng

các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm cũng chính là các thông số phản ánh chất lƣợng trong quá trình tiêu dùng hoặc khi trình độ chất lƣợng đƣợc đánh giá gián tiếp thông qua các chỉ tiêu đó. Ví dụ nhƣ công suất, động cơ, tốc độ gió, hàm lƣợng gió, 45 độ mài mòn của sản phẩm Phƣơng pháp phòng thí nghiệm có thể thực hiện bằng cách đo trực tiếp hoặc phân tích thành phần lý hóa, sinh học của sản phẩm. Phƣơng pháp đo sử dụng các phƣơng tiện đo để thu thập thông tin về một chỉ tiêu chất lƣợng nào đó, so sánh với tiêu chuẩn hoặc vật mẫu để xác định mức chất lƣợng đạt đƣợc của sản phẩm. Ví dụ đo bề dày của các tấm kim loại sản xuất ra hay đo độ ẩm của một loại sản phẩm so sánh với tiêu chuẩn để biết đƣợc tình hình của quá trình sản xuất. Phƣơng pháp phân tích hóa lý nhằm xác định thành phần hóa học, hàm lƣợng các chất, tính chất hóa học của sản phẩm theo các đơn vị đo xác định. Chẳng hạn xét nghiệm phân tích các chất hóa học, hàm lƣợng chì và các tạp chất khác có trong dầu ăn. Kết quả của phƣơng pháp này phản ánh một cách khách quan, chính xác tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lƣợng sản phẩm. Tuy nhiên phƣơng pháp phòng thí nghiệm đòi hỏi phải có các phƣơng tiện kỹ thuật kiểm tra hiện đại, chính xác, vốn đầu tƣ trang bị lớn và chi phí kiểm tra cao. Kết quả kiểm tra phụ thuộc rất lớn vào trình độ kỹ thuật của các phƣơng tiện kiểm tra, đánh giá chất lƣợng. Đối với một số chỉ tiêu chất lƣợng có tính chất tâm lý nhƣ thẩm mỹ màu sắc, mùi vị, sự thích thú lại khó áp dụng. Vì vậy để đam bảo độ chính xác của các kết quả kiểm tra chất lƣợng ngƣời ta thƣờng sử dụng kết hợp các phƣơng pháp phòng thí nghiệm và phƣơng pháp cảm quan. * Phƣơng pháp chuyên gia Phƣơng pháp chuyên gia về thực chất là phƣơng pháp kết hợp hai phƣơng pháp kiểm tra trên. Dựa vào kết quả thu đƣợc từ phƣơng pháp thí nghiệm và cảm quan kinh nghiệm, ngƣời ta tiến hành thành lập hội đồng chuyên gia đánh giá, cho điểm từng thuộc tính và chỉ tiêu chất lƣợng, phân cấp hạng sản phẩm. Những ngƣời tham gia kiểm tra, đánh giá chất lƣợng sản phẩm là các chuyên gia có kiến thức sâu và kinh nghiệm thực tiễn phong phú về lĩnh vực cần kiểm tra. Phƣơng pháp chuyên gia tiến hành theo hai cách là phƣơng pháp Delphy và Paterne. Trong phƣơng pháp Delphy các chuyên gia không trực tiếp trao đổi với nhau mà các ý kiến đánh giá, kiểm tra đƣợc trả lời qua các phiếu điều tra đã đƣợc soạn thảo sẵn. Còn phƣơng pháp Paterne thì các chuyên gia trao đổi trực tiếp với nhau để đi đến nhất trí về mức độ đạt đƣợc của các chỉ tiêu chất lƣợng. Phƣơng pháp chuyên gia đƣợc thực hiện qua hàng loạt các bƣớc đƣợc lặp đi lặp lại nhằm đảm bảo tính chính xác của kết quả kiểm tra. Các bƣớc sau kiểm tra giám định chất lƣợng bằng phƣơng pháp chuyên gia bao gồm các bƣớc sau: 46 Giai đoạn 1: chuẩn bị  Lập tổ công tác  Lựa chọn các chuyên gia  Xác định sản phẩm và các chỉ tiêu chất lƣợng cần kiểm tra Giai đoạn 2: tổ chức kiểm tra  Thu thập ý kiến chuyên gia  Lựa chọn phƣơng pháp giám định chuyên gia  Lựa chọn phƣơng pháp thu thập thông tin  Tiến hành trƣng cầu ý kiến chuyên gia Giai đoạn 3: kết thúc kiểm tra  Tổng hợp các ý kiến chuyên gia  Xác định các vấn đề cần thống nhất  Tiếp tục tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia đến khi thống nhất Cả hai phƣơng pháp Delphy và Paterne đều có những mặt tích cực và hạn chế nhất định cần đƣợc sử dụng một cách linh hoạt phù hợp với từng trƣờng hợp cụ thể. Thực tế cho thấy phƣơng pháp chuyên gia đƣợc tổ chức tốt sẽ đem lại kết quả khá chính xác trong kiểm tra, đánh giá chất lƣợng sản phẩm. Vì vậy nó đƣợc sử dụng khá rộng rãi hiện nay. Phƣơng pháp này khai thác đƣợc kiến thức, trình độ và kinh nghiệm của các chuyên gia am hiểu sâu về chất lƣợng từng loại sản phẩm. Tuy nhiên nó vẫn mang tính chủ quan, phụ thuộc vào kinh nghiệm, độ nhạy cảm và khả năng của các chuyên gia, chi phí lớn và tốn kém về thời gian. Ngoài ra đối với một số loại sản phẩm ngƣời ta còn sử dụng phƣơng pháp dùng thử sản phẩm qua đó xác định rõ mức chất lƣợng đạt đƣợc c) Hình thức kiểm tra chất lƣợng sản phẩm Có hai hình thức kiểm tra chất lƣợng đƣợc sử dụng phổ biến là kiểm tra toàn bộ hoặc kiểm tra chọn mẫu. Lựa chọn hình thức kiểm tra nào cho thích hợp, có hiệu quả đều phải căn cứ vào đối tƣợng, mục đích kiểm tra và yêu cầu chất lƣợng cần kiểm tra dƣới dạng thuộc tính hay biến số. Trong kiểm tra toàn bộ, ngƣời ta tiến hành kiểm tra tất cả mọi sản phẩm; 100% sản phẩm đƣợc kiểm tra, đánh giá theo các chỉ tiêu chất lƣợng quy định. Hình thức này chỉ áp dụng cho những sản phẩm có giá trị lớn, quý hiếm, những lô hàng nhỏ và trong trƣờng 47 hợp kiểm tra không phá hủy. Đối với các quá trình hoạt động có nguy hiểm đến tính mạng con ngƣời thì kiểm tra toàn bộ là yêu cầu bắt buộc. Ƣu điểm của kiểm tra toàn bộ là lƣợng thông tin thu đƣợc nhiều hơn, đầy đủ hơn giúp cho những kết luận có cơ sở khoa học hơn. Tuy nhiên hình thức kiểm tra này khá tốn kèm về tài chính, thời gian và sức lực. Trong thực tế không phải lúc nào kiểm tra toàn bộ cũng có kết quả tốt hơn các hình thức khác. Đôi khi kiểm tra toàn bộ vẫn bỏ sót nhiều sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lƣợng. Trong kiểm tra đại diện hay kiểm tra chọn mẫu ngƣời ta chỉ tiến hành kiểm tra một lƣợng sản phẩm đƣợc gọi là mẫu rút ra từ lô sản phẩm. Những kết quả từ kiểm tra mẫu đƣợc sử dụng để xác định khả năng chấp nhận hay bác bỏ một lô sản phẩm căn cứ vào một tổng thể mẫu ngẫu nhiên. Việc áp dụng đúng đắn kiểm tra chọn mẫu sẽ cho phép giảm số lƣợng sản phẩm kiểm tra, thời gian và chi phí, hạn chế đƣợc các sai lỗi trong quá trình kiểm tra nhờ ít lặp lại những thao tác. Hoạt động kiểm tra tiến hành nhanh, gọn, cho kết quả sớm, tạo cơ sở cho việc đƣa ra các quyết định khắc phục nhanh, kịp thời những sai hỏng. Đây là hình thức kiểm tra tiết kiệm và đƣợc áp dụng phổ biến nhất trong thực tế. Hạn chế của kiểm tra chọn mẫu là lƣợng thông tin thu đƣợc ít hơn nên đòi hỏi thông tin phải chính xác. Một đặc điểm quan trọng của kiểm tra chọn mẫu là luôn gắn rủi ro trong việc chấp nhận hoặc bác bỏ lô sản phẩm. Hơn nữa, kiểm tra chọn mẫu chỉ có kết quả đáng tin cậy, chấp nhận đƣợc khi mẫu chọn đại diện đƣợc cho chất lƣợng của lô sản phẩm, đảm bảo đúng quy trình lấy mẫu và quá trình kiểm tra không đƣợc có sai sót. 3.2.2. Phƣơng pháp kiểm tra chất lƣợng toàn diện (TQC) Sau khi lý luận và kỹ thuật QC đƣợc đƣa vào Nhật Bản, chỉ riêng các phƣơng pháp thống kê đã đạt đƣợc những kết quả kỳ diệu trong việc xác định và loại bỏ các nguyên nhân gây ra những biến động trong quá trình sản xuất, chỉ rõ mối quan hệ nhân quả giữa điều kiện sản xuất và chất lƣợng sản phẩm, cải thiện hiệu quả và độ chuẩn xác của hoạt động kiểm tra bằng cách đƣa vào áp dụng kiểm tra lấy mẫu thay cho việc kiểm tra 100%. Tuy nhiên để đạt đƣợc mục tiêu chính của quản lý chất lƣợng là thỏa mãn ngƣời tiêu dùng thì đó chƣa phải là điều kiện đủ. Nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các phƣơng pháp này vào các quá trình xảy ra trƣớc quá trình sản xuất và kiểm tra nhƣ khảo sát thị trƣờng, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế, mua hàng mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó nhƣ đóng gói, lƣu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và các dịch 48 vụ sau khi bán hàng. Vào giữa những năm 1950 khi xu thế mở rộng tự do mậu dịch đã rõ ràng ngày càng có nhiều ngƣời đã bắt đầu nhận ra ý nghĩa của vấn đề này. Thuật ngữ kiểm tra chất lƣợng toàn diện do Armand V.Feigenbaum đƣa ra trong lần xuất bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) của ông năm 1951. Trong lần tái bản cuốn sách này lần thứ 3 năm 1981, Feigenbaum định nghĩa TQC nhƣ sau:“Kiểm soát chất lượng là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thảo mãn hoàn toàn khách hàng.” Khái niệm TQC đƣợc du nhập vào Nhật Bản năm 1958. Các điều kiện thịnh hành lúc bấy giờ tại Nhật rất thuận lợi để khiến TQC đƣợc thúc đẩy, đó là việc tuyển dụng suốt đời, các thái độ tích cực đối với công việc và việc sử dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất. Tuy nhiên, Ishikawa nói TQC ở Nhật Bản khác với TQC đƣợc định nghĩa bởi Feigenbaum. Sự khác nhau chủ yếu là ở Nhật Bản có sự tham gia của mọi thành viên trong công ty. Bởi vậy ở Nhật Bản còn có tên gọi là kiểm soát chất lƣợng toàn công ty (Companywide Quality Control – CWQC) Theo định nghĩa của Ủy ban giải thƣởng Deming của Nhật, CWQC là : “hoạt động thiết kế, sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng theo yêu cầu của khách hàng một cách kinh tế, dựa trên nguyên tắc định hướng vào khách hàng và có xem xét đầy đủ đến phúc lợi xã hội. Nó đạt được mục tiêu của công ty thông qua việc lặp lại 1 cách hiệu quả chu trình PDCA, bao gồm lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra và hành động điều chỉnh. Điều đó đã được thực hiện bằng cách làm cho toàn thể nhân viên thông hiểu và áp dụng tư tưởng và phương pháp thống kê đối với mọi hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng. Các hoạt động này là một chuỗi công việc, bao gồm khảo sát, nghiên cứu, phát triển, thiết kế, thu mua, sản xuất, kiểm tra và marketing cùng với tất cả các hoạt động khác cả bên trong và bên ngoài công ty”. TQC là một loại dụng cụ thƣờng xuyên không phải mang tính nhất thời. Chúng đƣợc xem xét và đánh giá thƣờng xuyên để đảm bảo yêu cầu đã định bằng cách đƣa ra các yêu cầu của hệ thống chất lƣợng vào quá trình lập kế hoạch, các kết quả đánh giá hệ thống đƣợc lãnh đạo xem xét tìm cơ hội cải tiến. 49 TQC không chỉ là một chiến dịch với những khẩu hiệu, áp phích để động viên mà là một phƣơng pháp lâu dài và một nền văn hóa mới trong công ty. Đó là một tƣ duy mới về quản lý, nhƣng tiêu điểm không chỉ ở quản lý mà còn ở khách hàng. 3.2.3. Phƣơng pháp quản lý chất lƣợng tổng thể (TQM) Quản trị chất lƣợng toàn diện là một phƣơng pháp quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lƣợng, dựa trên sự tham gia của các thành viên trong tổ chức đó, hƣớng đến mục tiêu là thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc đem lại các lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. Về bản chất, quản trị chất lƣợng là một phƣơng pháp quản trị chứ không phải là hệ thống tiêu chuẩn nhƣ ISO 9000 nhƣng vì phƣơng pháp quản lý này dựa trên cách tiếp cận hệ thống rất chặt chẽ nên ngƣời ta vẫn gọi là hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện Mục đích của quản trị chất lƣợng toàn diện là cải tiến và nâng cao chất lƣợng sản phẩm/ dịch vụ/ quá trình của tổ chức, đảm bảo và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Phƣơng pháp quản trị chất lƣợng toàn diện có thể áp dụng cho mọi loại hình thức tổ chức, trong mọi lĩnh vực với mọi qui mô. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lƣợng toàn diện bao gồm tập trung thỏa mãn khách hàng, tập trung vào quá trình, toàn bộ tham gia và cải tiến liên tục. Quản trị chất lƣợng toàn diện đƣợc xây dựng căn cứ vào nhiều nguyên lý. Đáng kể đến đầu tiên là định hƣớng vào khách hàng. Các hoạt động của TQM phải luôn định hƣớng vào ngƣời tiêu dùng nội bộ và ngƣời tiêu dùng bên ngoài doanh nghiệp. Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng bên ngoài là phải đảm bảo về ba mặt: giá, hiệu năng và thời điểm cung ứng. Để thỏa mãn đƣợc yêu cầu của khách hàng thì TQM đòi hỏi một tổ chức phải quán triệt những nguyên lý bao gồm: chất lƣợng là số 1, coi trọng con ngƣời, quản lý toàn diện, cải tiến liên tục, cam kết đạt chất lƣợng và làm việc nhóm. Khi thiết lập các chƣơng trình quản trị chất lƣợng toàn diện, doanh nghiệp cần sự hỗ trợ của nhiều yếu tố hoặc cần thực hiện nhiều vấn đề. Chẳng hạn, để mọi phong trào chất lƣợng thành công đều cần sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cap. Ban lãnh đạo cấp cao nhƣ ngƣời chủ trƣơng, chỉ dẫn, ngƣời lãnh đạo khích lệ và yêu cầu thực hiện các hoạt động. Hay chẳng hạn nhƣ phong trào chất lƣợn chỉ có thể thành công nếu nhƣ các nhân viên đƣợc cung cấp những thông tin về nhiệm vụ, vị thế tƣơng lai, phƣơng hƣớng, chiến lƣợc và mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ các kỹ năng cần thiết để thực hiện việc cải tiến chất lƣợng và giải quyết các vấn đề. 50 Nội dung của quản trị toàn diện rất rộng, bao gồm nhiều vấn đề và đƣợc tiếp cận theo cách thức thực hiện nhiều phân hệ khác nhau. Các chuyên gia về quản trị chất lƣợng thuộc hiệp hội tiêu chuẩn Nhật Bản đã tổng kết về cơ bản hệ thống quản trị toàn diện tập trung vào những nội dung sau: Bảng 3.1 Nội dung của quản trị chất lƣợng toàn diện Nội dung của quản trị chất lƣợng toàn diện Cán bộ lãnh đạo Kiểm soát đo lƣờng Cán bộ quản lý Quản lý phƣơng tiện và thiết bị Nhân viên Giáo dục đào tạo Quản lý chính sách Vệ sinh môi trƣờng Tiêu chuẩn hóa Quản lý hàng ngày Nhà thầu phụ mua hàng Các công cụ thống kê trong quản trị chất lƣợng Nhóm chất lƣợng Kiểm soát an toàn Kiểm soát sản xuất 5S Kiểm soát quá trình Quản lý sức khỏe Giải quyết vấn đề Huy động nguồn nhân lực 3.2.4. Một số phƣơng pháp khác Ngoài các phƣơng pháp quản lý chất lƣợng đƣợc đề cập ở phần trên thì cải tiến chất lƣợng cũng là một nội dung quan trọng của quản trị chất lƣợng. Cải tiến chất lƣợng có nghĩa là những tác động của doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi công việc, mọi quá trình để đạt tới những tăng trƣởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hàng. Theo ISO 9000:2000 thì “cải tiến chất lƣợng là một phần của quản lý về chất lƣợng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu” Do sự biến động không ngừng của môi trƣờng kinh doanh, sự tác động của các yếu tố nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức cạnh tranh trên thị trƣờng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trƣớc những thách thức to lớn là phải cải tiến chất lƣợng liên tục. Cải tiến chất lƣợng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, thể hiện:  Cải tiến chất lƣợng là cơ sở giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lƣợng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ cũng nhƣ hoạt động khác 51  Cải tiến chất lƣợng giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có thể tiết kiệm đƣợc chi phí do rút ngắn đƣợc thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm hỏng trong quá trình.  Giúp cho các doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc và uy tín của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trƣờng nhờ có sáng kiến phù hợp.  Là cơ sở giúp doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và tạo ra những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng đƣợc các yêu cầu của khách hàng. 3.3. Chƣơng trình 5S Khái niệm 5S đƣợc bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và đã đƣợc áp dụng rộng rãi tại các quốc gia, trong đó có Việt Nam. Mục đích của việc áp dụng 5S không chỉ đơn thuần ở việc nâng cao điều kiện và mội trƣờng làm việc trong một tổ chức, mà quan trọng hơn là làm thay đổi cách suy nghĩ, thói quen làm việc và tăng cƣờng khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân trong tổ chức. 5S xuất phát từ triết lý con ngƣời là trung tâm của mọi sự phát triển. Để thực hiện thành công và duy trì lợi ích của chƣơng trình 5S, trƣớc hết phải có cam kết của lãnh đạo sự tham gia của toàn thể nhân viên, nhƣng quan trọng hơn là phải có hoạt động đánh giá giám sát định kỳ để đảm bảo duy trì và cải tiến các kết quả đã đạt đƣợc. 5S là nền tảng để thực hiện đảm bảo và cải tiến năng suất, chất lƣợng Xuất phát từ quan điểm nếu làm việc trong một môi trƣờng đoàn kết, lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì sẽ thoải mái hơn, năng suất, chất lƣợng hơn đem lại niềm tin và sự thỏa mãn cho khách hàng. 5S là chữ cái đầu của các từ: Theo tiếng Nhật là: “SEIRI”, “SEITON”, “SEISO”, “SEIKETSU” và “SHITSUKE”. Theo tiếng Việt là: “SÀNG LỌC”, “SẮP XẾP”, “SẠCH SẼ”, “SĂN SÓC” và “SẴN SÀNG”. SEIRI (sàng lọc): là sàng lọc những cái không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng. Cụ thể là phân tích những vật hữu dụng và vô dụng để sau đó loại bỏ những gì vô dụng ra khỏi nơi làm việc. SEITON (sắp xếp): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để nhận biết dễ dàng, nhanh chóng khi cần sử dụng. 52 SEISO (sạch sẽ): là giữ gìn vệ sinh, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trƣờng, mỹ quan tại nơi làm việc SEIKETSU (săn sóc): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ. SHITSUKE (sẵn sàng): là thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. 5S là một chƣơng trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần trở nên phổ biến ở nhiều nƣớc khác. 5S xuất phát từ nhu cầu: Đảm bảo sức khỏe của nhân viên. Dễ dàng, thuận tiện, tiết kiệm thời gian. Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở. Nâng cao chất lƣợng cuộc sống. Nâng cao năng suất. Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, ngƣời Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của ngƣời thực hiện. Ngƣời Nhật luôn tìm cách sao cho ngƣời công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xƣởng, ngƣời quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong ngƣời công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, máy móc của tôi”. Từ đó, ngƣời lao động dễ dàng chấp nhận chăm sóc “máy móc, thiết bị của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 3 1) 5S đƣợc áp dụng vào thời điểm nào của các tổ chức ? 2) Quan hệ và vai trò của đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng với các nội dung khác của quản trị chất lƣợng nhƣ: hoạch định chất lƣợng, tổ chức chất lƣợng, kiểm tra chất lƣợng, nâng cao chất lƣợng? 3) Vai trò, nội dung của đảm bảo chất lƣợng với chu kỳ sống của sản phẩm? 4) Khái niệm và vai trò của cải tiến chất lƣợng. Quan hệ giữa đổi mới chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng? 5) Trình bày nội dung các phƣơng pháp quản lý chất lƣợng: Kiểm tra chất lƣợng, kiểm soát chất lƣợng toàn diện, quản lý chất lƣợng tổng thể? 53 CHƢƠNG 4: TIÊU CHUẨN HOÁ VÀ TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG 4.1. Tiêu chuẩn hoá 4.1.1. Khái quát về tiêu chuẩn hoá Định nghĩa đầy đủ của ISO về tiêu chuẩn hóa nhƣ sau: “Tiêu chuẩn hóa là một hoạt động thiết lập các điều khoản để sử dụng chung và lặp đi lặp lại đối với những vấn đề thực tế hoặc tiềm ẩn nhằm đạt được mức độ trật tự tối ưu trong một khung cảnh nhất định.Tiêu chuẩn hóa là xây dựng, công bố, áp dụng và đánh giá sự phù hợp với tiêu chuẩn về một thực thể nhất định”. 4.1.2. Tác dụng của tiêu chuẩn hoá Tạo thuận lợi cho trao đổi thông tin (thông hiểu): Phục vụ mục đích này là những tiêu chuẩn về định nghĩa, thuật ngữ, quy định về ký hiệu, dấu hiệu để dùng chung. Ví dụ ký hiệu toán học, nguyên tố hóa học, ký hiệu tƣợng trƣng các bộ phận, chi tiết trên bản vẽ, ký hiệu vật liệu, Đơn giản hóa, thống nhất hóa tạo thuận lợi phân công, hợp tác sản xuất, tăng năng suất lao động, thuận tiện khi sử dụng, sửa chữa: Phục vụ mục đích này là các tiêu chuẩn về chi tiết nguyên vật liệu điển hình nhƣ bu lông, đai ốc, vít, đinh tán, thép định hình (I, U, L, T), động cơ, hộp đổi tốc, bánh răng, đai truyền (curoa), kích thƣớc lắp ráp: bóng đèn – đui đèn, máy ảnh - ống kính, độ bắt sáng của phim ảnh, Đảm bảo vệ sinh, an toàn cho người sử dụng: Phục vụ mục đích này là các tiêu chuẩn về môi trƣờng nƣớc, không khí, tiếng ồn; tiêu chuẩn vệ sinh thực phẩm, an toàn sản phẩm, thiết bị (bàn là, bếp điện, máy giặt, thang máy, dụng cụ bảo hộ lao động: kính, găng, ủng, mặt nạ phòng độc). Các tiêu chuẩn loại này thƣờng là bắt buộc theo văn bản pháp luật tƣơng ứng. Thúc đẩy thương mại toàn cầu: Hội nhập tiêu chuẩn giữa các nƣớc xuất khẩu và nhập khẩu tạo điều kiện thuận lợi cho thƣơng mại toàn cầu phát triển (trao đổi hàng hóa sản phẩm, trao đổi thông tin). 4.2. Bộ tiêu chuẩn Quốc tế về quản lý chất lƣợng ISO 9000 4.2.1. Giới thiệu chung về bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm QLCL tốt nhất đã đƣợc thực thi rộng rãi và 54 đƣợc chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nƣớc. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO – Intrenatinal Organization for Standardization) ban hành lần đầu năm 1987 nhằm mục đích đƣa ra một mô hình đƣợc chấp nhận ở mức độ quốc tế. ISO 9000 là sự kế thừa của các tiêu chuẩn đã tồn tại và đƣợc sử dụng rộng rãi, trƣớc tiên là trong lĩnh vực quốc phòng. Năm 1979, Viện Tiêu chuẩn Anh (BSI) đã ban hành tiêu chuẩn BS 5750 về đảm bảo chất lƣợng sử dụng trong dân sự. Để phục vụ cho nhu cầu giao lƣu thƣơng mại quốc tế, Tổ chức ISO đã thành lập ban Kỹ thuật TC 176 để soạn thảo bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lƣợng. Bộ tiêu chuẩn này đƣợc ban hành năm 1987 và đƣợc soát xét lần đầu tiên năm 1994. Theo ISO 9000:2005:  Hệ thống quản lý chất lƣợng là hệ thống quản lý để định hƣớng và kiểm soát một tổ chức về chất lƣợng  Hệ thống quản lý là một hệ thống để thiết lập chính sách, mục tiêu và đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.  Hệ thống quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, các hoạt động hoạch định, trách nhiệm, cách thức thực hiện, thủ tục – qui trình, các quá trình và nguồn lực. Hệ thống QLCL giúp tổ chức phân tích yêu cầu của khách hàng, xác định các quá trình tạo sản phẩm đƣợc khách hàng chấp nhận và duy trì các quá trình đó trong điều kiện đƣợc kiểm soát. Hệ thống QLCL làm cơ sở cho các hoạt động cải tiến liên tục các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan. Hệ thống QLCL hài hòa và hƣớng toàn bộ nỗ lực của tổ chức thống nhất thực hiện mục tiêu chung đã đặt ra. Ngày 14/11/2008, ISO đã soát lại Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Đến nay, bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 gồm 04 tiêu chuẩn sau:  ISO 9000:2005 : Hệ thống quản lý chất lƣợng - Cơ sở và từ vựng.  ISO 9001:2008 : Hệ thống quản lý chất lƣợng - Các yêu cầu.  ISO 9004:2009 : Quản lý sự thành công lâu dài của tổ chức – Phƣơng pháp tiếp cận quản lý chất lƣợng  ISO19011:2002: Hƣớng dẫn đánh giá HTQLCL và/hoặc môi trƣờng. ISO 9001: 2008 đƣợc nhiều tổ chức tại 175 quốc gia áp dụng nhƣ khuôn khổ đối với các hệ thống quản lý chất lƣợng tại các quốc gia này. Phiên bản 2008 không đƣa ra các yêu cầu mới so với năm 2000. Tiêu chuẩn chỉ làm sáng tỏ những yêu cầu của ISO 55 9001: 2000 dựa vào kinh nghiệm áp dụng trong 8 năm qua và đƣa ra những thay đổi hƣớng đến thích nghi với sự thay đổi cũng nhƣ tăng cƣờng tính nhất quán với tiêu chuẩn ISO 14001: 2004. Tổ chức ISO đã ban hành trên 17.400 tiêu chuẩn đều đƣợc định kỳ soát xét. Ban Kỹ thuật ISO/TC 176 chịu trách nhiệm về bộ ISO 9000 đã hợp nhất ý kiến các chuyên gia đến từ 80 quốc gia tham gia, 19 tổ chức khu vực và quốc tế cùng với các ban kỹ thuật khác. Hoạt động soát xét tiêu chuẩn ISO 9001:2000 với kết quả là phiên bản 2008 đã đƣợc Tiểu ban SC 2 của Ban Kỹ thuật ISO/TC 176 tiến hành. ISO/TC 176/SC 2 cũng ban hành các tài liệu giải thích lý do và những điểm khác nhau giữa ISO 9001:2008 và ISO 9001:2000. 4.2.2. Nội dung cơ bản của hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9000 Khi áp dụng ISO 9000, các tổ chức phải tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Đây là hệ thống bao gồm năm nhóm yêu cầu chính: Nhóm 1: Yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng  Yêu cầu chung  Yêu cầu về hệ thống tài liệu Nhóm 2:Yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo  Cam kết của lãnh đạo  Hƣớng vào khách hàng  Chính sách chất lƣợng hoạch định  Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin  Xem xét của lãnh đạo Nhóm 3: Yêu cầu về quản lý nguồn lực  Quản lý nguồn lực ĐK 6.2: Nguồn nhân lực ĐK 6.3: Cơ sở hạ tầng  Môi trƣờng làm việc Nhóm 4: Yêu cầu về tạo sản phẩm  Hoạch định việc tạo sản phẩm  Các quá trình liên quan đến khách hàng  Thiết kế và phát triển  Mua hàng  Sản xuất và cung cấp dịch vụ  Kiểm soát phƣơng tiện theo dõi và đo lƣờng 56 Nhóm 5: Đo lường, phân tích và cải tiến  Khái quát  Theo dõi và đo lƣờng  Kiểm soát sản phẩm không phù hợp  Phân tích dữ liệu  Cải tiến 4.2.3. Tầm quan trọng của hệ thống ISO 9000 Nâng cao ý thức, trách nhiệm của mọi thành viên trong tổ chức đối với vấn đề chất lƣợng và và sự thỏa mãn của khách hàng; Hình thành văn hóa làm việc chuyên nghiệp, khoa học thông qua thiết lập và áp dụng các quy trình chuẩn để thực hiện cũng nhƣ kiếm soát công viêc. Qua đó giúp phòng ngừa sai lỗi, nâng cao chất lƣợng và sự thỏa mãn của khách hàng. Hệ thống văn bản quản lý chất lƣợng giúp mọi thành viên trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng. Đây là nền tảng quan trọng để duy trì và cải tiến các hoạt động liên quan đến chất lƣợng và quản lý chất lƣợng. Các yêu cầu về theo dõi sự không phù hợp, sự hài lòng của khách hàng, đánh giá nội bộ tạo cơ hội để thƣờng xuyên thực hiện các hành động khắc phục, hành động phòng ngừa và cải tiến để “NGÀY HÔM NAY TỐT HƠN NGÀY HÔM QUA VÀ NGÀY MAI TỐT HƠN NGÀY HÔM NAY”. Hệ thống quản lý chất lƣợng giúp phân định “RÕ NGƢỜI - RÕ VIỆC” góp phần xây dựng môi trƣờng làm việc minh bạch, chuyên nghiệp và hiệu quả. Hệ thống quản lý chất lƣợng hiệu quả là sự đảm bảo về khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng một cách ổn định. 4.2.4. Lựa chọn tiêu chuẩn ISO 9000 Doanh nghiệp cần tìm hiểu và xác định xem có thể áp dụng tiêu chuẩn vào hệ thống chất lƣợng và quá trình phát triển của doanh nghiệp mình nhƣ thế nào. Doanh nghiệp có thể chọn một trong 3 tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002 hoặc ISO 9003 để áp dụng. Nếu nhƣ doanh có thực hiện thiết kế thì chọn ISO 9001, nếu chỉ áp dụng cho sản xuất, lắp đặt, dịch vụ thì áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002, nếu chỉ áp dụng cho việc kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng thì chọn tiêu chuẩn ISO 9003. Phạm vi áp dụng tùy thuộc vào quyết 57 định của doanh nghiệp. Hệ thống chất lƣợng theo chuẩn ISO 9000 có thể áp dụng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc chỉ sử dụng cho một số hoạt động đặc thù. 4.2.5. Thực hiện hệ thống ISO 9000 Để thực hiện hệ thống ISO 9000 thì các yếu tố trong doanh nghiệp phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau:  Lãnh đạo doanh nghiệp: cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lƣợng và việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công trong việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý ISO 9000.  Yếu tố con ngƣời: sự tham gia tích cực và hiểu biết của mọi thành viên trong công ty đối với ISO 9000 và việc áp dụng giữ vai trò quyết định.  Trình độ công nghệ thiết bị: Trình độ công nghệ thiết bị không đóng một vai trò quan trọng trong việc áp dụng ISO 9000 vì hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9000 có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp không kể loại hình kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh và trình độ thiết bị công nghệ. Tất nhiên đối với các doanh nghiệp mà trình độ công nghệ thiết bị hiện đại hơn thì việc áp dụng ISO 9000 sẽ đƣợc hoàn tất một cách nhanh chóng và đơn giản hơn.  Quy mô của doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì khối lƣợng công việc phải thực hiện trong quá trình áp dụng càng nhiều.  Chuyên gia tƣ vấn có khả năng và kinh nghiệm: Ðây không phải là một điều kiện bắt buộc nhƣng nó lại đóng vai trò quan trọng đối với mức độ thành công trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9000 tại các tổ chức, công ty. 4.2.6. Các thủ tục và hƣớng dẫn làm việc ISO 9000 Bƣớc 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng: Lãnh đạo cần thấu hiểu ý nghĩa của ISO 9000 đối với phát triển tổ chức, định hƣớng các hoạt động, xác định mục tiêu và các điều kiện áp dụng cụ thể. Bƣớc 2: Lập ban chỉ đạo dự án ISO 9000: Áp dụng ISO 9000 là một dự án. Vì vậy cần có một ban chỉ đạo ISO 9000 trong một tổ chức. Ban này bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận trong phạm vi áp dụng ISO 9000. Cần bổ nhiệm Đại diện lãnh đạo về chất lƣợng để thay mặt lãnh đạo chỉ đạo áp dụng HTQLCL ISO 9000 và chịu trách nhiệm về lĩnh vực này. 58 Bƣớc 3: Ðánh giá thực trạng của tổ chức so với các yêu cầu của tiêu chuẩn: Cần rà soát hoạt động theo định hƣớng quá trình, xem xét yêu cầu và mức độ đáp ứng hiện tại của tổ chức. Đánh giá này làm cơ sở để xác định những hoạt động cần thay đổi hay bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết. Bƣớc 4: Thiết kế hệ thống và lập văn bản HTQLCL: Hệ thống tài liệu phải đƣợc xây dựng và hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn và điều hành bao gồm:  Tổng hợp các yêu cầu về luật pháp có liên quan đến phạm vi áp dụng.  Sổ tay chất lƣợng.  Các qui trình và thủ tục liên quan, kế hoạch chất lƣợng.  Các hƣớng dẫn công việc, quy chế, quy định nội bộ đang áp dụng. Bƣớc 5: Áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo các bƣớc:  Phổ biến để mọi nhân viên nhận thức đúng về ISO 9001:2008.  Hƣớng dẫn nhân viên thực hiện theo các quy trình, hƣớng dẫn đã xây dựng.  Xác định trách nhiệm, quyền hạn liên quan đến từng quá trình, qui trình. Bước 6: Ðánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm:  Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp của HTQLCL và tiến hành các hoạt động khắc phục, phòng ngừa cần thiết.  Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức có quyền lựa chọn cơ quan chứng nhận để đánh giá và cấp chứng nhận.  Đánh giá trƣớc chứng nhận nhằm xác định mức độ hoàn thiện và sẵn sàng của HTQLCL cho đánh giá chính thức. Hoạt động này thƣờng do cơ quan chứng nhận thực hiện. Bƣớc 7: Đánh giá chứng nhận do cơ quan chứng nhận tiến hành nhằm đánh giá tính phù hợp của HTQLCL theo yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và cấp chứng nhận. Bƣớc 8: Duy trì HTQLCL sau khi chứng nhận: Sau khi khắc phục các vấn đề còn tồn tại đƣợc phát hiện qua đánh giá chứng nhận, tổ chức cần tiếp tục duy trì và cải tiến các hoạt động nhằm đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn và không ngừng cải tiến HTQLCL để nâng cao hiệu quả quản lý. 59 4.2.7. Tiến hành cải tiến hệ thống Hệ thống quản lý chất lƣợng chỉ đƣợc duy trì và thƣờng xuyên cải tiến một cách hiệu quả khi ngƣời đứng đầu của tổ chức/doanh nghiệp am hiểu, quan tâm và sử dụng hệ thống quản lý chất lƣợng để kiểm soát và nâng cao chất lƣợng. Để đảm bảo duy trì và cải tiến, cần thực hiện tốt ít nhất các vấn đề sau:  Tổ chức tốt các cuộc đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lƣợng để phát hiện những bất cập và những vấn đề cần cải tiến trong hệ thống;  Các lỗi phát hiện qua đánh giá nội bộ; trong quá trình giám sát, điều hành công việc; phản hồi từ khách hàng cần đƣợc thực hiện theo đúng nguyên lý của khắc phục – phòng ngừa nhằm hạn chế hoặc ngăn ngừa lỗi tiếp tục xảy ra;- Khi có cán bộ, nhân viên mới tuyển dụng hoặc bố trí công việc mới cần chú ý đào tạo, hƣớng dẫn thực hiện các quy định của hệ thống quản lý chất lƣợng;  Hệ thống văn bản cần đƣợc điều chỉnh, cải tiến một cách kịp thời. Nếu sau 2 năm mà không thấy có yêu cầu điều chỉnh, cải tiến một tài liệu nào đó thì cần xem xét hoặc tài liệu đó không đƣợc thực hiện nghiêm túc hoặc không thực sự cần thiết;  Cuộc xem xét của lãnh đạo về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng hàng năm cần xác định rõ mức độ hiệu lực của hệ thống và các công việc cần thực hiện để cải tiến hệ thống;  Nên bổ sung các hoạt động định kỳ của hệ thống quản lý chất lƣợng nhƣ đánh giá nội bộ, đánh giá từ bên ngoài của tổ chức chứng nhận, cuộc họp xem xét của lãnh đạo vào kế hoạch chung của tổ chức/doanh nghiệp để không quên thực hiện các yêu cầu này. 4.3. Một số hệ thống quản lý chất lƣợng khác 4.3.1. Hệ thống quản lý chất lƣợng dành cho các doanh nghiệp nuôi trồng, sản xuất và chế biến thực phẩm 4.3.1.1. Hệ thống thực hành sản xuất tốt – GMP Hệ thống thực hành sản xuất tốt GMP (Good Manfacturing Practises) là tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn cho sản xuất. GMP là một phần cơ bản trong hệ thống quản lý an toàn thực phẩm, là điều kiện tiên quyết cho việc phát triển hệ thống HACCP và các tiêu chuẩn quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000. GMP đƣa ra các yêu cầu về: 60 o Nhà xƣởng và trang thiết bị: khu vực nhà xƣởng, khu vực chế biến, xử lý thực phẩm, phƣơng tiện vệ sinh, phƣơng tiện chiếu sáng, thông gió, thiết bị và dụng cụ, hệ thống an toàn trong trƣờng hợp khẩn cấp. o Kiểm soát vệ sinh nhà xƣởng, làm vệ sinh nhà xƣởng, xử lý chất thải, bảo quản hóa chất nguy hại, đồ dùng cá nhân. o Kiểm soát quá trình chế biến: đối với nguyên vật liệu, hoạt động sản xuất. o Kiểm soát về con ngƣời: yêu cầu về sức khỏe, cách ly nguồn lây nhiễm, vệ sinh cá nhân, giáo dục, kiểm soát. o Vận chuyển và bảo quản thành phẩm. GMP đƣợc áp dụng trong các lĩnh vực sản xuất, chế biến các sản phẩm yêu cầu điều kiện vệ sinh cao nhƣ: Thực phẩm; Dƣợc phẩm; Mỹ phẩm; Thiết bị y tế. Trong lĩnh vực thực phẩm, nhà hàng, khách sạn cũng rất thích hợp cho việc áp dụng GMP. Ở Việt Nam, theo quyết định của Bộ Y tế, tiêu chuẩn GMP là tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng đối với tất cả các cơ sở sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm. * Lợi ích Một doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn GMP sẽ cải thiện đƣợc cơ bản và toàn diện điều kiện vệ sinh an toàn của cơ sở sản xuất cũng nhƣ các hoạt động sản xuất và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật về quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm. Bên cạnh đó các lợi ích theo sau mà GMP đem lại là: o Đáp ứng các yêu cầu của thị trƣờng, luật định. o Tiêu chuẩn hóa điều kiện vệ sinh và hoạt động kiểm soát vệ sinh nhà xƣởng, con ngƣời, sản xuất nhằm bảo đảm chất lƣợng và sự an toàn của sản phẩm. o Tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai HACCP, ISO22000 o Giảm phần lớn nguy cơ ngộ độc, kiện cáo, phàn nàn của khách hàng o Tăng cƣờng uy tín, sự tin cậy, sự hài lòng của nhà phân phối, khách hàng; o Cải thiện hoạt động tổng thể của doanh nghiệp. 4.3.1.2. Hệ thống phân tích các mối nguy và các điểm kiểm soát trọng yếu – HACCP Hệ thống phân tích các mối nguy và các điểm kiểm soát trọng yếu – HACCP (Hazard Analysis of Critial Control Points) là một hệ thống kiểm soát chất lƣợng dành cho các doanh nghiệp sản xuất và chế biến thực phẩm. Hệ thống này dựa trên các nguyên tắc của việc phân tích các nguy cơ và điểm kiểm soát tới hạn nhằm đảm bảo an toàn vệ 61 sinh và ngăn chặn từ xa tất cả các mối nguy tiềm ẩn về sinh, lý, hóa học cho các sản phẩm thực phẩm chế biến và nƣớc giải khát trong toàn bộ các công đoạn sản xuất. 4.3.1.3. Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm – ISO 22000 Ngày 01/09/2005, Tổ chức ISO đã chính thức ban hành tiêu chuẩn ISO 22000:2005. Tiêu chuẩn này do Ủy ban kỹ thuật ISO/TC 34 soạn thảo. Đây là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý an toàn thực phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu của ngƣời tiêu dùng lẫn các bên quan tâm trên phạm vi toàn thế giới. Tiêu chuẩn ISO 22000:2005 đƣợc nhìn nhận nhƣ sự tích hợp giữa HACCP và các qui định thực hành trong sản xuất thực phẩm. Tiêu chuẩn ISO 22000:2005 đƣa ra bốn yêu tố chính đối với một hệ thống quản lý an toàn thực phẩm. Các yếu tố này đảm bảo an toàn thực phẩm trong suốt chuỗi cung ứng thực phẩm (Food chain) từ khâu đầu tiên đến khi tiêu thụ sản phẩm. Bốn yếu tố chính của tiêu chuẩn này là: Trao đổi thông tin “tƣơng hỗ” (interactive communication); Quản lý hệ thống; Các chƣơng trình tiên quyết (PRPs: Prerequisite programmes); Các nguyên tắc của HACCP. 4.3.2. Hệ thống quản lý chất lƣợng dựa trên việc đáp ứng tiêu chí của giải thƣởng chất lƣợng Bên cạnh việc xây dựng hệ thống quản trị chất lƣợng theo những yêu cầu của các bộ tiêu chuẩn, các doanh nghiệp còn có thể xây dựng hệ thống quản trị chất lƣợng của mình theo cách đáp ứng các tiêu chuẩn của giải thƣởng chất lƣợng quốc gia. Giải thƣởng chất lƣợng quốc gia là giải thƣởng đƣợc tổ chức nhằm tôn vinh những cá nhân hoặc tổ chức có đóng góp cho phong trào năng suất chất lƣợng của quốc gia đó. Cho đến nay, trên thế giới có ba giải thƣởng chất lƣợng nổi tiếng là Giải thƣởng chất lƣợng Deming (Deming Prize) của Nhật Bản, Giải thƣởng chất lƣợng Mỹ (Macolm Baldrige National Quality Awards) và Giải thƣởng chất lƣợng Châu Âu (European Exellence Model) 4.3.3. Hệ thống quản lý môi trƣờng ISO 14000 ISO 14000 là bộ tiêu chuẩn về quản lý môi trƣờng do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) ban hành nhằm giúp các tổ chức/doanh nghiệp giảm thiểu tác động gây tổn hại tới môi trƣờng và thƣờng xuyên cải tiến kết quả hoạt động về môi trƣờng. ISO 14001:2015 là tiêu chuẩn quy định các yêu cầu về quản lý những yếu tố ảnh hƣởng tới môi trƣờng trong quá trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Đây là tiêu chuẩn dùng 62 để xây dựng và chứng nhận hệ thống quản lý môi trƣờng theo ISO 14000. Tiêu chuẩn ISO 14001 đã đƣợc Việt Nam chấp thuận trở thành tiêu chuẩn quốc gia: TCVN ISO 14001:2015 Hệ thống quản lý môi trƣờng - Các yêu cầu và hƣớng dẫn sử dụng. ISO 14000 bao gồm 6 nhóm yêu cầu chính là:  Yêu cầu chung về hệ thống quản lý môi trƣờng  Thiết lập chính sách môi trƣờng  Lập kế hoạch môi trƣờng  Thực hiện và điều hành  Kiểm tra và thực hiện các hành động khắc phục  Xem xét của lãnh đạo 63 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 4 1) Hệ thống quản trị chất lƣợng là gì? 2) ISO 9000 là gì? Các nguyên tắc của quản trị chất lƣợng theo ISO 9000? 3) Cho biết phƣơng châm của ISO 9000? Doanh nghiệp đƣợc lợi ích gì khi áp dụng ISO 9000? 4) Trình này những nội dung chính của một số hệ thống quản lý chất lƣợng nhƣ: HACCP, ISO 14000, Các giải thƣởng chất lƣợng, GMP? 64 CHƢƠNG 5 - QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 5.1. Quản lý chất lƣợng doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Ngày nay, quan điểm về quản lý chất lƣợng trong các doanh nghiệp sản xuất đã có nhiều thay đổi. Quản lý chất lƣợng sản xuất không phải là loại bỏ những sản phẩm xấu, kém chất lƣợng sau quá trình sản xuất, mà phải ngăn chặn những nguyên nhân làm xuất hiện sản phẩm xấu trong quá trình sản xuất. Mặt khác, việc ngăn chặn những sản phẩm xấu không chỉ dựa vào bộ phận kiểm tra chất lƣợng sản phẩm KCS hoặc xem phƣơng pháp này là công cụ chủ yếu để loại bỏ phế phẩm, thứ phẩm... mà phải quản lý chất lƣợng ngay từ đầu khâu đầu tiên của quá trình hình thành chất lƣợng sản phẩm. Trong sản xuất, phải phát hiện ngay những sai sót trong mọi công đoạn càng sớm càng tốt, đặc biệt là những khâu đầu - xử lý nguyên vật liệu, tạo hình sản phẩm, gia công chế biến... Ngoài ra cần có nhận thức đúng đắn việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cũng nhƣ quản lý quá trình sản xuất, không chỉ là trách nhiệm của nhà quản lý, mà là trách nhiệm của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Tất cả thành viên từ lãnh đạo đến công nhân, cán bộ phòng ban đều phải tham gia vào quá trình quản lý chất lƣợng sản phẩm, trong đó khâu quản lý quá trình sản xuất là giai đoạn quan trọng quyết định sự hình thành các đặc tính, chỉ tiêu chất lƣợng của sản phẩm. Mục đích của quản trị chất lƣợng trong sản xuất là khai thác, huy động có hiệu quả các quá trình, công nghệ, thiết bị và con ngƣời đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm có chất lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế. Để thực hiện mục tiêu trên có hiệu quả, quản trị chất lƣợng trong các doanh nghiệp sản xuất cần thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau: o Cung ứng vật tƣ nguyên liệu đúng số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại, thời gian và địa điểm. o Kiểm tra chất lƣợng vật tƣ nguyên liệu đƣa vào sản xuất. o Thiết lập và thực hiện các tiêu chuẩn, quy trình, thủ tục, thao tác thực hiện từng công việc. o Kiểm tra chất lƣợng các chi tiết, bộ phận bán thành phẩm sau từng công đoạn. Phát hiện sai sót và tìm nguyên nhân sai sót để loại bỏ. o Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm hoàn chỉnh. 65 o Đánh giá chung về chất lƣợng sản phẩm thông qua các thông số kỹ thuật, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng. Những chỉ tiêu chất lƣợng cần xem xét đánh giá trong các doanh nghiệp sản xuất:  Thông số kỹ thuật của các chi tiết bộ phận, bán thành phẩm và thành phẩm.  Các chỉ tiêu về tình hình thực hiện kỷ luật công nghệ, kỷ luật lao động trong các bộ phận cả hành chính và sản xuất.  Các chỉ tiêu về chất lƣợng quản trị của cán bộ quản lý.  Các chỉ tiêu về tổn thất, thiệt hại do sai lầm, vi phạm kỷ luật lao động, quy trình công nghệ. 5.2. Quản lý chất lƣợng doanh nghiệp thƣơng mại dịch vụ 5.2.1. Khái niệm thƣơng mại dịch vụ Thương mại là một ngành kinh tế độc lập mà hoạt động của nó là mua, bán hàng hóa và dịch vụ. Luật thƣơng mại quốc tế lại coi hoạt động đầu tƣ, tín dụng và chuyển giao công nghệ cũng là hoạt động thƣơng mại. Trong ngành thƣơng mại có ba lĩnh vực chính, đó là thƣơng mại hàng hóa, thƣơng mại dịch vụ và thƣơng mại đầu tƣ, trong đó thƣơng mại dịch vụ là hoạt động mua bán các loại dịch vụ. Trong hoạt động thƣơng mại lại có các loại hoạt động hỗ trợ nhƣ xúc tiến thƣơng mại, dịch vụ thƣơng mại. Dịch vụ thương mại là các dịch vụ phục vụ cho việc mua bán hàng hóa và dịch vụ, nhƣ maketing chẳng hạn. 5.2.2. Phân loại thƣơng mại dịch vụ Theo ban thƣ ký của tổ chức thƣơng mại thế giới WTO thì thƣơng mại dịch vụ đƣợc chia làm 12 loại:  Dịch vụ kinh doanh,  Dịch vụ thông tin,  Dịch vụ xây dựng và kỹ thuật,  Dịch vụ kinh tiêu,  Dịch vụ đào tạo,  Dịch vụ môi trƣờng,  Dịch vụ tài chính,  Dịch vụ liên quan đến sức khỏe và xã hội, 66  Dịch vụ du lịch và các hoạt động có liên quan,  Dịch vụ giải trí, văn hóa, thể thao,  Dịch vụ vận tải,  Các dịch vụ khác. 5.2.3. Đặc điểm của thƣơng mại dịch vụ Thứ nhất: Dịch vụ là loại sản phẩm vô hình, không sờ mó, nhìn thấy đƣợc nhƣng lại đƣợc cảm nhận qua tiêu dùng trực tiếp của khách hàng. Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ diễn ra đồng thời, nhƣng hiệu quả của dịch vụ đối với ngƣời tiêu dùng lại rất khác nhau. Có loại xẩy ra tức thì, nhƣng có loại chỉ đem lại hiệu quả sau nhiều năm, chẳng hạn dịch vụ giáo dục phải sau 5-10 năm mới có thể đánh giá đầy đủ. Do đó, việc đánh giá hiệu quả thƣơng mại dịch vụ phức tạp hơn so với thƣơng mại hàng hóa. Thứ hai: Thƣơng mại dịch vụ có phạm vi hoạt động rất rộng, từ dịch vụ cho tiêu dùng cá nhân đến dịch vụ sản xuất, kinh doanh, quản lý trong tất cả các ngành của nền kinh tế quốc dân, thu hút đông đảo ngƣời tham gia với trình độ cũng rất khác nhau, từ lao động đơn giản nhƣ giúp việc gia đình, bán các hàng lƣu niệm ở khu du lịch đến lao động chất xám có trình độ cao nhƣ các chuyên gia tƣ vấn, chuyên gia giáo dục, do đó đây là một lĩnh vực có nhiều cơ hội phát triển và tạo đƣợc nhiều công ăn việc làm, rất có ý nghĩa về kinh tế – xã hội ở nƣớc ta hiện nay. Thứ ba: Thƣơng mại dịch vụ hiện nay đang có sự lan tỏa rất lớn, ngoài tác dụng trực tiếp của bản thân dịch vụ, nó còn có vai trò trung gian đối với sản xuất và thƣơng mại hàng hóa, nên phát triển thƣơng mại dịch vụ có ảnh hƣởng gián tiếp lên tất cả các ngành của nền kinh tế quốc dân, do đó tác dụng của thƣơng mại dịch vụ là rất lớn. Ngƣời ta tính rằng, nếu thƣơng mại dịch vụ đƣợc tự do hóa thì lợi ích của nó còn cao hơn thƣơng mại hàng hóa hiện nay và xấp xỉ bằng lợi ích thu đƣợc khi tự do hóa thƣơng mại hàng hóa hoàn toàn cho cả hàng hóa nông nghiệp và hàng hóa công nghiệp. Thứ tư: Thƣơng mại dịch vụ khi lƣu thông qua biên giới gắn với từng con ngƣời cụ thể, chịu tác động bởi tâm lý, tập quán, truyền thống văn hóa, ngôn ngữ và cá tính của ngƣời cung cấp và ngƣời tiêu dùng dịch vụ, điều này khác với thƣơng mại hàng hóa, sản phẩm là vật vô tri vô giác, đi qua biên giới có bị kiểm soát nhƣng không phức tạp nhƣ kiểm soát con ngƣời trong thƣơng mại dịch vụ, vì thế mà thƣơng mại dịch vụ phải đối mặt nhiều hơn với những hàng rào thƣơng mại so với thƣơng mại hàng hóa. Các cuộc thƣơng lƣợng để đạt đƣợc tự do hóa thƣơng mại dịch vụ thƣờng gặp nhiều khó khăn hơn 67 tự do hóa thƣơng mại hàng hóa, nó còn phụ thuộc vào tình hình chính trị, kinh tế – xã hội, văn hóa của nƣớc cung cấp và nƣớc tiếp nhận dịch vụ đó. 5.3.4. Quản lý chất lƣợng doanh nghiệp thƣơng mại dịch vụ Quản lý chất lƣợng tại các doanh nghiệp thƣơng mại dịch vụ đƣợc hiểu là quá trình quản lý chất lƣợng các hoạt động mua bán dịch vụ và phải đảm bảo các nguyên tắc của quản lý chất lƣợng. Dịch vụ là loại sản phẩm vô hình đƣợc cảm nhận qua tiêu dùng trực tiếp của khách hàng. Do đó, quản lý chất lƣợng thƣơng mại dịch vụ phải đảm bảo định hƣớng khách hàng. Thứ hai, nhƣ trên đã trình bày thƣơng mại dịch vụ khi lƣu thông qua biên giới gắn với từng con ngƣời cụ thể, chịu tác động bởi tâm lý, tập quán, truyền thống văn hóa, ngôn ngữ và cá tính của ngƣời cung cấp và ngƣời tiêu dùng dịch vụ. Vì vậy, quản lý chất lƣợng cần chú trọng tới nhân tố con ngƣời, cần áp dụng các phƣơng pháp thích hợp để huy động hết nguồn lực, tài năng của con ngƣời ở mọi cấp, mọi ngành vào việc đảm bảo và nâng cao chất lƣợng. Thứ ba, chất lƣợng dịch vụ là kết quả tổng hợp của các lĩnh vực kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, xã hội liên quan đến các hoạt động nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, xây dựng chính sách chất lƣợng, thiết kế, chế tạo, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán. Nó cũng là kết quả của những cố gắng, nỗ lực chung của các ngành, các cấp, các địa phƣơng và từng con ngƣời. Do vậy, đòi hỏi phải đảm bảo tính toàn diện và sự đồng bộ trong các mặt hoạt động liên quan đến đảm bảo và nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Thứ tƣ, quản lý chất lƣợng thƣơng mại dịch vụ phải thực hiện đồng thời với các yêu cầu đảm bảo và cải tiến chất lƣợng. Thứ năm, quản lý chất lƣợng thƣơng mại dịch vụ phải đảm bảo tính quá trình, từ khâu nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng. Cuối cùng, kiểm tra là khâu rất quan trọng trong các doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp thƣơng mại nói riêng. 5.3. Quản lý chất lƣợng doanh nghiệp bƣu chính viễn thông Theo quan điểm truyền thống thì chất lƣợng dịch vụ bƣu chính viễn thông đƣợc thể hiện trên hai mặt: chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng phục vụ. Chất lượng dịch vụ đƣợc hiểu là chất lƣợng của quá trình truyền đƣa tin tức; Tin tức phải đƣợc truyền đƣa nhanh chóng, chính xác, an toàn đến tay ngƣời nhận. 1. Nhanh chóng: Tin tức phải đƣợc truyền đƣa từ ngƣời gửi đến ngƣời nhận với thời gian ngắn nhất. Yêu cầu này thay đổi theo từng thời kỳ khác nhau, nó tuỳ thuộc vào yêu cầu của xã hội và khả năng đáp ứng của ngƣời cung cấp dịch vụ. 68 2. Chính xác: Các bƣu phẩm gửi phải đƣợc truyền đƣa đúng hƣớng đúng địa chỉ, đúng ngƣời nhận, không để xảy ra sai sót nhầm lẫn về thủ tục. 3. An toàn: Các túi gói, các bƣu gửi trong quá trình truyền đƣa không để xảy ra hƣ hỏng, rách nát, mất một phần hay toàn bộ bƣu gửi, không bị tiết lộ nội dung hoặc họ tên địa chỉ ngƣời gửi ngƣời nhận. Chất lượng phục vụ đƣợc thể hiện ở mức độ tiện lợi của phƣơng tiện thông tin đối với ngƣời sử dụng dịch vụ bƣu chính viễn thông. Mạng lƣới thông tin bƣu chính đƣợc phân bố rộng khắp chỉ tiêu này thể hiện bán kính phục vụ bình quân của 1 điểm giao dịch, thời gian mở cửa tại điểm giao dịch phải phù hợp với tập quán, nếp sống sinh hoạt của nhân dân địa phƣơng, trang thiết bị phục vụ khách hàng khang trang lịch sự tiện nghi. Đa dạng hoá các loại hình phục vụ để thoả mãn mọi nhu cầu của các đối tƣợng khách hàng, tinh thần thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch vui vẻ, hoà nhã tận tình chu đáo. Các thủ tục đơn giản thuận tiện, không gây phiền hà cho khách hàng. Hình thức thanh toán phong phú, thủ tục thanh toán đơn giản, thanh toán đúng giá quy định. Giải quyết khiếu tố khiếu nại nhanh chóng kịp thời, đền bù thoả đáng đúng luật. Chất lƣợng thông tin đƣợc xem là linh hồn và là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp bƣu chính viễn thông. Nó đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp bƣu chính viễn thông, là chìa khoá để giải quyết vấn đề năng suất và hiệu quả doanh nghiệp thông qua việc chiếm lĩnh thị trƣờng. Chất lƣợng thông tin đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp bƣu chính viễn thông thắng lợi trong cạnh tranh để tồn tại và phát triển trong xu thế hội nhập. Do vậy, phải thƣờng xuyên đánh giá tình hình chất lƣợng và có biện pháp kịp thời bảo đảm chất lƣợng dịch vụ cho khách hàng đó chính là công việc của quản lý chất lƣợng. Trƣớc tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay, cần phải có những quan điểm, nhận thức mới về quản lý chất lƣợng bƣu chính viễn thông - Chất lƣợng phải hƣớng tới khách hàng. Coi khách hàng và ngƣời cung cấp là những bộ phận của doanh nghiệp. Nhà sản xuất phải cung cấp cho xã hội những gì mà họ cần chứ không phải những thứ mà nhà sản xuất có thể sản xuất đƣợc. Ngƣời cung cấp sẽ giúp cho nhà sản xuất nắm bắt nhu cầu của khách hàng để có thể chủ động thoả mãn tốt nhất những nhu cầu thƣờng xuyên thay đổi của họ đồng thời duy trì vị thế của nhà sản xuất đối với thị trƣờng. - Quản lý chất lƣợng là một quá trình liên tục phải đƣợc coi là việc làm thƣờng xuyên liên tục trong mọi hoạt động của doanh nghiệp bƣu chính viễn thông ở tất cả các 69 bộ phận. Nhu cầu của khách hàng thƣờng xuyên thay đổi, để duy trì vị thế của mình trên thƣơng trƣờng các doanh nghiệp trong ngành cần phải thƣờng xuyên cải tiến chất lƣợng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và thắng lợi trong cạnh tranh. 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự (2012), Giáo trình Quản trị chất lượng, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. [2] Tạ Thị Kiều An, Giáo trình Quản lý chất lượng, NXB Thống kê, 2010 [3] TS Ngô Phúc Hạnh, Giáo trình Quản lý chất lượng, NXB Tài chính, 2010 [4] Phan Thăng, Quản trị chất lượng, NXB Thống kê, 2009 [5] Các bộ tiêu chuẩn chất lƣợng. Các trang Web: 6218.pdf pham/8610f840 https://nhanlamluanvan.net/khai-niem-quan-ly-chat-luong/ 90002000_info.html https://pms.edu.vn/kien-thuc/nhom-chat-luong-trong-quan-ly-chat-luong-la-gi.html https://www.cic32.com.vn/Tin-Tuc/Nhom-kiem-soat-chat-luong-QCC-(PI- QCC).Detail.1774.aspx https://websrv1.ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/quantrichatluongsanpham/chuong5.h tm quan.html nghiep/e9e37e62/8bf29472 https://thongtinphapluatdansu.edu.vn/2009/06/24/3151/