Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu

hát triển cao, đòi hỏi các mẫu mã bao bì, đa dạng đẹp và bắt mắt hơn, nên các loại máy in thế hệ mới ra đời là điều không thể thiếu đối với doanh nghiệp. Hơn nữa, nhờ có sự phát triển của công nghệ in ngày càng phát triển nên hàng năm những loại máy này, hiện đại hơn và nhiều tính chức năng vượt trội. Do đó giá bán bao giờ cũng cao hơn các loại máy thế hệ trước, chính nhờ đầu tư đổi mới công nghệ tạo sự khác biệt, tăng tính cạnh tranh. Do đó mà hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty đã tăng lên đáng kể, điều này được thể hiện qua bảng sau. Bảng 4 : Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2008-2010 Đơn vị: nghìn đồng Năm Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) 1. Doanh thu 4.433.417 6.442.315 8.224.302 2.008.898 45,31 1.781.987 27,66 2. Giá thành toàn bộ 4.201.916 6.332.641 8.011.469 2.130.725 50,7 1.678.828 26,51 - Giá mua sản phẩm 2.852.524 4.761.377 6.068.212 1.008.898 52,14 1.206.790 24,82 - Chi phí bán hàng 1.228.675 1.335.870 1.468.424 207195 15,6 132.554 9,92 - Chi phí quản lý 217.717 235.394 250.121 111081 8,11 14.727 6,25 3. VAT 18.837 20.767 22.562 19292 10,24 17.954 8,64 4. Lợi nhuận 40.030 55.689 67.032 15.659 39,12 11.343 20,37 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh – Kế hoạch) Qua bảng trên ta thấy doanh thu của Công ty trong 3 năm qua tăng lên không ngừng, điều đó cho thấy Công ty làm ăn ngày một hiệu quả, doanh thu năm 2009 tăng lên 2.008.898 nghìn đồng so với năm 2008, tương ứng với tỷ lệ tăng là 45,31%, bên cạnh đó lợi nhuận tăng lên 15.659 nghìn đồng, tỷ lệ tăng là 39,12%. Doanh thu năm 2010 tăng lên 1.781.987 nghìn đồng so với năm 2009, tương ứng với tỷ lệ tăng là 27.66%, bên cạnh đó lợi nhuận tăng lên 11.343 nghìn đồng, tỷ lệ tăng là 20.37%. Có được kết quả trên trong những năm qua, Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu đã có rất nhiều cố gắng trong công tác đầu tư máy móc thay đổi công nghệ, hoàn thành tốt kế hoạch đã đề ra, tạo được uy tín với khách hàng. Công ty đã có nhiều khách hàng biết đến và muốn hợp tác với Công ty. 2.1.3. Chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Chế độ tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động sẽ không gắn bó với Công ty lâu dài. Để làm được điều này Công ty có các chính sách về lương thưởng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác thoả đáng. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu sử dụng đòn bảy tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng đối với khối phòng ban nghiệp vụ, trả lương sản phẩm cho từng bộ phận (Phân xưởng). Để trả lương chính xác, các Trưởng phòng/Quản đốc căn cứ vào bảng chấm công số ngày làm việc thực tế và hệ số lương của từng người để tính toán. + Chính sách thưởng của Công ty: Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. 2.1.4. Tình hình lao động tại Công ty Hiện nay Công ty đang đi vào sản xuất kinh doanh ổn định và tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Cơ cấu lao động của Công ty cũng có những thay đổi phù hợp với tình hình mới. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quản trị, điều hành sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, dễ kiểm soát thực trạng lao động, từ đó giám đốc có thể đưa ra nhưng quyết định sản xuất kinh doanh đúng đắn. Số lượng lao động của Công ty cụ thể trong một số năm qua như sau: Bảng 5: Số lượng và cơ cấu theo trình độ lao động của Công ty trong 3 năm 2008-2010 Trình độ 2008 2009 2010 Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Đại học, Cao đẳng 7 10 11 12,79 13 13,54 Trung cấp 11 15,7 14 16,27 17 17,70 Lao động đào tạo tại chổ/ phổ thông 52 74,3 61 70,93 66 68,75 Tổng số 70 100 86 100 96 100 (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Qua bảng số liệu trên cho thấy, trong số lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng đa số khối cán bộ quản lý, và phòng ban nghiệp vụ, còn lực lượng lao động của công ty có đội ngũ công nhân trung cấp đứng vị trí thứ 2. Tuy nhiên công ty là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực in ấn nên đòi hỏi lực lượng lao động phải am hiểu về kỹ thuật nghành in nhất định, để có thể thoả mãn những yêu cầu của khách hàng như chất lượng màu sắc các ấn phẩm, song hoạt động tuyển dụng lao động đầu vào hầu hết là lao động phổ thông được đào tạo tại chổ đa số là con em CB,CNV trong công ty, chủ yếu lực lượng lao động trong lĩnh vực công nhân là chủ yếu. Cũng theo bảng trên cho thấy chất lượng lao động của Công ty qua các năm tăng lên theo chiều hướng tích cực, trình độ Đại học, Cao đẳng. Năm 2008 chiếm 10%; năm 2009 là 12,79% và năm 2010 là 13,54%; tiếp đến là lực lượng có trình độ trung cấp Năm 2008 chiếm 15,7%; năm 2009 là 16,27% và năm 2010 là 17,70%; và cuối cùng là đội ngũ công nhân lao động đào tạo tại chỗ có giảm qua các năm như sau: Năm 2008 là 74,3% và năm 2009 là 70,93%,năm 2010 là 68,75. Ta có thể thấy rằng lực lượng lao động công nhân đào tạo tại chỗ chiếm khá cao của Công ty so với ngành khác,và cũng giãm dần trong những năm gần đây, cho thấy Công ty đã nâng cao trình độ cũng như cải thiện chất lượng đội ngũ công nhân kỷ thuật lên một nấc mới. song cũng chưa được là bao so với những công ty khác cùng nghành nghề. Về cơ cấu độ tuổi của đội ngũ lao động trong Công ty thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 6: Cơ cấu về độ tuổi của lực lượng lao động tại Công ty Đơn vị: % Độ tuổi Năm < 31 tuổi 31 – 40 tuổi > 40 tuổi 2008 83,7 12,5 3,8 2009 84,5 12,8 2,7 2010 85,8 11,6 2,6 (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Qua số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của Công ty rất trẻ. Và có xu hướng ngày càng trẻ hơn. Đây là đặc điểm chung của các Công ty hoạt động trong lĩnh vực in ấn. Với đặc điểm này cơ hội thăng tiến của những lao động trẻ là rất lớn.Tuy nhiên tỷ lệ thay đổi công việc cũng rất cao vì họ làm việc theo mục tiêu và chịu trách nhiệm về công việc của mình, nếu sau một thời gian không hoàn thành mục tiêu với vị trí công việc đó thì người lao động thường ra đi tìm cơ hội ở các Công ty khác. Đội ngũ nhân viên của Công ty rất trẻ, điều này là một thuận lợi trong sản xuất kinh doanh của Công ty, bởi công việc của Công ty rất cần thiết tới sự năng động nhiêt tình của tuổi trẻ. Đây cũng là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển Công ty trong tương lai. Tuy nhiên lao động trẻ cũng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm, dễ nông nổi, do đó trong thời gian tới việc học tập, bổ sung kinh nghiệm là điều rất cần thiết. Bảng 7: Số lao động nữ qua các năm Đơn vị: Người Năm Số lượng % trong tổng số lao động 2008 5 7,1% 2009 8 9,3% 2010 10 10,41% (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Bảng số liệu trên cho thấy số lao động nữ ở Công ty chiếm tỷ lệ rất nhỏ, đây là xu thế chung tại các Công ty in ấn. Lao động nữ chỉ ở bộ phận thành phẩm, kế toán, phục vụ, còn những bộ phận khác như chế bản, in ấn, vận chuyển giao hàng tại Công ty, tất cả đều là nam giới vì nam giới thích hợp với những công việc này hơn. 2.2. Thực trạng công tác đào tạo Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp, chính sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực. Kể từ khi thành lập cho đến nay, Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việc để họ có thể phát huy mọi khả năng của mình. Công ty cũng có những chương trình đào tạo và tuyển dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực tế bằng những hoạt động quản lý nhân sự Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo vì cá nhân người lao động và Công ty. Trong môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực in ấn ngày càng khốc liệt, nơi mà các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đặc biệt quan trọng. Chất lượng, trình độ của người quản lý – những người phải đảm bảo chỉ đạo toàn diện vận hành guồng máy quản lý, phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các bộ phận, huy động toàn lực tham gia thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Lao động quản lý là những người đứng mũi chịu sào, đòi hỏi phải có tính sáng tạo, kết hợp với nghệ thuật quản lý khéo léo, song đội ngũ cán bộ quản l‎yù tại công ty đa số có nhiều kinh nghiệm nhưng chưa qua đào tạo tại các trường Đại học, làm trái ngành nghề, chưa được đào tạo lại số cán bộ này tiếp cận với khoa học tri thức vào quản l‎yù. Bên cạnh đó hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó. Tuy nhiên trên thực tế công tác tuyển dụng của Công ty đại đa số là những người thân quen hoặc con em của CB,CNV tại công ty, chưa qua các trường đào tạo nghề, mặc dù công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc để họ phát huy mọi năng lực của mình, thì vẫn còn một số hạn chế do không được đào tạo bài bản ở các trường đào tạo chuyên ngành nghề về kỹ thuật in. 2.2.1. Xác định nhu cầu: Trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để nâng cao được khả năng cạnh tranh, Công ty luôn chú trọng đến yếu tố con người. Để xây dựng được đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có trình độ và chất lượng đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải xác định được nhu cầu đào tạo. Công ty có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp các nhà quản lý có được kỹ năng, trình độ cần thiết để thực hiện công việc. Tóm lại trên cơ sở các kế hoạch sản xuất kinh doanh do yêu cầu và đòi hỏi của công việc và nhu cầu muốn học hỏi nâng cao hiểu biết của nhân viên mà Công ty xác định nhu cầu đào tạo. Như vậy cách làm này công ty thiếu đến đâu bổ sung nhân sự đến đó kể cả bộ phận chiến lược của công ty. Xác định nhu cầu đào tạo Ý kiến về Công ty dùng phương pháp nào để xác định nhu cầu đào tạo ? được thể hiện ở bảng dưới đây : Bảng 8: Khảo sát phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại công ty Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Tỷ lệ ý kiến/số người có trả lời (%) Dựa vào dự án đầu tư 77,78 Dựa vào nhu cầu năm trước 66,67 Phỏng vấn 5,56 Quan sát 5,56 Phiếu hỏi 0,00 Trắc nghiệm 0,00 Khác, đề nghị nêu tên ……………… 27,78 Không dùng phương pháp nào cả 0,00 Từ bảng trên ta thấy hiện nay công ty thường dựa vào dự án đầu tư (77,78%) và nhu cầu năm trước (66,67%) để xác định nhu cầu đào tạo, còn dùng phương pháp “phỏng vấn” và “quan sát” rấ ít, chỉ có 5,56% ý kiến trả lời là có dùng phương pháp này. Ngoài ra hiện nay công ty còn dùng các phương pháp khác để xác định nhu cầu đào tạo như : dựa vào định hướng phát triển 3 năm, dựa vào nhu cầu công việc và kế hoạch phát triển của công ty, dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh của đơn vị, dựa vào nhu cầu của sản xuất, kinh doanh. Các vị trí làm việc của các công ty được trình bày ở bảng dưới đây : Bảng 9: Khảo sát Các tài liệu cho các bộ phận hoặc vị trí làm việc tại Công ty. Các tài liệu cho các bộ phận hoặc vị trí làm việc Tỷ lệ ý kiến/số người trả lời (%) Bản mô tả công việc 23,53 Bản yêu cầu trình độ đào tạo 47,06 Chuẩn năng lực nghề nghiệp 52,94 Không có 11,76 Từ bảng trên ta thấy ở 8 phòng ban/phân xưởng khảo sát ý kiến về có bản chuẩn năng lực nghề nghiệp chiếm 52,94%, bản yêu cầu trình độ đào tạo 47,06%, bản mô tả công việc chiếm 23,3% và không có chiếm 11,76%. Về vai trò các trưởng các đơn vị (phòng, ban, xưởng, phân xưởng …) trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo : Các trưởng đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng của đơn vị mình báo cáo lên giám đốc, xác định nhu cầu đào tạo của cơ sở, đề nghị của phòng ban/phân xưởng đào tạo cán bộ các lĩnh vực chuyên ngành, đề xuất nhu cầu đào tạo của đơn vị, xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, nhận xét, đánh giá trình độ nhân viên của đơn vị từ đó đề xuất hướng đào tạo bồi dưỡng cho từng cán bộ. Tổ chức đào tạo Ý kiến về công ty thường sử dụng các dạng đào tạo nào ? ta có thể xem cụ thể ở bảng dưới đây : Bảng 10: Khảo sát các dạng đào tạo tại Công ty Các dạng đào tạo Tỷ lệ ý kiến/số người trả lời (%) Đào tạo kết hợp chuyển giao công nghệ 52,63 Đào tạo dài hạn 52,63 Các khóa đào tạo ngắn hạn 89,47 Hội thảo 57,89 Tư vấn bên ngoài 36,84 Hợp đồng với các cơ sở đào tạo 63,16 Kết hợp với các cơ sở đào tạo 68,42 Khác : ……………………………… 21,05 Từ bảng trên ta thấy dạng đào tạo phổ biến nhất của công ty được khảo sát là các khóa đào tạo ngắn hạn (89,47%), sau đó là kết hợp với các cơ sở đào tạo (68,42%), hội thảo (57,89%) v.v… ngoài ra còn có các dạng đào tạo khác như : đào tạo tại chỗ thông qua việc, kết hợp với các trung tâm đào tạo trong nước và nước ngoài, các nhân sự đào tạo. Về tỷ lệ các dạng đào tạo do công ty tự tiến hành (không phải yêu cầu các tổ chức đào tạo bên ngoài tiến hành) : 50-80%. Về số cán bộ của công ty làm công tác giảng dạy chuyên trách ? không đồng đều, nhiều đơn vị không có, số này giao động từ 30 người đến 10 người. Về số cán bộ của công ty làm công tác giảng dạy chuyên trách ? Không đồng đều, nhiều đơn vị không có, một số đơn vị có, số này giao động từ 10 người đến 20 người. Về phần trăm các khóa đào tạo có nội dung về quản lý doanh nghiệp cũng không đồng đều, con số này giao động từ 10% đến 98%. Đánh giá đào tạo Về việc tiến hành đánh giá đào tạo tại công ty, có 72% ý kiến cho là công ty có tiến hành đánh giá đào tạo, 27,78% ý kiến cho rằng công ty không tiến hành đánh giá đào tạo. Hình thức đánh giá đào tạo tại công ty chủ yếu bằng phiếu hỏi sau khi mở khóa học (61,11%), hình thức bằng phiếu hỏi trong khi khóa học chỉ có 11,11% còn hình thức bằng phiếu hỏi trước khi mở khóa học và hình thức khác quá ít chỉ có 1 ý kiến chiếm 5,56%. Ý kiến đánh giá chung về các hoạt động đào tạo tại công ty được trình bày ở bảng dưới đây : Bảng 11: Khảo sát thăm dò tại Công ty Mức độ Rất phù hợp Phù hợp Ít phù hợp Không phù hợp Tỷ lệ ý kiến/ số người có trả lời (%) 11,76 70,59 17,65 0,00 Từ bảng trên ta thấy đánh giá chung về các hoạt động đào tạo tại công ty là phù hợp (70,59%). Về đội ngũ quản lý đào tạo nhân lực Về số lượng người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo của công ty phụ thuộc vào tổng số công nhân viên của công ty ở đây dao động từ 1 cho đến 26 người, trong số 8 phòng ban/ phân xưởng tiến hành khảo sát có 96 người. Trong số 96 người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo của công ty có 40 người đã được bồi dưỡng về công tác đào tạo chiếm 42%. 100% ý kiến cho rằng nội dung và chất lượng các khóa bồi dưỡng đó phù hợp với yêu cầu thực tế. Quan điểm chung về công tác đào tạo của lãnh đạo của công ty ta có thể xem ở bảng dưới đây : Bảng 12: Khảo sát ý kiến của lãnh đạo Công ty Quan điểm Tỷ lệ ý kiến / số người có trả lời (%) Đào tạo chỉ là hình thức 0,00 Đào tạo có tác động đến phát triển của công ty 63,16 Đào tạo là yếu tố quyết định của công ty, là trách nhiệm của toàn công ty 47,37 Khác : 5,26 Từ bảng trên ta thấy quan điểm “Đào tạo có tác động đến phát triển của Công ty” được đa số ý kiến tán thành (12/19) chiếm 63,16%. Còn quan điểm “Đào tạo chỉ là hình thức” không có ý kiến nào tán thành. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo : Ý kiến về mức độ ưu tiên của những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty được trình bày ở bảng dưới đây : Bảng 13: Khảo sát ý kiến và mức độ ưu tiên tại Công ty Các giải pháp Mức độ 1 2 3 4 5 1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 68,42 0,00 15,79 5,26 10,53 2. Liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo 27,78 33,33 11,11 22,22 5,56 3. Xây dựng đội ngũ chuyên trách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 35,71 42,86 0,00 7,14 14,29 4. Đầu tư cơ sở vật chất cho công tác đào tạo 12,50 50,00 18,75 12,50 6,25 5. Quỹ đầu tư công tác đào tạo bồi dưỡng 27,78 33,33 16,67 11,11 11,11 6. Xây dựng những bảng mô tả nhiệm vụ và công việc của các nghề mà công ty đang tiến hành đào tạo 21,43 7,14 14,29 28,57 28,57 7. Xây dựng các chuẩn năng lực nghề nghiệp của các nghề mà công ty đang tiến hành đào tạo 31,25 6,25 12,50 37,50 12,50 8. Khác … 0 0 0 0 0 Từ bảng trên ta thấy giải pháp “Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty” được nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 1 (68,42%); các giải pháp “Liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo”. “Xây dựng đội ngũ chuyên trách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, “Đầu tư cơ sở vật chất cho công tác đào tạo”, “Dành cho quỹ đầu tư công tác đào tạo bồi dưỡng” được nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 2; Các giải pháp “Xây dựng những bảng mô tả nhiệm vụ và công việc của các nghề mà công ty đang tiến hành đào tạo”, “Xây dựng các chuẩn năng lực nghề nghiệp của các nghề mà công ty đang tiến hành đào tạo” được nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 3. Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động tại Công ty. Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện 2.2.2. Tổ chức các hoạt động đào tạo: Để nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo trong Công ty đồng thời cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho đội ngũ lãnh đạo trong năm qua Công ty đã cử một số cán bộ tham gia các khoá đào tạo, cụ thể như sau: +Nghệ thuật lãnh đạo: Số người tham gia 1. +Giải quyết những vấn đề căng thẳng trong quản trị: Số người tham gia1. +Quản trị thay đổi: Số người tham gia 1. Các khoá học được tổ chức tại công ty. Bên cạnh đó Công ty cũng rất coi trọng việc đào tạo cho đội ngũ quản lý nếu việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực thực hiện công việc cho đội ngũ cán bộ quản lý được đặc biệt quan tâm. Lực lượng quản lý được tham gia nhiều khoá học với số lượt học viên được tham gia cụ thể: - Quản lý ở các bộ phận (Phòng ban/Phân xưởng) được tham gia các khoá đào tạo sau: + Đánh giá thực hiện công việc: Số người tham gia 1. + Quá trình tuyển dụng nhân viên: Số lượt người tham 1. + Kỹ thuật động viên kích thích người lao động: Số người tham gia 1. Các khoá học trên được thực hiện tại công ty. - Công nhân các (Phân xưởng) được tham gia các khoá đào tạo sau: + Nâng bậc thợ chế bản: Số người tham gia 3 người. + Nâng bậc thợ in : Số người tham gia 7 người. + Nâng bậc thợ Thành phẩm: Số người tham gia 6 người. Các khoá học này được Công ty tổ chức nội bộ là chủ yếu. Qua các số liệu trên, cho thấy từ năm 2008 đến nay Công ty có đào tạo cán bộ lãnh đạo và quản lý ở tất cả các bộ phận với nhiều nội dung đào tạo, đặc biệt ở đội ngũ công nhân. Bảng 14: Kế hoạch sản lượng của Công ty trong các năm 2008-2010 Đơn vị: triệu trang Năm Kế hoạch sản lượng % tăng 2008 12,2 - 2009 14,17 16,1 2010 16,1 32 (Nguồn: Phòng Kinh doanh-kế hoạch) Qua bảng số liệu trên cho thấy năng suất lao động của Công ty tăng mạnh qua từng năm. Điều này một phần do các nguyên nhân khác như: sau một thời gian đầu tư thêm thiết bị máy móc, khiến nhiều khách hàng biết đến, kéo theo sản lượng tăng, đồng thời doanh thu tăng lên đáng kể. Nhưng một phần là do hiệu quả do hoạt động đào tạo đã góp phần nâng cao năng suất lao động. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả kinh tế. 2.3. Thực trạng công tác phát triển Nguồn nhân lực: Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một quá trình nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng nguồn nhân lựccho công ty không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động hiện tại mà còn chuẩn bị một nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng để đáp ứng cho nhu cầu phát triển của ngành trong tương lai, trong đó đào tạo là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển của nguồn nhân lực này. - Trình độ tay nghề người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. - Giảm bớt những tai nạn và rủi ro trong lao động vì người lao động nắm vững nghề nghiệp, làm việc tốt hơn và có thái độ tốt hơn. - Giảm bớt sự giám sát vì người được đào tạo sẽ là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc. - Tạo lực lượng dự bị về nhân lực để nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. - Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo sự hấp dẫn trong việc thu hút lao động cho doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động có chất lượng và tiềm năng. - Góp phần nâng cao giá trị thương hiệu của doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên cả thị trường sản phẩm và thị trường lao động. 2.3.1. Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc : Vai trò đầu tiên của việc phát triển nhân lực chính là nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, do đó việc đào tạo và đặc biệt đào tạo lại là thực sự rất cần thiết để duy trì khả năng làm việc và thích ứng với công nghệ mới. Tuy nhiên phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty như hiện nay là đào tạo tại chỗ có phương hướng truyền đạt kinh nghiệm nghề truyền nghề chứ chưa tiếp cận với các công nghệ tiên tiến thông qua các trường đại học, các hội thảo. 2.3.2. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực: Nhìn chung, đối với bất kỳ nguồn nhân lực nào, nếu chúng ta không thường xuyên đào tạo, cập nhật những kiến thức mới cho người lao động thì nguồn nhân lực đó nhanh chóng bị tụt hậu về kỹ năng và trí lực, không thể theo kịp sự phát triển của công nghệ. Đối với một quốc gia, việc duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để đi đến thành công trong mọi lĩnh vực như phát triển ngành nghề, thu hút đầu tư, mở rộng quan hệ quốc tế. 2.3.3. Những mặt đã đạt được và những mặt chưa đạt được 2.3.3.1. Thành công: Qua thời gian tìm hiểu Công ty và qua các nguồn thông tin thu thập được có thể thấy rằng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã đạt được một số thành tựu như sau: - Giá trị tổng sản lượng tăng so với cả kế hoạch và thực hiện năm 2010, năng suất lao động của Công ty tăng làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh dẫn tới tiền lương tăng, đời sống cán bộ nhân viên được cải thiện. Đây cũng là kết quả của một phần công tác đào tạo được thực hiện với số lượng và đã có chất lượng rõ rệt, nâng cao được năng suất lao động. - Lượng đào tạo của Công ty tăng nhanh, đáp ứng được phần nào nhu cầu chất lượng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh, nâng cao được chất lượng sản phẩm do nâng cao được trình độ quản lý và tay nghề, kỹ năng của người công nhân. - Thực hiện đào tạo đã một phần kích thích được tinh thần sản xuất kinh doanh của người lao động, nâng cao trình độ bản thân đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động đồng thời tăng lương. - Công tác đào tạo tuy chưa được qui định thành quy chế một cách hệ thống toàn diện song cũng đã có những tác động đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.3.3.2. Tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những thành công ở trên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cũng còn một số tồn tại chủ yếu dưới đây: - Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc song việc thực hiện chưa được nghiêm túc, chính xác. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào phương pháp phỏng vấn, mà không sử dụng phương pháp quan sát nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả năng về tầm phát triển nguồn nhân lực hướng tới trong tương lai của Công ty. - Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đưa ra rất chung chung, không cụ thể và không thể lượng hoá được. Mục tiêu đưa ra không có biện pháp kèm theo để thực hiện. - Lựa chọn đối tượng đào tạo của doanh nghiệp: việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn đơn giản, không được đánh giá kỹ lưỡng (chủ yếu là con em CB,CNV trong công ty). - Chương trình đào tạo trong Công ty chưa cụ thể chưa nêu được những yếu tố cần thiết như: số tiết học, thời gian thực hành, thời gian lý thuyết…. Phương pháp đào tạo chủ yếu là phương pháp cũ Phương pháp kèm cặp tại chỗ, phương pháp mở lớp tại doanh nghiệp đa số giáo viên không có chất lượng, mặt khác trong 3 năm qua công ty chỉ có 16 người được tham gia các lớp đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu của công ty, đồng thời chưa hướng tới phương pháp gửi tới các trường Đại học, các trường đào tạo chuyên nghiệp hoặc mời các giảng viên các trường Đaị học, trung cấp chuyên nghành về giảng dạy các khóa nâng bậc thợ, bên cạnh đó phương pháp đào tạo không có tố chất áp dụng khoa học hiện đại, làm giảm tầm nhìn của người lao động do không tiếp cận được với phương pháp đào tạo hiện đại, có cử đội ngũ cán bộ quản lý tham gia các hội thảo công nghệ chuyên nghành tổ chức nhưng chưa thường xuyên. - Chi phí đào tạo lấy từ quỹ đào tạo của doanh nghiệp, chi phí cho mỗi khoá đào tạo do doanh nghiệp chi trả nhưng việc tính toán chi phí đào tạo của doanh nghiệp ít để ý tới chi phí cơ hội đã bỏ qua mà phần lớn lượng chi phí doanh nghiệp tính như vậy là chưa đủ. - Công ty đầu tư máy móc hàng triệu USD nhưng chưa dám bỏ ra 1% chi phí đào tạo đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật vận hành cổ máy đó. -Thực hiện chương trình đào tạo: tuy được phân cấp và có bộ phận chuyên trách riêng là phòng Hành chính nhân sự chịu trách nhiệm, nhưng việc thực hiện chương trình vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn, bởi phòng Hành chính nhân sự không có chuyên môn sâu về công việc các Phòng/phân xưởng, mà việc đào tạo cần phối hợp giữa phòng Hành chính nhân sự, phòng kỹ thuật và các Phòng/phân xưởng sản xuất cùng soạn thảo một chương trình đào tạo cho một công việc cụ thể của phòng/ phân xưởng sản xuất đó. - Việc đánh giá chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu là về mặt định tính, về mặt lượng còn kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không sát với thực tế hiệu quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả sản xuất kinh doanh chỉ mới được đánh giá thông qua chỉ tiêu sản lượng bình quân lại chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại nêu trên là: - Do cán bộ lãnh đạo trong công ty còn rất nhiều người không hiểu rõ về tác động to lớn cuả công tác đào tạo. - Một số công tác trong lĩnh vực quản trị nhân lực của Công ty còn hạn chế. - Sự tham mưu và đề xuất và phối hợp giữa các phòng ban/phân xưởng cho một công việc đào đạo chưa rõ ràng, cần có bảng mô tả công việc việc cụ thể tại các phòng ban/phân xưởng. - Công ty chưa có hệ thống quản lý chất lượng ISO. - Đánh giá năng lực tay nghề của người lao động chưa sát thực, nên việc sử dụng tiền lương kích thích người lao động có tay nghề cao tham gia làm ngoài giờ còn bất cập, còn trả tiền làm thêm (ngoài giờ 15.000đ/giờ), phân tích công việc còn chưa hiệu quả. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY NĂM 2011-2013. Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua và nhu cầu thực tế trên thị trường, Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh cho 3 năm tới với quy mô tăng doanh thu trên 28%, số lao động cũng tăng trên 12%. Do vậy nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi lớn. Thuận lợi và khó khăn của công ty khi thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 3 năm 2011-2013. - Sự tăng trưởng và phát triển của Công ty trong những năm 2008-2010 trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới nói chung, và Việt nam nói riêng lạm phát tăng cao, giá nguyên, nhiên vật liệu đều tăng giá, nhưng công ty không những đứng vững mà còn tăng trưởng và phát triển, là nền tảng chỗ dựa vững chắc cho các chiến lược phát triển của Công ty, bên cạnh đó trong năm 2010 tận dụng chính sách hỗ trợ của Nhà nước cho vay vốn lãi suất thấp, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ công ty đã đầu tư được một số máy móc hiện đại công suất lớn, mặt khác nguồn nhân lực trẻ và ổn định cũng tạo điều kiện thuận lợi đáng kể; đặc biệt các chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước tạo cho viễn cảnh phát triển của Công ty rất tươi sáng. - Tuy nhiên vốn sản xuất của Công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được với yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh để cạnh tranh trên thị trường; Đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty đôi khi còn chưa thấy đầy đủ trách nhiệm của mình cũng như chưa ý thức được hết mức độ phức tạp rủi ro trong cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, khó khăn hiện nay (là cơn bảo giá) mà họ phải đối đầu. 3.2. PHƯƠNG HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NĂM 2011-2013 CỦA CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm qua, đặc biệt là năm 2010 công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong 3 năm tới, trước tiên là năm 2011. Trong thời gian tới công ty tiếp tục đặt mục tiêu giữ vững vị trí là công ty TNHH sản xuất kinh doanh về lĩnh vực in ấn, bao bì có uy tín trên thị trường. Bên cạnh đó đầu tư thêm một số máy móc mới hiện đại để đáp ứng nhu cầu khách hàng, cũng như đòi hỏi của thị trường. Phương hướng đào tạo và phát triển của Công ty. * Đối với cán bộ quản lý: - Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về quản lý kinh tế, đưa kinh tế trí thức vào quản lý. - Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. - Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ sự phát triển của Công ty phát huy năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty. - Thu hút nhiều lao động giỏi tận tâm với Công ty. * Đối với công nhân kỹ thuật: Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, phục vụ khách hàng. Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhiệm với công việc, Công ty phải tạo cho họ thấy được lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty. Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật tạo sự khác biệt, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. 3.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU 3.3.1. Cải tiến kế hoạch lao động, bao gồm công tác xác định nhu cầu đào tạo. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ xác định được nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng, trình độ như thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể, và chia ra từng giai đoạn. Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực như (bảng 2.8 khảo sát phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại công ty). v Từ (bảng 2.8) ta thấy hiện nay công ty dựa vào dự án đầu tư (77,78%) và nhu cầu năm trước (66,67%) để xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài ra hiện nay công ty còn dùng các phương pháp khác để xác định nhu cầu đào tạo như : dựa vào định hướng phát triển 3 năm, dựa vào nhu cầu công việc và kế hoạch phát triển của công ty, dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh của đơn vị, dựa vào nhu cầu của sản xuất, kinh doanh là rất tốt. Tuy nhiên qua bảng 2.8 công ty cần phối kết hợp cả phương pháp phỏng vấn, và quan sát, để đưa ra kết quả chính xác mang tính khả thi cao hơn. v Qua bảng 2.9 ta thấy ở 9 phòng ban/phân xưởng khảo sát ý kiến về có bản chuẩn năng lực nghề nghiệp chiếm 52,94%, bản yêu cầu trình độ đào tạo 47,06%, bản mô tả công việc chiếm 23,3% và không có chiếm 11,76%. Do đó hàng năm các trưởng phòng ban/phân xưởng, căn cứ vào kế hoạch đầu tư, sản xuất kinh doanh của công ty, và nhu cầu thực tế của đơn vị đề xuất nhu cầu đào tạo lại, hoặc đào tạo mới, hay tuyển dụng lao động cho đơn vị mình chuyển phòng Hành chính nhân sự, báo cáo giám đốc. Tóm lại, để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội dung cần đào tạo công ty nên thực hiện lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động (định mức lao động) với những tiêu chí luôn được đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công vịêc. Để công tác này có hiệu quả phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, chẳng hạn như xây dựng hệ thống quản lý ISO, bởi trong hệ thống ISO phần mô tả công việc của các phòng/phân xưởng được thể hiện rất rõ ràng gúp công việc đào tạo & phát triển nguồn nhân lực ở phòng/phân xưởng sát với nhu cầu thực tiễn. 3.3.2. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người lao động không những được bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn mà còn được tìm hiểu về văn hoá của công ty. Mặt khác phải làm cho mỗi người lao động nhận thức rõ những thuận lợi, khó khăn của công ty, từ đó hiểu mình phải làm việc với chất lượng, hiệu quả cao nhất mới có chỗ đứng, cũng như có thu nhập ổn định cuộc sống và góp phần đưa Công ty ngày càng phát triển. Nội dung trong các chương trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học đào tạo kĩ năng cho người lao động, nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp quan hệ với con người, kỹ năng nhận thức: Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch, hay khả năng tổ chức sản xuất của phân xưởng, tổ sản xuất. Kỹ năng giao tiếp quan hệ con người: Là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường, trong đó mọi người cảm thấy thoải mái, tin tưởng an toàn vừa dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục những người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra được những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. 3.3.3. Đổi mới các phương pháp đào tạo. Từ bảng 2.10 ta thấy dạng đào tạo phổ biến nhất của công ty được khảo sát là các khóa đào tạo ngắn hạn (89,47%), sau đó là kết hợp với các cơ sở đào tạo (68,42%), hội thảo (57,89%) Công ty nên áp dụng một số phương pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng tham quan liên kết với các trường đại học sư phạm kỹ thuật in TP.HCM, và các trường cao đẳng, trung cấp chuyên nghành in, đồng thời tham gia các cuộc hội thảo trong nước và quốc tế về ngành in, để giúp cán bộ, cũng như người công nhân kỹ thuật tiếp cận nhiều hơn với công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó Công ty cần mời đội ngũ Giảng viên trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghành in, về giảng dạy và đào tạo lại cho số lao động phổ thông là con em CB, CNV đã nhận trước đây, bởi qua bảng 2.5 cơ cấu theo trình độ thì số lao động đào tạo tại chổ chiếm 68,75% trên tổng số lao động tại công ty, đồng thời theo phiếu khảo sát thăm dò tại bảng 2.10 cũng cho kết quả tương tự về sự cần thiết phải đào tạo lại và công nhận bậc thợ - tay nghề cho số lao động này, nhằm nâng cao nhận thức hiểu biết cũng như trình độ tay nghề tạo ra một đội ngũ công nhân thạo việc, có các kỹ năng vận hành máy móc, thiết bị tốt, giảm thiểu sai hõng, và các chi phí sửa chữa máy móc. Công ty nên trích quỹ đầu tư và phát triển thưởng cho những ai có nhiều đóng góp, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá trong sản xuất trở thành phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình tìm hiểu các thiết bị máy móc, hợp lý hoá trong sản xuất làm tăng năng suất, người lao động sẽ hiểu rõ hơn các nguyên lý, cấu trúc, để vận hành máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc, đây cũng là mấu chốt để phát triển đội ngũ thợ lành nghề lên tầm cao mới, và thông qua đào tạo có tác động đến sự phát triển của công ty điều này được thể hiện ở bảng 2.12 (khảo sát quan điểm ý kiến của lãnh đạo công ty). - Song song đó khi đầu tư một cổ máy hàng triệu USD cần trích một phần trăm trong tổng số đầu tư làm công tác đào tạo chuyển giao công nghệ cử đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật sang Hãng để học tập và vận hành máy cùng với các chuyên gia nước ngoài, phương pháp này mang lại hiệu quả rất cao và có thể đề nghị Hãng cung cấp máy chia sẻ một khoản chi phí đi lại và học tập. 3.4. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo : Ý kiến về mức độ ưu tiên của những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty được khảo sát ở bảng 2.13: Từ bảng 2.13 cho thấy giải pháp “Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty” được nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 1 (68,42%); các giải pháp “Liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo”. “Xây dựng đội ngũ chuyên trách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, “Đầu tư cơ sở vật chất cho công tác đào tạo”, “Dành cho quỹ đầu tư công tác đào tạo bồi dưỡng” được nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 2; Các giải pháp “Xây dựng những bảng mô tả nhiệm vụ và công việc của các nghề mà công ty đang tiến hành đào tạo”, “Xây dựng các chuẩn năng lực nghề nghiệp của các nghề mà công ty đang tiến hành đào tạo” được nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 3. Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động tại Công ty. Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện. Để nâng cao hiệu quả của công phát triển nguồn nhân lực, thì ngay trong khâu đầu tiên phải tuyển chọn đầu vào công ty những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc, điều này cũng phù hợp với bảng 2.9 (chuẩn năng lực nghề nghiệp). Những người này phải có các tiêu chuẩn đáp ứng được nhu cầu đặt ra của công việc. Để tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ, vì sự phát triển của công ty. Công ty cần tổ chức các đợt thi đua giữa các phòng/phân xưởng căn cứ vào kết quả học tập cuối năm xét thưởng tạo ra bầu không khí, thi đua sôi nổi tích cực học tập trong toàn công ty, thúc đẩy mọi người tham gia các chương trình học tập, các khoá học, mặt khác công ty nên mua nhiều sách kỹ thuật, kinh tế, sách có liên quan đến ngành nghề, công việc của công ty và các loại sách khác. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tra cứu tài liệu, tự đọc sách để nâng cao trình độ học vấn kiến thức cho mình. Tạo môi trường làm việc thân thiện. 3.4.1. Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc : Nâng cao năng suất và hiệu quả công việc đào tạo và đặc biệt đào tạo lại là thực sự rất cần thiết để duy trì khả năng làm việc và thích ứng với công nghệ mới, như mời các chuyên gia, giảng viên các trường đại học, cao đẳng, và trung học nghề về giảng dạy tại công ty, theo hình thức cấp bằng hoặc chứng chỉ, từ đó phát triển nguồn nhân lực của công ty lên tầm cao mới, nhằm nâng cao nhận thức hiểu biết cũng như trình độ tay nghề, tạo ra một đội ngũ công nhân thạo việc, có các kỹ năng vận hành máy móc, thiết bị tốt, giảm thiểu sai hõng, và các chi phí sửa chữa máy móc. - Giảm bớt những tai nạn và rủi ro trong lao động vì người lao động nắm vững nghề nghiệp, làm việc tốt hơn và có thái độ tốt hơn. - Giảm bớt sự giám sát vì người được đào tạo sẽ là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc. - Tạo lực lượng dự bị về nhân lực để nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. - Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo sự hấp dẫn trong việc thu hút lao động cho doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động có chất lượng và tiềm năng. - Góp phần nâng cao giá trị thương hiệu của doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên cả thị trường sản phẩm và thị trường lao động. 3.4.2. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực: Đối với bất kỳ nguồn nhân lực nào, nếu chúng ta không thường xuyên đào tạo, cập nhật những kiến thức mới cho người lao động thì nguồn nhân lực đó nhanh chóng bị tụt hậu về kỹ năng và trí lực, không thể theo kịp sự phát triển của công nghệ. Do đó công ty cần cho các cán bộ, công nhân viên của mình tham gia các hội thảo, triển lảm, hội chợ của nghành tổ chức, hoặc mời các chuyên gia các hãng máy về thuyết giảng, đặc biệt cần hoàn thiện nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. Những cán bộ làm công tác đào tạo ở đơn vị phải được thường xuyên cho đi học tập, nâng cao trình độ để họ tham gia các cuộc hội thảo khoa học, lớp “đào tao chuyên gia”, lĩnh hội những kiến thức quản lý mới, tiên tiến áp dụng vào thực tiễn. Bởi việc duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để đi đến thành công trong mọi lĩnh vực như phát triển ngành nghề, thu hút đầu tư, mở rộng quan hệ trong nước và quốc tế. 3.4.3. Phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người sau đào tạo. Công ty phải bố trí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong việc sử dụng lao động phải tạo được động lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc. Xây dựng hệ thống trả lương, thưởng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực, để Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những người được cử đi đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong Công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào vịêc xây dựng, phát triển Công ty. Phát triển và đào tạo những cán bộ trẻ có năng lực, nhiệt tình, tâm huyết trong công việc. Cho họ đi học những lớp đào tạo về quản lý, kỹ thuật áp dụng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất tạo ra chất lượng sản phẩm tốt nhất tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Dần dần xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi về trình độ chuyên môn, giỏi cả ngoại ngữ, để tạo nên những đội ngũ nòng cốt, đưa kinh tế tri thức vào phát triển Công ty. Tăng cường công tác thưởng phạt đối với người lao động. Những ai có kết quả học tập cao sẽ được Công ty thưởng và ngược lại. Sau khi học xong, căn cứ vào năng lực thực tế của người lao động và nhu cầu công tác, Công ty sẽ xem xét việc nâng cấp, đề bạt thay đổi chức danh công tác, xếp lại bậc lương, thang lương cho phù hợp với trình độ mới. 3.4.4. Kích thích vật chất tiền lương, tiền thưởng . Kích thích vật chất trong giai đoạn hiện nay là một biện pháp tích cực nhất. công ty ngoài việc nâng lương phải có phần thưởng cho những đối tượng có thành tích trong công tác như sáng kiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cắt giảm các thao tác thừa làm tăng năng suất…: phần thưởng có thể bằng tiền, quà có giá trị, hoặc một chuyến đi tham quan, nghỉ mát.... Với những việc làm đó có thể kích thích tinh thần cho người lao động rất nhiều, tăng mức độ hăng say học hỏi, iêu nghề gắn bó với công ty hơn. Song song đó cần xây dựng cách trả lương theo hệ số cho toàn Công ty, đối với cán bộ phụ trách là trưởng, phó phòng/phân xưởng có một hệ số lương gắn với phòng/phân xưởng mình phụ trách, có như vậy thì mới thúc đẩy được phòng/phân xưởng luôn luôn nổ lực với tất cả tài lực, trí lực giúp bộ phận mình tăng doanh thu, tăng sản lượng, giúp công ty ngày càng phát triển. Chẳng hạn khi xây dựng hệ số lương cho trưởng, phó phòng/phân xưởng A (chi phí quản lý) : Hệ số nên xây dựng 2 mức là : Thí dụ 1: ≤ 300 triệu thì hệ số = 6,2%, > 300 triệu thì 2.2%. Phòng/phân xưởng A tháng 5 có doanh thu 350 triệu v phương pháp tính lương tháng 5 của phòng/ phân xưởng A như sau: F (300 triệu x 6,2%) + (50 triệu x 2,2%) = 19,7 triệu. Bên cạnh đó cần xây dựng hệ số lương cho từng cá nhân từ trưởng, phó phòng/Quản đốc, phó quản đốc đến từng nhân viên/ người lao động. Thí dụ 2: Quản đốc A hệ số là : 2,7 Phó quản đốc B là: 2,2. Tổ trưởng C là : 1,9. Máy trưởng D là: 1,6. Thợ máy 60 người là: 1,4. Số người trên đều tham gia 24 ngày công/ tháng. Tổng thu nhập/ lương sản phẩm tháng 5 của phân xưởng là: 350 triệu v Từ thí dụ 2 ta có phương pháp tính như sau: 117,6 Quản đốc A hệ số là : 2,7 x 24 ngày = 64,8 Phó quản đốc B là: 2,2 x 24 ngày = 52,8 F 19,7 triệu/117,6 = 167,517 đ/ ngày công. Chi phí quản lý Ä suy ra Quản đốc A: 10,855,102 đ. Ä suy ra Phó Quản đốc B: 8,844,897 đ. Tổ trưởng C là : 1,9 x 24 ngày = 45,6 Máy trưởng D là: 1,6 x 24 ngày = 38,4 2,100 Thợ máy 60 người là: 60 x 1,4 x 24 ngày = 2,016 F 350 triệu/2,100 = 166,667 đ/ ngày công. 350 triệu Ä suy ra Tổ trưởng C là : 7,600,000 đ Ä suy ra Máy trưởng D là: 6,400,000 đ. Ä suy ra 60 người Thợ máy là: 5,600,000đ/ người v Lưu ý khi xây xựng hệ số công ty nên gắn chức vụ, tương đương bằng cấp, năng lực, bậc thợ, tay nghề của người lao động, đồng thời hàng tháng nên xem xét tăng hệ số, hoặc giảm hệ số từ tổ trưởng đến công nhân viên ở các Phòng/phân xưởng. v Đối với tiền làm thêm ngoài giờ (theo luật lao động) công ty nên cân đối trong vòng 3 năm tổng chi phí phải trả số tiền ngoài giờ là bao nhiêu/tổng tiền công (tiền lương), được một con số cụ thể nào đó. Chẳng hạn như trong 3 năm qua công ty phải trả số tiền ngoài giờ là 9,5% so với tổng quỷ lương, thì nhân trực tiếp 9,5% vào lương từng người lao động thì khoa học hơn là trả theo giờ (cần bóc tách các ngày lễ tết).KẾT LUẬN Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Vì vậy, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức trở thành vấn đề cấp bách hiện nay. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người, do vậy công tác đào tạo và phát triển phải được đặc biệt chú trọng. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển và đứng vững trước những thách thức trong giai đoạn hiện nay. Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu mặc dù là Công ty tư nhân với quy mô vừa nhưng đã và đang tăng hiệu quả kinh doanh, đứng vững và phát triển trên thị trường, trong nền kinh tế thế giới có nhiều biến động về giá cả nguyên, nhiên vật liệu đầu vào đều tăng giá là một việc làm khó khăn, đòi hỏi tập thể CB, CNV Công ty phải phải ra sức phấn đấu vì mục tiêu chung, đặc biệt là hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ, công nhân viên hơn nữa đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, khẳng định được vai trò vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Sau thời gian tìm hiểu về Công ty, em đã thấy được thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty, có những thành công và những tồn tại nhất định. Trước thực trạng đó khoá luận này đã đưa ra một số biện pháp để Công ty tham khảo có thể hoàn thiện hơn công tác đào tạo& phát triển nguôn nhân lực của công ty trong thời gian tới. Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian thực tập tại Công ty có hạn nên khoá luận không tránh khỏi thiếu sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của các thầy cô, đặc biệt là cô Phan Thị Mỹ Hạnh giúp em hoàn thiện hơn khoá luận của mình. Em xin chân thành cảm ơn ! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Khoa học quản lý Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội Giáo trình Tổ chức quản lý Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội Giáo trình Quản lý nhân sự Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội Quản lý doanh nghiệp thương mại PGS.TS. Phạm Vũ Luận - Trường Đại học Thương mại Kinh tế doanh nghiệp Phạm Công Đoàn - Trường Đại học Thương mại Giáo trình quản lý nhân lực PGS. TS Phạm Đức Thành - NXB Giáo dục, 1998 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu. H.John Bernardin, 2007. Tạp chí In và Truyền thông tháng 8/2010 Tài liệu tham khảo đặc biệt số 074 ngày 2/4/2002, tr.1-3, Nguyễn Hữu Dũng, 2003, Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực con người Việt Nam, NXB Lao Động Xã Hội Hà Nội. Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản lyù doanh nghiệp nhằm đáp ứng những yêu cầu của xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh tế, TS.Nguyễn Lộc.