Hoàn thiện theo mô hình quản lý chất lượng TQM tại Hợp doanh DMC-FER

ì chưa được quan tâm. Việc triển khai áp dụng tiêu chuẩn không trách khỏi việc coi nhẹ hay hình thức hoá tiêu chuẩn quản lý. Chính vì vậy, mà ý nghĩa của các tiêu chuẩn quản lý chưa phát huy, bộ máy quản trị và phong cách làm việc chưa thật hiệu quả. 3.5. Công tác kiểm tra chất lượng và giải quyết vấn đề: 3.5.1. Công tác kiểm tra chất lượng: Theo quan niệm ngày nay thì kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, thu nhập, phát hiện, đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch chất lượng đã đề ra trong mọi quá trình, mọi hoạt động và các kết quả thực hiện của doanh nghiệp. Kiểm tra chất lượng thực hiện xuyên suốt quá trình từ thiết lập hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu chất lượng, thiết kế sản phẩm, quá trình sản xuất chuyển hoá đầu vào thành đầu ra cho đến quá trình phân phối và tiêu dùng sản phẩm. Nội dung của kiểm tra chất lượng bao gồm kiểm tra chất lượng sản phẩm thiết kế, kiểm tra các điều kiện sản xuất, kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong từng công đoạn quá trình, sản phẩm cuối cùng và việc bảo quản, vận chuyển và chất lượng các hoạt động dịch vụ trước và sau khi bán hàng. Như đã nói ở phía trên, tại Hợp doanh hiện đang áp dụng bản chỉ dẫn phương pháp QLCL QM-V. Nội dung chính của bản chỉ dẫn là hoạt động kiểm tra nên công tác kiểm tra chất lượng ở Hợp doanh được thực hiện rất tốt. Hoạt động kiểm tra chất lượng do phòng QLCL quản lý. Cơ sở vật chất phục vụ công tác kiểm tra như: máy tính, phòng đo, dụng cụ đo... được trang bị rất đầy đủ. Nhân lực của phòng cũng luôn đảm bảo đáp ứng cho công tác kiểm tra. Nội dung kiểm tra chất lượng ở Hợp doanh bao gồm: kiểm tra mẫu đầu tiên, kiểm tra chất lượng trong sản xuất, kiểm tra nhập hàng... 1. Kiểm tra mẫu đầu tiên: * Thuật ngữ: Mẫu đầu tiên là các chi tiết mà được chế tạo tại cơ sở sản xuất hoàn toàn bằng các dụng cụ, vật liệu, người làm việc, môi trường và các quy trình, chẳng hạn như tốc độ, nhịp điệu, áp suất, nhiệt độ của hình thức sản xuất hàng loạt. Kiểm tra mẫu đầu tiên là kiểm tra bằng nhìn, bằng đo kích thước và xem xét chức năng cả mẫu đầu tiên về phương diện trùng hợp với các yêu cầu chất lượng đã thoả thuận với khách hàng trong các bản quy định, các bản vẽ trước khi bắt đầu sản xuất hàng loạt. * Tuần tự: - Các dịp để chuyển giao và kiểm tra mẫu đầu tiên: + Sản xuất sản phẩm mới. + Thanh toán một lỗi ở một chi tiết được đưa đến từ trước. + Các sản phẩm sửa đổi trên cơ sở thay đổi thiết kế, thay đổi quy định hoặc thay đổi vật liệu. + Sử dụng những thiết kế hoặc vật liệu mà trước đây không được duyệt. + Chế tạo mới, hoặc sửa đổi các phương tiện làm việc trong xí nghiệp. + Đại tu hoặc cải tiến bộ khuôn có sẵn. + Sửa đổi phương pháp, và điều kiện sản xuất. + Thay đổi cơ sở sản xuất. + Thay đổi nhà cung ứng chi tiết, vật liệu hoặc dịch vụ. + Sau một thời gian dài gián đoạn sản xuất (> 12 tháng). + Sau khi khách hàng yêu cầu ngừng sản xuất vì lý do chất lượng. - Tuần tự tiến hành kiểm ttra và trao mẫu đầu tiên: (phụ lục 1). + Kiểm tra và chuyển giao mẫu đầu tiên, của các thành phẩm tới khách hàng + Kiểm tra và chuyển giao mẫu đầu tiên về các thành phẩm trong phân xưởng. + Kiểm tra và chuyển giao mẫu đầu tiên trong nội bộ FER. * Trách nhiệm của từng bộ phận chuyên môn: Nhiệm vụ Các phòng/ban chức năng KVx KVR TEK TEL TVW FxT FxA KE TQ TQG QG M TQx 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Đặt mẫu đầu tiên ở các bộ phận x Giao bản tính toán chi phí cho TEK và TQ x Soạn thảo phiếu cấp đối với mẫu đầu tiên x Soạn bảng tính chi phí khi có yêu cầu sửa đổi x Đóng gói đảm bảo chất lượng cho mẫu đầu tiên x Đánh dấu vào bao gói và gửi mẫu đầu tiên x Gửi mẫu đầu tiên x Giao mẫu đầu tiên cho TQ theo quy định trong sơ đồ tuần tự tiến hành (từ loạt trước hoặc loạt 0 đối với sản phẩm mới (4.2.1 - 4.2.3) x Đánh giá kết quả đo, và quy định các biện pháp (thay đổi khuôn hoặc bản vẽ) đối với các chi tiết theo phụ lục 5 trong vòng 5 ngày làm việc x Kiểm tra chức năng về phương diện kỹ thuật ánh sáng, màu sắc và âm thanh của mẫu đầu tiên x Hỗ trợ cho TQAL trong việc kiểm tra chức năng các mẫu đầu tiên x Chuyển giao chi tiết của các mẫu đầu tiên được chế tạo từ các khuôn tự chế tạo (mục 4.1.5 và 4.1.6) x Chuyển giao các chi tiết trong các dịp theomục 4.1.2 đến 4.1.5 và 4.1.11 x Chuyển giao mẫu đầu tiên sau một thời gian dài gián đoạn (mục 4.1.10) x Giao mẫu đầu tiên khi thay đổi địa điểm sản xuất và nhà cung ứng (4.1.8 và 4.1.9) x Kiểm tra mẫu đầu tiên (kiểm tra bằng mắt, kiểm tra kích thước, kiểm tra vật liệu, kiểm tra chức năng) x x Duyệt các mẫu đầu tiên của phân xưởng đèn xe đạp x Duyệt các mẫu đầu tiên đối với các chi tiết do các khuôn mẫu/dụng cụ của XN hoặc các bộ khuôn/dụng cụ đã sửa đổi làm ra x Soạn bản báo cáo kiểm tra mẫu đầu tiên x Xây dựng mẫu cho phù hợp với SX hàng loạt x Duyệt phương tiện XN cho SX hàng loạt x 1.Bộ phận tiêu thụ. 2.Bộ phận thực hiện hợp đồng 3.Bộ phận thiết kế 4.Phòng thí nghiệm phát triển 5.Phụ trách bộ phận chế tạo khuôn mẫu/dụng cụ 6.Bộ phận kỹ thuật của phân xưởng 7.Bộ phận theo dõi vật tư 8.Bộ phận mua hàng 9.Bộ phận QLCL 10.Bộ phận kế hoạch hoá 11.Phòng đo độ dài 12.Bộ phận QLCL phân xưởng Sau khi đã nhận được mẫu đầu tiên và các bản bảo cáo kiểm tra, phía nhận hàng trong khuôn khổ các quy định đã thoả thuận sẽ tiến hành kiểm tra theo sự cân nhắc riêng và ra quyết định duyệt. DMC FER c Khuôn Báo cáo kiểm tra c Mẫu Số: Tờ: Trong: tờ Tên gọi khuôn: Số khuôn: Nơi chế tạo khuôn: Nơi sản xuất chi tiết: Nhập ngày: Tên chi tiết: Số bản vẽ: Vật liệu: Lý do: c Sản xuất mới c Sửa đổi c Các điều khác Quyết định: c Duyệt c Duyệt kèm nghĩa vụ c Từ chối kèm biện pháp sửa lại c Từ chối cần có mẫu mới Nghĩa vụ: Chịu trách nhiệm: Kích thước Yêu cầu Thực đo Ghi chú Theo bản vẽ Cần sửa lỗi Có Không Cần Không Ngày Tên Phòng/ban Phụ lục: Nơi nhận: Soạn: Duyệt: Các ký hiệu sửa đổi: SBV = Sửa bản vẽ SK = Sửa khuôn SL = Sửa lại PP = Phế phẩm Chỉ sau khi có Quyết định duyệt của bộ phận QLCL hoặc duyệt các báo cáo kiểm tra do khách hàng thực hiện thì mới được tiến hành sản xuất hàng loạt. 2. Kiểm tra chất lượng trong sản xuất: * Kiểm tra chất lượng trong sản xuất gồm các nội dung: Kiểm tra mẫu đầu tiên, tự kiểm tra, kiểm tra sản xuất, kiểm tra cuối cùng, điều chỉnh quá trình bằng thống kê. * Trách nhiệm: Trách nhiệm toàn bộ đối với việc thực hiện các quy định của bản chỉ dẫn thuộc về các cán bộ phòng QLCL và những người phụ trách phân xưởng. Trách nhiệm cụ thể được phân chia như sau: - Kiểm tra mẫu đầu tiên: Người sản xuất. - Kiểm tra sản xuất: Bộ phận đảm bảo chất lượng. - Điều chỉnh quá trình bằng thống kê (SPC): + Trách nhiệm về phân tích quá trình: Bộ phận kỹ thuật. + Trách nhiệm về tiến hành kiểm tra điều chỉnh quá trình bằng thống kê: người sản xuất. + Trách nhiệm đánh giá: người gá lắp, đội trưởng. - Kiểm tra cuối cùng: Bộ phận đảm bảo chất lượng * Tuần tự: - Kiểm tra mẫu đầu tiên. - Tự kiểm tra: Việc tự kiểm tra do những người tham gia làm ra sản phẩm thực hiện phù hợp với các quy định trong các bản kế hoạch kiểm tra. Việc này được thực hiện sau mỗi công đoạn sản xuất cúng như đối với sản phẩm hoàn chỉnh. Trong việc này cũng cần xem xét các đợt kiểm tra được quy định từ trước có được thực hiện hay không và trong khâu đóng gói để bán lẻ các thành phẩm trước khi gửi hàng đi. - Kiểm tra cuối cùng: Do lực lượng QLCL thực hiện, sau khi đã có kết quả tự kiểm tra trong sản xuất là tốt. Nó được thực hiện ở dạng xác suất áp dụng cho các thành phẩm và các sản phẩm đã được chuẩn bị xong xuôi cho khâu gửi hàng dưới dạng biện pháp phòng ngừa hoặc hướng theo một vấn đề nhất định. Quy mô kiểm tra đã được quy định trong các kế hoạch kiểm tra, trong đó trọng điểm là kiểm tra bằng mắt, kiểm tra chức năng và kiểm tra các kích thước gá lắp. - Điều chỉnh quá trình bằng thống kê. Trước khi áp dụng điều chỉnh quá trình bằng thống kê đối với các đặc điểm được quy định trong bản kế hoạch QLCL thì cần thực hiện phân tích quá trình để xác định tính khả thi của nó. Việc thực hiện diễn ra theo các quy định trong bản chỉ dẫn. * Chế độ báo cáo: Toàn bộ các kết quả của kiểm tra trong sản xuất phải được lập thành tài liệu và phải được đánh dấu một cách thích hợp để tiện theo dõi và có các biện pháp khắc phục sửa chữa. Các sổ ghi phế phẩm/sửa chữa, phiếu theo dõi chất lượng vào cuối tháng phải nộp cho các đội trưởng để đánh giá và ký tên. Hàng tháng các đội trưởng có nhiệm vụ đánh giá các yêu cầu kiểm tra trên hệ thống máy tính. Người đội trưởng tổng hợp các số liệu và chuyển giao cho bộ phận đảm bảo chất lượng chậm nhất là vào ngày làm việc thứ năm của tháng tiếp theo. Bộ phận đảm bảo chất lượng soạn thảo báo cáo chất lượng hàng tháng trên cơ sở nói trên và chuyển cho Ban giám đốc và các phòng ban. Bộ phận tính toán chi phí có nhiệm vụ đánh giá chi phí đối với các phế phẩm cũng như công việc sửa chữa và ghi nhận các khoản này. 3. Kiểm tra nhập hàng: * Thuật ngữ: Kiểm tra nhập hàng là kiểm tra các đặc điểm về chức năng, kích thước, vật liệu, như được quy định trong các bản kế hoạch kiểm tra hoặc theo những đặc điểm gắn với các tình huống và sự kiện của các đợt cung ứng do các cộng sự của bộ phận kiểm tra kỹ thuật đối với hàng nhập đảm nhiệm về phương diện đạt các chỉ số chất lượng. Đánh giá nhà thầu phụ: Đánh giá định kỳ chất lượng của các sản phẩm cung ứng và khả năng cung ứng, đánh giá hệ thống QLCL của nhà thầu phụ, sự chung thuỷ trong cung ứng, công tác dịch vụ trong cung ứng, công việc hợp tác, giá cả... * Trách nhiệm: Việc thực hiện các quy định của bản chỉ dẫn thuộc về người phụ trách bộ phận mua hàng kết hợp với người phụ trách bộ phận đảm bảo chất lượng. * Tuần tự: 3.5.2. Công tác giải quyết vấn đề: Công tác giải quyết vấn đề ở Hợp doanh là hoạt động xử lý chi tiết có lỗi. * Thuật ngữ: Lỗi là không đáp ứng một yêu cầu quy định. Đơn vị là những gì có thể mô tả riêng lẻ, ví dụ một thao tác, một sản phẩm, Đơn vị nghi có lỗi là đơn vị bị nghi là có lỗi. Duyệt đặc biệt là một văn bản cho phép sử dụng hoặc cho lưu thông một sản phẩm có lỗi. * Trách nhiệm: Thực hiện các quy định của bản chỉ dẫn QM-V này thuộc về người phụ trách bộ phận mua hàng, những người phụ trách các phân xưởng và phụ trách bộ phận QLCL. * Tuần tự: - Xử lý các đơn vị có lỗi trong nhập hàng. - Xử lý các đơn vị có lỗi trong sản xuất, đóng gói. - Điều chỉnh trình tự tiến hành và xử lý nhằm nắm được các lỗi lặp lại. Co thể nói hoạt động kiểm tra và giải quyết vấn đề ở Hợp doanh được thực hiện rất tốt trên phạm vi Hợp doanh. Tất cả các quy trình kiểm tra, phương pháp chỉ dẫn, yêu cầu công việc được trình bày rất cụ thể, chi tiết, khoa học, và được nêu rất rõ trong các hồ sơ, tại các phòng ban, phân xưởng, chỗ làm nhằm làm cho mọi người hiểu rõ và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Quá trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp được thực hiện chặt chẽ trong toàn bộ quá trình sản xuất từ khâu mua vật tư, đến sản phẩm cuối cùng và sản phẩm quay trở lại. Hợp doanh đã sử dụng các phiếu kiểm tra, phiếu chặn, biên bản duyệt, ... nhằm thực hiện tốt công tác kiểm tra, kiểm soát sản phẩm. Kiểm tra chất lượng là đòi hỏi cần thiết tất yếu vì nếu không có kiểm tra, không biết được quá trình thực hiện như thế nào. Thông qua kiểm tra chất lượng, đánh giá hiệu quả hoạt động QLCL của Hợp doanh, đánh giá chất lượng sản phẩm có đạt được với những yêu cầu, tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với các yêu cầu của hợp đồng mua bán.... 3.6. Công tác quản lý phương tiện và thiết bị: 3.6.1. Kiểm soát thiết bị công cụ đo lường và theo dõi: Hoạt động đo lường, thí nghiệm có ích khi kết quả đo là tin cậy, nghĩa là đủ chuẩn xác với độ không đảm bảo đã biết. Bởi vậy thiết bị đo lường, thí nghiệm phải đạt độ chuẩn xác mong muốn và luôn ổn định khi hoạt động trong điều kiện sử dụng thực tế. Sản phẩm chính của Hợp doanh là đèn xe đạp, dinamo nên cần có các thiết bị đo điện áp, máy đo ánh sáng, ... Vì yêu cầu độ chính xác của các thông số kỹ thuật cao nên các thiết bị này luôn được mua ở Đức, Italia với chi phí cao. Hợp doanh còn trang bị phòng đo ánh sáng rất hiện đại, đảm bảo tốt được các điều kiện về môi trường như: nhiệt độ, độ ẩm, ... tránh ảnh hưởng tới phép đo. Công tác kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường thử nghiệm, luôn được chú trọng. Các thiết bị này được hiệu chuẩn định kỳ và bảo quản tốt nhằm đảm bảo độ chính xác của các phép đo. 3.6.2. Quản lý máy móc thiết bị: Hệ thống các máy móc thiết bị của Hợp doanh phần lớn là máy chuyên dùng được nhập từ Đức. Hệ thống máy móc này tương đối hiện đại và có những yêu cầu đặc thù trong quá trình sử dụng. Vì thế các cán bộ phòng kỹ thuật luôn có kế hoạch kiểm tra, đánh giá, sửa chữa định kỳ nhằm duy trì tình trạng hoạt động tốt, đảm bảo cho hoạt động sản xuất. Nội dung bảo dưỡng máy móc thiết khuôn cối: I. NHÓM MÁY MẠ: 1.Máy mạ số I: - Phần cơ. - Phần điện. 2.Máy mạ số II: - Phần cơ. - Phần điện. 3.Các giá mạ: - Phần cơ (cùng lúc với vệ sinh giá). II. NHÓM MÁY NHỰA: 1.Máy nhựa số I: - Vệ sinh hệ thống giải nhiệt nước làm mát (ngâm axit). - Thay dầu thuỷ lực và vệ sinh bầu lọc dầu. - Bơm mỡ cho các ổ đỡ. 2.Máy nhựa số II: - Vệ sinh hệ thống giải nhiệt nước làm mát (ngâm axit). - Thay dầu thuỷ lực và vệ sinh bầu lọc. - Bơm mỡ cho các ổ đỡ. 3.Máy nhựa số III: - Vệ sinh hệ thống giải nhiệt nước làm mát (ngâm axit). - Vệ sinh bầu lọc dầu thuỷ lực. - Bơm mỡ cho các ổ đỡ. 4.Máy nhựa số IV: - Vệ sinh hệ thống giải nhiệt nước làm mát (ngâm axit). - Vệ sinh bầu lọc dầu thuỷ lực. - Bơm mỡ cho các ổ đỡ. 5.Máy ổn nhiệt: - Vệ sinh hệ thống bơm nước. - Vệ sinh các van điện từ. 6.Máy xay nhựa: - Bảo dưỡng cả phần cơ và điện. 7.Tủ sấy: - Bảo dưỡng cả phần cơ và phần điện. 8.Phần điện: - Làm sạch các vỉ mạch và các thiệt bị điện của máy. III. HỆ THỐNG KHÍ NÉN: 1. Máy nén khí 20HP: - Thay dầu. - Vệ sinh bộ lọc khí và phần cơ. - Căn chỉnh phần cơ. - Làm sạch phần điện. 2. Máy sấy khí: - Vệ sinh toàn bộ máy. - Làm sạch dàn ngưng và hệ thống cốc lọc nước. 3. Máy điều hoà 18000 BTU: - Vệ sinh toàn bộ máy. - Làm sạch dàn ngưng. IV. HỆ THỐNG MÁY LẠNH: 1. Máy lạnh Đài Loan: - Làm sạch hệ thống giải nhiệt (thông và súc sạch ống dẫn). - Vệ sinh đường ống dẫn nước. - Bảo dưỡng 3 động cơ. - Làm sạch phần điện. 2. Tháp giải nhiệt: - Thay nước và làm sạch hệ thống ống dẫn. - Bảo dưỡng hai động cơ. - Làm sạch phần điện. V. HỆ THỐNG MÁY HÀN SIÊU ÂM: - Làm sạch các vỉ mạch. - Làm vệ sinh hệ thống dẫn khí. - Sửa chữa các ổ đỡ sản phẩm. VI.HỆ THỐNG MÁY LÀM DINAMO: - Bảo dưỡng các bộ phận cơ và điện. - Bảo dưỡng các bộ khuôn của máy đọt lỗ và tán chốt vỏ Dinamo. - Làm sạch hệ thống ống dẫn và lọc khí. VII.HỆ THỐNG MÁY ĐIỀU HOÀ: - Làm sạch các dàn ngưng. VIII.HỆ THỐNG KHUÔN NHỰA: - Vệ sinh sạch đường dẫn nước làm mát (thay thế gioăng hỏng). - Thực hiện bôi trơn cho các bộ phận chuyển động (chốt dẫn hướng và các chốt đẩy). - Làm sạch mặt khuôn, nếu cần thiết thì phải làm sạch một số chi tiết của khuôn (thực hiện phun chất bảo vệ sau khi hoàn thành). Nhờ hoạt động kiểm soát; lên kế hoạch bả dưỡng cụ thể về nội dung, thời gian, phương pháp... của các cán bộ phòng kỹ thuật nên hệ thống máy móc luôn đảm tốt cho quá trình sản xuất. IV. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QLCL VÀ LÝ DO ÁP DỤNG TQM: 4.1. Những mặt đã đạt được: Phân tích ở trên cho thấy, công tác QLCL ở Hợp doanh đã đạt được những mặt sau: 1. Đội ngũ nhân viên phòng QLCL có nhận thức tốt về chất lượng, luôn thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình. Họ luôn nắm bắt được những diễn biến tốt, xấu; kiểm soát chặt chẽ các quá trình tạo sản phẩm và có những hành động phù hợp để đảm bảo quá trình sản xuất. 2. Đội ngũ cán bộ phòng kỹ thuật có chuyên môn rất cao. Công tác bảo dưỡng, sửa chữa, nâng cấp máy móc thiết bị luôn được thực hiện tốt, đảm bảo cho quá trình sản xuất. Phòng kỹ thuật luôn nghiên cứu để đưa ra những biện pháp nhằm áp dụng tốt các tiêu chuẩn kỹ thuật. 3. Công tác tiêu chuẩn hoá được thực hiện tốt. Hợp doanh đã áp dụng nhiều loại tiêu chuẩn, hầu hết các công việc và quy trình đều được tiêu chuẩn hoá. Các tiêu chuẩn được áp dụng đảm bảo tính khả thi và mang lại hiệu quả cao. 4. Công tác kiểm tra, giải quyết vấn đề được thực hiện khá tốt. Bộ phận chịu trách nhiệm về công tác này là phòng QLCL đã làm tốt những nhiệm vụ chủ yếu như: - Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của Hợp doanh. - So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện ra các sai lệch và đánh giá các sai lệch đó trên các phương diện kinh tế - kỹ thuật. - Xác định những hoạt động đảm bảo chất lượng có hiệu quả. - Phát hiện những mục tiêu chưa đạt được, những vấn đề chưa được giải quyết. 5. Công tác quản lý tài liệu do phòng QLCL phụ trách, cũng được thực hiện rất tốt. Hệ thống các phương pháp chỉ dẫn; các quy trình, thủ tục; các hồ sơ, biểu mẫu... được thiết kế, phân loại và được lưu giữ cần thận trong các tủ đựng hồ sơ và trong hệ thống máy tính. Nhờ đó mà hệ thống tài liệu rất có ý nghĩa trong việc: - Đào tạo nhân viên. - Giúp người quản lý hiểu những gì đang xảy ra và chất lượng thực hiện của chúng, qua đó có thể đo lường, theo dõi được hiệu năng của các quá trình hiện tại. - Cung cấp bằng chứng khách quan; khi đánh giá, hệ thống tài liệu là bằng chứng khách quan rằng các thủ tục, quá trình đã được xác định và kiểm soát. - Lặp lại công việc một cách thống nhất và là cơ sở để truy tìm nguồn gốc khi cần. 4.2. Những mặt chưa đạt được: Bên cạnh những mặt đã đạt được ở trên, thì công tác QLCL ở Hợp doanh còn nhiều tồn tại như: 1. Nhận thức về chất lượng ở Hợp doanh còn thấp. Nhiều cán bộ công nhân viên còn cho rằng chất lượng ở doanh nghiệp chỉ là chất lượng của sản phẩm cuối cùng; hoạt động QLCL chỉ là kiểm tra chất lượng; trách nhiệm đối với chất lượng chỉ thuộc về bộ phận QLCL... đặc biệt là còn tồn tại nhiều quan điểm sai lầm từ ban lãnh đạo như: - Nâng cao chất lượng đòi hỏi chi phí lớn. - Nhấn mạnh vào chất lượng sẽ làm giảm năng suất. - Quy lỗi về chất lượng kém cho người làm. - Cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư lớn - Chất lượng được đảm bảo do kiểm tra chặt chẽ. 2. Thiếu sự cam kết của lãnh đạo đối với chất lượng. Lãnh đạo phải là người thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa các mục đích, đường lối và môi trường nội bộ trong doanh nghiệp; phải lôi cuốn mọi người trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng sẽ không có kết quả nếu không có sự cam kết của cấp quản lý và lôi kéo được mọi người cùng tham gia để đạt mục tiêu chung. 3. Chưa có được một chính sách chất lượng đúng đắn. Công tác QLCL và quản lý nói chung ở doanh nghiệp không chỉ đảm bảo rằng doanh nghiệp cố gắng hoàn thành những mục tiêu đặt ra, mà quan trọng hơn nhiều là cải tiến mọi hoạt động để nâng cao liên tục vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường, thích ứng với mọi biến động của nhu cầu tiêu dùng. Vì vậy việc thiết kế và quản lý chính sách chất lượng là cần thiết cho Hợp doanh để đạt tới sự cải tiến có hệ thống và liên tục nhằm đạt được mục tiêu chung. 4. Chưa áp dụng nhiều các công cụ thống kê trong quá trình kiểm soát quá trình. Ở Hợp doanh hiện mới chỉ sử dụng sơ đồ lưu trình, phiếu kiểm tra chất lượng mà chưa có sử dụng các công cụ như: sơ đồ nhân quả, biểu đồ kiểm soát,... Vì thế nên chưa thấy được những khuyết tật phổ biến nhất, nguyên nhân gây ra nó để có hành động khắc phục phù hợp. 5. Hoạt động đo lường, cải tiến chưa được quan tâm đúng mức. Đo lường và theo dõi sự thoả mãn của khách hàng, sự phù hợp của sản phẩm là một công cụ sống còn và là đầu vào của việc xem xét của lãnh đạo để có cơ hội cải tiến liên tục. Tuy nhiên, ở Hợp doanh chưa có các kế hoạch, các quá trình và các phương pháp nhằm thu nhập, đo lường và theo dõi các phản hồi về sự thoả mãn của khách hàng. 6. Các cấp, phòng ban ở Hợp doanh chưa có sự hợp tác chặt chẽ, hỗ trợ nhau trong công tác QLCL. Các thành viên chưa có tinh thần đồng đội, tinh thần làm việc nhóm nhằm nâng cao tinh thần và trách nhiệm trong công việc, nâng cao năng lực của các thành viên, tạo cơ hội cho thành viên phát huy điểm mạnh của mình. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG TQM Ở HỢP DOANH DMC - FER 3.1. Phương hướng, nhiệm vụ phát triển của Hợp doanh năm 2008: Năm 2008 và những năm đầu nước ta gia nhập WTO, ban lãnh đạo Hợp doanh đã nhận định đây sẽ là thời gian có nhiều khó khăn, thách thức mà Hợp doanh sẽ phải đối mặt. Ngoài những khó khăn cơ bản mà các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng phải chịu như: cạnh tranh với hàng ngoại nhập, các sắc thuế, giá điện tăng... Hợp doanh còn đứng trước những khó khăn chủ yếu là: - Năm 2008 Hợp doanh sẽ di chuyển địa điểm sản xuất ra Từ Liêm. Như vậy là Hợp doanh vừa phải xây dựng, vừa sản xuất, vừa phải di chuyển. Việc di chuyển chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng tới sản xuất và thời gian giao hàng của các đơn hàng. - Thị trường sản phẩm của Hợp doanh bị cạnh tranh mạnh mẽ về giá cả với hàng Trung Quốc. Trước những khó khăn này, ban Lãnh đạo Hợp doanh đã đặt ra nhiệm vụ cơ bản cần phải giải quyết trong sản xuất kinh doanh năm 2008 thể hiện ở các mục tiêu và chỉ tiêu sau: 1. Mục tiêu: "Phấn đấu nâng cao năng lực, trình độ tư duy cán bộ, Đảng viên, công nhân viên... Để mọi người đảm nhiệm tốt công việc do mình phụ trách... Nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường nội địa và tăng kim ngạch xuất khẩu. Quyết tâm hoàn thành kế hoạch các chỉ tiêu kinh tế xã hội 2008. 2. Chỉ tiêu kế hoạch 2008: - Giá trị sản xuất Công nghiệp tăng 38% so với thực hiện 2007. - Doanh thu tăng 18% so với thực hiện 2007. - Nộp ngân sách tăng so với năm 2007 và đúng pháp luật quy định. - Thu nhập bình quân tăng 3 - 5% so với thực hiện năm 2007. 3. Giải pháp: Để đạt được những mục tiêu và chỉ tiêu trên thì ban lãnh đạo Hợp doanh đã đề ra những giải pháp sau: * Về tổ chức thực hiện: - Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo, sắp xếp lại tổ chức, lao động cho phù hợp. Quan tâm đến đào tạo, đào tạo lại cho công nhân viên chức, người lao động để đáp ứng tốt nhiệm vụ được phân công. - Hoàn thiện quy chế quản lý Hợp doanh, quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận về chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị. Bổ sung cán bộ trẻ vào bộ máy quản lý, tạo điều kiện cho lớp trẻ được thử thách rèn luyện. - Phân công cụ thể và quy trách nhiệm cho cán bộ quản lý các cấp, quy định chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng... để các đơn vị tự chủ giải quyết các công việc được quy định. Cần có bước "chỉnh chang" Hợp doanh theo hướng doanh nghiệp hiện đại, Hợp doanh phải tăng tốc chứ không chỉ là tăng quy mô, tăng hàm lượng chất xám trong sản phẩm chứ không chỉ tăng kinh nghiệm, tăng nguyên liệu. * Về sản xuất kinh doanh: - Nắm thật chắc thông tin thị trường, đặc biệt là các thị trướng nước ngoài. Có giải pháp và xử lý dự báo tốt. Đội ngũ cán bộ phải tinh nhạy hơn, phải nâng cao năng lực, trình độ, kể cả ngoại ngữ, tin học, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào quản lý và khai thác thị trường. - Tăng cường công tác tiếp thị quảng cáo tiêu thụ sản phẩm. Phải tổ chức mạng lưới, phân phối hiệu quả, giữ vững thương hiệu bằng uy tín với chất lượng - công nghệ - mẫu mã sản phẩm. - Giữ vững và ngày càng phát triển xuất khẩu, tăng cường kinh doanh thương mại, dịch vụ để chuyển đổi cơ cấu hoạt động sản xuất kinh doanh của Hợp doanh. Công tác quyết toán nguyên vật liệu thực hiện đúng theo quy định, rà soát hoàn thiện lại các định mức nguyên vật liệu, định mức lao động... để tăng năng suất lao động, tiết kiệm, giảm chi phí, tăng lợi nhuận. * Công tác lao động tiền lương, kế toán: - Bảo đảm để người lao động luôn có đầy đủ việc làm, đáp ứng đầy đủ những yêu cầu chính đáng của người lao động, thực hiện tốt các chế độ như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động... đối với người lao động. - Xây dựng quy chế trả lương, thưởng phù hợp cho các chức danh cụ thể, ưu tiên trả lương theo thoả thuận để thu hút những người có năng lực. Tăng cường sự phối hợp giữa các nhà máy để hoàn thành nhiệm vụ kinh tế xã hội của Hợp doanh năm 2008. - Sẽ tiến hành áp dụng các biện pháp khoa học vào công tác kế toán, áp dụng các biện pháp cải cách hành chính, tinh giản, gọn nhẹ đội ngũ gián tiếp nhưng phải chuyên sâu, và tiếp tục bổ sung lao động vào những vị trí quan trọng nhưng phải đủ năng lực và trình độ theo yêu cầu. 3.2. Cam kết của lãnh đạo: Sự lãnh đạo, cam kết và tham gia chủ động của ban Lãnh đạo rất cần thiết cho việc xây dựng, phát triển và duy trì một HTQLCL có hiệu lực và hiệu quả để đem lại lợi ích cho khách hàng và các bên liên quan. Để chứng tỏ sự cam kết này, tiêu chuẩn yêu cầu lãnh đạo thực hiện tối thiểu các hành động sau: - Thiết lập một tầm nhìn, chính sách và các mục tiêu chiến lược nhất quán với mục đích của Hợp doanh. - Lãnh đạo tổ chức bằng cách nêu gương người nổi bật để đem lại sự tin tưởng trong nhân viên. - Tham gia vào dự án cải tiến, tìm kiếm phương pháp, giải pháp và sản phẩm mới. - Thu nhập thông tin phản hồi về hiệu quả và hiệu lực của HTQLCL một cách trực tiếp từ khách hàng, nhân viên và các bên liên quan. - Xác định các quá trình hỗ trợ có ảnh hưởng đến hiệu quả và hiệu lực của các quá trình tạo sản phẩm. - Tạo môi trường làm việc để có thể khuyến khích sự tham gia của nhân viên, qua đó tạo điều kiện cho sự phát triển về tương lai của họ. - Xây dựng cơ cấu tổ chức và cung cấp nguồn lực cần thiết để hỗ trợ kế hoạch chiến lược của công ty. - Truyền đạt cho nhân viên về các định hướng và các giá trị của Hợp doanh về chất lượng và HTQLCL. Khi xây dựng, áp dụng và quản lý HTQLCL của Hợp doanh, lãnh đạo cần đặc biệt quan tâm đến các nguyên tắc QLCL, trên cơ sở đó cần quan tâm và thể hiện sự lãnh đạo của mình đối với các hoạt động sau: - Am hiểu về nhu cầu và mong đợi hiện tại và tương lai của khách hàng. - Giới thiệu, phổ biến chính sách và mục tiêu nhằm tăng cường sự nhận thức, khuyến khích và huy động sự tham gia của nhân viên. - Thiết lập sự cải tiến như một mục tiêu của các quá trình của Hợp doanh và xây dựng một cơ chế cho hoạt động này thông qua các hoạt động như thành lập các nhóm cải tiến, đào tạo cho thành viên trong các nhóm về cách thức tổ chức sinh hoạt. - Hoạch định tương lai của Hợp doanh và quản lý mọi sự thay đổi có ảnh hưởng đến HTQLCL để duy trì và cải tiến thường xuyên. - Thiết lập và thông báo trong Hợp doanh về tư tưởng và biện pháp để đạt được sự thoả mãn của các bên liên quan. Lãnh đạo cần đảm bảo các quá trình hoạt động như một mạng lưới có hiệu lực và hiệu quả, phân tích và tối ưu hoá sự tương tác của các quá trình, bao gồm cả quá trình tạo sản phẩm và quá trình hỗ trợ. Vấn đề này bao gồm các hoạt động sau: - Thiết kế trình tự và tương tác giữa các quá trình, để đạt được kết quả mong muốn. - Xác định rõ ràng và kiểm soát đầu vào, công việc và đầu ra của các quá trình. - Theo dõi đầu vào và đầu ra để kiểm tra xác nhận rằng các quá trình riêng lẻ được liên kết với nhau và hoạt động có hiệu lực và hiệu quả. - Nhận biết và quản lý các rủi ro, khai thác cơ hội cải tiến hiệu năng của Hợp doanh. - Tiến hành việc phân tích dữ liệu tạo thuận lợi cho cải tiến liên tục các quá trình. - Xác định rõ người chịu trách nhiệm về quá trình và giao cho họ đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn. - Quản lý từng quá trình để đạt được các mục tiêu của quá trình. 3.3. Thực hiện công tác giáo dục đào tạo chất lượng: Để thực hiện và duy trì công tác QLCL thì một điều quan trọng là phải có một đội ngũ cán bộ và người lao động luôn hiểu vai trò, trách nhiệm và công việc của mình. Hơn nữa, theo đánh giá ở trên thì sự nhận thức về chất lượng ở Hợp doanh hiện nay còn khá thấp. Vì vậy việc đào tạo chất lượng lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi Hợp doanh muốn xây dựng thành công TQM. Mục tiêu của đào tạo chất lượng: Giáo dục và đào tạo là chiến thuật trong một chiến lược rộng lớn để thực hiện TQM. Mục tiêu của đào tạo chất lượng là truyền đạt nhu cầu của khách hàng đến mọi người trong tổ chức, chỉ ra những lĩnh vực cần cải tiến, những thay đổi mới trong tương lai và những quy định mới cần được triển khai. Như vậy mục tiêu của đào tạo chất lượng là nhằm làm cho mọi người từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến những người mới nhất và thấp nhất hiểu rõ trách nhiệm cá nhân của mình về thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm về đào tạo chất lượng cho các cán bộ, nhân viên thuộc về những người cán bộ lãnh đạo ở các cấp, đặc biệt là những cán bộ chịu trách nhiệm điều phối hoạt động thực thi chương trình chất lượng. Nội dung của đào tạo về chất lượng: Để thiết lập một chương trình đào tạo có tính thực tiễn cao và tính khả thi cao, người đào tạo phải tuân theo các bước cơ bản trong hình sau: Nội dung chương trình đào tạo TQM Các nguyên tắc đào tạo TQM Chương trình đào tạo TQM trong thực tế - Các kỹ năng, - Nhận thức - Khả năng của người công nhân Các mục tiêu đào tạo TQM Đánh giá nhu cầu đào tạo TQM Đánh giá Tiêu thức đánh giá Theo ông Juran, học giả hàng đầu về chất lượng, chương trình đào tạo chất lượng có các nội dung sau: - Đào tạo kế hoạch chất lượng. - Đào tạo kiểm soát chất lượng. - Đào tạo nâng cao chất lượng. - Đào tạo khách hàng. Đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên trong Hợp doanh về QLCL: Để thực hiện thành công TQM thì đòi hỏi tất cả mọi thành viên trong Hợp doanh, từ cán bộ quản lý cấp cao đến người công nhân đều phải nhận thức đầy đủ về chất lượng và phải hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của mình trong công việc. Như vậy cần phải có chương trình đào tạo phù hợp cho các cấp khác nhau. * Đào tạo cấp lãnh đạo cao nhất trong Hợp doanh: Người lãnh đạo cao nhất sẽ quyết định chính sách và chiến lược chất lượng. Đào tạo huấn luyện có vai trò làm cho người lãnh đạo nhận thức rõ nội dung, ý nghĩa của chương trình QLCL để họ cam kết, bắt tay thực sự vào thực thi chương trình. Mục tiêu của chương trình đào tạo là hướng các nhà quản lý vào: - Đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng - bên trong và bên ngoài. - Xác định chuẩn mực cần đạt được - không có sai hỏng. - Theo dõi các hoạt động chung về chất lượng - chi phí chất lượng. - Triển khai hệ thống chất lượng tốt - ngăn ngừa. - Áp dụng phương pháp kiểm soát quy trình - SPC. - Đưa toàn bộ lực lượng lao động vào TQM. * Đào tạo các cán bộ quản lý trung gian: Một cán bộ quản lý "tham mưu" là trưởng phòng chất lượng cần phải được đào tạo đặc biệt. Trưởng phòng quản lý chất lượng có trách nhiệm quản lý hệ thống chất lượng kể cả việc thiết kế, vận hành và kiểm tra hệ thống chất lượng đó. Người phụ trách QLCL và các trợ lý cần được huấn luyện các cách giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và tác nghiệp các hệ thống QLCL trong phạm vi chức năng của họ, giúp các trợ lý hoàn thành tốt nhiệm vụ và phối hợp với các bộ phận khác một cách hiệu quả. Công tác xây dựng chất lượng đòi hỏi có sự cam kết chặt chẽ của các cán bộ điều hành trực tiếp. Các cán bộ quản lý trung gian cần được đào tạo các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thiết kế, thực thi, kiểm tra và cải tiến dần dần hệ thống chất lượng dưới sự điều hành trực tiếp của họ. Các cán bộ quản lý trung gian được huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật và việc vận dụng quy trình kiểm soát bằng phương pháp thống kê. * Đào tạo cấp giám sát thứ nhất: Cấp giám sát thứ nhất là nơi các hoạt động QLCL đồng bộ được "quản lý" thực tế. Nội dung đào tạo gồm cả việc giải thích các nguyên tắc của TQM, giải thích rõ ý nghĩa của các chính sách chất lượng. Phần còn lại trong nội dung huấn luyện là giải thích vai trò của những người quản đốc, giám sát viên ở cấp này trong việc vận hành hệ thống chất lượng, kiểm tra quy trình bằng phương pháp thống kê... và yêu cầu cam kết thực hiện đối với họ trong chương trình QLCL đồng bộ. Cần phải huấn luyện cho giám sát viên về cách tác nghiệp phù hợp, hiệu quả và an toàn, cách bảo quản nhà máy và các quy trình, cách quản lý con người và ban hành quy định làm việc đúng đắn. * Đào tạo cho mọi nhân viên khác: Tư tưởng của TQM là tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của tổ chức. Vì vậy cần phải đào tạo chất lượng cho mọi thành viên ở các cấp trong Hợp doanh. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỷ mỷ về quy trình chất lượng liên quan đến công việc của họ. Họ cần phải được đào tạo đầy đủ về kỹ thuật, nghiệp vụ, nhưng họ cũng cần phải nắm được nhu cầu của khách hàng của mình. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ được vai trò của mình dưới 3 góc độ: - Khách hàng: Người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước. - Người chế biến sản xuất: Biến đầu vào thành sản phẩm. - Người cung ứng: Cung ứng sản phẩm cho công đoạn tiếp theo. Đào tạo là một nội dung không thể thiếu của chiến lược công ty nhằm bắc cây cầu vươn tới mục tiêu cao cả là không ngừng thoả mãn nhu cầu ngày càng lên của khách hàng. Chỉ có thông qua đào tạo thì các triết lý của chương trình QLCL đồng bộ mới được phổ biến sâu rộng vào tâm trí của người lao động. Thực hiện tốt các công tác đào tạo cùng với sự nỗ lực của tất cả mọi thành viên trong Hợp doanh, bằng toàn bộ sức người và sức sẵn có, Hợp doanh chắc chắn sẽ thu được thành công trong cải tiến chất lượng. 3.4. Xây dựng phong trào 5S: 5S là một phong trào huy động tất cả thành viên tham gia vào việc cải tiến môi trường làm việc. Phương châm của 5S chính là "nếu bạn có thể làm cho ngôi nhà của mình sạch sẽ và ngăn nắp thì tại sao không thể làm cho mọi nơi làm việc của mình được sạch sẽ và ngăn nắp như ở nhà". Nội dung của phong trào 5S: Seiri (sàng lọc): Có nghĩa là xem xét tất cả các khoản vật xung quanh mình và chia làm hai loại: v Loại 1 - Các khoản vật cần dùng: Dựa vào tần số sử dụng để phân loại ü Khoản vật cần dùng hàng ngày. ü Khoản vật càn dùng hàng tuần. ü Khoản vật cần dùng với tần số 1, hoặc 2, 3 tháng một lần. ü Khoản vật cần dùng 6 đến 12 tháng một lần. ü Khoản vật cần dùng hơn một năm một lần. Đối với những khoản vật có tần số sử dụng ít như trên 6 tháng một lần thì tổ chức cần cân nhắc việc loại đi các khoản vật này. Việc cân nhắc sẽ dựa vào chi phí mà tổ chức cần loại ra để có được khoản vật. v Loại 2 - Các khoản vật không cần dùng: Chia làm 2 loại ü Không cần dùng và có thể thanh lý ngay. Đối với loại này tổ chức cần có kế hoạch thanh lý và đặc biệt chú ý tới trách nhiệm của người thanh lý. ü Các khoản vật chờ thanh lý, tổ chức cần phải có kế hoạch trong việc lưu giữ các sản vật này. Ví dụ địa điểm lưu giữ, hình thức đánh dấu các khoản vật. Seiton (sắp xếp): Khẳng định là đã loại bỏ đi những khoản vật không cần dùng nhiệm vụ của các thành viên của tổ chức giờ đây là phải sắp xếp những khoản vật cần dùng sau khi đảm bảo hiệu năng khi sử dụng. Có nghĩa là: ü Bố trí các đồ vật tuỳ theo tần số sử dụng. Tần số sử dụng càng cao, khoản vật càng được bố trí ở gần nơi làm việc; tần số sử dụng thấp thì càng bố trí xa nơi làm việc. Ví dụ cất lên cao hoặc để ở những tủ hay giá xa. ü Khi sắp xếp có thể thêm các nhãn mác vào các khoản vật. Ví dụ: khoản vật cần dùng với tần số sử dụng cao thì đánh dấu vào những màu sắc khác so với những khoản vật có tần số sử dụng thấp. ü Khi đặt khoản vật cần lưu ý tư thế khoản vật sao cho người sử dụng dễ lấy ra, cất vào để tiếp cận. ü Thông báo về quy tắc sắp xếp các khoản vật cho các thành viên trong tổ chức để các thành viên biết được khoản vật nào được lưu giữ ở đâu. Seiso (sạch sẽ): Phương châm của phong trào 5S là "làm sạch có nghĩa là kiểm tra môi trường làm việc, phải luôn luôn giữ sạch sẽ chứ không đợi đến khi bẩn mới làm vệ sinh" Để thực hiện nội dung này tổ chức nên: - Quy định về việc sạch sẽ của tổ chức. Ví dụ như: Phát động phong trào vệ sinh 3 phút mỗi ngày tại nơi làm việc, hay 5 phút mỗi ngày. - Mọi người phải có trách nhiệm của mình đối với môi trường xung quanh nơi làm việc. Những người làm vệ sinh ở tổ chức chỉ nên chịu trách nhiệm ở nơi công cộng, còn ở khu làm việc cá nhân thì để cá nhân tự phụ trách. Seiketsu (săn sóc): Nghĩa là tạo dựng một hệ thống nhằm phát duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở nơi làm việc. Bên cạnh việc đặt ra các hoạt động 5S như: Yêu cầu đối với các thành viên tổ chức nên phát động các phong trào thi đua giữa các đơn vị của tổ chức để lôi kéo cuốn hút mọi người cùng tham gia. Tổ chức cần thực hiện việc kiểm tra thường xuyên và lặp đi lặp lại các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ. Shitsuke (sẵn sàng): Có nghĩa là tạo dựng một thói quen thực hiện 5S, tổ chức cần phải làm cho các thành viên hiểu rằng thực hiện 5 S như là một lẽ sống. Muốn vậy, tổ chức cần phải thực hiện các hoạt động để cho các thành viên coi nơi làm việc như là ngôi nhà thứ hai của mình. Các bước thực hiện phong trào 5S Thông báo của lãnh đạo cho toàn tổ chức về việc cam kết thực hiện phong trào 5S Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S Đào tạo về các quy định của tổ chức khi thực hiện phong trào 5S Tiến hành tổng vệ sinh của toàn tổ chức, có thể thực hiện vào ngày nghỉ hoặc ngày làm việc bình thường Phát động việc duy trì các S Kiểm tra, đánh giá theo dõi thường xuyên Đưa ra các hoạt động để cải tiến phong trào 5S Một số lưu ý khi thực hiện phong trào 5S: - Để phong trào 5S được thực hiện hiệu quả thì cam kết vào sự hỗ trợ của ban lãnh đạo là vô cùng quan trọng. - 5S bao giờ cũng bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện từ nhận thức đến các hành vi của chính các thành viên. - Để 5S được thực hiện có hiệu quả thì nhất thiết tổ chức phải kêu gọi được sự tự nguyện của mọi người. - Khi đã thực hiện được 5S thì tổ chức cần phải lặp lại phong trào 5S với tiêu chuẩn cao hơn nữa. Khi thực hiện 5S thành công trong Công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ ngay khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ giúp nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc. 3.4. Thành lập nhóm chất lượng: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ bao gồm những thành viên làm cùng một công việc tương tự hoặc có liên quan với nhau. Họ tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận hoặc giải quyết các vấn đề có ảnh hưởng tới công việc hoặc nơi làm việc của họ. Quy mô của nhóm chất lượng hợp lý và hiệu quả thường 3 đến 12 thành viên. Và các cuộc gặp gỡ thường kéo dài từ 30 phút đến 60 phút ở một địa điểm gần nơi làm việc. Tại sao chúng ta phải tổ chức nhóm chất lượng? Dưới đây là một vài lý do chính: - Khi các vấn đề được đưa ra để cho nhóm thảo luận thì bao giờ cũng có nhiều ý kiến đưa ra, nhiều cách giải quyết được đưa ra. Các cách giải quyết này lại được phân tích dựa nhiều khía cạnh và được phản bác bằng nhiều ý kiến cho nên thông thường là kết quả của việc làm việc nhóm bao giờ cũng hiệu quả và vượt qua khả năng của một thành viên nào đó. - Có những công việc mà một cá nhân không thể giải quyết được mà đòi hỏi phải có sự tham gia của nhiều thành viên, với sự hợp tác của các thành viên này công việc sẽ được thực hiện khả thi và hiệu quả hơn. - Hoạt động nhóm mang lại những giá trị cho các thành viên nâng cao tinh thần làm việc của các thành viên thông qua việc hiểu rõ ràng về mục đích trong công việc, phân tích các vấn đề một cách toàn diện, đoàn kết hợp tác, loại trừ sự trây ỳ... hay nói cách khác tinh thần làm việc nhóm là một yếu tố quan trọng tạo nên nền văn hoá chất lượng. Nhóm chất lượng có thể thực hiện được một số mục tiêu sau: - Cải thiện hành vi giao tiếp: Nhóm chất lượng giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường xuyên, nhờ đó mọi người cũng được mở mang trí tuệ hơn. - Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển. Khi nhóm bắt đầu hoạt động, tinh thần đồng đội từng bước được tạo ra một cách vững chắc. Sau khi biết nhau, họ bắt đầu thích được gặp gỡ, nói chuyện về công việc cũng như các vấn đề khác, tiến tới giúp đỡ nhau. Trong nhóm chất lượng, chúng ta sẽ học được cách làm việc với người khác, cách đương đầu với những khác biệt về cá tính. - Mở rộng hợp tác và liên kết các cấp của tổ chức. Nhóm chất lượng là một trong những cách kết nối tất cả mọi người trong tổ chức không phân biệt chức vụ, cấp bậc. Tôn chỉ hoạt động của nhóm chất lượng cho phép mời gọi mọi người trong tổ chức tham gia các cuộc họp chất lượng, cùng nhóm giải quyết một số phần cụ thể trong vấn đề đang được bàn đến. Điều này còn giúp người ở bộ phận này biết rõ hơn được người thuộc bộ phận khác, cũng như chức năng của bộ phận đó, và do đó gián tiếp giúp mọi người xích lại gần nhau. Khi bắt tay với mọi người, bức tường vững chắc ngăn cách bấy lâu sẽ được phá vỡ và mọi người cùng hoà nhập lại. - Huy động nguồn nhân lực thông qua: + Thu hút mọi người vào công việc: Nhiều tổ chức thống kê thấy rằng ai tham gia các hoạt động nhóm chất lượng thì sẽ quan tâm hơn đến công việc. Họ đi làm trong tâm trạng hưng phấn, họ chờ đón các hoạt động của nhóm và những lúc họp nhóm họ cảm thấy tâm trí mình bị thu hút hơn bao giờ hết. + Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến. Nhóm chất lượng giúp phát huy nhiều hơn sự hài lòng với công việc và thoả mãn nhu cầu "tự khẳng định" của các nhân viên. Đồng thời, hoạt động của nhóm chất lượng giúp tạo nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm sai sót. + Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tài năng của mình. Chương trình nhóm chất lượng tạo ra cơ hội để giải quyết vấn đề hàng ngày. Mọi người được dịp tập hợp, cùng suy nghĩ rồi cùng đưa chính những ý kiến của mình vào việc giải quyết khó khăn. - Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua: + Đào tạo phương pháp giải quyết vấn đề. Công tác đào tạo, huấn luyện là một trong những nhân tố then chốt của chương trình nhóm chất lượng. Mỗi thành viên gia nhập nhóm đều được dành 8 - 10 giờ huấn luyện nhằm nâng cao hiểu biết, kỹ năng để họ có khả năng tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ, giúp họ hiểu rõ các đòi hỏi của tổ chức khi đào tạo họ. Suy rộng hơn, nhóm chất lượng giúp con người trau dồi khả năng và tự thân phát triển đến tầm mức lớn nhất. + Thảo luận nhóm, kích thích sáng tạo của mọi người. Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của mỗi con người. - Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức thông qua: + Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm phiền hà cho khách hàng. Nhóm chất lượng liên kết tất cả mọi người để giải quyết nhiều vấn đề trong sản xuất nhằm tránh được phiền hà của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Nhóm chất lượng là một trong những câu trả lời tối ưu nhất để giải quyết các khó khăn và cải thiện hình ảnh về chất lượng. + Giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động. Sự lãng phí có thể thấy được ở khắp mọi nơi. Tuy nhiên, nếu chúng ta quyết định hợp tác làm việc và giúp đỡ lẫn nhau, những lãng phí này có thể tránh được. Chương trình nhóm chất lượng tạo ra hứng thú với công việc và giảm thiểu sự vắng mặt của nhóm viên. Điều này giúp nâng cao năng suất lao động, tăng lợi nhuận của tổ chức và tăng thu nhập của nhân viên. Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng: - Khẳng định sự tự nguyện của các thành viên. Các thành viên tự nguyện đăng ký thành lập nhóm chứ không phải do ép buộc. - Thời gian thích hợp cho nhóm chất lượng hoạt động là gặp gỡ nhau mỗi tuần một lần. - Nội dung làm việc của nhóm là đưa ra các vấn đề và cách để giải quyết vấn đề đó. Thông thường họ thực hiện dựa trên các bước sau: Bước 1: Đưa ra các vấn đề Các vấn đề ở đây đều do các thành viên trong nhóm đề xuất. Các vấn đề này có thể là các vấn đề được tìm ra sau một khoảng thời gian phân tích bởi vì quá trình ở thời điểm đó là tương đối ổn định. Bước 2: Phân tích vấn đề Sau khi vấn đề đã được lựa chọn ở bước trên, nhóm chất lượng sẽ thực hiện việc phân tích vấn đề trên. Thông thường dựa trên biểu đồ xương cá hoặc kỹ thuật huy động não. Hai kỹ thuật này sẽ giúp nhóm tìm ra các nguyên nhân mà cụ thể là tìm ra các nguyên nhân chính và các nguyên nhân ở cấp độ thứ hai. Bước 3: Triển khai cách giải quyết Sau khi đã biết được nguyên nhân ở bước trên, các thành viên trong nhóm giành tâm trí để đưa ra các cách giải quyết. Việc đưa ra cách giải quyết này phải được lên thành kế hoạch cụ thể. Bước 4: Báo cáo với ban lãnh đạo Sau khi nhóm đã đưa kế hoạch về việc giải quyết vấn đề, nhóm cần trình bày vấn đề này lên với ban lãnh đạo. Bước 5: Ban lãnh đạo xem xét Nhiệm vụ của ban lãnh đạo là cần xem xét một cách nghiêm túc kết quả làm việc của nhóm chất lượng và đưa ra ý kiến về việc phê chuẩn kết quả này. Kết quả về việc phê chuẩn hay không phê chuẩn phải được thông báo cho các thành viên của nhóm. Nếu cách giải quyết được phê chuẩn, nhóm chất lượng sẽ nhận được sự hỗ trợ của ban lãnh đạo về nguồn lực để thực hiện các biện pháp. Nếu không được phê chuẩn, nhóm chất lượng sẽ nhận được thông tin phản hồi về lý do để đưa ra các cách giải quyết khác hoặc đưa ra các vấn đề khác để giải quyết. Việc thành lập nhóm chất lượng rất dễ dàng thực hiện, không mất nhiều chi phí và thời gian nhưng lại mang đến nhiều lợi ích và hiệu quả cho doanh nghiệp. Nó là một yếu tố quan trọng gắn kết mọi người trong doanh nghiệp lại với nhau tạo nên nền văn hoá chất lượng. Vì thế đây là một giải pháp rất khả thi đối với Hợp doanh. 3.5. Các bước triển khai TQM: Khảo sát Công ty Lãnh đạo cam kết Thành lập ban chỉ đạo TQM Đào tạo nhận thức về chất lượng Đào tạo 5S Thành lập các nhóm chất lượng QCC Xây dựng các chỉ tiêu cải tiến cho nhóm QCC Thực hành 5S, kỹ thuật thống kê QCC Ghi nhận và chuẩn hoá các kết quả thành các quy trình, hướng dẫn công việc Thường xuyên duy trì các hoạt động cải tiến Trong khi một sự am hiểu mang tính trí tuệ đối với chất lượng tạo cơ sở cho TQM, thì rõ ràng đấy mới là gieo mầm thôi. Sự am hiểu cần được thể hiện qua quyết tâm, chính sách kế hoạch và hành động làm cho TQM nảy mầm. Để có được việc này đòi hỏi không chỉ có quyết tâm, mà phải thành thạo cơ chế hoạt động của quản lý chất lượng, và giỏi tạo ra được thay đổi. Không có chiến lược thực thi TQM qua các hệ thống , khả năng và việc kiểm soát, thì công phu bỏ ra sẽ chỉ dẫn đến sự thất vọng. Một khi kế hoạch và hệ thống đã được hình thành, điều quan trọng là cần tiếp tục giáo dục, đào tạo và trao đổi giữa các bộ phận. Các tổ chức nào muốn thay đổi cách thức quản lý, hệ thống tác nghiệp, các thủ tục hoặc các phương pháp kiểm soát của mình mà không có sự trao đổi hiệu quả, trung thực và hai chiều thì sẽ chịu cảnh thất vọng của một kiểu tổ chức "vô tính" có thể hoạt động đấy nhưng không được lòng tin rằng nó có thể sống sót và vượt qua được sự thay đổi môi trường hoạt động của nó. Tất nhiên một tổ chức có thể đi qua được vài bước trên con đường thực hiện TQM. Nếu đã tồn tại sự am hiểu tốt về chất lượng và về cách quản lý chất lượng, thể hiện trong quyết tâm của lãnh đạo cấp cao, trong chính sách chất lượng thành văn bản và một cơ cấu tổ chức hợp lý, thì giai đoạn hoạch định bắt đầu ngay lập tức. Khi xem xét các việc thực hiện, cần xác định thứ tự ưu tiên giữa các dự án khác nhau. Ví dụ, cần tồn tại trước một hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9000, các bước tiếp của một hệ thống sẽ không có nhiều việc lắm, nhưng lại phải đưa vào hệ thống tính các chi phí về chất lượng. Tuy nhiên, điều quan trọng phải nhớ là xem xét lại các trình độ đạt được hiện hữu tại các bộ khâu cho dù chúng đã sẵn có được tín nhiệm. Việc này phải thành một bộ phận trong tác nghiệp bình thường để đảm bảo liên tục cải tiến.  KẾT LUẬN Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là dụng pháp quản lý tiên tiến. Nó đã được kiểm nghiệm qua thực tế và có nhiều tổ chức đạt được những thành tựu vượt bậc nhờ áp dụng hệ thống này. Ở Việt Nam ngày nay việc áp dụng TQM còn rất mới mẻ với doanh nghiệp. Hiện tại mới chỉ được triển khai một số nội dung ở một số Công ty liên doanh. Còn đối với các loại hình doanh nghiệp khác, nhất là khi các doanh nghiệp nhà nước thì còn rất xa lạ. Một phần do chưa nhận thức được đúng đắn của tầm quan trọng của quản lý chất lượng cũng như công tác quản lý chất lượng cũng như công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, một phần do thiếu thốn nguồn lực nhất là nguồn lực tài chính cộng với sự lạc hậu về khoa học công nghệ, máy móc thiết bị khiến cho việc áp dụng hệ thống (TQM) càng trở nên khó khăn. Hiện nay đã có hơn 350 doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Nhưng nói đến hiệu quả thực sự của hệ thống này thì chưa có ai đề cập đến. Trong khi (TQM) chỉ áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý của tổ chức chứ không có tổ chức chứng nhận nên đòi hỏi phải có sự kiên trì và nhiệt tình am hiểu thực sự thì mới có thể dẫn đến thành công. Hợp doanh DMC-FER là một trong những doanh nghiệp sớm nhất nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp nhà nước. Một vài năm gần đây Công ty không ngừng nghiên cứu áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế và quản lý chất lượng ở Công ty. Mặc dù đã được chứng nhận ISO 9002 nhưng không dừng ở đó, Công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM). Đó là một điều rất đáng quý. Việc triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có thời gian dài và trải qua nhiều khó khăn, phức tạp. Nhưng từng bước triển khai nội dung TQM trong Công ty là một yêu cầu rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay, khi mà cuộc cạnh tranh nhất là cạnh tranh về chất lượng đang trở nên gay gắt. Do đây là vấn đề mới mẻ nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn PGS-TS Mai Văn Bưu để chuyên đề tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Đức Trù: 9000:2000 2. Nguyễn Đình Phan: Quản lý chất lượng trong các tổ chức 3. TQM và ISO 9000 - Giáo sư Nguyễn Quang Toàn 4. Tài liệu đào tạo về TQM của Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường chất lượng Việt Nam 5. Tạp chí của Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường chất lượng Việt Nam 6. Số tài liệu của Công ty Hợp doanh DMC-FER 7. Hồ sơ chất lượng - Phòng KCS - Công ty DMC-FER 8. Các tài liệu khác về chất lượng - Phòng KCS 9. Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường chất lượng: Hội nghị chất lượng Việt Nam lần thứ 6 10. Và một số tài liệu khác