Khóa luận Chiến lược thúc đẩy hoạt động xuất khẩu hàng may mặc của công ty cổ phần sản xuất – Thương mại may sài gòn sang thị trường mỹ đến năm 2015

quyết định số 1663/QĐ-UB của UBND Thành phố Hồ Chí Minh và được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ chí Minh cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103002036 ngày 07/01/2004; đăng ký thay đổi lần 5 ngày 17/10/2007. Ngày 06/12/2006 Ủy Ban Chứng khoán Nhà nước cấp giấy phép số 101/GPNY cho phép Công ty Cổ Phần SX-TM May Sài Gòn được niêm yết cổ phiếu phổ thông tại Sở Giao dịch Chứng khóan TP.HCM kể từ ngày 06/12/2006. Ngày giao dịch đầu tiên của cổ phiếu GMC tại Sở giao dịch Chứng khóan TP.HCM là ngày 22/12/2006. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và chức năng của các phòng ban Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho cấp trên để xây dựng kế hoạch và ra quyết định, các quyết định được truyền đạt xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận. Cơ cấu tổ chức của công ty (xem phụ lục 1) 2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty 2.1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn là công ty được nhà nước cho phép sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng may mặc và dịch vụ. Hoạt động chủ yếu của doang nghiệp là sản xuất, xuất khẩu hàng may mặc theo phương thức FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm ) và gia công. Cơ cấu sản phẩm của công ty rất đa dạng và phong phú. Các sản phẩm may mặc chính bao gồm: Jacket, Quần áo trượt tuyết, Quần tây, T-shirt, Polo shirt, Quần áo thể thao may bằng vải dệt kim – dệt thoi, các loại áo len v.v... Ngoài những sản phẩm chủ lực, công ty còn nhận gia công cho các đối tác trong và ngoài nước từ nguồn nguyên liệu mà họ cung cấp cho công ty. Tuy nhiên mặt hàng áo Jacket và quần áo thể thao vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số các mặt hàng sản xuất. Bên cạnh đó công ty còn chú trọng vào các lĩnh vực kinh doanh phụ nhằm tăng thêm lợi nhuận như dịch vụ giặt tẩy, kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may… Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn luôn xác định việc cải tiến chất lượng, đa dạng hóa các sản phẩm và xây dựng thương hiệu là một điều kiện tiên quyết để Công ty có thể xâm nhập và tạo lập vị trí vững chắc trên thị trường may mặc trong và ngoài nước. 2.1.3.2 Đặc điểm về lao động Tổng số lao động của Công ty tính tới thời điểm hiện tại là 2.721 người, trong đó nhân viên quản lý có trình độ Đại học chỉ chiếm 4,12% và chỉ có khoảng 43,7% công nhân có tay nghề, đủ năng lực đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng của khách trong khi số lao động có trình độ dưới PTTH chiếm một tỷ lệ lớn (52,1%). Bảng 2.1: Cơ cấu lao động phân theo trình độ của Công ty Trình độ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Trình độ sau ĐH - - - Trình độ ĐH 73 103 112 Trình độ cao đẳng, trung cấp 68 120 154 Trình độ Phổ thông trung học 1066 1186 1036 Trình độ dưới PTTH 1944 1794 1419 Tổng số 3.151 3.203 2.721 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Cuối năm 2008, do ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, các đơn đặt hàng giảm sút và các đơn đặt hàng dài hạn chỉ đủ duy trì sản xuất cho đến hết qu‎ý I năm 2009, vì vậy công ty phải cắt giảm một lượng lớn lao động, chủ yếu là những lao động trình độ và tay nghề thấp. Tuy nhiên, Công ty vẫn có chính sách tuyển dụng thêm những lao động có trình độ cao đảm nhận những vị trí quản lý và công nhân có chuyên môn, có tay nghề để thực hiện các đơn hàng cao cấp. Hàng năm Công ty tổ chức đào tạo công tác chuyên môn cho CBCNV và tổ chức thi tay nghề cho công nhân trực tiếp 02 năm/lần. Hầu hết cán bộ quản lý xí nghiệp đã được đào tạo tại Nhật trong thời gian bình quân 3 tuần/kỳ theo chương trình AOTS. Nhìn chung, nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được với yêu cầu ngày càng cao của thị trường, vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về khả năng quản lý và điều hành. Trình độ quản lý của cán bộ các cấp ở mức thấp đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp cơ sở, chưa chuyên nghiệp, thiếu chủ động, còn chờ ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo. Năng suất lao động chưa cao, lỗi chất lượng chưa khắc phục triệt để. Thời gian tới, cùng với xu hướng tinh giảm bộ máy quản lý, Công ty cũng đang tiếp tục chiêu mộ những cán bộ có phẩm chất và năng lực để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu đạt được hiệu quả cao. Công ty cũng đã và đang đào tạo một đội ngũ công nhân viên có trình độ kỹ thuật và tay nghề khá về chuyên môn để thực hiện các đơn hàng đòi hỏi yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm. 2.1.3.3 Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu sản xuất Hiện nay, cơ cấu doanh thu sản xuất của Công ty hơn 75% là “mua nguyên liệu, bán thành phẩm”. vì thế, việc xây dựng hệ thống nhà thầu phụ cung ứng tốt, giá cạnh tranh là cực kỳ quan trọng đối với doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Việc cung ứng đúng tiến độ sản xuất, hàng đạt chất lượng sẽ giúp Công ty giao hàng đúng hạn và giá cạnh tranh sẽ giúp Công ty dành được nhiều đơn hàng, đạt hiệu quả cao. Bảng 2.2: Danh sách các nhà cung cấp chủ yếu của Công ty Stt Tên nhà cung cấp Loại nguyên liệu 1 Tiong Liong (Chung Lương) Fleece / Knit - Vải chính, vải lót 2 Formosa Taffeta C32VN Woven - Vải chính, vải lót 3 Pepwing International Corp Woven / Knit - Vải chính 4 S.Y. ViNa Co. LTD Woven - Vải chính 5 T.M. Textile Woven / Knit - Vải chính 6 Huge Bamboo Fleece/ Knit - Vải chính, vải lót 7 Everest Textile Woven - Vải chính 8 Kevin Develop Fleece -Vải chính Nguồn: Phòng Kế hoạch – Sản xuất – XNK Các nhà cung cấp của Công ty là các đối tác có quan hệ lâu năm, có kinh nghiệm, uy tín, trình độ công nghệ và tiềm lực tài chính đủ khả năng cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, Công ty còn có những nhà cung cấp do khách hàng chỉ định và họ có trách nhiệm phối hợp xử lý khi sự cố xảy ra. Tuy nhiên, phần lớn các loại nguyên liệu của công ty được nhập từ nước ngoài, do đó sẽ làm tăng chi phí sản xuất của Công ty, trong khi các nhà cung cấp nguyên liệu dệt may trong nước đang dần đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và giá cả thật sự cạnh tranh. Vì vậy, Công ty đang có kế hoạch xem xét thay thế dần các nhà cung cấp, giúp công ty tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận. 2.1.3.4. Đặc điểm về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị Máy móc thiết bị của Công ty thuộc loại trung bình tiên tiến trong ngành.Từ sau khi cổ phần hoá, công ty đã đầu tư khoảng 25 tỷ đồng để mua thiết bị chuyên dùng hiện đại phục vụ nhà xưởng được sản xuất từ các nước tiên tiến như Nhật, Mỹ, Hàn Quốc. Đến nay công ty có khoảng 60 chuyền với khoảng 2.700 thiết bị các loại gồm máy may, máy vắt sổ, hệ thống bàn ủi hơi, máy đánh suốt, máy ép keo, máy cắt vải, máy dò kim, máy thêu… Nhìn chung, Công ty đã rất chú ý‎ đến việc đầu tư trang thiết bị, công nghệ hiện đại nhờ đó mà năng suất đã có cải thiện khá rõ nhưng vẫn chưa cao, chưa theo kịp các nước trong khu vực. Mặt khác, hơn 75% thiết bị đã được đầu tư trên 10 năm chưa được thay thế triệt để, vẫn còn nhiều thiết bị lạc hậu hoặc không đồng bộ nên hiệu suất chưa cao và phần nào làm hạn chế năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. Đa số máy may là máy một kim thường, trong khi hiện nay với yêu cầu năng suất và chất lượng, các doanh nghiệp sử dụng phần lớn máy một kim cắt chỉ tự động... 2.1.3.5 Đặc điểm về chi phí sản xuất Cơ cấu chi phí các loại hình dịch vụ cụ thể như sau: Bảng 2.3 : Cơ cấu chi phí của từng loại sản phẩm/dịch vụ các năm 2006 – 2008 ĐVT: 1.000.000 đồng Sản phẩm/ Dịch vụ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá vốn (%) Giá vốn (%) Giá vốn (%) Hàng xuất khẩu 184.988 87,51 323.341 94,89 416.419 97,98 Nội địa 15.706 7,43 14.175 4,16 5.483 1,29 Dịch vụ 10.697 5,06 3.237 0,95 3.103 0,73 Tổng 211.391 100 340.753 100 425.005 100 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Sản xuất – XNK Chi phí của Công ty ở mức trung bình so trong ngành nhưng còn cao so với khu vực. Do đó, công ty đang tiến hành các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc thường xuyên cải tiến công tác quản lý, điều hành, nâng cao năng suất lao động, tiết giảm chi phí, ứng dụng thiết bị hiện đại, công nghệ chế tạo gá lắp vào sản xuất v.v... và xác định kênh phân phối là những khách hàng có đẳng cấp trên toàn cầu, chủ sở hữu sản phẩm hàng hiệu, có giá trị trung bình cao và đơn hàng lớn. 2.1.3.6. Đặc điểm về vốn kinh doanh Nguồn vốn là một trong những điều kiện quan trọng để Công ty phát triển sản xuất kinh doanh. Nguồn vốn của Công ty được huy động từ nhiều nguồn khác nhau. Bảng 2.4: Cơ cấu cổ đông của công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn Đơn vị : VNĐ Cổ đông Giá trị Tỷ lệ % 1. Cổ đông Nhà nước 4.669.500.000 10,00% 2. Thành viên HĐQT, Ban Giám đốc, Ban kiểm soát, cổ đông sáng lập (ngoại trừ Cổ đông Nhà nước) 5.281.000.000 11,31% 3. Cổ đông trong Công ty 13.616.500.000 29,16% - Cổ phiếu quỹ 602.365.000 1,29% - Cán bộ công nhân viên 13.014.135.000 27,87% 4. Cổ đông ngoài Công ty 23.128.000.000 49,53% Tổng cộng 46.695.000.000 100,00% Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Tính tới thời điểm hiện tại, vốn điều lệ của Công ty là 46,695 tỷ đồng, trong đó, cổ đông nhà nước chiếm 10% vốn điều lệ; cán bộ nhân viên trong Công ty chiếm 40,47% vốn điều lệ và cổ đông bên ngoài chiếm 49,53% vốn điều lệ. Công ty đã huy động và sử dụng hợp lý các nguồn vốn để đầu tư nhiều vào mua sắm máy móc thiết bị làm tăng nguồn vốn cố định, tạo điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Bảng 2.5: Tình hình vốn kinh doanh của công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn ĐVT : VNĐ Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Vốn lưu động 52.894.908.000 86.833.947.000 87.106.018.000 Vốn cố định 68.535.092.000 94.751.053.000 98.028.982.000 Tổng vốn kinh doanh 121.430.000.000 181.585.000.000 185.135.000.000 Nguồn: Tổng hợp số liệu Phòng tài chính kế toán Kết cấu vốn kinh doanh của công ty nhìn chung là hợp lý. Là một doanh nghiệp sản xuất nên vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao (56,44% năm 2006; 52,18% năm 2007; 52,95% năm 2008). Vốn cố định chủ yếu nằm trong những tài sản cố định như máy móc thiết bị, nhà xưởng… Đối với các công ty may đều có tỷ trọng tài sản cố định cao hơn tỷ trọng của tài sản lưu động trong tổng tài sản vì các công ty cần đầu tư máy móc thiết bị nhà xưởng cho hoạt động sản xuất. 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn Trong những năm qua mặc dù có những biến động lớn trên thị trường, nhưng Công ty vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng đều và vượt kế hoạch đã đặt ra. Bảng 2.6 : Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm ĐVT: 1.000.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Kế hoạch 2009 Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Doanh thu 180,500 223,487 250,000 358,254 370,000 448,787 340,120 Trong đó FOB 130,000 132,097 175,000 264,557 351,000 328,674 281,520 LN trước thuế 12.000 12,096 15,000 17,501 16,520 23,782 18,824 TN bình quân 2.0 2.17 2.3 2.8 2.8 2.8 2.8 Nguồn: Tổng hợp số liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh từ 2006 - 2008 Tổng doanh thu năm 2007 là hơn 358 tỷ đồng, tăng 59,49% so với năm 2006 và vượt 42,36% so với kế hoạch. Trong năm 2008, tình hình kinh tế trong nước và thế giới gặp nhiều khó khăn. Kinh tế Mỹ suy thoái kéo theo các nước khác đã làm giảm bớt thị trường xuất khẩu, chi phí lãi vay tăng hơn 150%, chi phí nguyên vật liệu đầu vào cũng tăng đáng kể đã làm giảm khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, với sự nỗ lực hết mình của ban lãnh đạo cũng như tập thể công nhân viên trong Công ty, doanh thu năm 2008 đạt hơn 448 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2007 và vượt 21% so với kế hoạch, đây là một kết quả đáng khích lệ. Bước sang năm 2009, nhận thấy tình hình kinh tế còn nhiều khó khăn, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu còn diễn biến phức tạp và khó có khả năng phục hồi trong năm nay nên ban lãnh đạo Công ty đã điều chỉnh giảm các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận, điều này cũng phù hợp với xu hướng chung của nền kinh tế. Trong tổng doanh thu thì doanh thu từ việc xuất khẩu trực tiếp (FOB) là chủ yếu. Năm 2008 doanh thu FOB đạt trên 328 tỷ đồng, chiếm 73,24% trên tổng doanh thu. Tuy nhiên, năm này doanh thu FOB chỉ đạt 93,64% kế hoạch, nguyên nhân là do nhận thấy tình hình kinh tế khó khăn, Công ty chuyển sang hình thức gia công (CIF) để bảo toàn vốn. Doanh thu của công ty tăng đều qua các năm, dẫn đến lợi nhuận cũng tăng qua các năm. Sự tăng lên của lợi nhuận một phần là do Công ty có lượng sản phẩm tiêu thụ luôn tăng, một phần là do trong những năm qua Công ty đã có sự đầu tư đổi mới công nghệ, làm cho chi phí sản xuất cũng như khả năng tiết kiệm nguyên vật liệu, nhiên liệu của công ty tăng dẫn tới giá thành sản xuất giảm. Đặc biệt, năm 2006 Công ty đã phát hành thêm cổ phiếu chào bán ra công chúng để huy động vốn tài trợ cho việc mua máy móc thiết bị và thực hiện các đơn hàng FOB, nhờ đó mà doanh thu và lợi nhuận đã tăng một cách đáng kể. Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ tăng trưởng doanh thu Biểu đồ 2.2 : Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận Nguồn: Tổng hợp số liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh từ 2004 - 2008 Qua những kết quả sơ bộ trên có thể thấy Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn đã sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Sự làm ăn phát đạt của Công ty không chỉ thể hiện qua con số về doanh thu và lợi nhuận mà còn thể hiện qua đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Với những kết quả đạt được, Công ty đã tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, thu nhập ngày càng tăng. Nếu như trước khi cổ phần hóa (năm 2003), thu nhập bình quân là 1 triệu đồng/người/tháng thì đến nay mức thu nhập bình quân tăng lên 2.800.000 đồng/người/tháng và được Tổng liên Đoàn Lao động Việt Nam tặng Bằng khen “Đã thực hiện tốt chính sách, chế độ đối với người lao động” trong năm 2006 và năm 2007. 2.2 Phân tích hoạt động xuất khẩu của Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn sang thị trường Mỹ. 2.2.1 Phân tích theo kim ngạch xuất khẩu Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc sang các thị trường chính như Mỹ, EU và Nhật Bản. Trước đây Nhật Bản mới là thị trường chủ lực của Công ty nhưng cơ cấu thị trường mục tiêu đã có sự thay đổi theo điều kiện thị trường và hiệu quả kinh doanh. Năm 2004, năm đầu tiên cổ phần hoá, tỷ trọng xuất khẩu vào thị trường Mỹ chỉ khoảng 25%, thị trường Nhật hơn 45% thì nay đã thay đổi theo chiều hướng tăng thị trường Mỹ do có đơn hàng lớn, kỹ thuật sản xuất không cầu kỳ, tính hiệu quả cao hơn; giảm thị trường Nhật vì đơn hàng có số lượng nhỏ, kỹ thuật cầu kỳ. Bảng 2.7: Kim ngạch xuất khẩu theo thị trường của Công ty ĐVT: 1.000USD Thị trường Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị (%) Giá trị (%) Giá trị (%) Giá trị (%) Giá trị (%) Mỹ 1.872 25,15 3.372 32,50 5.244 38,85 8.819 40,63 9.821 40,08 EU 1.981 26,63 2.935 28,30 3.914 29,00 6.349 29,25 7.315 30,00 Nhật 3.372 45,32 3.734 36,00 3.741 27,72 5.500 25,34 6.053 24,82 Khác 216 2,90 332 3,20 598 4,43 1.037 4,78 1.195 5,10 Tổng KNXK 7.441 100 10.373 100 13.497 100 21.705 100 24.384 100 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Sản xuất - XNK Hiện nay, kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ chiếm tỷ trọng cao (khoảng 40%) trong tổng kim ngạch xuất khẩu và tăng đều qua các năm. Trong năm 2008, kinh tế Mỹ rơi vào suy thoái làm giảm nhu cầu mua sắm và tiêu dùng của người Mỹ, buộc công ty phải tìm kiếm các thị trường xuất khẩu khác thay thế để hạn chế rủi ro, làm giảm tỷ trọng hàng xuất sang Mỹ. Tuy nhiên do Công ty đã chủ động tìm kiếm được các đơn hàng dài hạn từ cuối năm 2007, đầu 2008 và uy tín của công ty đối với các nhà nhập khẩu Mỹ đã được nâng cao nên lượng giảm là không nhiều. Dự báo trong năm 2009 thị trường Mỹ còn nhiều khó khăn, các đơn hàng đã giảm khoảng 15% từ đầu năm đến nay nên việc duy trì tỷ trọng khoảng 40% tại thị trường Mỹ là một thách thức rất lớn đối với Công ty. Mặt khác, khách hàng chủ lực của Công ty tại thị trường này như JC.Penney, Mervyns, Sears chiếm khoảng 90% kim ngạch xuất khẩu. Đây là một rủi ro rất lớn đối với Công ty khi một trong các khách hàng này từ bỏ Công ty. Vì vậy trong thời gian tới việc tìm kiếm khách hàng, xây dựng thương hiệu và hệ thống phân phối là điều kiện sống còn để công ty có thể tồn tại và phát triển tại thị trường Mỹ. Bảng 2.8: Các khách hàng chính của công ty tại thị trường Mỹ ĐVT: 1.000 USD Khách hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng JC Penney 2.628 50,11% 4.498 51,00% 4.144 42,20% Mervyns 1.557 29,70% 2.647 30,02% 2.868 29,20% Sears 492 9,19% 660 7,48% 1.223 12,45% Khác 577 11,00% 1.014 11,5% 997 10,15% Nguồn: Phòng Kế hoạch – Sản xuất – XNK 2.2.2 Phân tích theo cơ cấu mặt hàng xuất khẩu Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn sản xuất và xuất khẩu trên mười mặt hàng vào thị trường Mỹ. Căn cứ vào thị trường, vào năng lực và đặc điểm kinh tế kỹ thuật của mình mà Công ty xác định các mặt hàng trọng điểm trong từng thời kỳ khác nhau. Qua bảng số liệu ta thấy sản phẩm của Công ty xuất sang Mỹ qua các năm tăng giảm không đồng đều. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn có một số mặt hàng luôn duy trì được tốc độ tăng trưởng cao và ổn định. Bảng 2.9: Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của Công ty Cổ phần SX – TM May Sài Gòn sang thị trường Mỹ ĐVT: 1.000USD Mặt hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Jacket 1.582 30,16 2.670 30,27 3.383 34,45 Áo sơ mi 751 14,32 1.757 19,92 1.020 10,39 Áo thun các loại 1.136 21,67 2.027 22,98 2.217 22,57 Áo len 211 4,03 428 4,85 388 3,95 Quần tây 468 8,93 280 3,17 945 9,62 Quần sooc 695 13,24 945 10,71 691 7,04 Vest 233 4,45 471 5,33 809 8.24 Khác 168 3,20 245 2,77 368 3,74 Tổng cộng 5.244 100 8.819 100 9.821 100 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Sản xuất - XNK Áo Jacket: Đây là sản phẩm truyền thống và chủ lực của Công ty. Đây cũng là sản phẩm được tiêu thụ với số lượng lớn tại thị trường Mỹ. Tỷ trọng xuất khẩu mặt hàng này luôn chiếm trên 30% kim ngạch xuất khẩu của Công ty và tăng đều qua các năm. Năm 2008 mặt hàng áo Jacket đã mang về cho công ty 3.383.000 USD, tăng 26,7% so với năm 2007. Dự báo sản phẩm này còn có xu hướng tăng lên do giá thành gia công còn khá rẻ so với các nước khác cùng xuất khẩu sang Mỹ. Áo thun các loại: Do người Mỹ thích mặc trang phục thoải mái và quần áo thể thao nên các sản phẩm làm từ vải thun được tiêu thụ rất mạnh tại thị trường Mỹ. Tỷ trọng mặt hàng này chỉ xếp sau áo Jacket trong cơ cấu các mặt hàng xuất khẩu của Công ty. Năm 2007 xuất khẩu các loại áo thun tăng đến 78,43% so với năm 2006, tương ứng với 2.027.000USD. Năm 2008 tuy chỉ tăng 9,34% so với 2007 nhưng vẫn mang về cho công ty hơn 2.217.000USD. Vest: kim ngạch xuất khẩu trong năm 2008 chỉ đạt 809.000USD, chiếm 8,24% và xếp thứ năm trong cơ cấu các mặt hàng xuất khẩu chủ lực nhưng mặt hàng này có xu hướng tăng đều và tăng mạnh qua các năm (xấp xỉ 50%). Trong thời gian tới Công ty cần tập trung hơn nữa đến mặt hàng này vì nó có hàm lượng giá trị gia tăng cao và đại đa số người Mỹ khi đi làm đều mặc vest nên khả năng tiêu thụ là rất lớn. Áo sơ mi: Áo sơ mi cũng là một trong những mặt hàng truyền thống của Công ty, xếp thứ ba trong cơ cấu các mặt hàng xuất khẩu chủ lực sang thị trường Mỹ, tuy nhiên lại có tốc độ tăng trưởng không đều. Nếu như năm 2007 xuất khẩu đạt 1.757.000USD và tăng đến 135% so với năm 2006 thì đến năm 2008 chỉ còn 1.020.000USD, giảm 41,95%. Nguyên nhân là Công ty đã mắc một số lỗi kỹ thuật khi chuyển cơ sở sản xuất sang công ty con là công ty TNHH một thành viên May Tân Mỹ tại Bà Rịa – Vũng Tàu. Trong năm nay Công ty đã khắc phục sự cố và dự định sẽ tiếp tục đầu tư, phát triển mặt hàng trọng điểm này. Nhìn chung, cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của Công ty rất đa dạng và phong phú, đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường Mỹ. 2.2.3 Phân tích theo hình thức xuất khẩu Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn tiến hành xuất khẩu ra nước ngoài theo hai phương thức: xuất khầu trực tiếp theo phương thức mua đứt bán đoạn (FOB) và gia công đơn thuần (CIF). Mặc dù gia công đơn thuần còn nhiều hạn chế nhưng nó vẫn rất cần thiết cho công ty trong giai đoạn hiện nay. Điều đó được thể hiện rõ qua bảng dưới đây: Bảng 2.10: Kim ngạch xuất khẩu theo hình thức xuất khẩu của Công ty sang thị trường Mỹ Đơn vị: 1000 USD Hình thức XK Năm 206 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng XK trực tiếp(FOB) 2,357 44,95% 4.060 46,04% 5.833 59,39% Gia công XK (CIF) 2887 55,05% 4759 53,96% 3.988 40,61% Tổng cộng 5.244 100% 8.819 100% 9.821 100% Nguồn: Phòng Kế hoạch – Sản xuất - XNK Xuất khẩu dưới hình thức FOB giúp công ty chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh, chủ động tìm kiếm khách hàng và dễ dàng tiếp cận thị trường tiêu thụ,đem lại tỷ suất lợi nhuận cao gấp 4 lần so với gia công. Doanh thu xuất khẩu dưới hình thức này tăng dần qua các năm. Năm 2006, xuất khẩu trực tiếp chỉ đạt khoảng 2.357.000USD thì đến năm 2008 đã đạt trên 5.833.000 USD, chiếm 59,39% tổng doang thu hàng xuất sang Mỹ cho thấy những nỗ lực của công ty trong việc xâm nhập thị trường này. Mặc dù vậy, hình thức gia công vẫn chiếm một tỷ trọng tương đối lớn. Nguyên nhân là Công ty chưa có hệ thống phân phối, hệ thống đại lý tại Mỹ. Do đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận và doanh thu của Công ty. Tuy nhiên trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh tế như hiện nay thì gia công lại là phương thức an toàn để bảo toàn vốn, giữ được mối quan hệ làm ăn từ trước đến nay và tạo công ăn việc làm cho người lao động. Mặc dù vậy thì hình thức gia công nhìn chung mang lại hiệu quả tương đối thấp, công ty luôn bị động trong sản xuất cũng như bị khách hàng ép giá. Vì vậy Công ty đã và đang tìm mọi biện pháp để phát triển hình thức FOB, và coi thúc đẩy chuyển dịch phương thức kinh doanh từ gia công sang mua bán FOB là mục tiêu chủ yếu trong định hướng phát triển của công ty tại thị trường Mỹ. 2.3 Đánh giá hoạt động xuất khẩu của Công ty sang thị trường Mỹ 2.3.1 Những thành tựu đạt được Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Công ty sang thị trường Mỹ tăng đều qua các năm. Lợi nhuận luôn gia tăng, tiền lương của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện. Sản phẩm của Công ty được khách hàng thừa nhận có chất lượng tốt. Công ty đã được ủy quyền sản xuất sản phẩm có thương hiệu tiêu biểu như: Nike, Haggar, JC Penny, Champion, Elleses, Tribord. Để có thể nhận được ủy quyền từ những công ty có đẳng cấp trên, công ty phải thoả các điều kiện về giá cả, chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng, dịch vụ hậu mãi, cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất và chính sách đối với người lao động. Khách hàng NIKE hai năm liên tục tặng cúp “NIKE QUẢN LÝ TOÀN DIỆN” 2004 – 2005, riêng quý 3/2007 khách hàng NIKE đánh giá chất lượng nhà máy tuyệt đối 100% khi giao hàng và đã được tổ chức Quacert cấp chứng nhận ISO:9001 – 2000. Công ty cũng đã tổ chức tốt các hoạt động giao dịch và thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng với khách hàng nước ngoài. Công ty rất cố gắng trong việc nâng cao năng lực tổ chức khâu đàm phán và ký kết hợp đồng với các khách hàng Mỹ vốn là những người rất giàu kinh nghiệm ‎trong kinh doanh, tạo được cơ sở ban đầu tốt đẹp cho hoạt động xuất khẩu. Tiếp đó công ty nghiêm túc thực hiện tốt các điều khoản trong hợp đồng. Chính vì vậy mà công ty đã tạo dựng được uy tín với các bạn hàng. Công ty cũng đã áp dụng và thực hiện tốt các nội dung của tiêu chuẩn SA 8000, tiêu chuẩn WRAP đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng Mỹ. Năm 2008 mặc dù nền kinh tế Mỹ suy thoái nhưng nhờ uy tín của mình, Công ty vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu vào thị trường này. Nhiều khách hàng rất thoải mái, tin tưởng và đặt quan hệ kinh doanh lâu dài với Công ty, ký kết với Công ty những hợp đồng dài hạn giá trị lớn. 2.3.2 Những tồn tại cần khắc phục Thứ nhất, một số mặt hàng chưa đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng mua đứt bán đoạn (FOB). Những sản phẩm này đòi hỏi chất lượng rất khắt khe. Các khách hàng mua thẳng chưa thực sự hài lòng về chất lượng và mẫu mã một số mặt hàng. Phía đối tác chưa thực sự tin tưởng vào các nguồn nguyên vật liệu Công ty mua về để sản xuất các sản phẩm may mặc cho họ. Vì thế họ thích quan hệ theo hình thức gia công hơn do họ có thể chỉ định nguồn cung ứng nguyên vật liệu và hàng được sản xuất theo thiết kế của họ. Thứ hai, giao dịch qua trung gian còn nhiều. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng Công ty vẫn còn yếu kém trong quan hệ thương trường, nhất là trong quan hệ với Mỹ, nên nhiều đơn hàng công ty không thể ký‎ trực tiếp với khách hàng mà vẫn phải nhờ qua các khâu trung gian. Vì vậy lợi nhuận và sự chủ động trong sản xuất kinh doanh giảm đi nhiều. Thứ ba, công tác Marketing chưa hoàn thiện, khâu tiếp cận thị trường còn yếu. Công tác Marketing của Công ty hiện vẫn còn nằm ở tình trạng chung chung trong phòng kinh doanh, hoạt động ở mức đơn giản. Công ty chưa chủ động tìm đến khách hàng mà để khách hàng tự tìm đến công ty ký kết hợp đồng hoặc thông qua công ty khác. Hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường chủ yếu được tiến hành gián tiếp thông qua nghiên cứu các tài liệu, sách báo do Bộ Công thương và các bạn hàng cung cấp, hoặc thông qua các thương vụ, Đại sứ quán Việt Nam tại Mỹ. Mặc dù có tham gia các hội chợ triển lãm giới thiệu sản phẩm của Công ty song hoạt động này cũng không thể tiến hành thường xuyên được vì tính chất của các hội chợ triển lãm chỉ tổ chức một vài lần trong năm và kinh phí của Công ty có giới hạn. Do đó thông tin mà Công ty thu thập được về thị trường không có sự cập nhật liên tục và thiếu chính xác, trong khi thị hiếu tiêu dùng của người Mỹ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có sự cập nhật thường xuyên. Thứ tư, vấn đề thương hiệu của Công ty chưa được coi trọng. Thương hiệu là một vấn đề hết sức quan trọng nếu Công ty muốn khẳng định mình. Thế nhưng trong những năm qua, mặc dù Công ty đã củng cố và dần nâng cao vị thế của mình trên thị trường Mỹ, sản phẩm của Công ty được tiêu thụ nhiều ở thị trường này. Song điều đáng buồn là sản phẩm của Công ty không phải đến tay người tiêu dùng Mỹ dưới thương hiệu của Công ty mà là của các nhà phân phối Mỹ. Điều này làm cho hoạt động xuất khẩu của Công ty luôn bị phụ thuộc vào các đơn đặt hàng từ phía các nhà phân phối Mỹ. Đây là yếu tố bất lợi đối với Công ty và là nguyên nhân dẫn tới việc Công ty bị các đối tác Mỹ gây khó dễ, tạo sức ép buộc phải giảm giá. Thứ năm, giá xuất khẩu thiếu tính cạnh tranh. Mặc dù công ty đã rất cố gắng đầu tư nâng cao chất lượng máy móc thiết bị, tăng năng suất lao động song việc nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài làm chi phí sản xuất tăng dẫn tới giá xuất khẩu cũng tăng theo. Trong khi đó Công ty lại phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh nên việc đẩy mạnh xuất khẩu sang Mỹ gặp nhiều khó khăn. Do đó vấn đề đặt ra là Công ty phải tìm mọi biện pháp để giảm tối đa giá xuất khẩu, nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Nguyên nhân của những tồn tại Trình độ đội ngũ cán bộ chưa đáp ứng nhu cầu xuất khẩu, thiếu kinh nghiệm chuyên môn, thiếu những cán bộ trẻ năng động, số lượng cán bộ có trình độ cao trong công ty còn quá ít so với quy mô hoạt động của Công ty. Đội ngũ công nhân tay nghề chưa cao và còn thiếu tác phong công nghiệp trong sản xuất. Công nghệ còn lạc hậu, thiếu đồng bộ, chưa huy động hết công suất của máy móc thiết bị. Đầu tư cho nghiên cứu thị trường, thị hiếu khách hàng còn hạn chế. Đặc biệt chưa có sự đầu tư cho việc mở các văn phòng đại diện tại Mỹ để có điều kiện tiếp xúc với khách hàng do đó chưa nắm bắt kịp thời nhu cầu của thị trường. Công tác đầu tư, nghiên cứu thiết kế mẫu mốt thời trang chưa được quan tâm đúng mức để phục vụ cho ngành may chuyển từ gia công sang xuất khầu trực tiếp. Một số nguyên phụ liệu chính phục vụ cho xuất khẩu đếu phải nhập từ nước ngoài. Đặc biệt trong những năm trở lại đây, giá nguyên liệu cho may mặc trên thế giới biến động lớn gây nhiều bất lợi cho công ty. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI MAY SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015 3.1 Cơ sở hoạch định chiến lược thúc đẩy hoạt động xuất khẩu hàng may mặc của Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn 3.1.1 Điểm mạnh S1 – Cơ sở sản xuất có quy mô đáp ứng các đơn hàng lớn. S2 – Chất lượng sản phẩm và uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao. S3 – Có mối quan hệ gắn bó lâu dài, chặt chẽ với nhiều khách hàng đẳng cấp ở thị trường Mỹ tạo nguồn hàng sản xuất ổn định S4 – Có hệ thống quản l‎ý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2008 và thực thi trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn SA 8000 và WRAP đáp ứng yêu cầu của Mỹ. S5 – Có quỹ đất đáp ứng được nhu cầu phát triển sản xuất và dịch vụ. S6 – Công ty đã niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán do đó thúc đẩy nâng cao chất lượng hệ thống quản trị, tính minh bạch và khả năng huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh S7 – Công ty đã tích lũy được kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh theo phương thức FOB. Đủ khả năng cung cấp sản phẩm trọn gói cho khách hàng. 3.1.2 Điểm yếu W1 - Yếu kém trong khâu quản lý sản xuất: định mức tiêu hao nguyên vật liệu cao, công tác kế hoạch yếu kém thiếu chuyên môn, dây chuyền máy móc thiết bị được đầu tư khá lâu, chí phí nguyên liệu đầu vào cao, một số nguyên liệu không đáp ứng được yêu cầu của khách nên buộc phải nhập khẩu, đã làm ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. W2 - Chưa có bộ phận Sales, Marketing riêng biệt để xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu; công tác phân tích, đánh giá tiềm năng và thị hiếu người tiêu dùng Mỹ rất yếu kém, thiếu chính xác và kịp thời. W3 - Chưa thiết lập được hệ thống phân phối đến các công ty bán lẻ và đại lý bán hàng trực tiếp tại Mỹ, chủ yếu bán cho các tập đoàn lớn Như JC Penney nên dễ bị ép giá. W4 - Thiếu vốn để đầu tư cho máy móc thiết bị mới, xây dựng cơ sở hạ tầng và đào tạo nguồn nhân lực theo kịp với nhu cầu của thị trường. W5 - Đội ngũ lao động có trình độ sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ rất thấp, kinh nghiệm quản lý ở mức thấp, chưa chuyên nghiệp, chưa theo kịp năng suất của các nước trong khu vực. W6 - Thiếu lực lượng lao động trẻ có tay nghề để thay thế, kế thừa đội ngũ công nhân ngày càng lớn tuổi khó tiếp cận với máy móc thiết bị hiện đại, đặc biệt là đội ngũ thiết kế. 3.1.3 Cơ hội O1 – Quan hệ song phương Việt Nam – Mỹ đạt được nhiều kết quả tốt đẹp, tạo thuận lợi cho Công ty trong việc xuất khẩu hàng sang Mỹ. O2 - Nhà nước đang có chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành Dệt May như: thuế xuất nhập khẩu, thuế giá trị gia tăng, đào tạo nguồn nhân lực, hỗ trợ vay ưu đãi đầu tư máy móc thiết bị,… O3 – Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công tương đối rẻ. O4 - Mỹ là một thị trường rộng lớn và nhu cầu về hàng may mặc của người Mỹ rất đa dạng. O5 – Lực lượng đông đảo kiều bào đang sinh sống tại Mỹ hiểu biết rõ về cách thức làm ăn ở thị trường Mỹ. O6 – Thâm hụt thương mại của Mỹ đối với Trung Quốc ngày càng lớn nên Mỹ sẽ áp dụng các biện pháp để hạn chế hàng nhập khẩu từ nước này. O7 – Những khó khăn từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu có thể tạo ra những cơ hội như: cơ hội đầu tư theo chiều sâu và phát triển nguồn cung ứng nguyên phụ liệu, vật tư phục vụ FOB với giá rẻ; Chi phí đầu vào giảm, kể cả chi phí tài chính cùng với việc nâng cao chất lượng điều hành; Nếu vượt qua khủng hoảng kinh tế sẽ xác lập vị thế mới khi tình hình thị trường ổn định trở lại. O8 – Việt Nam đã nộp đơn và đang trong giai đoạn đàm phán với Mỹ để dành quy chế ưu đãi thuế quan phổ cập (GSP). Có được quy chế GSP, Việt Nam sẽ được hưởng mức thuế quan giảm đáng kể, có thể từ mức 50% xuống còn 0%. Với ưu đãi về thuế, hàng hóa Việt Nam nói chung và hàng dệt may nói riêng sẽ cạnh tranh tốt hơn với những quốc gia xuất khẩu khác ở thị trường Mỹ. 3.1.4 Thách thức T1- Kinh tế Mỹ suy thoái làm thay đổi thói quen mua sắm và tiêu dùng của người Mỹ đã ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động xuất khẩu của Công ty. T2 – Đảng Dân chủ ở Mỹ lên cầm quyền, Đảng này theo đường lối bảo hộ mậu dịch, bảo hộ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước. Do đó có thể tạo ra rào cản thương mại cho hàng may mặc Việt Nam nhập khẩu vào Mỹ như tăng cường giám sát, quy định khắt khe... Đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế như hiện nay có thể sẽ xảy ra nhiều vụ kiện bán phá giá hàng hóa xảy ra tại Mỹ. T3 - Sự cạnh tranh ở mặt hàng may mặc trên thị trường Mỹ rất khốc liệt trên tất cả các phân khúc thị trường, nhất là Trung Quốc, Ấn Độ với ưu thế về chủng loại hàng hoá giá rất rẻ và kiểu dáng thời trang. T4 - Hệ thống luật pháp của Mỹ kiểm soát rất chặt chẽ hàng hoá nhập khẩu, cho phép phản ứng nhanh chóng nếu thấy ngành hàng của mình bị phương hại; tiêu chuẩn về chất lượng và độ an toàn sản phẩm rất cao. T5 - Thị hiếu tiêu dùng trên thị trường Mỹ thay đổi rất nhanh đòi hỏi phải thích ứng kịp thời, đảm bảo tiến độ giao hàng cho các đơn hàng. T6 - Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có trình độ chuyên môn; lao động trong ngành thường xuyên biến động, thiếu ổn định. 3.1.5 Ma trận SWOT của công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn (Xem phụ lục 2 ) Từ những phân tích thực trạng hoạt động của công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn và dưới sự tác động của môi trường, em xin rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty. Trên cơ sở đó để xây dựng được ma trận SWOT, đưa ra những chiến lược cạnh tranh nhằm tận dụng thế mạnh giành lấy cơ hội, khắc phục điểm yếu nắm lấy cơ hội, dùng thế mạnh của mình để vượt qua khó khăn, phòng thủ chặt điểm yếu tránh nguy cơ. 3.2 Quan điểm, mục tiêu của chiến lược xuất khẩu hàng may mặc của Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn 3.2.1 Quan điểm phát triển Công ty cần tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức, tập trung giải quyết những vấn đề nội tại, như: hoàn thiện cơ chế quản trị, điều hành, bảo toàn lực lượng để nâng cao lợi thế cạnh tranh. Trong các năm tới, tập trung nguồn lực cho sản xuất chính, hoàn thiện qui hoạch tập trung hoá sản xuất, xúc tiến đầu tư khai thác quỹ đất sau khi di dời để tăng hiệu quả. Cụ thể: Công ty phát triển kinh doanh trên nền tảng sản xuất hàng may mặc xuất khẩu theo hướng đầu tư chiều sâu, tiết kiệm năng lượng, nâng cao năng xuất lao động, đảm bảo tốc độ tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả. Luôn đặt việc phát triển ngành hàng trong bối cảnh cạnh tranh, hội nhập và hợp tác, trong đó chú trọng đến liên kết với các nhà sản xuất cung ứng nguyên phụ liệu. Giữ vững quan hệ khách hàng, thị trường truyền thống kết hợp thúc đẩy phát triển khách hàng, thị trường mới nhằm tạo sự ổn định nguồn hàng sản xuất, tiến tới từng bước tham gia trực tiếp vào chuỗi Phát triển – Sản xuất – Tiêu thụ của họ. Chú trọng phát triển các loại sản phẩm, thương hiệu có giá trị gia tăng cao. Mô hình quản lý công ty trong vài năm tới theo hướng tập trung tại văn phòng công ty từ xúc tiến, cân đối, cung ứng vật tư, nguyên phụ liệu đến phân bổ quỹ lương; các đơn vị sản xuất chỉ tập trung tổ chức sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2008. Nhưng về dài hạn, cần xem xét đến mô hình quản lý phân quyền theo hướng chuyển các đơn vị sản xuất qui mô lớn (hơn 10 chuyền may) thành các công ty sản xuất độc lập nhằm phát huy tính chủ động, trách nhiệm bộ máy điều hành các đơn vị và chia sẻ rủi ro. Hoạch định phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng là nhân tố then chốt cho sự phát triển bền vững của công ty trong dài hạn. 3.2.2 Mục tiêu Phát triển Công ty thành nhà cung ứng sản phẩm may mặc xuất khẩu mạnh theo phương thức FOB trong 5 năm tới tại Việt Nam. Nâng cao năng lực cạnh tranh để hội nhập vững chắc vào nền kinh tế khu vực. Phấn đấu đạt mức tăng trường doanh thu bình quân 15%/năm. Cụ thể đến năm 2015, doanh số công ty về hàng may mặc sẽ lớn hơn 700 tỷ/năm. Lợi nhuận trước thuế bình quân đạt 5% doanh thu sản xuất. Cổ tức 10 – 15%/năm. Đối với thị trường Mỹ - thị trường chủ lực của công ty, tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu với tốc độ bình quân 18%/năm, phấn đấu đến năm 2015 doanh thu xuất khẩu sang Mỹ đạt khoảng 22 triệu USD. 3.3 Chiến lược thúc đẩy hoạt động xuất khẩu hàng may mặc của Công ty Cổ Phần Sản xuất – Thương Mại May Sài Gòn đến năm 2015 3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm Đa dạng hoá sản phẩm: Công ty xác định phải đổi mới mặt hàng, đa dạng hóa mẫu mã để làm phong phú cơ cấu mặt hàng của Công ty nhằm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, tạo cho họ nhiều cơ hội lựa chọn hơn khi mua sản phẩm của Công ty. Bên cạnh việc phát triển thêm sản phẩm mới, Công ty đang tập trung vào các mặt hàng có chất lượng cao mang tính chiến lược như áo Jacket, Vest, sơ mi do thị trường Mỹ chấp nhận sản phẩm này của công ty với mức giá cao hơn các thị trường khác. Nâng cao chất lượng sản phẩm: Công ty xác định cung cấp dòng sản phẩm trung cấp trở lên để có thể cạnh tranh với hàng Trung Quốc. Hàng Trung Quốc thường áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng giá cả mà hàng Việt Nam sẽ không thể cạnh tranh được nếu sản xuất cùng chủng loại. Vì thế, chiến lược cạnh tranh mà công ty áp dụng là chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm trên cơ sở tương quan với giá cả, mẫu mã và hệ thống phân phối. 3.3.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ. Mỹ là một thị trường rất rộng lớn với rất nhiều tầng lớp, họ tiêu dùng sản phẩm dệt may từ cấp thấp đến cao cấp, vì vậy Công ty sẽ ra sức tìm kiếm thị phần mới tại thị trường này. Cụ thể: Trong thời gian đầu, công ty tiếp tục củng cố và duy trì thị phần hiện có ở Dallas, Haslet, Buena Park, Washington, New York… thông qua các nhà nhập khẩu Mỹ như: JC Penney, Mervyns, Sears … Tiếp đó, Công ty cần ra sức tìm kiếm thị phần mới tại thị trường này cụ thể : công ty thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ tại thị trường Mỹ thông qua các thương nhân Việt kiều, cộng đồng người Việt ở Mỹ , thông qua internet, hội chợ triễn lãm hàng dệt may, để thâm nhập vào thị trường. Từ đó, thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắn bó với khách hàng. Phấn đấu đến năm 2015 doanh thu xuất khẩu sang Mỹ đạt 22 triệu USD. 3.3.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực Với quan niệm con người là nền tảng tạo nên sự thành công , là yếu tố rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như sự phát triển của Công ty. Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược then chốt để Công ty mau chóng đạt được mục tiêu đã đề ra. Chiến lược này cần tập trung vào hai hướng chính, đó là chủ động sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hoạt động cho phù hợp với mô hình công ty cổ phần, phù hợp với quy mô hoạt động của Công ty và nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. 3.3.4 Chiến lược giá cả Cạnh tranh về giá là một trong những vấn đề mà các công ty Việt Nam nói chung và May Sài Gòn nói riêng luôn phải đối đầu khi tham gia vào thị trường Mỹ, đặc biệt là với đối thủ khổng lồ Trung Quốc, Ấn Độ. Thế nhưng, cạnh tranh về giá không phải là bán giá thấp bằng mọi giá, nhất là trong tình hình chính phủ Mỹ đang áp đặt chính sách giám sát lên hàng dệt may Việt Nam. Thị trường Mỹ có rất nhiều phân khúc, do khác biệt về độ tuổi, giới tính, thu nhập. Chính vì vậy, chiến lược giá cần được xây dựng hợp lý cho những phân khúc thị trường mà Công ty nhắm tới. Định giá sản phẩm trên cơ sở chi phí sản xuất kết hợp với chiến lược giá phân biệt. Công ty sử dụng chiến lược giá dựa vào chi phí để đảm bảo đạt mức lợi nhuận tối thiểu. Sau đó, công ty sẽ điều chỉnh giá tăng giảm tùy theo thời điểm mùa vụ, khu vực địa lý, loại sản phẩm, khách hàng… Giá tăng tại thời điểm có nhu cầu cao, giá hạ tại thời điểm có nhu cầu thấp hay giá cao đối với khách hàng nhỏ và số lượng đơn hàng ít và giá thấp đối với khách hàng lớn quen thuộc với số lượng lớn. Trong thời gian tới công ty cần tiếp tục nghiên cứu cải tiến dây chuyền sản xuất, thực hiện tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động nhằm giảm chi phí giá thành sản phẩm. Phân phối sản phẩm trực tiếp hơn đến các nhà bán lẻ, cửa hàng nhỏ ở thị trường Mỹ, từ đó mức giá đến tay người tiêu dùng tại Mỹ sẽ hợp lý hơn. 3.3.5 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông Hiện nay cạnh tranh trên thị trường Mỹ ngày càng khốc liệt. Do đó Công ty muốn tồn tại và phát triển ở thị trường này thì cần phải xây dựng thương hiệu cho mình, tăng thị phần, tăng doanh số xuất khẩu. Để đạt được điều đó, công tác xúc tiến thương mại, truyền thông cần được ưu tiên hàng đầu nhằm quảng bá hơn nữa hình ảnh Công ty, hình ảnh sản phẩm đến với người tiêu dùng, các đối tác lớn, các đối tác tiềm năng. 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược xuất khẩu của Công ty sang thị trường Mỹ 3.4.1 Giải pháp về sản phẩm Về mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm: Công ty cần có sự quan tâm thỏa đáng tới công nghệ thiết kế thời trang như xây dựng và gửi đi đào tạo trong và ngoài nước đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết kế mẫu mã, sẵn sàng thuê các nhà thiết kế nổi tiếng trong và ngoài nước đặc biệt là các nhà thiết kế am hiểu thị trường Mỹ. Cần phải có sự gắn bó và thông tin phản hồi giữa bộ phận thiết kế và bộ phận kinh doanh marketing để hiểu và nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của thị trường. Từ đó tạo ra nhiều sản phẩm mới, hợp thị hiếu người tiêu dùng. Về chất lượng sản phẩm: Áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO để đảm bảo chất lượng sản phẩm khi xuất kho. Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất, làm tốt ngay từ khâu đầu của quy trình công nghệ. Kiểm tra lại qua từng công đoạn sản xuất, loại bỏ ngay những sản phẩm bị lỗi trong sản xuất và kiểm tra kỹ khi nhập kho và xuất xưởng. Lập kế hoạch thường xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và ngăn chặn ngay khi chưa xảy ra. Phân định trách nhiệm rõ ràng cho từng đơn vị thành viên. 3.4.2 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ Trong ngắn hạn, chiến lược phân phối hàng sang thị trường Mỹ công ty cần phải tiếp tục duy trì kênh phân phối qua các công ty thương mại trung gian lớn như tập đoàn JC Penney, Mervyns, Sears . Sử dụng hệ thống này có lợi thế là các nhà trung gian nhập khẩu này có được hệ thống khách hàng tiêu thụ, quan hệ tốt và am hiểu thị trường cũng như các biến động thị trường. Trong dài hạn, Công ty phải đẩy mạnh hình thức bán hàng trực tiếp bằng cách thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ tại thị trường Mỹ thông qua các thương nhân Việt kiều, cộng đồng người Việt ở Mỹ , thông qua internet, hội chợ triễn lãm hàng dệt may… để thâm nhập vào thị trường, từ đó thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắn bó với khách hàng. Do vậy, công ty cần tìm kiếm thị trường mới tại các khu phố, siêu thị và hội chợ - nơi có cộng đồng người Việt sinh sống như California, Boston, Washington... 3.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tài sản vô giá, đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Do vậy để đáp ứng được nguồn lao động chất lượng cao cho tương lai Công ty cần: Nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty bằng cách tăng cường các chương trình đào tạo công nhân lành nghề, cán bộ quản lý, nhân viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành… thông qua các khóa học trong và ngoài nước. Ký hợp đồng đào tạo dài hạn với các trường dạy nghề để đào tạo cho công nhân mới cũng như nâng cao tay nghề của các công nhân cũ. Tuyển dụng những nhân viên mới được đào tạo về các chuyên ngành kinh doanh quốc tế, marketing quốc tế, ngoại ngữ để bổ sung vào đội ngũ marketing và kinh doanh của công ty trên thị trường Mỹ. Công ty cũng cần tính đến phương án tuyển nhân viên làm việc tại nước ngoài để nắm rõ thông tin về nhu cầu của thị trường và dễ dàng tiếp cận với thị trường hơn. Bố trí đúng người vào đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động. Trẻ hóa lực lượng lao động, khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Ưu tiên giữ lao động có tay nghề bằng các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Tạo môi trường và tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động như: tổ chức các cuộc thi tay nghề, khen thưởng và khuyến kích những nhân viên giỏi đoạt giải, tổ chức các chương trình ca nhạc, du lịch cho nhân viên, phát thưởng vào các dịp lễ như 30/4, 1/5, 2/9, … Cải cách chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp với giá cả thị trường, đảm bảo cho cuộc sống, nhằm khuyến khích người lao động an tâm làm việc với năng suất cao, thu hút chất xám và người lao động có tay nghề về cho công ty. 3.4.4 Giải pháp giá Để nâng cao hiệu quả trong khâu quản lý sản xuất kinh doanh, giảm giá thành sản phẩm, Công ty cần có những giải pháp: Nâng cao hiệu quả ở khâu điều hành và kế hoạch sản xuất: bố trí đúng người vào đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Tiết kiệm chi phí quản lý, sản xuất: xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, theo dõi, kiểm soát và hiệu chỉnh hao phí cho phù hợp hơn. Đồng thời, kiểm soát chi phí được đặt ra ngay từ đầu, chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu thay thế trong nước với giá rẻ có chất lượng tương đương. Công ty cần thực hiện các chính sách tiết kiệm trong quản lý sản xuất từ cái nhỏ như điện, nước, giấy in,…đến những nguyên vật liệu cấu thành sản phẩm. Nâng cao năng suất lao động: Giao chỉ tiêu năng suất cụ thể cho từng công nhân, từng công đoạn, từng lộ trình phát triển kèm theo chế độ khen thưởng khi đạt kế hoạch. Áp dụng công nghệ, máy móc thiết bị mới để tăng năng suất 3.4.5 Giải pháp về marketing Trước hết, Công ty cần mở rộng quảng cáo về sản phẩm cũng như hình ảnh công ty trên các tạp chí chuyên ngành, báo ảnh, lịch, cataloge đặt tại các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm... Xây dựng và phát triển hoàn thiện hệ thống website của công ty nhằm quảng bá sản phẩm, thương hiệu công ty với người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Công ty cần đẩy mạnh tham gia các hội chợ triển lãm được tổ chức ở Mỹ, tham gia cùng các phái đoàn thương mại đi công tác sang Mỹ, thông qua những thông tin của Văn Phòng đại diện Vinatex ở Newyork và qua đại sứ quán Mỹ tại Việt Nam để tìm hiểu đánh giá các đối tác Mỹ mới có quan hệ. Hiện nay, công ty chưa có bộ phận marketing riêng biệt. Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường còn yếu kém. Vì vậy, công ty cần có thành lập cơ quan chuyên trách nhằm phân tích, dự báo thị trường. Từ đó, có định hướng đúng trong việc đưa ra các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất khẩu. 3.5 Một số kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chức năng Nhanh chóng đàm phán với Mỹ để dành quy chế ưu đãi thuế quan phổ cập (GSP). Có được quy chế GSP, Việt Nam sẽ được hưởng mức thuế quan giảm đáng kể, có thể từ mức 50% xuống còn 0%. Với ưu đãi về thuế, hàng hóa Việt Nam nói chung và hàng dệt may nói riêng sẽ cạnh tranh tốt hơn với những quốc gia xuất khẩu khác ở thị trường Mỹ. Xây dựng cơ chế phù hợp để cho các tổ chức tài chính, ngân hàng hỗ trợ hoạt động xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Mỹ như nới lỏng các quy định về vay vốn như tỷ lệ thế chấp, ký quỹ; Có các ưu đãi về lãi suất... Nhà nước cần ban hành các chính sách ưu đãi trong hoạt động xuất nhập khẩu, như thuế, thanh toán quốc tế,… tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp dệt may phát triển. Dành nguồn vốn của Nhà nước để tập trung đầu tư nâng cấp kết cấu hạ tầng phục vụ cho xuất nhập khẩu như cải tạo hệ thống giao thông, cảng biển, vận tải nội địa, mở các tuyến đường bộ, đường sắt xuyên quốc gia… Đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính và quy trình cung cấp dịch vụ công nhằm giảm thời gian chờ đợi cho doanh nghiệp, giảm chi phí và qua đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh như: khẩn trương đẩy mạnh ứng dụng thương mại điện tử để đảm bảo giảm chi phí hoạt động, nâng cao tính minh bạch, công khai trong quá trình tiến hành các thủ tục hành chính và cung cấp dịch vụ công. Về phía Hiệp hội Dệt may Việt Nam cần có bộ phận, nhóm tổ chức thu thập, phân tích và xử lý thông tin về thị trường Mỹ, về yêu cầu của nhà nhập khẩu, về chính sách nhập khẩu và sự biến động của chính sách nhằm cập nhật kịp thời cho doanh nghiệp và tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiếp cận thị trường, đảm bảo khi có tranh chấp, kiện tụng xảy ra sẽ có cơ sở hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp. Bộ Công Thương nên tăng cường tổ chức hoặc liên hệ cho các doanh nghiệp dệt may tham gia các hội chợ chuyên ngành dệt may, hội chợ hàng tiêu dùng ở Mỹ và hỗ trợ cho các doanh nghiệp chi phí tham gia hội chợ. KẾT LUẬN Qua phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh xuất khẩu của Công ty Cổ phần Sản xuất – Thương mại May Sài Gòn vào thị trường Mỹ, ta thấy Công ty đã đạt được sự tăng trưởng đáng kể khi xuất khẩu vào thị trường này trong mấy năm qua. Tuy nhiên, Công ty vẫn còn những tồn tại trong việc mở rộng hoạt động xuất khẩu vào thị trường này. Đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường Mỹ là mục tiêu mà Công ty đưa ra trong chiến lược phát triển thị trường của mình. Dưới góc độ một doanh nghiệp, Công ty cần chủ động thực hiện các biện pháp để đưa hoạt động xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Mỹ đạt hiệu quả, không những tăng về kim ngạch xuất khẩu mà còn tăng khả năng xuất khẩu trực tiếp, làm phong phú mặt hàng, mẫu mã và cải thiện được vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường Mỹ. Chỉ có những nỗ lực của Công ty mà thiếu đi sự hỗ trợ của nhà nước thì Công ty cũng sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi thực hiện hoạt động xuất khẩu cũng như khi thực hiện mục tiêu của mình. Do đó, nhà nước cần hỗ trợ cho các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may, giúp các công ty giảm bớt gánh nặng về chi phí tài chính, thời gian nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và tận dụng được cơ hội kinh doanh để hoàn thành tốt chiến lược “ Thúc đẩy hoạt động xuất khẩu hàng may mặc sang thị trường Mỹ”. Do thời lượng hạn hẹp cùng với khả năng phân tích của bản thân còn hạn chế nên kết quả nghiên cứu của khóa luận chưa thể hoàn chỉnh. Rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô và cán bộ công nhân viên của Công ty May Sài Gòn để bài luận được hoàn chỉnh hơn.