Khóa luận Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP

g ty đạt doanh thu trên 60 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1 tỷ 300 triệu đồng, tỷ suất lợi nhận trên vốn chủ sở hữu đạt 2%, Nộp ngân sách nhà nước 358 triệu đồng. Doanh thu có tốc độ tăng xấp xỉ 15% mỗi năm. Do đặc thù một doanh nghiệp có tham gia sản xuất mặt hàng quốc phòng, do đó các chỉ tiêu cũng như báo cáo tài chính không đề cập đến các khoản mục liên quan đến mặt hàng quốc phòng . Hình 2.4 : Kết quản hoạt động trong các năm ĐVT : triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu 45 351 52 734 60 500 Lợi nhuận 954 1 122 1 300 Vốn CSH 54 517 55 471 56771 Công ty cơ khí 25 có khả năng tạo lợi nhuận yếu, có nguy cơ đối mặt với thua lỗ. Khả năng thanh toán của công ty là cao và tỷ lệ nợ khá thấp, dưới 50% là khá vững chắc, công ty có thể huy động thêm được vốn từ nguồn vay bên ngoài. Hiệu quả sử dụng tài sản là không cao do hàng tồn kho tồn đọng nhiều, luân chuyển vốn kém. Hình 2.5 : Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2006 Chỉ tiêu Hệ số 1.Hệ số thanh toán ngắn hạn 0.934 2.Hệ số thanh toán nhanh 0.433 3.Hệ số thanh toán tức thời 0.117 4.Hệ số nợ tổng tài sản 0.449 5.Hệ số nợ vốn cổ phần 0.449 6.Hệ số khả năng thanh toán lãi vay 3.058 7.Hệ số cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu 0.551 8.Vòng quay hàng tồn kho 2.340 Kỳ luân chuyển hàng tồn kho 153 ngày 9.Vòng quay vốn lưu động 1.357 Kỳ chu chuyển vốn lưu động 256 ngày 10.Hiệu suất sử dụng TSCĐ 0.821 11.Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 0.511 12.Kỳ thu tiền bình quân 89.7 13.Hệ số doanh lợi doanh thu 0.021 14.Hệ số sinh lợi tổng tài sản 0.018 15.Hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu 0.02 2.2 Hệ thống quản lý chất lượng của công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP 2.2.1 Cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng tại công ty cơ khí 25 được thể hiện bằng văn bản, được sắp xếp theo tầng lớp: Hình 2.6 : Cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng Tầng 1 Tầng 4 Tầng 3 Tầng 2 Sổ tay chất lượng Thủ tục chất lượng Hướng dẫn công việc Hồ sơ Tầng 1: Sổ tay chất lượng. Là tài liệu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng tại công ty. Nội dung bao gồm các giới thiệu chung về công ty, nêu ra chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các yếu tố khác của hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng tại công ty. Tầng 2: Thủ tục chất lượng. Là các tài liệu quy định các quá trình được thực hiện trong hoạt động của công ty. Mỗi quá trình được nêu rõ cách thức tiến hành các bước, qua các khâu. Phân công trách nhiệm các bộ phận liên quan nhằm điều phối hoạt động các đơn vị, tránh bỏ xót hay chồng chéo. Tầng 3: Hướng dẫn công việc. Là các tài liệu quy định cách thức tác nghiệp, cách thức thực hiện các hoạt động của từng cá nhân, hay tổ, nhóm. Trong đó có thể là biểu mẫu kèm theo, quy định kỹ thuật. Tầng 4: Hồ sơ. Là các tài liệu cung cấp những bằng chứng khách quan về việc thực hiện các hoạt động của hệ thống, phục vụ cho việc kiểm soát, đánh giá. 2.2.2 Chính sách chất lượng Lãnh đạo công ty cam kết xây dựng, thực hiện và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000. Chính sách chất lượng được đề ra từ lãnh đạo cấp cao của công ty: “Chúng tôi cam kết sẽ luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo đúng và thỏa mãn một cách đầy đủ nhất các yêu cầu của khách hàng, phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp có uy tín của Việt Nam trong việc cung cấp các sản phẩm cơ khí Chúng tôi coi chất lượng là yếu tố sống còn với sự phát triển bền vững của công ty.” Đại tá Hoàng Văn Dũng - giám đốc nhà máy. Theo đó, công ty sẽ hướng hoạt động quản lý chất lượng vào việc: - Duy trì hệ thống quản lý chất lượng hoạt động hiệu quả và liên tục, thường xuyên cải tiến hệ thống trên nền tảng triết lý của ISO 9000 với sự tham gia đóng góp của mọi thành viên trong công ty. - Thường xuyên cải tiến công nghệ sản xuất, các loại đồ gá, dụng cụ, trang thiết bị đảm bảo cho sản phẩm đạt chất lượng. - Sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tổ chức tốt công tác đào tạo cho cán bộ, công nhân viên công ty để họ nâng cao trình độ. - Bản thân chính sach chất lượng phải được phổ biến đền từng thành viên trong công ty. 2.2.3 Các quá trình của hệ thống Công ty cơ khí 25 đã xác định các quá trình cơ bản, có ý nghĩa, vai trò quan trọng đến hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng. - Quá trình tìm hiểu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng. - Quá trình giám sát việc nhập vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm phục vụ sản xuất. - Quá trình thực hiện các công đoạn sản xuất. - Quá trình xử lý các sản phẩm không đạt chất lượng. - Quá trình phòng ngừa, khắc phục các hiện tượng không phù hợp. - Quá trình bốc dỡ, vận chuyển, bảo quản, giao nhận hàng hóa. - Quá trình đánh giá nội bộ. Bên cạnh đó, công ty đồng thời xây dựng một số quá trình bổ trợ, phụ vụ cho hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng như : - Quá trình nhận biết, xác định nguồn gốc sản phẩm. - Quá trình hoạch định chất lượng, đạo tạo và tuyển dụng lao động. - Quá trình xây dựng và kiểm soát tài liệu. 2.2.4 Các thủ tục. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty ban hành 19 thủ tục, áp dụng chi tiết cho việc thực thi tất cả các hoạt động của hệ thống theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Thủ tục 01: Kiểm soát tài liệu. Thủ tục 02: Kiểm soát hồ sơ chất lượng. Thủ tục 03: Xem xét hợp đồng bán hàng. Thủ tục 04: Mua hàng. Thủ tục 05: Tiếp nhận và sử lý thông tin. Thủ tục 06: Kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Thủ tục 07: Hoạch định sản xuất. Thủ tục 08: Đánh giá nội bộ. Thủ tục 09: Xem xét của lãnh đạo. Thủ tục 10: Thực hiện và kiểm soát quá trình sản xuất. Thủ tục 11: Hành động khắc phục, phòng ngừa. Thủ tục 12: Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm. Thủ tục 13: Kiểm soát quá trình đầu tư phát triển. Thủ tục 14: Tiếp nhận, xếp dỡ, lưu kho, bảo quản, giao hàng. Thủ tục 15: Bảo dưỡng, kiểm tra, kiểm định các thiết bị đo lường Thủ tục 16: Bảo dưỡng thiết bị, sử lý khi có sự cố. Thủ tục 17: Thực hiện Marketing, kiểm soát khiếu nại khách hàng Thủ tục 18: Đo lường, phân tích, cải tiến, đánh giá hiểu quả hệ thống quản lý chất lượng. Thủ tục 19: Tuyển dụng và đào tạo. 2.3. Đánh giá, phân tích hệ thống quản lý chất lượng của công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP 2.3.1 Đánh giá sản phẩm đầu ra của hệ thống Suy cho cùng, hiệu lực của một hệ thống quản lý chất lượng tại doanh nghiệp phải được thể hiện ở chất lượng sản phẩm. Chỉ tiêu chất lượng sản phẩm được công ty cơ khí 25 lựa chọn là mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp. Sự hài lòng của khách hàng được tạo thành từ năm yếu tố: Chất lượng cao, tiến độ nhanh, giá cả phù hợp, tinh thần phục vụ tốt và phạm vi của dịch vụ. Công ty gửi phiếu thăm dò tới ít nhất 80% khách hàng để lấy ý kiến đánh giá về chất lượng sản phẩm. Do đó có thể sử dụng dữ liệu về mức độ hài lòng của khách hàng như một tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý chất lượng ở Công ty cơ khí 25. Hình 2.7 : Bảng tổng kết ý kiến đánh giá của khách hàng Rất hài lòng Ít hài lòng Không hài lòng 2005 64% 27% 9% 2006 70% 26% 4% 2007 81% 17% 2% Hình 2.8 : Biểu đồ kết quả đánh giá chất lượng Công ty cơ khí 25 áp dụng hệ thống quản lý chất lượng từ đầu năm 2006 và được cấp chứng nhận vào tháng 9 năm 2006. Hệ thống quản lý chất lượng được đưa vào vận hành đã tạo ra sự cải tiến rõ nét về chất lượng sản phẩm. Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm của công ty đã tăng lên đáng kể, đặc biệt là trong năm 2007, khi hệ thống đã hoạt động ổn định và bắt đầu phát huy vai trò của nó trong hoạt động sản xuất, làm ăn bài bản của công ty. Như vậy có thể kết luận là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 đã có tác dụng tích cực đến chất lượng sản phẩm của công ty cơ khí 25. 2.3.2 Đánh giá hoạt động của hệ thống. 2.3.2.1 Đánh giá về hoạch định chất lượng Ưu điểm : Công tác hoạch định chất lượng ở công ty cơ khí 25 được trực tiếp Ban giám đốc phụ trách. Căn cứ vào tình hình thực tế và Ban giám đốc xác định mục tiêu chất lượng cần đạt được trong từng năm, sau đó chuyển xuống cho các bộ phận thực thi. Do mục tiêu chất lượng được hoạch định ở cấp cao nhất nên đảm bảo cho sự thống nhất giữa các mục tiêu bộ phận, đảm bảo nguyên tắc về quản lý theo quá trình. Các phòng ban, phân xưởng sản xuất trong công ty phối hợp tác nghiệp tốt với nhau. Hình 2.9 : Sơ đồ dòng chảy công tác hoạch định sản xuấtThực hiện Duyệt và giao kết hoạch đến các bộ phận Lưu sơ đồ Xem xét khả năng Giám đốc Phòng KH-KD và KT Không phù hợp Các phân xưởng, bộ phận liên quan Đơn hàng Phòng KH-KD và các bộ phận liên quan Nhược điểm: Công ty cơ khí 25 thực chất không thực hiện công tác nghiên cứu đánh giá nhu cầu thị trường. Hoạt động sản xuất của công ty chủ yếu phụ thuộc vào đơn đặt hàng của các khách hàng truyền thống, sản xuất sản phẩm với đặc tính theo yêu cầu của khách hàng. Như vậy công ty thiếu sự chủ động trong công tác hoạch định chất lượng. Mục tiêu chất lượng không phải được công ty thiết lập để thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà trên thực tế được khách hàng đặt ra, yêu cầu công ty phải đáp ứng. Điều này làm giảm hiệu quả việc sử dụng nguồn lực của hệ thống đẩy công ty vào tình thế nguy hiểm trước những biến động của thị trường. 2.3.2.2 Đánh giá về tổ chức thực hiện Ưu điểm: - Trong quá trình tổ chức thực hiện mục tiêu chất lượng, công ty cơ khí 25 đã chú trọng đến việc trao đổi thông tin nội bộ giữa các cấp, các bộ phận chức năng năm trong Hệ thống quản lý chất lượng. Các cuộc họp giao ban được diến ra hàng tuần giữa Ban giám đốc và lãnh đạo các phòng ban, phân xưởng. Công ty có tiến hành lập báo cáo theo tuần, theo tháng về tình hình sản xuất kinh doanh tại các phòng ban. Điều đó giúp cho việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng ở công ty, đảm bảo các cấp dưới được truyền đạt đầy đủ về các kế hoạch, yêu cầu chất lượng mới, cũng như giúp lãnh đạo cấp cao nhận biết kịp thời các vấn đề chất lượng phát sinh. - Việc cung ứng nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất được thực hiện tốt, theo một quy trình hợp lý. Nhu cầu về nguồn nhân lực được xác định từ các đơn vị và được Giám đốc phê duyệt. Công ty không để xảy ra tình trạng thiếu lao động. Trong thời gian cao điểm thực hiện hợp đồng với khách hàng, công ty có chủ động bố trí công nhân làm tăng ca kết hợp với bổ xung hợp lý lao động thời vụ. Cán bộ, nhân viên Công ty đều đã qua đào tạo kỹ năng và qua thời gian học việc ngay tại nhà máy trước khi tham gia một cách chính thức vào quá trình sản xuất. Trong quá trình vận hành sản xuất, Công ty đã chú ý đến công tác an toàn lao động, thực hiện tốt quy trình làm việc đã đề ra từ đó đã ngăn ngừa được tai nạn lao động sảy ra. Hình 2.10 : Sơ đồ công tác đào tạo nhân lực Lập kế họach Xác định nhu cầu đào tạo Xác định năng lực cần thiết Phê duyệt Phòng TC-LĐ Giám đốc / phó GĐ Kiểm tra, đánh giá Thực hiện Lưu hồ sơ Phòng TC-LĐ, các AB liên quan Phòng TC-LĐ, các AB liên quan Phòng TC-LĐ, các AB liên quan Phòng TC-LĐ, các AB liên quan Giám đốc/ phó GĐ Không đạt Không đạt Đạt Đạt Phòng TC-LĐ Nhược điểm: - Công ty chưa thực sự quan tâm đến việc truyền đạt tư tưởng chất lượng cho cán bộ công nhân viên nhà máy. Từng cá nhân người lao động chưa có ý thức, trách nhiệm cao về vai trò của mình trong công tác chất lượng. Từ đó, tinh thần sáng tạo, tính tự chủ của người lao động trong công việc chưa được phát huy. - Trong quá trình tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh xuất hiện dấu hiệu vi phạm các quy trình, thủ tục được quy định trong hệ thống chất lượng. Việc quán triệt thực thi theo những gì đã viết ra đôi khi còn thiếu được tôn trọng. Tư tưởng quản lý theo sự thuận tiện, thiếu chiến lược, thiếu tính khoa học còn xuất hiện ở một bộ phận cán bộ công ty. Đơn cử trong thủ tục nhập kho được quy định trong thủ tục chất lượng số 14 thì hàng hóa nhập kho phải được sự kiểm định của phòng KCS, phòng kỹ thuật, phòng cơ điện mới được tiến hành nhập. Tuy nhiên trên thực tế, không phải lúc nào hàng hóa cũng được kiểm tra kỹ lưỡng, nhất là với hàng hóa nhập từ các người cung ứng truyền thống. 2.3.2.3 Đánh giá về hoạt động kiểm tra Ưu điểm: - Lãnh đạo công ty có coi trọng công tác đánh giá nội bộ. Các đợt đánh giá nội bộ được tiến hành hai lần một năm vào tháng 6 và tháng 12. Hoạt động kiểm tra đã tránh được việc chú trọng vào kiểm tra sản phẩm ở khâu cuối cùng mà tập trung vào phân tích quy trình hoạt động của hệ thống, sự nắm bắt của nhân viên với nhiệm vụ, quy trình, thủ tục, đánh giá việc thực hiện các kế hoạch khắc phục, phòng ngừa, cải tiến. - Công ty có chú trọng đến đến việc ghi chép, thống kê các kết quả kiểm tra, thử nghiệm đề làm bằng chứng về việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nhược điểm: - Nội dung kiểm tra thiếu việc so sánh đánh giá đánh giá việc thực hiện mục tiêu chất lượng đã được đề xuất trong kế hoạch chất lượng. Không có sự đánh giá, tư vấn cho công tác hoạch định chất lượng thông qua các kết luận về tính khả thi của kế hoạch. Những kết luận đánh giá của đoàn đánh giá về hoạt động sai lệch còn chưa được lãnh đạo các đơn vị được đánh giá tiến hành khắc phục một cách nhanh chóng, không chậm trễ. - Cơ cấu đoàn kiểm chưa có sự tham gia của các chuyên gia về chất lượng bên ngoài công ty để đảm bảo cho các kết luận kiểm tra được độc lập, không bị ảnh hưởng chi phối bởi các mối quan hệ trong tổ chức. Mặt khác, do công ty mới xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 nên đội ngũ cán bộ thực thi công tác kiểm tra chất lượng còn thiếu và yếu về kỹ năng, nghiệp vụ. 2.3.2.4 Đánh giá về hoạt động điều chỉnh và cải tiến Ưu điểm: Công ty có tiến hành hoạt động điều chỉnh, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng hai năm một lần do QMR (Phó Giám đốc kỹ thuật) phụ trách. Công ty có xác định được và văn bản hóa quy trình tiến hành đoạt động điều chỉnh cải tiến dựa trên kết quả đánh giá so sánh với mục tiêu chất lượng về mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Nhược điểm: - Do việc tiến hành điều chỉnh cải tiến chỉ được tiến hành hai năm một lần do đó không đảm bảo được yêu cầu của việc cải tiến thường xuyên. Hệ thống quản lý chất lượng trở lên kém linh hoạt, thụ động và cứng nhắc vì không có những điều chỉnh kịp thời phản ánh sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, hay để khắc phục sự sai sót tự thân của hệ thống. - Việc sử dụng một tiêu chí đơn nhất là mức độ hài lòng của khách hàng làm tiêu chí tiến hành điều chỉnh, cải tiến hệ thống chất lượng, công ty đã tự bỏ qua cơ hội đáp ứng tốt hơn nữa trong khả năng có thể nhu cầu của khách hàng, tạo lợi thế trước đối thủ cạnh trạnh. Mặt khác điều đó làm công ty không sử dụng được ưu thế của việc quản lý theo quá trình. Mỗi quá trình có đầu ra là sản phẩm riêng đóng vai trò là đầu vào cho quá trình khác nằm trong hệ thống. Do đó, nếu chỉ sử dụng tiêu chí mức độ hài lòng của khách hàng sẽ gây khó khăn cho việc xác định chính xác quy trình bị lỗi và giải pháp điều chỉnh, cải tiến. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ 25, TỔNG CỤC CNQP. 3.1 Mục tiêu chất lượng và phương hướng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của Công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP. Dựa trên chính sách chất lượng đã đề ra, Công ty cơ khí 25 để ra mục tiêu chất lượng trong năm kế hoạch 2008 trên cơ sở tình hình thực tế và tính ưu tiên cho từng sản phẩm, bạn hàng. Mục tiêu chung : - Giá trị sản xuất đạt 69.6 tỷ đồng đạt mức tăng trưởng 15% so với năm 2007. - Giải quyết tốt việc sử dụng lao động, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, phân đấu tăng thu nhập bình quân từ 12–15% đạt trên 3.000.000 đ/người/tháng. - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế với Nhà nước. Mục tiêu chất lượng: - Trang bị thêm các thiét bị đo kiểm hiện đại: Máy siêu âm, đồng hồ đo lỗ sâu, máy đo chiều dầy lớp phủ. - Giảm tỷ lệ hỏng xuống dưới 0.65% với các loại sản phẩm theo đơn đặt hàng của công ty Xi măng Bỉm Sơn, Công ty phụ tùng máy số 2. - Giảm tỷ lệ hỏng xuống dưới 1% cho các sản phẩm của công ty Xuân Hòa. - Các sản phẩm Cụm chân cầu chuyền và Cụm bánh xe đạt tỷ lệ 100% không có sản phẩm. - Tăng tỷ lệ các sản phẩm đạt tiêu chuẩn, yêu cầu kỹ thuật từ lần kiểm tra đầu tiên lên trên 99.5 %. - Đảm bảo an toàn lao động, không để xảy ra tai nạn lao động. - Các loại hàng hóa cung cấp được đảm bảo về chất lượng, số lượng, tiến độ cho khách hàng. Để đáp ứng mục tiêu chất lượng cũng như nâng cao hơn nữa hiệu lực và hiệu quả của công tác chất lượng, đòi hỏi Công ty cơ khí 25 phải có những giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của mình theo đúng tinh thần cải tiến liên tục của ISO 9000. Trên phương hướng chung là từ những ưu điểm, nhược điểm đã được phân tích chỉ rõ ở từng khâu của quy trình quản lý chất lượng để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm phát huy hơn nữa những ưu điểm và hạn chế, khắc phục những nhược điểm của hệ thống quản lý chất lượng. Những giải pháp đưa ra trước hết là bổ xung vào hệ thống quy trình, thủ tục của trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 cho phù hợp với thực tiễn mới của hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ đến là các giải pháp giúp vận dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào quá trình tác nghiệp, nói cách khác là giúp Công ty cơ khí 25 thực hiện trọn vẹn, đầy đủ những gì đã viết ra. Cuối cùng là những đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cơ khí 25, không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các yêu cầu của ISO 9000 mà mạnh dạn kết hợp với những triết lý, phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng khác đã được chứng minh hiệu quả và phổ biến trên toàn thế giới. 3.2 Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP. 3.2.1 . Giải pháp cải tiến quá trình hoạch định chất lượng. 3.2.1.1 Tiến hành công tác nghiên cứu thị trường. Trong công tác hoạch định chất lượng, các tổ chức là doanh nghiệp thường có sự quan tâm đặc biệt đến tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường, nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu. Do đó, hoạt động trong cơ chế thị trường cạnh tranh, hạch toán độc lập và có trách nhiệm tạo lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của nhà nước đòi hỏi Công ty cơ khí 25 cũng phải tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường. Công ty không chỉ cung cấp cho thị trường những gì mình có, mà tiến tới phải đáp ứng được những gì thị trường cần. Điều đó chỉ có thể thực hiện được với việc tiến hành nghiên cứu sâu sắc thị trường. Nghiên cứu thị trường, nắm bắt yêu cầu của khách hàng là sự chủ động trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài, giúp công ty định hướng tốt hơn hoạt động của mình. Thực hiện công tác nghiên cứu thị trường còn là để đáp ứng theo triết lý “Hướng tới khách hàng” của ISO 9000. Trong chính sách chất lượng của mình, Công ty cơ khí 25 đã xác định sẽ trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cơ khí tạo lập được uy tín trên thị trường trong nước. Điều đó đồng nghĩa với việc Công ty phải phục vụ đa dạng đối tượng khách hàng bên cạnh những khách hàng truyền thống. Do đó, Công ty nhất thiết phải nắm bắt được yêu cầu đối với sản phẩm của mình hiện tại và trong tương lai phục vụ cho công tác hoạch định chất lượng. Việc nghiên cứu thị trường cần được giao cho một đơn vị chuyên trách tiến hành. Theo đề xuất, đó có thể là một bộ phận tại phân công nhiệm vụ tại phòng Kế hoạch – kinh doanh hoặc KCS. Đơn vị trên có thể tiến hành đồng thời hoạt động Marketing cho công ty tới các đối tượng khách hàng. Hoạt động sẽ hướng trọng tâm vào các khách hàng truyền thống, các khách hàng tiềm năng, sẽ điều tra, khảo sát yêu cầu của họ về chất lượng sản phẩm. Kết quả thu được sẽ được kết hợp sử dụng để thiết lập nên mục tiêu chất lượng cần đạt đến. 3.2.1.2 Sử dụng kết quả kiểm tra chất lượng như một căn cứ để điều chỉnh công tác hoạch định chất lượng. Các mục tiêu chất lượng đưa ra, cần được đối chiếu, xem xét về mức độ hoàn thành đạt được trong báo cáo kiểm tra. Việc hoàn thành hay không hoàn thành được mục tiêu chất lượng cần được nghiên cứu, đánh giá để điều chỉnh lại hoạt động hoạch định chất lượng. Việc không hoàn thành chỉ tiêu về chất lượng của hệ thống có thể bắt nguồn từ nguyên nhân là chỉ tiêu đó được đưa ra quá cao, không phù hợp với năng lực sản xuất của nhà máy. Mặt khác, mục tiêu chất lượng được hoàn thành vượt mức có thể bắt nguồn từ tiêu chí của mục tiêu chất lượng được xác định quá thấp. Do đó, công tác hoạt định chất lượng cần tránh chủ quan, duy ý chí chỉ dựa vào mong muốn của lãnh đạo áp đặt tới các bộ phận thực hiện. Sử dụng kết quả kiểm tra việc thực thi mục tiêu chất lượng sau khi đã phân tích, xem xét giúp đánh giá lại sự phù hợp với những cơ sở thực tiễn của công tác hoạch định chất lượng. Từ việc không đạt được chất lượng theo yêu cầu cần chỉ rõ đâu là hậu quả của việc lên các kế hoạch, chương trình, mục tiêu chất lượng sai để từ đó rút kinh nghiêm, điều chỉnh việc lập kế hoạch chất lượng cho phù hợp. Như vậy, việc phối hợp công tác hoạch định chất lượng với kiểm tra chất lượng giúp phát huy hiệu năng hoạt động của toàn hệ thống. 3.2.2 Giải pháp cải tiến quá trình tổ chức thực hiện 3.2.2.1 Tăng cường sự tham gia, cam kết của lãnh đạo. Trong việc thực thi kế hoạch chất lượng, vai trò chính thuộc về lãnh đạo các cấp, đặc biệt là lãnh đạo cấp cao nhất (Ban Giám đốc) bởi vì nó đòi hỏi sự phối hợp mang tính tập thể, liên kết các quá trình đơn lẻ tạo thành một hệ thống chung. Lãnh đạo cấp cao phải đặc biệt nhấn mạnh được vai trò trong đảm bảo cung cấp các nguồn lực cho công tác chất lượng. Lãnh đạo cấp phòng, phân xưởng phải chịu trách nhiệm thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả các chương trình chất lượng đã đề ra. Lãnh đạo cấp cơ sở ở các ban, các tổ sản xuất phải có trách nhiệm điều khiển việc thực hiện việc thực hiện các hoạt động chất lượng, xác định nhiệm vụ cụ thể cho những nhân viên mình phụ trách. Như vậy, việc tham gia của lãnh đạo có ý nghĩa quyết định đến việc tổ chức, thực hiện công tác chất lượng. Trên thực tế cho thấy, hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 không thể vận hành hiệu quả nếu thiếu sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao. Trong tổ chức, mọi thành viên có xu hướng làm theo những gì lãnh đạo đã định hướng và mong muốn. Vì vậy, khi không có sự truyền đạt tình thần, ý nguyện tốt đẹp của lãnh đạo vào trong hệ thống thì ISO 9000 chỉ là một bộ khung hệ thống, thiếu đi giá trị cốt lõi bên trong. Chỉ có sự cam kết của lãnh đạo, tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết, thiện chí, chia sẻ song song với những chính sách thích họp thì mới có thể phát huy được sự tham gia của mọi người trong công ty. Đó chính là nguyên tắc quyết định sự thành công của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000. 3.2.2.2 Tăng cường sự hiểu biết của cán bộ, công nhân viên về công tác chất lượng. Một trong những nguyên tắc quản lý của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là đảm bảo sự tham gia của mọi người trong tổ chức vào hoạt động chất lượng. Một thực tế tại Việt Nam là còn phổ biến nhiều quan niệm về quản lý và quản trị lạc hậu, không phù hợp với nền kinh tế thị trường đang hội nhập thế giới. Hoản cảnh mới khiến cho các công ty phải thay thổi phương thức quản trị của mình, trong đó có việc phát huy vai trò sáng tạo của người lao động, lãnh đạo thông qua tăng cường phân quyền, ủy quyền. Công tác thực thi chất lượng cũng không nằm ngoài quy luật chung đó. Do đó, một trong những nhiệm vụ trọng tâm của việc tổ chức, thực hiện mục tiêu chất lượng là truyền đạt tư tưởng chất lượng đến toàn bộ công ty. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 chỉ thực sự phát huy được hiệu quả khi mọi người trong công ty hiểu và tự giác thực hiện theo đó. Tại Công ty cơ khí 25, bên cạnh sự ý thức của lãnh đạo cấp cao thì tư tưởng về ISO còn chưa được phổ biến rộng rãi đến từng người lao động. Hầu như chưa có sự thay đổi về nhận thức của người lao động trước và sau khi áp dụng ISO 9001:2000. Từ đó, Công ty cần tổ chức những đợt tập huấn cho các cán bộ từ cấp trung đến cấp cớ sở, từ đó truyền đạt lại cho từng cá nhân. Thực hiện việc khen thưởng những cá nhân có thành tích xuất sắc trong thực thi công tác chất lượng cũng như kiểm điểm, phê bình cá nhân, bộ phận vi phạm quy tắc quản lý chất lượng. Thiết lập hệ thống tuyên truyền, băng rôn, biểu ngữ để đảm bảo sự nhận thức của cán bộ, công nhân viên về vai trò và trách nhiệm của mình với hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Việc giáo dục, đào tạo về hệ thống quản lý ISO 9001:2000 cần phải được đưa vào trong chương trình đạo tạo, tuyển dụng lao động. 3.2.2.3 Thực hiện nghiêm ngặt các quy trình, thủ tục đã được định rõ trong văn bản của hệ thống quản lý chất lượng. Nội dung thực thi quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 thực ra là: Ghi những điều sẽ làm, làm những điều đã ghi và kiểm tra lại lại những gì đã làm. Do đó, việc thực thi đúng theo những thủ tục, quy trình, mô tả công việc đã được định ra đóng một vai trò quan trọng trong việc vận hành hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng. Tránh tuyệt đối việc lập ra các quy trình, thủ tục rồi không tuân thủ theo trong quá trình hoạt động. Điều đó tương tự như việc tồn tại xong xong hai hệ thống quản lý chất lượng khác nhau, hay nói cách khác đó là sự hình thức hóa việc áp dụng tiêu chuẩn quản lý ISO 9000. Hệ thống ISO 9001:2000 chỉ được hoạch định trên giấy tờ, trong khi đó tồn tại một hệ thống khác tồn tại trong thực tế hoạt động. Điều đó một mặt gây tổn thất nguồn lực cho việc gây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000, mặt khác làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty, không đạt được các mục tiêu, chính sách chất lượng đã đề ra. Ý nghĩa cơ bản của ISO 9000 nằm ở triết lý quản lý khoa học được đúc rút từ kinh nghiệm quản lý hàng trăm năm của thế giới, do đó cần được lĩnh hội vào trong quá trình sản xuất. Cần tránh việc chú trọng quá mức vào việc cấp chứng chỉ và thỏa mãn với chứng chỉ được cấp mà không giám sát xem các quy trình, thủ tục được xác định trong hệ thống có được thực thi đúng cách hay không sẽ dẫn đến làm giảm hay thậm chí triệt tiêu hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. 3.2.2.4 Xây dựng ISO Online. ISO Online hay ISO trực tuyến thực chất là việc áp dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý chất lượng, từ đó nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. ISO Online đảm bảo sự sẵn có của tài liệu được cập nhật tới tay người sử dụng, loại bỏ nguy cơ sử dụng tài liệu đã lỗi thời. Thường thì khi ban hành hoặc sửa đổi một văn bản mới trong hệ thống quản lý chất lượng, công ty phải sao chụp các tài liệu này với số lượng thích hợp, vận chuyển và phân phát tới người sử dụng đồng thời thu hồi các tài liệu cũ. Ban hành và sửa đổi tài liệu sẽ diễn ra thường xuyên nhất là với một hệ thống ISO 9001:2000 mới được xây dựng và đưa vào áp dụng như tại công ty cơ khí 25. Điều đó gây ra một áp lực về chi phí nguồn lực để cho hệ thống hoạt động. Bằng sự trợ giúp của công nghệ thông tin, ISO Online cho phép thực hiện công việc này nhanh chóng và chính xác hơn trước nhiều lần. Tài liệu sau khi đã qua phê duyệt được cập nhật lên máy chủ, phục vụ cho việc truy cập của người sử dụng từ một máy tính trong bất kỳ thời điểm nào. Công việc do đó chỉ còn là thông báo tới người sử dụng về sự ra đời của văn bản mới. Triển khai áp dụng hệ thống ISO online theo Trung tâm năng suất Viêt Nam (Click2k) sẽ bao gồm ba bước : Bước một: Khảo sát hệ thống. Xác định tình trạng hiện tại của hệ thống bao gồm thông tin về hệ thống hạ tầng, xác định rõ các đặc thù quản lý và các yêu cầu của người sử dụng. Đây là bước có ý nghĩa quyết định đến thành công của dự án. Bước hai: Tùy biến ứng dụng. Do ISO 9001:2000 là một hệ thống chung được áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức khác nhau, vì thế không thể sao chép hoàn toàn ISO online ở một tổ chức khác, mà ngược lại phải căn cứ vào các yêu cầu đặc thù mà đưa ra các giải pháp phù hợp với Công ty. Bước ba: Chuyển đổi hệ thống. Chuyển đổi từ phương thức làm việc thủ công sang làm việc trên máy tính. Bước này đòi hỏi nhiều thời gian, công sức đặc biệt là sự cam kết của lãnh đạo và sự hợp tác của cán bộ công nhân viên công ty. 3.2.3 Giải pháp cải tiến quá trình kiểm tra chất lượng. 3.2.3.1 Tăng cường tính độc lập cho đoàn kiểm tra nội bộ. Trong hướng dẫn kiểm tra hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống môi trường ISO 19011, tính độc lập được coi là một trong những nguyên tắc cơ bản của kiểm tra. ISO 19011 cho rằng độc lập là nền tảng của sự công bằng trong kiểm tra và là cơ sở của sự khách quan trong các kết luận kiểm tra. Các thành viên trong đoàn kiểm tra được chỉ định phải độc lập với các hoạt động được kiểm tra, không chịu ảnh hưởng của các thành kiến, mâu thẫn hay lợi ích của kết quả kiểm tra. Nếu không đảm bảo tính độc lập cho công tác kiểm tra chất lượng, các kết luận kiểm tra có thể sai lệch dẫn tới những điều chỉnh hệ thống quản lý chất lượng không phù hợp, hoặc ở một thái cực khác là gây ra sự ngộ nhận về tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống mà không tiến hành những điều chỉnh cần thiết. Để cho hoạt động kiểm tra đạt được lợi ích mong muốn, theo đề xuất nên mời các chuyên gia về chất lượng bên ngoài công ty tham gia đoàn kiểm tra bởi vì trong công ty chưa xây dựng được một đội ngũ cán bộ phụ trách công tác kiểm tra chất lượng chuyên nghiệp, có kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết. Những chuyên gia này ở bên ngoài tổ chức, không chịu các mối quan hệ ràng buộc với các bộ phận, cá nhân trong công ty, kết hợp với kiến thức, kinh nghiệm có thể đưa ra được những cách nhìn xác đáng về hệ thống chất lượng của công ty. Tuy nhiên, các chuyên gia như vậy chỉ nên đóng vai trò thành viên của đoàn kiểm tra, lãnh đạo đoàn kiểm tra phải là cán bộ công ty để đảm bao hiểu rõ thực tiễn hoạt động của công ty, đồng thời giúp công ty độc lập, tự chủ trong công tác kiểm tra nội bộ của chính bản thân mình. Lãnh đạo đoàn kiểm tra cần tránh là người trực tiếp tham gia vào công tác hoạch định chất lượng hay là người phụ trách việc thực thi các chương trình chất lượng để đảm bảo tính khách quan trong kết quả kiểm tra. 3.2.3.2 Thiết lập quy trình đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá cán bộ cho công tác kiểm tra chất lượng. Như mọi hoạt động khác, để đạt hiệu lực trong việc thực thi, công tác kiểm tra chất lượng cũng phải được cung cấp các nguồn lực cần thiết. Trong đó, nguồn lực con người chiếm vai trò đặc biệt quan trọng. Để duy trì, kiểm soát, phát triển hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và tạo ra các lợi ích thiết thực từ nó, Công ty cần thiết phải xây dựng một đội ngũ các cán bộ có trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất đạo đức tốt cho công tác kiểm tra chất lượng. Chỉ có như vậy, Công ty mới có thể đảm bảo việc thực thi công tác kiểm tra chất lượng một cách đầy đủ, hiệu lực, hiệu quả phục vụ cho quá trình đánh giá, điều chỉnh và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Công ty cơ khí 25 mới áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2005 và nhận chứng nhận vào tháng 11 năm 2006 do đó chưa tạo dựng được một đội ngũ cán bộ làm công tác chất lượng. Để làm được như vậy, Công ty cần tiến hành đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá cán bộ kiểm tra chất lượng tuân thủ theo một quy trình hợp lý, khoa học. Đề xuất quy trình đào tạo, đánh giá cán bộ kiểm tra chất lượng dựa theo hướng dẫn của ISO 1900:2002 Guidelines for quality and /or environmental management systems auditing. Hình 3.1 : Quy trình đào tào, đánh giá cán bộ kiểm tra chất lượng Phát triển năng lực Duy trì và phát triển năng lực Thực hiện kiểm tra Đánh giá ban đầu Đánh giá sự thực hiện Lựa chọn vào đoàn kiểm tra Kiểm tra viên Đáp ứng Đáp ứng Không lựa chọn Không đáp ứng 3.2.3.3 Kết hợp nhiều chỉ tiêu, cách tiếp cận trong quá trình kiểm tra, đánh giá nội bộ. Công tác kiểm tra nội bộ có vai trò trọng tâm trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Nó là nền tảng của hoạt động duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá nội bộ ở Công ty cơ khí 25 còn tương đối đơn giản duy nhất chỉ dựa trên tiêu chí là sự hài lòng của khách hàng, chưa thực hiện hết chức năng quan trọng là định vị ra nguyên nhân của những sai phạm đồng thời giúp đưa ra các quyết định về việc cải tiến và đổi mới hệ thống quản lý chất lượng. Do đó, cần kết hợp nhiều chỉ tiêu khác nhau để đánh giá từng quá trình trong hệ thống. Theo đề xuất, phòng KCS cần thiết lập một hệ thống các chỉ tiêu, định mức tương ứng cho mỗi quá trình khác nhau làm căn cứ để tiến hành hoạt động kiểm tra, đánh giá theo quá trình đó. Từ đó có thể xác định được nguyên nhân dẫn đến việc không đạt chất lượng nằm ở khâu nào trong quá trình sản xuất. Ví dụ với quá trình nhập vật tư, nguyên vật liệu đầu vào sản xuất có thể sử dụng chỉ tiêu về số lần chậm tiến độ, hay tần suất xuất hiện lô hàng kém chất lượng. Hay với quá trình thực hiện các công đoạn sản xuất để tạo ra sản phẩm có thể xử dụng chỉ tiêu về số phần trăm sản phẩm khuyết tật… Làm như thế có thể đảm bảo các quá trình được thực hiện dưới sự kiểm soát, các chỉ tiêu, thông số yêu cầu được đáp ứng như hoạch định ban đầu, mặt khác còn có thể đánh giá, xác định hiệu quả và hiệu lực của các quá trình để tìm kiếm cơ hội điểu chỉnh và cải tiến cho các quá trình hoạt động hiệu quả hơn. 3.2.4. Giải pháp cải tiến quá trình diều chỉnh và cải tiến chất lượng. 3.2.4.1 Áp dụng một số công cụ chất lượng phổ biến vào hoạt động cải tiến chất lượng. Trong công tác chất lượng, công ty cơ khí 25 đã có áp dụng những phương pháp để xác định, phân tích nguyên nhân của những sai sót như dùng các phiếu thu thập dữ liệu để thu thập và ghi chép dữ liệu, dùng biểu đồ xương cá phân tích các mối quan hệ nhân quả, tạo điều kiện thuận lợi giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp. Bên cạnh đó, theo đề xuất có thể áp dụng thêm một số công cụ phổ biến khác vào quá trình điều chỉnh, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng Các kỹ thuật ra quyết định tập thể: ISO 9000 khuyến khích phương pháp làm việc tập thể vì thể cần thiết phải sử dụng các phương pháp như tấn công não, nhóm danh nghĩa nhằm làm bật ra suy nghĩ sáng tạo của một nhóm làm việc. Các phương pháp trên được sử dụng để xác định những giải pháp có thể có cho các vấn đề chất lượng và các cơ hội để cải tiến chất lượng. Động não: là kỹ thuật được áp dụng ở cuộc họp về cải tiến chất lượng có nhiều người tham gia. Người chủ trì (QRM) phát biểu vấn đề cho mọi người biết sau đó các thành viên tự do nêu ý kiến của mình mà không có tranh luận. Các ý kiến được ghi chép lại và thảo luận sau đó. Nhóm danh nghĩa: là kỹ thuật trong một cuộc họp ở đó từng thành viên viết ra giấy những suy nghĩ của mình về vấn đề cải tiến chất lượng. Các thành viên cùng nhau thảo luận từng ý kiến. Sau đó từng thành viên độc lập sẽ đánh giá theo thứ tự từng ý kiến được đưa ra. Các công cụ xử lý số liệu bằng số: trong quản lý chất lượng các dữ liệu số hóa đóng một vai trò quan trọng cho ta khả năng đánh giá rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng trong các quá trình. Nhờ đó, giúp ích cho việc xem xét các nguyên nhân và đưa ra các quyết định, hành động để cải tiến chất lượng hiệu quả hơn. Một số công cụ thường được sử dụng trong cải tiến chất lượng là: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tần số, biểu đồ pareto, biểu đồ tán xạ. Biểu đồ Pareto: Dựa trên nguyên lý là phần lớn kết quả (khoảng 80%) có thể xẩy ra chỉ do một số ít nguyên nhân (khoảng 20%) gây ra, ta có thể tìm ra cơ hội cải tiến hiệu quả với tác động tối thiểu. Biểu đồ Pareto là biểu đồ cột diễn đạt mực độ (%) tác động của các nhân tố tạo ra quản lý chất lượng kém được sắp xếp từ các yếu tố có tần số lớn nhất đến tần số nhỏ nhất. Các cột cho thấy được sự đóng góp của mỗi yếu tố vào kết quả chung. Đường tần số tích lũy cho thấy ảnh hưởng tích lũy của các yếu tố lên kết quả chung. Ví dụ: Biểu đồ sau trình bày số lượng các sản phẩm cơ khí bị hỏng tại công ty cơ khí 25. Từ biểu đồ ta thấy nguyên nhân của 50% sản phẩm hỏng là do lỗi của công nhân trong quá trình sản xuất, từ đó ta có thể tìm ra cơ hội cải tiến chất lượng lớn nhất là nâng cao trình độ công nhân cũng như kỹ luật lao động. Hình 3.2 : Biểu đồ Pareto 3.2.4.2 Áp dụng triết lý quản lý Kaizen. Như đã phân tích, việc tiến hành đánh giá, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại công ty cơ khí 25 được tiến hành hai năm một lần do đó không đáp ứng đầy đủ triết lý cải tiến liên tục của ISO 9000. Việc có những đổi mới lớn, đột phá để phát triển hệ thống quản lý chất lượng là cần thiết, tuy nhiên cũng không thể bỏ qua những cải tiến nhỏ được tiến hành hàng ngày qua từng bước nhỏ. Áp dụng triết lý Kaizen bổ xung vào hệ thống quản lý chất lượng của công ty nhằm hoàn thiện công tác cải tiến chất lượng. Xuất phát từ quan điểm cho rằng sai sót có thể phát sinh ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào trong doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động, người Nhật đã đưa ra triết lý quản lý Kaizen nhằm kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong doanh nghiệp, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân. Triết lý Kaizen với nội dung 5S chính là để để khắc phục các sai sót có thể nảy sinh. Thực thi Kaizen tức là thực hiện việc loại trừ sự lãng phí, không hiệu quả, tiêu chuẩn hóa và thực hiện 5S : Seiri (Sort - tiếng Anh): Sàng lọc. Quan sát, xác định và loại bỏ những thứ không cần thiết, không có giá trị khỏi công việc, nhà xưởng. Seiton (Simply - tiếng Anh): Sắp xếp. Bố trí, sắp xếp, phần loại, hệ thống hoá những thứ cần thiết để đảm bảo bất cứ thứ gì cũng đáp ứng yêu cầu "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại". Seiso (Shine - tiếng Anh): Sạch sẽ. Thực chất việc lau chùi, quét dọn vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định nhằm giữ môi trường làm việc luôn sạch sẽ. Seiketsu (Standardize - tiếng Anh): Săn sóc. Tiêu chuẩn hoá theo quy trình những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc trên. Điều đó giúp cho mọi thành viên của công ty tuân thủ theo đó một cách bài bản, hệ thống. Shitsuke (Sustain - tiếng Anh): Sẵn sàng. Sử dụng các biện pháp giáo dục nhằm duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc để mọi người tự giác thực hiện trong bất kỳ hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của công ty. Theo kinh nghiệm từ việc áp dụng của các doanh nghiệp trên thế giới cho thấy Kaizen tạo ra rõ nét những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, bên cạnh đí còn là những lợi ích vô hình như: Tạo lòng tự hào về doanh nghiệp trong cán bộ, công nhân viên, tạo động lực phát huy sáng kiến, tăng cường kỷ luật lao động, gây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, từ đó giúp các các thành viên của công ty đoàn kết và gắn bó trong công việc. 3.2.4.3 Sử dụng hệ phương pháp Six Sigma như một công cụ cải tiến chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đòi hỏi một quy trình cải tiến chất lượng liên tục, tuy nhiên thực tế nó không chỉ ra cụ thể phải làm những gì mà chỉ cung cấp những hướng dẫn cải tiến mang tính định hướng. Tuy nhiên, phương pháp Six Sigma lại là một quy trình cải tiến được áp dụng rộng rãi trên thế giới. Six Sigma cung cấp một hệ thống các phương pháp ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn thông qua việc áp dụng các kỹ thuật thống kê, khảo sát nguyên nhân gây lỗi ở sản phẩm, từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến liên tục chất lượng. Như vậy, Công ty cơ khí 25 có thể coi Six Sigma như là một công cụ để thực thi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Trong một khảo sát gần đây ở Mỹ do công ty DynCorp thực hiện cho thấy: Khoảng 22% công ty tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma, trong đó có 38,2% là ở các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác. Trong các công ty được khảo sát, có 64% cho rằng Six Sigma làm tăng đáng kể lợi nhuận doanh nghiệp, 50% cho rằng có làm tăng đáng kể mức độ hài lòng của khách hàng (Nguồn: Cũng trong cuộc khảo sát, trong số các doanh nghiệp áp dụng Six Sigma, thì hiệu quả của phương pháp này được đánh giá cao hơn các HTQLCL hay các công cụ cải tiến, quy trình chất lượng khác. Hình 3.4: Hiệu quả các hệ thống, công cụ chất lượng Six Sigma 53.6% Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3% Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5% Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3% Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3% So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0% Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2% ISO 9001 21.0% Năng lực qui trình (Process capability) 20.1% Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1% Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2% Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2% Quản lý qui trình (Process management ) 18.8% Quản lý dự án (Project management) 17.9% Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven processes) 17.9% Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments) 17.4% Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis) 17.4% Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke) 16.5% Tái thiết qui trình (Process reengineering) 16.1% Quản lý sự thay đổi (Change management) 14.7% Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management (TQM)) 10.3% Đo lường sự dao động (Variation measurement) 10.3% Các tiêu chí đánh giá của chương trình Malcolm Baldridge (Malcolm ) 9.8% Nguồn : Quality Digest Magazine Dựa trên kỹ thuật thống kê, Six Sigma cải tiến các quá trình nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót xuống mức tối thiểu là 3.4 khuyết tật trên 1 triệu khả năng gây lỗi, bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong các quá trình. Hình 3.5: Các cấp độ của Six Sigma Cấp độ Sigma Số khuyết tật trên 1 triệu khả năng gây lỗi Một Sigma 690000 Hai Sigma 308000 Ba Sigma 66800 Bốn Sigma 6210 Năm Sigma 230 Sáu Sigma 3.4 Nguồn: Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức (cuốn 4) Phương pháp Six Sigma được thực hiện qua năm bước : Bước 1: Define (Xác định). Đây là bước khởi đầu cho quá trình cải tiến, làm rõ vấn đề cần giải quyết. Bước 2: Measure (Đo lường). Đánh giá năng lực của quá trình, đang ở mức độ Sigma nào. Bước 3: Analyse (Phân tích). Tìm ra các nguyên nhân trọng yếu gây ra biến động. Bước 4: Improve (Cải tiến). Thiết lập các giải pháp loại bỏ biến động. Bước 5: Control (Kiểm soát). Thiết lập các thông số qui trình chuẩn để duy trì kết quả. Từ đó có thể thấy một công ty chuyên về sản xuất như Công ty cơ khí 25 có nhiều điều kiện để áp dụng Six Sigma như là một công cụ cải tiến chất lượng. Điều đó giúp cho Công ty giảm được chi phí sản xuât và quản lý, gia tăng sự hài lòng của khách hàng, thay đổi văn hóa tổ chức, hình thành thái độ tích cực, chủ động phòng ngừa sai hỏng… KẾT LUẬN Kinh tế thị trường có những đặc tính vốn có của nó, hoạt động trong đó các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới, hoàn thiện mình đồng thời thích ứng với những sự thay đổi. Có một câu chuyện ngụ ngôn về việc thả con ếch vào nồi nước sôi, nêu ngay lập tức thì con ếch sẽ nhảy thoát ra ngoài, ngược lại nếu được đun nóng tư từ con ếch sẽ không nhận thức được mối nguy cơ từ môi trường bên ngoài và không thể thoát ra ngoài được. Tương tự như vậy trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp có thể hoạt động rất tốt, các kết quản kinh doanh đáp ứng được mong đợi cho đến trước khi một sự cố nghiêm trọng xảy ra. Triết lý cải tiến liên tục của ISO 9000 cũng chính là để các doanh nghiệp có thể tự thay đổi, thích nghi, hoàn thiện với môi trường bên ngoài trước khi có những biến động lớn sảy ra. Các doanh nghiệp nói chung và Công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP nói riêng việc cần thiết là phải luôn coi việc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của mình theo phương châm hướng đến khách hàng không phải là nhiệm vụ ngày một, ngày hai mà phải là công tác trọng tâm, xuyên suốt trong mọi thời kỳ của doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO Lưu Thanh Tâm - Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế - NXB Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, 2003. Đặng Minh Trang - Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - NXB Thông kê, Hà Nội 2005. Khoa Khoa học quản lý, Đại học Kinh tế quôc dân – Giáo trình khoa học quản lý tập I, II - TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 2002. Bộ môn Quản lý chất lượng, Đại học Kinh tế quốc dân - Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức – GS. Nguyễn Đình Phan – NXB Lao động - Xã hội, Hà nội 2005 Bộ tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO 9000 phiên bản năm 2000: tuyển tập – NXB Xây dựng, Hà Nội, 2001. Phan Mạnh Tuấn – Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp thời kỳ hội nhập – NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 2007. Nguyễn Thị Minh Hạnh – Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000 Ứng dụng tại Công ty tư vấn công nghệ thiết bị và kiểm định xây dựng ( CONINCO ), Bộ xây dựng – Luận văn tốt nghiệp, Khoa Khoa học quản lý, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội, 2006. John S.oakland – Quản lý chất lượng đồng bộ - NXB Thống kê, Hà Nội, 1994. Tạ Kiều An – Quản lý chất lượng trong các tổ chức – NXB Thống kê, Hà Nội, 2004. Tạp chí Nhà quản lý – Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam– Nguyễn Ngọc Bích. Tạp chí Tiêu chuẩn đo lường chất lượng – số 19, tháng 10, năm 2007 – Áp dụng ISO 9001:2000 của doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều trăn trở - Lê Minh Cường. Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO - International standard ISO 19011 : 2002 Guidelines for quality and/or environmental managament systems auditing – Ấn phẩm điện tử. Website của tổ chức Tiêu chuẩn quốc thế ISO: ; Bách khoa toàn thư mở : ; website của Tổng cục đo lường chất lượng tiêu chuẩn Việt Nam DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT A : Phân xưởng. B : Phòng. CNQP : Công nghiệp quốc phòng. ISO : International Standard Organization HTQLCL : Hệ thống quản lý chất lượng. HC-TC : Hành chính - Tổ chức. KSC : Kiểm soát chất lượng. KH-KD : Kế hoạch – Kinh doanh. QRM : Đại diện chất lượng. TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam. DANH MỤC BẢNG BIỂU Hình 1.1: Sơ đồ vòng tròn chất lượng Deming.........................................06 MỤC LỤC Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng biểu, hình vẽ LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001 : 2000 3 1.1 Các khái niệm cơ bản liên quan đến quản lý chất lượng 3 1.1.1 Chất lượng sản phẩm và tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm 3 1.1.1.1 Các quan điểm về chất lượng sản phẩm 3 1.1.1.2 Vai trò của chất lượng sản phẩm trong kinh doanh 5 1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động quản lý chất lượng 6 1.1.2.1 Khái niệm cơ bản về quản lý chất lượng 6 1.1.2.2 Vai trò của hoạt động quản lý chất lượng: 8 1.1.3 Khái niệm, phân loại và vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 9 1.1.3.1 Khái niệm về hệ thống quả lý chất lượng 9 1.1.3.2 Vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 10 1.1.3.3 Phân loại các hệ thống quản lý chất lượng 11 1.2. Những nét chính về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 : 2000 12 1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 12 1.2.1.1 Đôi nét về Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO 12 1.2.1.2 Sự hình thành và phát triển bộ tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 14 1.2.1.3 Cấu tạo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 15 1.2.2. Các nội dung chính của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 16 1.2.2.1 Các triết lý quản lý 16 1.2.2.2 Các nguyên tắc 18 1.2.2.3 Các yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 22 1.2.3 Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 tại các doanh nghiệp. 23 1.2.3.1 Các bước xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 23 1.2.3.2 Tác dụng của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 24 CHƯƠNG 2 : THỰC TRANG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001 : 2000 CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ 25, TỔNG CỤC CNQP 26 2.1. Giới thiệu chung về công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP 26 2.1.1. Lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ của công ty 26 2.1.1.1 Quá trình hình thành phát triển 26 2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty. 27 2.1.1.3 Chiến lược phát triển 28 2.1.1.4 Hoạt động sản xuất, kinh doanh. 29 2.1.2 Các đặc điểm về kinh tế, kỹ thuật của công ty 30 2.1.2.1 Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang thiết bị 30 2.1.2.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức. 31 2.1.2.3 Đặc điểm về lao động và quản lý nguồn nhân lực 41 2.1.2.4 Đặc điểm về tình hình tài chính 42 2.2 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 của công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP 44 2.2.1 Cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng 44 2.2.2 Chính sách chất lượng 45 2.2.3 Các quá trình của hệ thống 46 2.2.4 Các thủ tục. 46 2.3. Đánh giá, phân tích hệ thống quản lý chất lượng của công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP 47 2.3.1 Đánh giá sản phẩm đầu ra của hệ thống 47 2.3.2 Đánh giá hoạt động của hệ thống. 49 2.3.2.1 Đánh giá về hoạch định chất lượng 49 2.3.2.2 Đánh giá về tổ chức thực hiện 50 2.3.2.3 Đánh giá về hoạt động kiểm tra 52 2.3.2.4 Đánh giá về hoạt động điều chỉnh và cải tiến 53 CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ 25, TỔNG CỤC CNQP. 54 3.1 Mục tiêu chất lượng và phương hướng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của Công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP. 54 3.2 Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 tại công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP. 55 3.2.1 . Giải pháp cải tiến quá trình hoạch định chất lượng. 55 3.2.1.1 Tiến hành công tác nghiên cứu thị trường. 56 3.2.1.2 Sử dụng kết quả kiểm tra chất lượng như một căn cứ để điều chỉnh công tác hoạch định chất lượng. 57 3.2.2 Giải pháp cải tiến quá trình tổ chức thực hiện 57 3.2.2.1 Tăng cường sự tham gia, cam kết của lãnh đạo. 57 3.2.2.2 Tăng cường sự hiểu biết của cán bộ, công nhân viên về công tác chất lượng. 58 3.2.2.3 Thực hiện nghiêm ngặt các quy trình, thủ tục đã được định rõ trong văn bản của hệ thống quản lý chất lượng. 59 3.2.2.4 Xây dựng ISO Online. 60 3.2.3 Giải pháp cải tiến quá trình kiểm tra chất lượng. 61 3.2.3.1 Tăng cường tính độc lập cho đoàn kiểm tra nội bộ. 61 3.2.3.2 Thiết lập quy trình đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá cán bộ cho công tác kiểm tra chất lượng. 62 3.2.3.3 Kết hợp nhiều chỉ tiêu, cách tiếp cận trong quá trình kiểm tra, đánh giá nội bộ. 63 3.2.4. Giải pháp cải tiến quá trình diều chỉnh và cải tiến chất lượng. 64 3.2.4.1 Áp dụng một số công cụ chất lượng phổ biến vào hoạt động cải tiến chất lượng. 64 3.2.4.2 Áp dụng triết lý quản lý Kaizen. 66 3.2.4.3 Sử dụng hệ phương pháp Six Sigma như một công cụ cải tiến chất lượng………………………………………………………………............68 KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72