Giới thiệu đề tài
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu:----------------------------------------------------------------------------------------- 6
2. Mục tiêu nghiên cứu:------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6
3. Phạm vi nghiên cứu: ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6
4. Phương pháp nghiên cứu:----------------------------------------------------------------------------------------------- 7
5. Kết cấu của luận án: ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:------------------------------------- 8
1.1.1. Khái niệm chiến lược:----------------------------------------------------------------------8
1.1.2. Qủan trị chiến lược: --------------------------------------------------------------------8
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp: ---------------------------------------------8
1.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: --------------------------------------------- 9
1.2.1 Bước 1- Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định s.mạng và mục tiêu định hướng
của doanh nghiệp: ------------------------------------------------------------------------------ 10
1.2.2 Bước 2- Phân tích môi trường ---------------------------------------------------------- 11
1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngòai:---------------------------------------------------- 11
1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: --------------------------------------------------------- 11
1.2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô ---------------------------------------------------------- 12
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong: ---------------------------------------------------- 13
1.2.3 Bước 3 - Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp14
1.2.4 Bước 4 – X.định các kế họach h.động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược14
1.2.5 Bước 5 - Kiểm tra và điều chỉnh -------------------------------------------------------- 15
1.3. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: --15
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE: ------------------------------------------ 15
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:------------------------------------------- 16
1.3.3 Ma trận SWOT: --------------------------------------------------------------------------- 16
1.3.4 Ma trận QSPM:---------------------------------------------------------------------------- 18
KẾT LUẬN CHƯƠNG I -----------------------------------------------------------------------------------------------------19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SX-KD CÔNG TY CP KINH ĐÔ ---20
2.1. GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG KINH ĐÔ --------------------------------------------------------- 20
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển --------------------------------------------------------- 20
-3-
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của hệ thống các Công ty Kinh Đô (Kinh Do Group) -------------------- 21
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh------------------------------------------------------------- 24
2.1.3.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Cổ phần Kinh Đô -------------------------- 24
2.1.3.2 Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm --------------------------------------- 27
2.1.3.3 Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm------------------------------------------- 28
2.1.3.4 Tóm tắt một số chỉ tiêu đã đạt được của Công ty CP Kinh Đô 2005-2006: --------- 29
2.1.4 Phân tích hình hình tài chính---------------------------------------------------------- 31
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ -MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------32
2.2.1 Môi trường vĩ mô ----------------------------------------------------------------------- 32
2.2.1.1 Môi trường kinh tế: ----------------------------------------------------------------- 32
2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật:-------------------------------------- 34
2.2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội: --------------------------------------------------------- 35
2.2.1.4 Môi trường dân số:------------------------------------------------------------------ 36
2.2.1.5 Môi trường công nghệ: -------------------------------------------------------------- 37
2.2.2 Môi trường vi mô: ---------------------------------------------------------------------- 37
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh: ----------------------------------------------------------------- 37
2.2.2.2 Khách hàng: ------------------------------------------------------------------------ 39
2.2.2.3 Nhà cung cấp: ---------------------------------------------------------------------- 39
2.2.2.4 Sản phẩm thay thế: ---------------------------------------------------------------- 39
2.2.2.5 Rào cản xâm nhập ngành: ---------------------------------------------------------- 40
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG-------------------------------------------------------------------40
2.3.1 Sản xuất ---------------------------------------------------------------------------------- 40
2.3.2 Nghiên cứu phát triển -------------------------------------------------------------------- 43
2.3.3 Maketing ---------------------------------------------------------------------------------- 43
2.3.4 Quản lý nguồn nhân lực: ----------------------------------------------------------------- 46
2.4 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG-------------------------------------------------------------------------------------------46
2.4.1 Ma trận SWOT ---------------------------------------------------------------------------- 46
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài –Ma trận EFE: --------------------------------- 48
2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE:---------------------------------- 48
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2-----------------------------------------------------------------------------------------------------50
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI
PHÁP PHÁT TRIỂN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2015-------------------------------------------------51
3.1 CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:--------------------------------------------------------------------51
-4-
3.2 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG----------------------------------------------------- 51
3.3 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ: --------------------------------------------------------53
3.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP KINH ĐÔ ĐẾN 2015--------54
3.4.1 Phân tích các chiến lược chính ---------------------------------------------------- 56
3.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước: -------------------------------------------------- 56
3.4.1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau: ---------------------------------------------------- 56
3.4.1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: ---------------------------------------------- 56
3.4.1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm: ---------------------------- 56
3.4.1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường: -------------- 57
3.4.1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường: --------------- 57
3.4.1.7 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm: ------------------------------------------ 57
3.4.2 Lựa chọn chiến lược: --------------------------------------------------------------- 57
3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP KINH
ĐÔ ĐẾN NĂM 2015: --------------------------------------------------------------------------------------------------------58
3.5.1 Giải pháp marketing ------------------------------------------------------------------- 58
3.5.2.1 Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm--------------------------- 54
3.5.2.2 Giải pháp giảm chi phí để khai thác thị trường nông thôn: ------------------------- 58
3.5.2.3 Giải pháp phân phối --------------------------------------------------------------- 559
3.5.2 Giải pháp tài chính------------------------------------------------------------------- 559
3.5.3 Giải pháp nhân sự---------------------------------------------------------------------- 60
3.5.4 Giải pháp sản xuất --------------------------------------------------------------------- 60
3.5.4.1 Giải pháp về nguyên liệu ----------------------------------------------------------- 60
3.5.4.2 Giải pháp về sản xuất:-------------------------------------------------------------- 60
3.5.4.3 Giải pháp về công nghệ ------------------------------------------------------------- 61
3.5.4.4 Giải pháp về quản lý chất lượng ---------------------------------------------------- 61
3.6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ -------------------------------------------------------------------------------------------------61
3.6.1 Đối với nhà nước: ------------------------------------------------------------------------- 62
3.6.2 Đối với ngành: ---------------------------------------------------------------------------- 62
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3-----------------------------------------------------------------------------------------------------63
KẾT LUẬN------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------64
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu:
- Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có
sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trước
môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi
doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới,
không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.
- Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Kinh Đô đã gặt hái được không
ít thành công, góp phần đưa ngành chế biến lương thực, thực phẩm của Tp.HCM nói
riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.Tuy nhiên, Việt Nam vừa mới
gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ
có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì
Kinh Đô sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong muốn góp phần tìm
ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Kinh Đô trong tương lai, đồng thời, nhằm
vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, chúng tôi đã chọn đề tài
nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Kinh Đô đến năm 2015” để viết
luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình họat động sản xuất kinh
doanh của Kinh Đô để tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp giúp Kinh Đô giữ vững
vị thế và không ngừng lớn mạnh trở thành tập đòan kinh tế của Việt Nam trong tương
lai.
3. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Thị trường bánh kẹo tại Tp.HCM và các tỉnh thành khác
trên toàn quốc.1
1 Kinh Đô là một tập đoàn nhiều công ty con sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau (bánh kẹo, nước giải
khát, bất động sản ). Ở đây, chúng tôi chỉ tập trung nghiên cứu lãnh vực sản xuất bánh kẹo.
-7-
- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty CP Kinh Đô trong năm 2005-20062
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Chúng tôi đã sử dụng các phương pháp sau để thực hiện đề tài: Phương pháp
nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp, để phân tích tình hình họat động sản xuất
kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh Đô.
5. Kết cấu của luận án:
Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận án được cấu trúc gồm ba chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận
- Chương 2: Phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Kinh Đô.
- Chương 3: Định hướng chiến lược và các giải pháp phát triển Công ty Cổ phần
Kinh Đô đến 2015
Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận án không tránh khỏi những
thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Qúy Thầy Cô và Hội đồng
bảo vệ để luận án được hòan chỉnh hơn.
80 trang |
Chia sẻ: maiphuongtl | Lượt xem: 6198 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hiệu
Kinh Đô sánh vai cùng vời thương hiệu Pepsi.
- Đối với hệ thống đại lý, ngòai chính sách hoa hồng, các đại lý còn được hưởng những ưu
đãi khác như:
Các đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh
Đô hỗ trợ chi phí giúp cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến
tay người tiêu dung một cách hiệu quả nhất.
8 Xem thêm ở phụ lục số 3 “Mạng lưới phân phối của Kinh Đô tại Việt Nam”.
-46-
Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm, Kinh Đô tổ
chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế họach.
Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô hỗ trợ về tài chính
qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm, kỹ năng
bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo mối
quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa các đại lý với công ty.
- Do vậy, Kinh Đô có được sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây
là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là điều kiện thuận lợi cho việc tung
sản phẩm mới của Kinh Đô.
2.3.4 Quản lý nguồn nhân lực:
Với đội ngũ nhân viên đông đảo, có trình độ chuyên môn, là một điểm mạnh để Công
ty tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa
chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi ngộ chưa thoả đáng. Vì vậy, Công ty
cần quan tâm nhiều hơn đến công tác quản lý nhân sự, chế độ lương, thưởng… để nhân viên
có thế gắn bó lâu dài và cùng công ty đạt đến những thành công mới.
2.4 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG
2.4.1 Ma trận SWOT
Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường như trên, chúng tôi rút ra được ma
trận SWOT cho Công ty CP Kinh Đô như sau:
Bảng 2.11: Ma trận SWOT
Các cơ hội:
1 Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế
và chính sách khuyến khích xuất
khẩu.
2 Khoa học công nghệ phát triển
tạo điền kiện cho việc áp dụng
khoa học kỹ thuật tiên tiến vào
sản xuất nhằm tăng năng xuất,
chất lượng sản phẩm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của thị
trường nội địa và xuất khẩu.
3 Thu nhập người dân tăng trong
những năm gần đây cho thấy thị
trường nội địa đầy tiềm năng.
4 Thị trường xuất khẩu có nhiều
triển vọng vì hàng rào thuế quan
dần dần được bãi bỏ.
5 Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh
trong nước yếu và quy mô nhỏ.
Các mối đe dọa:
1. Đối thủ cạnh tranh xuất hiện
ngày càng nhiều, đặc biệt khi
Việt Nam gia nhập vào Tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO).
Cường độ cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành sẽ
cao hơn nữa.
2. Trình độ khoa học kỹ thuật ngày
càng cao, tuổi thọ công nghệ
ngày càng ngắn, tuổi thọ sản
phẩm bị rút ngắn.
3. Xuất hiện nhiều các sản phẩm
thay thế.
4. Thị trường xuất khẩu ngày càng
khó khăn do các nước đưa ra
nhiều tiêu chuẩn hoá lý đối với
thực phẩm.
Điểm mạnh:
Phân tích môi
trường bên
ngòai
Phân tích
môi trường
bên trong
-47-
1. Công ty có hệ thống phân phối
rộng khắp cả nước
2. Công ty rất quan tâm đến hoạt
động maketing
3. Thương hiệu mạnh và thị phần
lớn.
4. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết
bị hiện đại và tiềm lực tài
chính mạnh.
5. Công ty đã xây dựng được
chuỗi cung ứng tốt, tạo điều
kiện phát cho công ty phát
triển ổn định và giá thành cạnh
tranh.
6. Sản phẩm đa dạng, chất lượng,
đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm
bảo vệ sinh, an toàn thực
phẩm.
Điểm yếu:
1. Nghiệp vụ quản lý nhân sự
chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân
viên bỏ việc cao, chế độ đãi
ngộ chưa thoả đáng.
2. Bộ máy nhân sự rườm rà, máy
móc, nguyên tắc, thiếu linh
động.
3. Thương hiệu Kinh Đô rất nổi
tiếng ( do thành công của một
số ít các dòng sản phẩm như
bánh Trung thu, bánh tươi)
nhưng việc xây dựng thành
công thương hiệu cho từng
dòng sản phẩm chưa thật đồng
đều.
4. Một số ít dòng sản phẩm đáp
ứng được nhu cầu của phân
khúc thị trường cao cấp (bánh
trung thu, bánh tươi), còn hầu
hết các sản phẩm chỉ đáp ứng
nhu cầu của phân khúc thị
trường trung bình và khá.
5. Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ
dưới hình thức gia công cho
đối tác nước ngoài, thương
hiệu Kinh Đô chưa được nước
ngoài biết đến nhiều.
6. Ý thức về cạnh tranh của nhân
viên thấp.
-48-
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:
Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ
hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, chúng tôi
lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty CP Kinh Đô
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại
Số điểm quan
trọng
Nhu cầu thị trường cao 0.11 2 0.18
Kinh tế tăng trưởng, đời sống nâng cao 0.12 2 0.22
Khoa học công nghệ phát triển tạo điền kiện cho việc áp
dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất. 0.11
3 0.33
Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh trong nước yếu và quy mô
nhỏ 0.12 3 0.36
Khách hàng trung thành khá nhiều 0.11 3 0.33
Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều 0.13 3 0.39
Tuổi thọ công nghệ, tuổi thọ sản phẩm bị rút ngắn 0.11 4 0.48
Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế 0.09 4 0.44
Thị trường xuất khẩu ngày càng khó khăn do các nước đưa
ra nhiều tiêu chuẩn hoá lý đối với thực phẩm 0.10 3 0.30
Tổng cộng: 1.00 2.97
) Từ kết quả trên, chúng tôi nhận thấy số điểm quan trọng bằng 2.97 cho thấy doanh
nghiệp đang phản ứng khá với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động
của mình. Công ty CP Kinh Đô tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tận
dụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của mối đe dọa
bên ngoài.
2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE:
Với những điểm mạnh và điểm yếu đã được phân tích, chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá
nội bộ IFE như sau:
-49-
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty CP Kinh Đô
Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Số điểm quan
trọng
1 Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 0.10 4 0.32
2 Đội ngũ tiếp thị đông đảo, rất quan tâm đến hoạt động
maketing 0.12 4 0.40
3 Thương hiệu mạnh và thị phần lớn. 0.07 3 0.18
4 Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và tiềm lực
tài chính mạnh. 0.12 3 0.24
5 Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo
điều kiện phát cho công ty phát triển ổn định và giá
thành cạnh tranh.
0.13 3 0.24
6 Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế,
đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm. 0.09 4 0.12
7 Nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp 0.07 3 0.09
8 Bộ máy nhân sự cồng kểnh 0.07 2 0.18
9 Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng ( do thành công
của một số ít các dòng sản phẩm như bánh Trung thu,
bánh tươi)
0.10 2 0.12
10 Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của
phân khúc thị trường cao cấp (bánh trung thu, bánh
tươi)
0.10 2 0.12
11 Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công
cho đối tác nước ngoài 0.11 4 0.16
12 Ý thức về cạnh tranh của nhân viên thấp 0.11 3 0.18
Tổng cộng: 1.00 2.75
) Từ kết quả ma trận tại bảng trên, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2.75 cho thấy doanh
nghiệp chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.
) Công ty CP Kinh Đô cần phải xem xét các yếu tố nội bộ để nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh quốc tế hết sức khốc liệt
như hiện nay. Qua ma trận này, chúng tôi xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của
Công ty CP Kinh Đô như sau:
- Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn hiện nay: Công ty CP Kinh Đô có năng lực lõi là
cung cấp với sản phẩm bánh kẹo chất lượng, giá cả cạnh tranh, mạng lưới phạn phố rộng
- Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn tiềm ẩn: Ngày nay, tuổi thọ công nghệ và tuổi thọ
sản phẩm ngày càng ngắn, Công ty CP Kinh Đô nên tập trung chiến lược phát triển các
sản phẩm dựa trên cơ sở năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình là sản phẩm
-50-
bánh kẹo cao cấp để tạo sự khác biệt sản phẩm và đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày
càng cao của khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương này, chúng tôi đã khái quát được bức tranh tổng thể về Công ty CP
Kinh Đô qua việc phân tích toàn bộ các hoạt động, các yếu tố môi trường bên trong của
Công ty CP Kinh Đô như: marketing với các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, hoạt
động chiêu thị và chăm sóc khách hàng; sản xuất với các yếu tố như lựa chọn sản phẩm
và phát triển sản phẩm mới, quản lý chất lượng, máy móc thiết bị; các mặt nguồn nhân
lực, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển... Qua đó, chúng tôi đã rút ra được các điểm
mạnh và điểm yếu của Công Công ty CP Kinh Đô, đồng thời cũng xây dựng được ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong.
Ngoài ra, chương 2 cũng tập trung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm môi
trường vi mô, môi trường vĩ mô để có được bức tranh tổng thể về môi trường cạnh tranh,
môi trường hoạt động của doanh nghiệp đang diễn ra hết sức sôi động. Qua đó, chúng tôi
có được các cơ hội và mối đe dọa mà Công ty CP Kinh Đô có thể gặp phải trong quá trình
hoạt động của mình, đồng thời chúng tôi cũng xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài để cho thấy khả năng thích ứng, đối phó của doanh nghiệp với môi trường.
-51-
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2015
3.1 CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:
Chúng tôi dựa trên các căn cứ sau để xây dựng chiến lược phát triển Công ty CP Kinh Đô
đến 2015:
- Căn cứ vào tình tình thị trường bánh kẹo trong và ngoài nước đến năm 2015.
- Căn cứ vào tình hình hình thực tiển của Công ty Cổ phần Kinh Đô để đề ra các chiến lược
khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.
- Căn cứ vào tình hình Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.
- Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành lương thực thực phẩm đến năm 2020.9
3.2 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG
Đánh giá đúng dung lượng thị trường là một việc hết sức cần thiết, vì nó là cơ sở để
hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một thống kê chính thức
nào của Việt Nam về tổng sản lượng bánh kẹo.
Để xác định dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam, chúng tôi dựa vào 3 nguồn
thông tin sau
- Theo số liệu của Mar (Một trong những tập đoàn chocolate lớn nhất thế giới): Dung lượng
thị trường bánh kẹo Việt Nam khoảng 156 triệu USD vào năm 201510.
- Theo kết quả nghiên cứu của Bộ kế hoạch và đầu tư 200511
9 Định hư ớng chiến lư ợc phát triển ngành chế biến lư ơng thực - thực phẩm đến 2020
10
11 Bộ kế hoạch và đầu tư :
-52-
Bảng 3.1: Bảng ước lượng dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam đến năm 2015
Năm 2000 2001 2001 2003 2004 2005
2006
2007
2015
(ước tính)
Mức chi tiêu/năm
của 1 người dân
VN cho bánh kẹo
(đ)
25,623 28,134 33,258 37,589 42,185 46,215 48,987 52,462 96,428
Dân số (nghìn
người) 77,635 78,685 79,727 80,902
82,031 83,119
84,366
85,632
96,464
Dung lượng thị
trường (tỷ đồng) 1,989 2,214 2,652 3,041 3,460 3,841 4,133 4,492 9,302
Nguồn: Bộ KH&ĐT
- Dự báo doanh thu của Cty CP Kinh Đô đến 2015 :
Tình hình doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây:
Bảng 3.2.: Doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây:
Năm 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
2007
Doanh thu (tỷ
đồng) 328 350 365 430 495 550 580 623 719
879
Do doanh thu biến động, tăng tốc nhanh dần nhưng không tăng đột biến, nên chúng tôi
sử dụng phương pháp dự báo đường thẳng thông thường để dự báo doanh thu của Kinh Đô
trong những năm sắp tới.
Trong đó:
X : Là thứ tự năm 1998 (thứ 1) đến 2007 ( thứ 10)
Y : Là doanh thu trong quá khứ
N : Là 10 năm
Yc : Là doanh thu cần dự báo
-53-
Bảng 3.3: Thiết lập phương trình dự báo
Năm X Y (tỷ đồng) X2 XY Yc (tỷ đồng)
1998 1 328 1 328
1999 2 350 4 700
2000 3 365 9 1.095
2001 4 430 16 1.720
2002 5 495 25 2.475
2003 6 550 36 3,300
2004 7 580 49 4.060
2005 8 623 64 4.984
2006 9 729 81 6.561
2007 10 879 100 8.790
Cộng 55 5329 385 34.013
2008 11 846,4
2009 12 903,5
2010 13 960,5
2011 14 1.017,5
2012 15 1.074,5
2013 16 1.1315
2014 17 1.188,5
2015 18 1.245,5
Phương trình dự báo có dạng : Yc = a.X +b
Ta tính được:
a = 57,012
b= 219,3
Vậy phương trình dự báo có dạng
Yc = 57,012X+ 219,3
Bảng 3.4: Dự báo doanh thu Công ty CP Kinh Đô đến 2015:
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Doanh thu
(tỷ đồng) 846,4 903,5 960,5 1.017,5 1.074,5 1.1315 1.188,5 1.245,5
3.3 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ:
Các căn cứ để chúng tôi xây dựng mục tiêu phát triển cho Công ty CP Kinh Đô đến 2015:
- Phân tích môi trường hoạt động của Công ty với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
cơ được rút ra từ chương 2.
-54-
- Dự báo được nêu tại phần 3.2
- Ý chí quyết tâm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc công ty.
- Kết hợp với các giải pháp được trình bày ở phần 3.5
Chúng tôi đưa ra một số mục tiêu sau:
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến 2015
Chỉ tiêu Đvt 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Doanh thu Tỷ đồng 846,4 903,5 960,5 1.017,5 1.074,5 1.131,5 1.188,5 1.245,5
Lợi nhuận
sau thuế
Tỷ đồng 101,57 108,42 115,26 122,10 128,94 135,78 14,262 149,46
Tỷ lệ lợi
nhuận trả
cổ tức
% 40 40 40 40 40 40 40 40
Tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận sau thuế được dự kiến ở mức bình quân 6-
10%/năm. Lợi nhuận sau thuế được dự kiến chiếm 12% tổng doanh thu ( Theo sế liệu những
năm trong quá khứ, lợi nhuận sau thuế chiếm từ 10-15% tổng doanh thu).
3.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP KINH ĐÔ
ĐẾN 2015
MA TRẬN SWOT VÀ CÁC GIẢI PHÁP KẾT HỢP
Các cơ hội (O):
1 Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế
và chính sách khuyến khích xuất
khẩu.
2 Khoa học công nghệ phát triển
tạo điền kiện cho việc áp dụng
khoa học kỹ thuật tiên tiến vào
sản xuất nhằm tăng năng xuất,
chất lượng sản phẩm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của thị
trường nội địa và xuất khẩu.
3 Thu nhập người dân tăng trong
những năm gần đây cho thấy thị
trường nội địa đầy tiềm năng.
4 Thị trường xuất khẩu có nhiều
triển vọng vì hàng rào thuế quan
dần dần được bãi bỏ.
5 Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh
trong nước yếu và quy mô nhỏ.
6 Sản phẩm nông nghiệp trong
nước đa dạng dồi dào (mít,
Các mối đe dọa (T):
1. Đối thủ cạnh tranh xuất hiện
ngày càng nhiều, đặc biệt khi
Việt Nam gia nhập vào Tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO).
Cường độ cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành sẽ
cao hơn nữa.
2. Trình độ khoa học kỹ thuật ngày
càng cao, tuổi thọ công nghệ
ngày càng ngắn, tuổi thọ sản
phẩm bị rút ngắn.
3. Xuất hiện nhiều các sản phẩm
thay thế.
4. Thị trường xuất khẩu ngày càng
khó khăn do các nước đưa ra
nhiều tiêu chuẩn hoá lý đối với
thực phẩm.
Phân tích môi
trường vĩ mô
và vi mô
Phân tích
môi trường
nội bộ
-55-
khoai, đậu phộng….
Điểm mạnh (S):
1. Công ty có hệ thống phân phối
rộng khắp cả nước
2. Công ty rất quan tâm đến hoạt
động maketing
3. Thương hiệu mạnh và thị phần
lớn.
4. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết
bị hiện đại và tiềm lực tài
chính mạnh.
5. Công ty đã xây dựng được
chuỗi cung ứng tốt, tạo điều
kiện phát cho công ty phát triển
ổn định và giá thành cạnh
tranh.
6. Sản phẩm đa dạng, chất lượng,
đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm
bảo vệ sinh, an toàn thực
phẩm.
SO
Æ S4S6O1O3O4: Chiến lược phát
triển thị trường.
Æ S4S6O2: Chiến lược phát triển
sản phẩm.
Æ S1O4: Chiến lược hội nhập về
phía trước.
Æ S5O1: Chiến lược hội nhập về
phía sau
Æ S4O3: Chiến lược đa dạng hoá
đồng tâm
ÆS4O5: Chiến lược kết hợp theo
chiều ngang
ÆS4O6: Chiến lược đa dạng hoạt
động đồng tâm
ST
Æ S1S4S6T1: Chiến lược phát triển
thị trường (Chọn lọc các dòng sản
phẩm có ưu thế để thâm nhập, phát
triển thị trường mới).
Æ S1S2S3T1: Chiến lược hội nhập
về phía trước
Điểm yếu (W):
1. Nghiệp vụ quản lý nhân sự
chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân
viên bỏ việc cao, chế độ đãi
ngộ chưa thoả đáng.
2. Bộ máy nhân sự rườm rà, máy
móc, nguyên tắc, thiếu linh
động.
3. Thương hiệu Kinh Đô rất nổi
tiếng ( do thành công của một
số ít các dòng sản phẩm như
bánh Trung thu, bánh tươi)
nhưng việc xây dựng thành
công thương hiệu cho từng
dòng sản phẩm chưa thật đồng
đều.
4. Một số ít dòng sản phẩm đáp
ứng được nhu cầu của phân
khúc thị trường cao cấp (bánh
trung thu, bánh tươi), còn hầu
hết các sản phẩm chỉ đáp ứng
nhu cầu của phân khúc thị
trường trung bình và khá.
5. Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ
dưới hình thức gia công cho
đối tác nước ngoài, thương
hiệu Kinh Đô chưa được nước
ngoài biết đến nhiều.
6. Ý thức về cạnh tranh của nhân
viên thấp.
7. Chưa chủ động hoàn toàn
nguồn nguyên liệu, máy móc
thiết bị
WO
Æ W1-6O1: Chiến lược liên doanh,
liên kết (để học hỏi kinh nghiệm),
chiến lược chỉnh đốn (bộ máy quản
lý, maketing…)
ÆW7O1: Chiến lược hội nhập về
phía sau
WT
Æ W1W2W3T1 Chiến lược chỉnh
đốn, liên kết
-56-
3.4.1 Phân tích các chiến lược chính
Qua phân tích SWOT, chúng tôi đưa ra được một số chiến lựơc chính sau:
3.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước:
- Đây là chiến lược chi phối hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối. Hiện nay, đối với
các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô hoàn toàn có thể chi phối vì thương hiệu Kinh Đô
nổi tiếng, chất lượng sản phẩm tốt, tài chính mạnh. Ngược lại, đối với các nhà phân phối
nước ngoài thì Kinh Đô chưa thể chi phối được vì thương hiệu Kinh Đô chưa được nước
ngoài biết đến nhiều.
- Do đó, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô tiếp tục duy trì và mở rộng hệ
thống phân phối, nhằm mở rộng thị phần nội địa. Mặt khác, chiến lược này cũng tăng
cường quảng cáo cho cho Kinh Đô thông qua những bảng hiệu tại các cửa hàng. Đối với
các nhà phân phối ngoài nước, Kinh Đô cần quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu ở
nước ngoài, nâng cao giá trị sản phẩm, tăng cường mối quan hệ, tìm kiếm nhiều nhà phân
phối mới… để dần dần tăng uy tín Kinh Đô trên thị trường quốc tế.
3.4.1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau:
- Kết hợp về phía sau là chiến lược là chi phối và kiểm soát các nhà cung cấp. Kinh Đô
cần phải thiết lập được mối quan hệ khắn khít với nhà cung cấp để được nguồn cung ổn
định và giá cạnh tranh bằng cách ký hợp đồng dài hạn, hỗ trợ tài chính…
- Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược này, Kinh Đô phải có khả năng tài chính vững
mạnh, doanh thu lớn và tăng trưởng ổn định…
3.4.1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang:
- Kinh Đô có thể mua lại, liên doanh các doanh nghiệp trong ngành. Phương án này giúp
cho Kinh Đô giảm chi phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung cải tạo và khai thác theo chiến
lược của Kinh Đô.
- Mặt khác, liên doanh sẽ tạo ra năng lực sản xuất lớn hơn, khả năng đáp ứng được nhiều
chủng loại sản phẩm hơn, điều hòa các nguồn lực, các thế mạnh của mỗi công ty, tiếp cận
thị trường, nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. Đặc biệt, liên doanh với các công ty nước
ngoài giúp Kinh Đô học hỏi được trình độ quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, chia sẽ
công nghệ, thị trường của đối tác…
3.4.1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm:
-57-
- Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các
sản phẩm hiện có để tăng tiêu thụ trên thị trường hiện tại.
- Kinh Đô cần tăng cường hơn nữa cho hoạt động RD về kinh phí, nhân lực và thiết bị
để tạo ra những mặt hàng chất lượng cao hơn. Có thể nhờ sự hỗ trợ từ các viện, các
trường đại học trong và ngoài nước.
3.4.1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường:
- Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng…
nhằm làm tăng thị phần của mình hiện có.
- Kinh Đô cần mời các công ty maketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt
động maketing của mình.
3.4.1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường:
- Với thị trường nội địa: Cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến vùng sâu
vùng xa, nơi mà người dân còn sử dụng sản phẩm bánh kẹo chất lượng kém, hàng giả,
hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ. Tăng cường hướng dẫn người tiêu dùng qua các
phóng sự, phim tự giới thiệu, kết hợp với trung tâm y tế dự phòng của các địa phương…
- Với thị trường ngoài nước: Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, tìm bạn hàng
ở nước ngoài, tham gia hội trợ triển lãm, cử nhân viên đi tìm hiểu thị trường và tìm đối
tác ở nước ngoài, phối hợp chặt chẽ với Tham tán thương mại Việt Nam ở các nước.
3.4.1.7 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm:
- Nguồn nguyên liệu hạt điều, hạt bắp, đậu phộng… ở Việt Nam rất đồi dào, nhu cầu thị
trường cao. Hơn nữa, những mặt hàng này có cùng đặt điểm phân phối như bánh kẹo, có
thể tận dụng những máy móc thiết bị của ngành bánh kẹo để sản xuất.
- Hiện tại, phần lớn các sản phẩm này do các cơ sở nhỏ sản xuất, chất lượng không cao,
Kinh Đô cần tập trung nghiên cứu công nghệ, quy trình sản xuất để chiếm lĩnh thị trường
nhằm đang dạng hoá sản phẩm, tăng doanh thu.
3.4.2 Lựa chọn chiến lược:
Từ các chiến lược chính khả thi đã được xây dựng trên đây, bằng việc phân tích, sử
dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM), chúng tôi có thể lựa
chọn các chiến lược chính cho sự phát triển của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến năm 2015 như
sau:
-58-
- Trong giai đoạn 2008-2012, các chiến lược thích hợp nhất là : Chiến lược chỉnh đốn,
chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phát triển thị
trường. Vì hiện tại, Kinh Đô vẫn còn là một đơn vị sản xuất kinh doanh còn rất non trẻ, kinh
nghiệm chưa nhiều, chất lượng sản phẩm chưa cao , thị phần chưa thật vững chắc… nên việc
thực hiện các chiến lược nêu trên trong giai đoạn 2008-2012 thật sự cần thiết nhằm từng bước
nâng cao tiềm lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Trong giai đoạn 2012-2015, các chiến lược thích hợp nhất là chiến lược hội nhập về phía
sau, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược phát triển theo chiều ngang. Vì đến giai
đoạn này, Kinh Đô đã đủ khả năng về tài chính, kinh nghiệm quản lý, uy tín thương hiệu để
“hấp dẫn”, để chi phối các nhà cung cấp, nhà phân phối theo hướng có lợi cho Kinh Đô. Mặt
khác với xu thế hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, Kinh Đô sẽ vươn mình ra khỏi thị
trường nội địa, từng bước khai thác thị trường khu vực và thế giới, chiến lược kết hợp theo
chiều ngang rất thích hợp để Kinh Đô tiếp tục thành công trong giai đoạn mới.
3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CP KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2015:
Với kết quả phân tích các mặt hoạt động và môi trường hoạt động của Công ty CP
Kinh Đô và hoạch định chiến lược phát triển Công ty CP Kinh Đô đến năm 2015, chúng
tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau đây nhằm góp phần thực hiện tốt các chiến
lược đã chọn.
3.5.1 Giải pháp marketing
3.5.1.1 Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm12
- Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm, nhãn hàng thật hiệu quả, tránh
tình trạng đặt quá nhiều tên gọi cho các loại bánh kẹo nếu thành phần, hương vị của chúng
không có sự khác biệt nhiều, làm cho người tiêu dùng “bị rối” trước vô vàng tên gọi, kết quả
là người tiêu dùng không nhớ và ấn tượng một nhãn hàng nào cả.
- Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng, đã được người tiêu dùng Việt Nam biết đến là do một
số ít dòng sản phẩm làm nên thương hiệu Kinh Đô (Bánh trung thu, bánh tươi, AFC), trong
khi phần lớn các dòng sản phẩm, nhãn hàng của Kinh Đô thì hầu như người tiêu dùng không
nhớ và nhận dạng được, điều này làm doanh thu tăng trưởng không cao.
3.5.1.2 Giải pháp cắt giảm chi phí để khai thác thị trường nông thôn:
12 Tham khảo thêm mục 2.1.2.1 trang 18 “Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Cổ phần Kinh Đô”
-59-
- Thị trường nông thôn là khu vực gần như chưa được khai thác, trong khi đó dân cư nông
thông chiếm gần 70% dân số cả nước. Do đó, Kinh Đô muốn mở rộng thị phần của mình,
Kinh Đô nên quan tâm đến thị trường nông thôn nhiều hơn bằng các dòng sản phẩm có giá ở
mức trung bình, hướng vào nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình.
- Với chiến lược định giá ở mức trung bình, để đảm bảo được lợi nhuận, công ty cần có
những biện pháp giảm chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra như:
nâng cao trình độ của công nhân nhằm giảm tỷ lệ hao hụt, tìm nguồn cung cấp nguyên vật
liệu đầu vào với giá cạnh tranh, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị…
- Bên cạnh đó, Kinh Đô cũng cần quan tâm đế thị trường trung và cao cấp vì mức sống của
người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao. Vì phân khúc thị trường n ày sẽ mang lại rất
nhiều lợi ích, như tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao giá trị thương hiệu…cho Kinh Đô.
Kinh Đô cần khảo sát và nghiên cứu thị trường để đưa ra mức giá thích hợp nhằm cạnh tranh
với hàng nhập khẩu đồng thời đảm bảo tỷ suất lợi nhuận cao. Khi thâm nhập các thị trường
xuất khẩu khác nhau, Kinh Đô cần phải có mức giá linh hoạt, phù hợp với từng thị trường.
Ví dụ, thị trường Mỹ, Nhật, EU, Kinh Đô có thể chọn chiến lược giá cao, các thị trường khác
có thể định mức giá trung bình, có thể chênh lệch đôi chút, tuỳ theo thị trường.
- Giải pháp về giá vừa đảm bảo được lợi nhuận cho công ty, vừa giúp công ty thực hiện
chiến lược thâm nhập thị trường được hiệu quả hơn.
3.5.3.3 Giải pháp phân phối
- Mở chi nhánh tại các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm nhằm giảm áp lực bất
lợi từ phía nhà phân phối, đồng thời giúp công ty nắm bắt nhanh chóng thông tin thị trường.
- Có kế hoạch tham gia các kỳ hội chợ triễn lãm trong và ngoài nước để tìm kiếm thêm
nhiều nhà phân phối và quản bá thương hiệu.
- Tăng cường đầu tư bán hàng qua mạng, đây là một hình thức phân phối ngày càng phổ
biến trên thế giới vì tiết kiệm được thời gian và chi phí.
- Ký hợp đồng dài hạn với các nhà phân phối, khách hàng lớn, có uy tín, đồng thời có những
chính sách hỗ trợ như cấp tín dụng, thưởng… để hạn chế trường hợp nhà phân phối tìm các
nhà cung cấp khác vì thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguy cơ mất nhà phân
phối từ đối thủ cạnh tranh rất cao.
3.5.2 Giải pháp tài chính
-60-
- Tiềm lực tài chính của Kinh Đô khá mạnh, các chỉ số tài chính luôn ở mức khá cao, được
các nhà đầu tư đánh giá cao. Kinh Đô nên tận dụng ưu thế này để huy động thêm nguồn tài
chính từ bên ngoài thông qua những dự án mới, có tính khả thi cao. Tuy nhiên, Kinh Đô phải
xem xét huy động hợp lý, tránh phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài.
- Thời hạn thanh toán của Kinh Đô được đánh giá khá tốt so với các doanh nghiệp trong
ngành, một mặt nó “hấp dẫn” các nhà cung cấp, đồng thời nó cũng tạo nên chi phí không hợp
lý là Kinh Đô phải duy trì một lượng tài sản lưu động cao. Vì vậy, Kinh Đô cần xem xét lại
thời hạn thanh toán cho từng nhóm nhà cung cấp để giảm chi phí vay nơ ngân hàng.
- Thực hiện khoán chi phí cho các bộ phận, trước mắt là bộ phận thu mua nguyên liệu, có
chính sách khen thưởng khi họ sử dụng các khoản chi phí thấp hơn định mức nhằm kích thích
các bộ phận tìm các nhà cung cấp có giá cả thật cạnh tranh , điều này đồng nghĩa với việc hạ
giá thành sản phẩm.
- Đối với các nhà phân phối chủ lực, cần có chính sách hỗ trợ tín dụng như: cho hưởng
chiết khấu hợp lý dựa trên thời hạn thanh toán của họ, ngược lại trường hợp nhà phân phối
gặp khó khăn về tài chính thì có thể tăng thời hạn thanh toán…
3.5.3 Giải pháp nhân sự
- Nâng cao trình độ nguồn nhân lực vì hiện tại tỷ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số
lao động của Công ty còn thấp. Có thề gửi lao động đi đào tạo thêm ở hoặc tuyển mới lao
động từ bên ngoài. Ưu tiên tuyển cao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự,
maketing, kinh doanh xuất nhập khẩu.
- Cần có chính sách lương bổng, đãi ngộ thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của công
ty, đồng thời có chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, có như thấ mới đáp ứng được
nhu cầu nhân lực cho việc phát triển của công ty.
- Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, thực hiện khen thưởng vượt chỉ tiêu,
nhất là đối với bộ phận kinh doanh và amketing để kích thích sự nỗ lực tối đa của họ.
3.5.4 Giải pháp sản xuất, tác nghiệp
3.5.4.1 Giải pháp về nguyên liệu
- Cần tìm những nhà cung cấp đầu mối, thực hiện công tác đàm phán giá và các điều khoản
liên quan để đảm bảo nguyên liệu đầu cao có chất lượng tốt và ổn định, giá cạnh tranh ổn
định, số lượng cung ứng ổn định, thời gian giao hàng nhanh nhằm giảnm chi phí lưu kho…
Kinh Đô cần ký các hợp đồng nguyên tắc dài hạn để các nhà cung cấp yên tâm sản xuất, nhập
-61-
khầu hàng hoá. Có như vậy Kinh Đô mới giảm được giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thương trường.
- Có chính sách hỗ trợ về tài chính cho nhà cung cấp chủ lực nhằm tạo được mối quan hệ
chiến lược, nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh…
- Áp dụng hình thức khoán chi phí nguyên liệu cho bộ phận thu mua để tạo sự chủ động cho
bộ phận này, có chế độ khen thưởng và khiển trách rõ ràng để tạo động lực kích thích họ tăng
hiệu quả hoạt động.
3.5.4.2 Giải pháp về sản xuất:
- Có kế hoạch sản xuất hợp lý để khai thác tốt công suất của máy móc, nhanh chóng khấu
hao hết giá trị của máy móc thiết bị, nhằm đầu tư các loại máy có công nghệ tiên tiền của thế
giới.
- Chú ý đến việc giảm giá thành sản phẩm bằng cách hạn chế đế mức thấp nhất tỷ lệ hao
hụt, giảm các công đoạn thừa, không tạo ra giá trị.
- Khuyến khích đội ngũ kỹ sư, nhân viên… nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng suất lao
động, thay thế các máy móc, thiết bị nhập ngoại nhằm tiết kiệm chi chí.
3.5.4.3 Giải pháp về công nghệ
- Đầu tư thêm nhân sự và tài chính cho bộ phận nghiên cứu phát triển, có chính sách khen
thưởng hợp lý dựa trên kết quả kinh doanh của các sản phẩm do họ nghiện cứu đem lại nhằm
kích thích họ tạo ra sản phẩm giá trị gia tăng hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh mới cho cộng ty.
- Khuyến khích nhân viên tham gia các kỳ hội trợ triển lãm công nghệ trong và ngoài nước
để tìm kiếm công nghệ mới, máy móc hiện đại hơn của các nước tiên tiến nhằm tung ra
những dòng sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng
3.5.4.4 Giải pháp về quản lý chất lượng
Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm:
- Chứng chỉ Hệ thống quản lý môi trường ISO 14000
- Hệ thống Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn (Hazard Analysis and Critical
Control Points - HACCP) hoặc Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005
- Áp dụng ác công cụ quản lý tiên tiến: 5S, Kaizen, Kiểm soát quá trình sản xuất bằng kỹ
thuật thống kê SPC (Statistical Process Control), Phân tích sai hỏng và tác động FMEA
(Failure Mode and Effect Analysis )…
3.6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
-62-
3.6.1 Đối với nhà nước:
- Nhà nước thường nên thường xuyên tổ chức các hội chợ triễn lãm ngành thực phẩm ở
trong và ngoài nước để các doanh nghiệp ngành thực phẩm có thể tiếp cận thị trường nội địa
và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.
- Nhà nước cần có nhiều biện pháp để chống hàng nhái, hàng giả và các hình thức trốn thuế
khác.
- Nhà nước cần giảm sự chênh lệch về mức sống giữa thành thị và nông thôn, nâng cao
mức sống của người dân nông thôn. Chỉ khi mức sống người dân nông thôn được cải thiện,
bộ phận dân cư chiếm 75% dân số này sẽ tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo
cho sự phát triễn bền vững của ngành thực phẩm
3.6.2 Đối với ngành:
Cần thành lập Hiệp hội các nhà sản xuất bánh kẹo để hỗ trợ nhau phát triển, cạnh tranh
với các đối thủ đến từ các nước trong khu vực và trên thế giới. Hàng năm, hiệp hội này tổ
chức hội nghị, hội thảo để các doanh nghiệp trong ngành đóng góp ý kiến, tăng cường sự hợp
tác, thực hiện chiến lược phát triển chung của ngành.
-63-
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở định hướng phát triển và dự báo nhu cầu sản phẩm của công ty, chúng tôi
đã xây dựng mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2015. Đồng thời qua phân tích các các
phương án khai thác và khắc phục các yếu tố tác động đến hoạt động của công ty và đánh giá
mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố, chúng tôi đã xác định được các chiến lược sau đây:
• Chiến lược kết hợp về phía trước
• Chiến lược kết hợp về phía sau
• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường:
• Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm
Để tính khả thi được nâng cao, các chiến lược này phải được lựa chọn hoặc kết hợp
thực hiện đồng bộ và trong quá trình thực hiện phải thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh cho
phù hợp với điều kiện cụ thể của Kinh Đô.
-64-
KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh
nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng
thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển.
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các
ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể
đứng vững và phát triển được. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành
hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài để xác định những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu, chúng ta tiến hành phân tích các khả năng
khai thác và khắc phục các yếu tốc đó. Chúng tôi đã đề ra được các chiến lược kinh doanh
then sau:
• Chiến lược kết hợp về phía trước
• Chiến lược kết hợp về phía sau
• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường:
• Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm
Thực hiện linh hoạt và đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang lại
kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thì phần của Công ty CP Kinh Đô trên thương
trường. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty phải thường xuyên kiểm tra,
đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh
cụ thể của công ty.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một vấn đề khó khăn, phức tạp nên với
khả năng còn hạn chế nên chắc chắn kết quả nghiên cứu còn nhiều thiết sót. Tác giả
rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy cô và bạn bè để bài viết được
hoàn thiện hơn.
HẾT
-65-
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Di ệp –“Chiến lược và chính sách kinh doanh”-NXB
Thống Kê 1995.
2. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp –“Qủan Trị học” - NXB Thống Kê 1997.
3. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hòang, Phạm Xuân Lan – “Qủan trị chiến lược - Phát
triển vị thế cạnh tranh” – NXB Giáo Dục, 1998
4. Phạm Lan Anh – “Quản lý chiến lược” – NXB khoa học kỹ thuật 2000.
5. TS.Võ Thanh Thu – “Kinh tế đối ngoại”- NXB Thống Kê 1996.
6. TS.Nguyễn Thành Hội, Ts.Phạm Thăng –“Qủan trị học” - NXB Thống kê 2005
7. Công ty CP Vinabico
8. Công ty bánh kẹo Hải Châu
9. Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hoà
10. Công ty CP Kinh Đô
www.kinhdofood.com
11. Mạng truyền thông điện tử- An toàn thực phẩm
12. Tổng cục thống kê VN
13. Bộ kế hoạch và đầu tư về tốc độ tăng trưởng của ngành bánh kẹo
14. Bộ tài chính
15. Thực trạng ngành chế biến thực phẩm từ 1996-2000 và định hướng phát triển
2001-2010 trên địa bàn Tp.HCM
16. Những định hướng phát triển ngành công nghiệp thành phố Tp.HCM năm
2007
-66-
lder.2007-01-02.0112346049/folder.2007-01-02.0297183819/news_item.2007-01-
11.8910317456
17. Định hướng phát triển công nghiệp chế biến nước ta giai đoạn 2000 – 2020
nong_thon_doi_moi/2005/2005_00024/MItem.2005-06-15.4704/MArticle.2005-06-
15.4717
18. UNDP(United Nations Development Programme)
19. Số liệu kinh tế Việt Nam 1996-2006 -Thời báo kinh tế Sài Gòn. số 01/2007
20. Đảng Cộng Sản Việt Nam
21. Viện nghiên cứu kinh t ế Trung ương
22. Bộ Khoa học và Công nghệ
23. Cục lưu trữ Việt Nam
24. Các bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, bảng báo cáo tài chính - Công
ty CP Kinh Đô giai đoạn năm 2004-2006.
-67-
PHỤ LỤC 1: PHÂN NHÓM CÁC SẢN PHẨM BÁNH KẸO
Bánh kẹo được phân loại thành các nhóm sau:
1. Nhóm kẹo: Được phân thành 5 nhóm
a. Kẹo cứng (Hard candy):
- Đặc trưng của lọai kẹo này là cứng, dòn và có trạng thái như thủy tinh. Khi sử
dụng kẹo này, người ăn thường có thói quên “ngậm” hơn là “nhai”.
- Kẹo thường có hàm lượng đinh dưỡng thấp hơn kẹo mềm do ít sử dụng các
nguyên liệu tự nhiên, chủ yếu sử dụng thương liệu tạo mùi.
- Kẹo cứng có thể định hình theo phương pháp dập khuôn hay rót khuôn.
- Hương vị điển hình của kẹo cứng:
+ Mùi trái cây ( hương liệu).
+ Mùi caramel: Gòm 3 mùi chính là caramel sữa, chocolate và cà phê.
+ Mùi bạc hà, gừng, trà, quế, cam thảo… ( nguồn gốc từ dược thảo)
- Các trạng thái điển hình của kẹo cứng:
+ Kẹo cứng thông thường: Trạng thái trong, cứng dòn.
+ Kẹo cứng xốp: Có tính xốp, dòn, do có nhiều bọt khí torng kẹo. Do những
khí này mà màu của viên kẹo đục chứ không trong như những kẹo cứng khác,
kẹo này có thể nhai được.
+ Kẹo cứng có nhân: Lọai kẹo này được bơm nhân vào bên trong viên kẹo.
Mùi nhân có thể là tái cây, chocolate, rượu… Nhân mùi trái cây có thể lấy từ
dịch quả nên chứa nhiều vitamin.
b. Kẹo mềm - Soft candy:
- Đặc trưng của lọai kẹo này là mềm, dẻo, người ăn thường “nhai”. Kẹo này thường
sử dụng các lọai nguyên liệu tự nhiên nên chứa nhiều vitamin.
- Các hương vị điển hình của kẹo mềm:
+ Hương trái cây (Fruit chew): Lọai hương này có thể có sự phối hợp, ví dụ
phối hơp5 giữa 01 hương trái cây và yaourt, hương trái cây và sữa.
+ Kẹo caramel: Đây là một dạng rất thông dụng của kẹo mềm, cũng gồm 3
lọai chính: Caramel sữa, chocolate và cà phê.
c. Kẹo Jelly và Gum
-68-
- Lọai kẹo này có độ ẩm khá cao. Người ta sử dụng nhiều lọai chất tạo gel khác
nhau để tạo ra lọai kẹo này: Galatin, PectinAgar, Gum, Arabic, tinh bột biến tính
- Đặc điểm của lọai kẹo này là dẻo, dai, hình dạng thường là các con thú, có màu
sắc phong phú…
d. Kẹo Nougat và Mashmallow
- Loại kẹo này có trạng thái mềm, dẻo như kẹo mềm. Tuy nhiên, so với kẹo mềm
thì kẹo nougat xốp hơn và thường được thêm vào một số lọai hạt như đậu phộng, điều,
dẻ, hạnh nhân, mè… Lọai kẹo này đòi hỏi kỹ thuật sản xuất cao, đặc biệt là phải giữ
cho các lọai hạt thêm vào dòn lâu và không bị ôi dầu.
e. Kẹp chewing gum:
- Điểm khác biệt của kẹo này so với các lọai kẹo trên là chỉ để nhai chứ không nuốt.
Các lọai hương vị của kẹo thường là mùi bạc hà, mùi trái cây, mùi quế…
- Kẹo này có thể được phân thành 3 lọai kẹo thổi, kẹo không thổi và kẹo có nhân
sirô. Kẹo thổi là kẹo có thể thổi để tạo thành những bong bóng, đối tượng tiêu dùng
chủ yếu là trẻ em.
2. Nhóm bánh
a. Bánh biscuit
- Phương pháptạo hình của bánh biscuit là dập khuôn, tạo cho bánh có độ cứng,
dòn. Đôi khi người ta thêm vào một số vitamin và khoán chất để tăng giá trị dinh
dưỡng cho bánh như bánh canxi, bánh có chứa vitamin nhóm B, hoặc thêm vào mè
hoặc hạt điều.
- Lọai bánh này có thể được kẹp kem với nhiều lọai hương vị khác nhau của kem
như trái cây, chocolate, cà phê,,, hoặc phủ chocolate bên ngòai, hoặc tráng chocolate
bên trong.
b. Bánh cookies
- Phương pháp tạo hình bánh là đùn, nặn. Bánh có nhiều đường và chất béo hơn
bánh biscuit, trạng thái xốp hơn và không cứng như bánh biscuit. Bánh có thể được
thêm vào các lọai mức quả hay cookies nhân ( thông thường có mùi trái cây hoặc
chocolate).
c. Bánh crackers
-69-
- Thành phần chủ yếu là bột mì, chất béo và muối. Chất ngọt hầu như không có.
Đôi khi người ta cũng rắc đường lên mặt bánh. Bánh này cũng có thể được kẹp kem.
Tùy theo hàm lượng muối sử dụng mà bánh có vị mặn hay lạt. Bánh crackers lạt
thường được dùng để ăn sáng với sữa hoas85c dùng cho những người ăn kiêng.
d. Bánh wafer (Bánh quế)
- Lọai bánh này xốp và có nhiều lớp, thường có kẹp kem, họăc có dạng hình ống,
que..
e. Các lọai bánh có độ xốp cao
- Lọai bánh này có nhiều bọt khí nên xốp, tỷ trọng thấp như bánh bông lan, bánh
ChocoPie, Layer cake..
- Những lọai bánh này nếu không được đóng gói bao bì thì được gọi là bánh tươi,
bánh được sản xuất thủ công, thời gian bảo quản không lâu, bánh có thể được trang trí
bằng bắt bông kem, gắn thêm phụ liệu trang trí…
- Bánh nếu được sản xuất công nghiệp, đóng gói bao bì, thời gian bảo quản được
lâu thì gọi là bánh layer cake, có thể kẹp kem hay phủ chocolate.
f. Bánh mì và bánh sandwich
g. Bánh snack
- Trạng thái dòn, xốp. Bánh được định hình bằng cắt cán, hoặc ép đùn. Lọai ép đùn
có thể tạo ra nhiều hình dạng phức tạp và phong phú. Khác với các lọai bánh khác chỉ
làm từ bột mì, bánh snack có thể làm từ bột bắp, bột sắn, khoai tây. Bánh thường được
tẩm nhiều gia vị với nhiều hương vị độc đáo như hải sản, tôm hùm nướng, hương
hành…
h. Bánh Trung thu
- Đây là lọai bánh mang đậm nét Á Đông, chỉ phục vụ cho dịp Trung Thu.
3. Khoai tây chiên:
- Những lát khoai tây mỏng được chiên dòn và tẩm hương vị.
4. Snack hạt:
- Một số lọai hạt hoặc quả được chiên dòn hay sấy khô và đóng gói tương tự như
bánh snack, thông dụng nhất là các lọai hạt điều, đậu phộng, bắp rang, đậu Hòa Lan…
5. Chocolate và các sản phẩm liên quan
6. Các lọai bánh kẹo đặc sản vùng, miền…
-70-
PHỤ LỤC 2: CÁC MẶT HÀNG SẼ ĐƯỢC CẮT GIẢM THUẾ NHẬP
KHẨU TỪ ĐẦU NĂM 2007
STT Mặt hàng Mức độ cắt giảm so với hiện hành
1 Hoa, cây cảnh Giảm 25%
2 Một số rau (cà tím, nấm, ớt...) Giảm 40%
3 Chè Giảm 20%
4 Ngô, loại đã rang nở Giảm 40%
5 Một số dầu thực vật Giảm 20-40%
6 Thịt chế biến (hộp Giảm 20%
7 Bánh, kẹo các loại Giảm 20-30%
8 Bia Giảm 20%
9 Mỹ phẩm các loại, xà phòng Giảm 20-40%
10 Sản phẩm nhựa dùng trong gia đình Giảm 20%
11 Giấy in báo Giảm 12%
12 Một số loại giấy khác, các-tông Giảm 10-20%
13 Hàng dệt may Giảm 63%
14 Giày dép, mũ các loại Giảm 20%
15 Gạch ốp Giảm 17%
16 Đồ sứ Giảm 17-20%
17 Thủy tinh, kính Giảm 10%
18 Phích nước Giảm 17%
19 Đồ trang sức bằng kim loại quý, đá quý, ngọc trai Giảm 25%
20 Một số sản phẩm kim loại (xích xe, ống kim loại, Giảm 15-40%
dụng cụ cầm tay...) Giảm 20%
21 Quạt điện Giảm 20%
22 Thiết bị lọc nước Giảm 20%
23 Một số loại ắc quy Giảm 10-17%
24 Một số linh kiện chính của xe ô tô Giảm 25%
Nguồn:
-71-
PHỤ LỤC 4: PHIẾU ĐIỀU TRA Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
(Nhu cầu khách hàng và đánh giá sản phẩm Kinh Đô so với sản phẩm cùng loại)
Kính thưa quý vị,
Nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường. Công ty chúng tôi tổ chức khảo sát nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng về sản phẩm bánh kẹo Kinh Đô so với các sản phẩm cùng loại để có cơ
sở xây dựng chiến lược và đề ra giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Xin quý vị dành chút thời gian chọn đáp án mà mình cho là hợp lý. Ý kiến của quý vị sẽ được
chúng tôi bảo mật, trân trọng đón nhận và là những đóng góp hữu ích đối với chúng tôi.
Hướng dẫn tả lời câu hỏi:
- Đánh dấu tròn vào đáp án mà anh/chị đòng ý nhất.
- Vui lòng trả lời đầy đủ các câu hỏi đẻ phiếu điều tra được hợp lệ.
- Về mứ độ đồng ý sẽ tăng dần từ 1 đến 5. Trong đó, 1 la “hòn toàn không đồng ý”, và 5 là
“Hoàn toàn đồng ý”.
1 Vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm khách hàng nào ?
Đại lý của Kinh Đô 1 1
Người bán sỉ 3
Người bán lẻ 3
2. Vui lòng cho biết ngoài sản phẩm Kinh Đô, anh/chị còn bán sản phẩm (của đối thủ cạnh
tranh của Kinh Đô) cùng loại khác không ?
Có 1 2
Không 2
3. Vui lòng cho biết anh chị là khách hàng thuộc khu vực nào ?
Tp.HCM và Đông nam bộ 1 3
Miền Tây 2
Miền Trung 3
Miền Bắc 4
4. Vui lòng cho biết ý kiến của anh, chị về chất lượng sản phẩm Kinh Đô:
-72-
Phát biểu Mức độ đồng ý MH
Sản phẩm Kinh Đô ăn ngon hơn các sản phẩm
cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 4
Sản phẩm Kinh Đô thơm hơn các sản phẩm cùng
loại
1 2 3 4 5 6 7 5
Sản phẩm Kinh Đô bảo quản tốt hơn các sản
phẩm cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 6
5. Vui lòng cho biết ý kiến của anh, chị về giá cả của bánh kẹo Kinh Đô ?
Phát biểu Mức độ đồng ý MH
Giá cả sản phẩm Kinh Đô cao
hơn các sản phẩm cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 7
Giá cả sản phẩm Kinh Đô th ấp
hơn các sản phẩm cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 8
6. Vui lòng cho biết ý kiến của anh, chị về mẫu mã, bao bìcủa bánh kẹo Kinh Đô ?
Phát biểu Mức độ đồng ý MH
Biểu tượng trên bao bì dễ nhớ hơn các sản
phẩm cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 9
Bao bì được thiết kế hơn các sản phẩm cùng
loại
1 2 3 4 5 6 7 10
Màu sắc bao bì Kinh Đô nhìn bắt mắt hơn
các sản phẩm cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 11
Sản phẩm Kinh Đô đa dạng về trọng lượng
hơn các sản phẩm cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 12
Sản phẩm Kinh Đô đa dạng về ch ủng loại
hơn các sản phẩm cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 13
7. Vui lòng cho biết ý kiến của anh, chị về kênh phân phối của bánh kẹo Kinh Đô ?
Phát biểu Mức độ đồng ý MH
Dễ dàng tìm mua sản phẩm Kinh Đô hơn sản
phẩm khác cùng loại
1 2 3 4 5 6 7 14
Ở bất cứ nơi nao tôi cũng có thể tìm mua được
sản phẩm Kinh Đô
1 2 3 4 5 6 7 15
Đại lý của Kinh Đô nhiều hơn các nhãn hiệu
cạnh tranh khác
1 2 3 4 5 6 7 16
Đại lý Kinh Đô được đặt ở nơi đông dân (thuận 1 2 3 4 5 6 7 17
-73-
tiện)
Tất cả các siêu thị trên cả nước đều có bán sản
phẩm Kinh Đô
1 2 3 4 5 6 7 18
8. Vui lòng cho biết ý kiến của anh, chị về uy tín nhãn hiệu của bánh kẹo Kinh Đô ?
Phát biểu Mức độ đồng ý MH
Tôi hoàn toàn tin cậy khi mua sản phẩm Kinh
Đô
1 2 3 4 5 6 7 19
Nói đến bánh kẹo tôi luôn nghĩ đến Kinh Đô 1 2 3 4 5 6 7 20
Tôi an tâm khi mua sản phẩm có logo Kinh Đô 1 2 3 4 5 6 7 21
Nhãn hiệu Kinh Đô dễ nhận biết hơn nhãn hiệu
cạnh tranh khác
1 2 3 4 5 6 7 22
9. Vui lòng cho biết ý kiến của anh, chị về sự quan tâm chăm sóc khách hàng của Kinh
Đô ?
Phát biểu Mức độ đồng ý MH
Tôi rất hài lòng về thái độ phục vụ bán hàng
của nhân viên Kinh Đô
1 2 3 4 5 6 7 23
Tôi rất hài hòng với cách xử lý khiếu nại của
Kinh Đô
1 2 3 4 5 6 7 24
Khiếu nại của tôi luôn được giải quyết kịp
thời
1 2 3 4 5 6 7 25
10. Vui lòng cho biết ý kiến của anh, chị về chương trình quảng cáo, khuyến mãi của Kinh Đô ?
Phát biểu Mức độ đồng ý MH
Hình thức khuyến mãi của Kinh Đô hấp dẫn hơn nhãn
hiệu khác
1 2 3 4 5 6 7 26
Phương thức quảng cáo của Kinh Đô tốt hơn các nhãn
hiệu khác
1 2 3 4 5 6 7 27
Kinh Đô thường xuyên quảng cáo hơn nhãn hiệu khác 1 2 3 4 5 6 7 28
Kinh Đô thường xuyên khuyến mãi hơn nhãn hiệu
khác
1 2 3 4 5 6 7 29
Cảm ơn sự đóng góp ý kiến của quý vị !
-74-
KẾT QUẢ XỬ LÝ
V-1
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
Tp.HCM và Đông Nam bộ 62 62 62 62
Miền Tây 13 13 13 75
Miền Trung 15 15 15 90
Miền Bắc 10 10 10 100
Valid
Total 100 100 100
V-2
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
Có 92 92 92 92
Không 8 8 8 10
Valid
Total 100 100 100
V-3
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
>5 21 21 21 21
Từ 5-7 nam 76 76 76 97
<1 nam 3 3 3 100
Valid
Total 100 100 100
V-4
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
5 7 7 7 7
6 75 75 75 82
7 18 18 18 100
Valid
Total 100 100 100
-75-
V-5
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
3 24 24 24 24
4 56 56 56 80
5 10 10 10 99
6 10 10 10 100
Valid
Total 100 100 100
V-6
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
3 3 3 3 3
4 43 43 43 46
5 46 46 46 92
6 7 7 7 99
7 1 1 1 100
Valid
Total 100 100 100
V-7
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
5 4 4 4 4
6 32 32 32 36
7 164 164 164 100
Valid
Total 100 100 100
V-8
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
3 1 1 1 1
4 16 16 16 17
5 69 69 69 86
6 13 13 13 99
7 1 1 1 100
Valid
Total 100 100 100
-76-
V-9
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
4 6 6 6 6
5 36 36 36 42
6 54 54 54 96
7 4 4 4 100
Valid
Total 100 100 100
V-10
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
5 24 24 24 24
6 66 66 66 90
7 10 10 10 100
Valid
Total 100 100 100
V-11
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
4 6 6 6 6
5 42 42 42 48
6 48 48 48 96
7 4 4 4 100
Valid
Total 100 100 100
V-12
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
3 5 5 5 5
4 2 2 2 7
5 6 6 6 13
6 18 18 18 31
7 69 69 69 100
Valid
Total 100 100 100
-77-
V-13
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
4 1 1 1 1
5 28 28 28 29
6 63 63 63 92
7 8 8 8 100
Valid
Total 100 100 100
V-14
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
4 1 1 1 1
5 23 23 23 24
6 58 58 58 82
7 18 18 18 100
Valid
Total 100 100 100
V-15
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
4 1 1 1 1
5 5 5 5 6
6 44 44 44 50
7 50 50 50 100
Valid
Total 100 100 100
V-16
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
4 13 13 13 13
5 68 68 68 81
6 12 12 12 93
7 7 7 7 100
Valid
Total 100 100 100
-78-
V-17
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
5 6 6 6 6
6 41 41 41 47
7 53 53 53 100
Valid
Total 100 100 100
V-18
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
3 5 5 5 5
4 2 2 2 7
5 6 6 6 13
6 18 18 18 31
7 69 69 69 100
Valid
Total 100 100 100
V-19
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
3 1 1 1 1
4 5 5 5 6
5 10 10 10 16
6 17 17 17 33
7 67 67 67 100
Valid
Total 100 100 100
V-20
Frequency Percent Valid percent Cumulative percent
4 1 1 1 1
5 28 28 28 29
6 63 63 63 92
7 8 8 8 100
Valid
Total 100 100 100
-79-
PHỤ LỤC 5: ĐỒ THỊ BIỂU DIỄN GIÁ CỔ PHIẾU KDC
Trong năm 2006, giá cao nhất là 246.000đ (23/01/2007), giá thấp nhất là 64.000đ (02/08/2006)
-80-
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 46944.pdf