Luận văn Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

t Y của Doughlas Mc Gregor, đó là: Con người sẽ làm việc tốt nếu họ có các điều kiện làm việc thích hợp Con người không thích mệnh lệnh vì vậy biện pháp quản lý theo kiểu dân chủ, quan tâm đến người lao động về mặt tinh thần sẽ nâng cao hiệu quả làm việc của họ. Tiền lương là động lực quan trọng đối với người lao động Con người luôn có mục tiêu phấn đấu và tính sáng tạo vì vậy nhà quản lý cần tạo điều kiện để họ phát huy năng lực bản thân. Dựa trên các bài học quản lý trên, doanh nghiệp có thể áp dụng vào công tác tạo động lực cho người lao động một cách có hiệu quả nhất. 2.1.1.2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) Trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism), nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người tiên phong. Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Mức cao Nhu cầu về sự tự hoàn thiện Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương). Mức thấp Nhu cầu về an toàn và an ninh Nhu cầu về thể chất và sinh lý Hình 4: Bậc thang nhu cầu của Maslow Quản trị học - những vấn đề cơ bản tập 1[12;53] Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở...và các nhu cầu về sinh lý Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao, con người được nhìn nhận vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Bởi vậy người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của họ bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng làm cho họ hăng hái và tận tụy với công việc. Chúng ta có thể vận dụng thuyết nhu cầu của Abraham Maslow trong công tác tạo động lực cho người lao động như sau: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch,… Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển tổ chức. Ngoài ra cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, được đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng. Đối với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Thuyết nhu cầu của Maslow đã nhấn mạnh muốn động viên nhân viên, tạo động lực làm việc cho họ thì nhà quản lý phải biết họ đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. 2.1.1.3. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Năm 1959, nhà tâm lý học F.Herzberg đã thực hiện các cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán của các ngành công nghiệp khác nhau và ông đã thu được các kết quả bổ ích. Ông đặt câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo hai loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi của con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng với công việc thì họ rất quan tâm đến công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố như sau [12;76]: Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Công việc tạo các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao 4. Chính sách của doanh nghiệp 4. Được mọi người trân trọng thành tích 5. Điều kiện làm việc Theo Herzberg, nhóm các nhân tố duy trì không thúc đẩy mọi người trong một tổ chức. Tuy nhiên chúng cần phải tồn tại, nếu không sẽ làm nảy sinh sự bất bình. Ông coi nhóm nhân tố động viên là những động cơ thúc đẩy thực tế vì chúng có tiềm năng để mang lại một cảm giác thoải mái cho người lao động. Qua thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, rút ra bài học cho công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp như sau: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với nhân tố tạo ra sự thỏa mãn. Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Cách tốt nhất là nâng cao sự thỏa mãn cho họ. Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào. Có như vậy mới kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Trong đó các nhân tố duy trì như: điều kiện làm việc, chính sách doanh nghiệp,.. các nhân tố động viên như: tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, được tôn trọng và đánh giá,.. có ý nghĩa quan trọng, tác động tích cực đến thái độ làm việc và hiệu quả công việc của người lao động. Nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc, cần nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến cho họ. 2.1.1.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Room Lý thuyết kỳ vọng của Victor Room cho rằng “ cường độ và xu hướng của hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem lại một kết quả nhất định (sự tăng lương, sự thành đạt, thách thức mới,..) và tính hấp dẫn của kết quả đó với các cá nhân”[20;103]. Ông nhấn mạnh kết quả mà nhân viên đạt được có thể thỏa mãn hoặc không thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nếu đạt được sự kỳ vọng thì kết quả đó thỏa mãn mục tiêu, ngược lại cá nhân đó không đạt được mục đích như mong muốn. Thuyết kỳ vọng được đơn giản hóa qua sơ đồ sau: Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng của tổ chức Mục tiêu cá nhân Sơ đồ: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa Giáo trình hành vi tổ chức, Tr103 Từ những nỗ lực cá nhân giúp cho nhân viên đạt được những kết quả nhất định trong công việc, tổ chức thưởng cho những nỗ lực đó của mỗi cá nhân, phần thưởng đó là: tăng lương, thường, thăng chức,...trên cơ sở đó giúp nhân viên thỏa mãn với công việc, tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ. Họ sẽ thấy được sự quan tâm và đánh giá công bằng của tổ chức đối với mình, mong muốn nâng cao hiệu quả công việc, hết lòng phục vụ tổ chức. Từ thuyết kỳ vọng của Victor Room ta có thể vận dụng trong thực tiễn quản lý nói chung và trong công tác tạo động lực lao động nói riêng như sau: Nhà quản lý cần quan tâm đến tính hấp dẫn của phần thưởng. Phần thưởng có thể là vật chất (tiền, hiện vật), có thể là phi vật chất (thưởng các chuyến tham quan, kỳ nghỉ,….) Nhà quản lý cần cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng vào những hành vi nào của họ và phương thức đánh giá hành vi đó. Tức là chỉ ra cho nhân viên mình muốn gì ở họ, muốn họ thực hiện công việc như thế nào và thái độ làm việc ra sao. Đồng thời có sự đánh giá các hành vi đó một cách khách quan nhằm giúp cho nhân viên phát huy các ưu điểm đạt được và hạn chế nhược điểm. Nhà quản lý cần quan tâm đến những kỳ vọng của nhân viên vào tổ chức của mình thông qua việc lắng nghe ý kiến, đề xuất của nhân viên và hiểu được các nhu cầu, nguyện vọng của họ. Ngòai ra nên tổ chức các cuộc đối thoại giữa lãnh đạo – nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện các sáng kiến trong công việc, các ý tưởng trong kinh doanh. Như vậy các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có niềm tin (hi vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Có như thế mới thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên. 2.1.1.5. Thuyết Z của William Ouchi Năm 1981 William Ouchi - giáo sư Trường Đại học California nghiên cứu tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” . Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động. Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau: Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời) Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vào quá trình chuẩn bị ra quyết định quản lý. Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về quyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể. Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm. Có thể thấy tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. Thuyết Z nhấn mạnh đến sự trung thành tuyệt đối, mối quan hệ giữa người với người. Do đó nhà quản lý cần thương yêu và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cách gia đình; chú ý tới văn hóa tổ chức, tạo ra bầu không khí lành mạnh trong tổ chức. Tuy nhiên phải biết kết hợp các quan điểm trên để quản lý, khuyến khích, thúc đẩy nhân viên mình có hiệu quả. W.Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ song cũng có thể trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác và hoàn toàn có thể vận dụng một số yếu tố phù hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất, tính hiệu quả của doanh nghiệp. Thứ nhất cần xây dựng bầu không khí văn hóa trong tổ chức mà ở đó mọi người có thể quan tâm, chia sẻ với nhau hàng ngày, nhân viên có thể trao đổi đóng góp với lãnh đạo. Thứ hai nhân viên có quyền tham gia vào quá trình ra quyết định, tăng cường tính chủ động sáng tạo trong công việc. Thứ ba cần chú trọng đến quyền lợi cho người lao động. Ngoài tiền lương, thưởng cần đa dạng hóa các loại hình phúc lợi khác. Ngày nay quan điểm về tạo động lực làm việc cho người lao động đã có những thay đổi rõ rệt và mang tính cụ thể hơn. Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, ngoài việc thay đổi bộ phận nơi nhân viên làm việc là chủ yếu, thì việc thay đổi bản thân nhân viên cũng cần được chú ý. Theo các nhà quản lý, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì nhà quản lý cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của họ. - Bước đầu tiên là phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ. - Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Bằng cách đó sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên. Các nhà nghiên cứu cho rằng 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên đó là www.doanhnghiep.com : -  Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. -   Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên. -   Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. -   Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. -   Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. -   Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. -   Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. -    Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. -   Đối xử không công bằng với các nhân viên. -    Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. Các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ: -   Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng. -   Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ. -  Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty. -   Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm. -   Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt. -   Cho phép nhân viên chủ động trong công việc. -  Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên. -  Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc nhà quản lý sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, nếu không được động viên, nhân viên có thể dễ dàng xao lãng và mất tập trung trong công việc. Nếu bạn muốn nhân viên của mình làm việc thật tốt như những gì bạn mong muốn thì bạn phải chỉ dẫn họ, cung cấp cho họ những phương pháp cũng như các hệ thống để giải quyết những khó khăn thử thách trong công việc và trên hết là phải biết động viên họ. Charles Schwab, người tin cậy của ông vua thép Andrew Camege nổi tiếng là người có tài chỉ huy, lãnh đạo. Ông biết cho người ta cái mà người ta khao khát nhất: lời khuyến khích. Khuyến khích theo Charles Schwab chủ yếu nhấn mạnh đến khía cạnh tinh thần: cách dùng người của ông thiên về nghệ thuật, ông thúc đẩy họ làm cho họ vui vẻ trong lao động, ông tạo ra sự hài hòa hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới, ông truyền cho người lao động cảm thấy quan trọng và ông tạo ra tinh thần, phong trào thi đua để thúc đẩy họ. Những điều này đã tạo nên ở ông một con người quản lý tài năng. Charles Schwab cho rằng những lời chỉ trích của cấp trên là một cách tai hại nhất để làm mất đi những khát vọng của người làm công. Vì thế ông không bao giờ chỉ trích ai. Ông cho rằng tốt hơn nên khuyến khích người ta và cho người ta một lý tưởng để hướng tới, cho nên ông luôn sẵn sàng khen ngợi một cách thật thà. Ông không tiếc lời khen và rất dè dặt trong lời chê. Tại công ty Microsoft, để gắn kết mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên đều sở hữu một phần dự án của mình. Tức là tất cả những người này đều làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả công việc của mình . Điều này làm cho tất cả mọi người đều phải nỗ lực làm việc. Ngoài ra, trong công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí, và ở đó đã diễn ra nhiều trò chơi như những cuộc đấu gươm giữa những người quản lý cấp dưới và cấp trên,.. Như vậy có nhiều biện pháp để tạo động lực cho người lao động. Đó có thể là biện pháp khuyến khích vật chất hay khuyến khích tinh thần. Khuyến khích vật chất như: tăng lương, tăng phúc lợi,...khuyến khích tinh thần: khen thưởng, tổ chức các hoạt động giải trí,..Tùy vào điều kiện cụ thể của từng tổ chức, công ty, nhà quản lý sẽ thực hiện các chính sách khác nhau. Nhưng mục đích cuối cùng là làm sao để tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả, làm thế nào để phát huy năng lực của người lao động. Đây là vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và công ty phát triển công nghệ máy ADC nói riêng. 2.1.2. Cơ sở thực tế Doanh nghiệp là một cơ thể mà mỗi thành viên là một tế bào. Muốn cho cơ thể khoẻ mạnh thì mỗi tế bào cần khoẻ mạnh và quan trọng hơn cả là sự gắn kết chặt chẽ và hợp lý giữa những tế bào ấy. Chính vì thế, trong quá trình thực tập tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội, tôi nhận thấy công ty luôn luôn chú trọng đến việc phát triển nguồn tài nguyên con người. Công ty quan niệm nhân lực không chỉ phải theo kịp được các nhu cầu của công việc mà còn phải đi trước để hướng đạo cho các hoạt động và nguồn lực khác. Bởi vậy Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty đã thực sự được quan tâm, ban lãnh đạo công ty luôn xác định đây là nhiệm vụ trọng tâm trong quản lý nhân sự. Với những kết quả đạt được trong công tác tạo động lực làm việc sẽ là cơ sở để nâng cao hơn nữa hiệu quả của hoạt động này. Hơn nữa công ty đã có sự định hướng đúng đắn trong việc thực hiện hoạt động tạo động tạo động lực lao động: Tuyển chọn và giữ người phù hợp. Đào tạo và giúp các cá nhân tự đào tạo để có được nhận thức, kỹ năng, kinh nghiệm và cách xử trí đúng đắn, phù hợp với định hướng phát triển. Đãi ngộ nhân viên một cách xứng đáng với những đóng góp của họ cho sự phát triển của công ty kể cả trong công việc lẫn trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tạo lập một nền văn hoá doanh nghiệp: lành mạnh, hợp tác, đoàn kết, vui vẻ. Luôn khuyến khích sự sáng tạo và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển, được thăng tiến. Có thể thấy lãnh đạo của công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội đã có các chính sách tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, được thực hiện thường xuyên. Đây chính là điều kiện tốt để phát triển hệ thống các chính sách một cách toàn diện hơn, tạo ra động lực mạnh để làm việc và cống hiến cho CBCNV trong công ty. Như câu nói của Charter Schwab, người tin cậy của ông vua thép Andrew Camege chia sẻ bí quyết quản lý: “cái vốn quý nhất của tôi là năng lực khêu gợi được lòng hăng hái của mọi người. Chỉ có khuyến khích và khen ngợi mới làm phát sinh và gia tăng những tài năng quý giá nhất của người ta thôi”. Tuy đã đạt được những kết quả nêu trên nhưng công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế, đã làm ảnh hưởng đến năng suất chất lượng lao động nói riêng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty nói chung. Những mặt hạn chế đó là: Điều kiện làm việc của công ty còn một số hạn chế nhất định: Chưa có phòng họp riêng cho toàn bộ công ty, chưa xây dựng nhà ăn, các phòng ban còn tách biệt nhau chưa có sự bố trí hợp lý. Công ty chưa có đồng phục cho CBCNV nhằm tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Ban lãnh đạo công ty chưa tạo ra các cuộc đối thoại giữa lãnh đạo và nhân viên, chưa khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Nhân sự của một số bộ phận chưa ổn định, chưa phân công phân nhiệm trách nhiệm rõ ràng gây nên tình trạng làm việc thụ động, kém hiệu quả Kế hoạch đào tạo chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện còn sơ sài, số lượng CBCNV được đào tạo là rất ít chưa đáp ứng được nhu cầu. Chưa nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc việc đánh giá nhân viên của cán bộ quản lý và nhân viên. Các tiêu chí trong việc đánh giá kết quả công việc còn mang tính chất chung chung. Mặc dù còn tồn tại một số hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, nhưng công ty hoàn toàn có các điều kiện về nhân lực, vật lực, trí lực để phát huy những mặt mạnh và khắc phục những hạn chế. - Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty tương đối hòan chỉnh, trang thiết bị làm việc cơ bản đáp ứng yêu cầu. - Doanh thu hàng năm của công ty luôn cao và giữ vững phát triển. - Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý không chỉ dày dạn kinh nghiệm mà còn năng động, sáng tạo trong cơ chế thị trường hiện đại. - Các chính sách của công ty nhìn chung đã đi vào khuôn khổ và hợp lý. - Hiện công ty là một thành viên quan trọng trong “Hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ của thành phố Hà Nội” vì thế tạo ra các điều kiện thuận lợi để công ty có thể học hỏi trao đổi kinh nghiệm hoạt động và thành công của các doanh nghiệp khác. Trên cơ sở những thành quả đạt được công ty đã đưa ra một số định hướng phát triển nhất định trong năm 2008 này là: Tăng doanh thu của Công ty trong năm 2008 tăng 20% so với doanh thu năm 2007 Phấn đấu trở thành một trong ba công ty hàng đầu ở Miền Bắc trong việc cung cấp và thi công hệ thống điều hòa không khí và thông gió, trở thành Nhà Thầu chuyên nghiệp về tổng thầu cơ điện Tham gia các gói thầu Quốc tế làm quen với việc đấu thầu theo Luật pháp Quốc tê, tập trung tham gia vào đấu thầu các công trình có nguồn vốn đầu tư nước ngoài và vốn tự có của doanh nghiệp. Tham gia đầu tư với các đối tác để xây dựng các công trình hạ tầng. Tiếp tục cơ cấu và cải cách tòan bộ hệ thống phòng ban trong công ty theo định hướng: tinh giản Nhân sự nhưng vẫn đảm bảo đạt hiệu quả công việc cao. Giảm thiểu các thủ tục hành chính, thủ tục thanh quyết toán và các thủ tục không cần thiết khác. Trên cơ sở đó tiến tới xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 2.2. Nội dung của một số giải pháp Qua quá trình phân tích và đánh giá về vấn đề tạo động lực lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, có thể thấy người lao động ở công ty đã có những khuyến khích, động lực thúc đẩy họ làm việc và gắn bó với công ty. Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng, quan tâm đến nhân viên và tạo điều kiện để CBCNV trong công ty có một môi trường làm việc tốt nhất, có cơ hội hòan thiện và phát triển bản thân. Nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho người lao động và khắc phục một số điểm còn hạn chế để hoàn thành kế hoạch đã đề ra, tôi xin đưa ra một số giải pháp như sau: 2.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại Mặc dù điều kiện làm việc tại công ty phát triển công nghệ máy ADC được đánh giá là khá tốt. Tuy nhiên để hướng tới việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 thì công ty vẫn còn một số hạn chế, cần khắc phục như sau: Trước hết cần tiếp tục đảm bảo cho nhân viên các công cụ cần thiết trong công việc để họ thực hiện tốt công việc được giao. Hiện cả công ty chỉ có 2 máy fax vì thế rất bất tiện cho mọi người trong việc sử dụng. Các phòng như kỹ thuật dự án, phòng kế toán,...thường phải dùng chung máy fax được đặt tại phòng hành chính. Vì thế biện pháp khắc phục là tăng cường thêm 3 máy fax nhằm phục vụ thuận tiện cho công việc của các phòng ban. Cần xây dựng lại các phòng ban một cách hệ thống và tập trung. Tại công ty việc bố trí sắp xếp các phòng ban còn chưa hợp lý, còn tách biệt nhau. Lấy ví dụ phòng hành chính gồm có 5 nhân viên, nhưng lại phân bổ 3 phòng riêng biệt: 1 phòng của Trưởng phòng hành chính – nhân sự, 1 Phòng nhân viên hành chính và 1 phòng lễ tân. Biện pháp khắc phục ở đây là nhập 2 phòng: Phòng của trưởng phòng hành chính – nhân sự và phòng nhân viên hành chính thành Phòng Hành chính để giúp cho công việc triển khai dễ dàng, dễ quản lý và bố trí công việc. Hơn nữa Trưởng phòng hành chính có thế dễ dàng quan sát tinh thần làm việc và khả năng giải quyết công việc của nhân viên. Mặt khác hiện công ty chưa có phòng họp riêng vì thế mỗi lần tổ chức các cuộc họp thường phải sử dụng phòng của phòng Dự án. Điều này rất bất tiện cho mọi người, đồng thời chưa tạo ra được một không gian thỏai mái và tiện nghi để mọi nhân viên trong công ty tiến hành trao đổi, đóng góp ý kiến, cũng như các cuộc họp giao ban với sự tham gia của Ban giám đốc và các Trưởng phòng ban. Biện pháp cần được khắc phục đó là tiến hành xây dựng phòng họp để phục vụ cho các hoạt động của công ty như: họp Hội nghị, họp Giao Ban, tổ chức bình bầu khen thưởng,... Ngoài ra Công ty cũng cần xúc tiến nhanh việc xây dựng nhà ăn, có đầu bếp riêng nhằm phục vụ bữa ăn cho CBCNV trong công ty, thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo đối với đời sống của anh chị em. Bên cạnh đó công ty cũng cần có kế hoạch ngay từ đầu năm về các khoản chi phí như: chi phí mua sắm thiết bị văn phòng, chi phí xăng xe, chi phí đi lại của CBCNV,..; lên kế hoạch quản lý bộ phận lái xe, quản lý xe ô tô và xe máy công (định kỳ bảo dưỡng xe, quản lý xăng xe,...). Đặc biệt cần triển khai đến CBCNV việc giảm thiểu các chi phí về dịch vụ hành chính: chi phí văn phòng phẩm, chi phí điện thoại, internet, điện, nước,...Việc giảm thiểu các chi phí này nhằm để tăng cường vào Quỹ Phúc lợi và khen thưởng của Công ty.  2.2.2. Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh Để tạo động lực tinh thần cho người lao động, lãnh công ty cần phải quan tâm hơn nữa đến đời sống tinh thần của người lao động, tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động, hình thành văn hóa công ty đặc thù. Các hoạt động cụ thể đó là: tăng cường các hoạt động nhóm, thực hiện việc mặc đồng phục công ty, hoàn chỉnh website, xây dựng khu thể thao cho CBCNV. Có thể tổ chức các cuộc thi thể thao giữa các cá nhân, phòng ban, phân xưởng vào các ngày nghỉ cuối tuần hoặc ngày lễ, tết. Ngòai ra nên tổ chức nhiều hơn nữa các cuộc tham quan, dã ngoại cho CBCNV trong công ty. Các cuộc tham quan có thể mở rộng từ các tour du lịch trong nước chuyển sang các tour du lịch quốc tể nhằm giúp cho CBCNV tăng cường hiểu biết và văn hóa các nước. Muốn vậy cần tăng cường Quỹ phúc lợi, Quỹ thưởng của công ty. Một biện pháp quan trọng công ty nên áp dụng đó là kích thích lòng tự hào cho CBCNV. Do đó phải tuyên truyền cho mọi người trong công ty về truyền thống của doanh nghiệp, quá trình hoạt động và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Điều này không những giúp cho người lao động được tự hào vì được đứng trong doanh nghiệp có uy tín, mà còn giúp họ thấy được sứ mệnh và tương lai của công ty để từ đó có ý thức gắn bó lâu dài với công ty. Các biện pháp cụ thể: sáng tác bài hát truyền thống của doanh nghiệp, gắn các biểu tượng của công ty vào sử dụng trong các hoạt động sinh hoạt, vào đồng phục của công ty. Kết hợp với việc xây dựng các danh hiệu thi đua lao động tiên tiến, doanh nhân tiêu biểu,...xây dựng các hình thức khen thưởng: giấy khen, tuyên dương,...Xây dựng văn hóa công ty cũng cần chú ý đến văn hóa nơi làm việc: giờ giấc, trang phục, lời nói,.. Lãnh đạo công ty đã thể hiện mối quan tâm thực sự đến CBCNV trong công ty, tạo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái. Tuy nhiên cần phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí vai trò của mình trong sự phát triển chung của công ty. Đồng thời tạo ra các đối thoại trong công việc và các cuộc trò chuyện hàng ngày để tăng thêm sự gắn bó của lãnh đạo đối với nhân viên. Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp cho biết: “Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”[9;55]. Thực tế cho thấy lãnh đạo công ty ADC đã biết cách tạo động lực lao động thông qua thái độ và hành vi quan tâm, tôn trọng đối với CBCNV. Cách hành xử của nhà quản lý chính là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa công ty hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. 2.2.3. Nâng cao hiệu quả các chính sách của công ty 2.2.3.1. Chính sách sắp xếp, bố trí nhân lực Trong phương hướng hoạt động của công ty năm 2008 chỉ rõ: Tiếp tục cơ cấu và cải cách tòan bộ hệ thống phòng ban trong Công ty theo định hướng: tinh giản Nhân sự nhưng vẫn đảm bảo đạt hiệu quả cao. Muốn vậy cần phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên. Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ hướng CBCNV vào những nhiệm vụ cụ thể, có sự phân công trách nhiệm rõ ràng. Sở dĩ cần phải như vậy bởi vì vẫn còn tồn tại các công việc chồng chéo, có nhiều nhân viên vì ôm quá nhiều việc dẫn đến tình trạng căng thẳng, chịu nhiều áp lực công việc dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Hướng biện pháp khắc phục cho công ty đó là: Xây dựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận trong phạm vi phòng hay trong công ty theo từng thời gian cụ thể nhằm theo dõi, điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện mục tiêu đã đề ra. Để thực hiện được điều đó công ty cần có hướng triển khai và thực hiện việc lấy chứng nhận Hệ thống Quản lý chất lượng 9001:2000 cho toàn bộ khối văn phòng và các bộ phận chi nhánh trong Công ty trong năm 2008. Tiếp tục sử dụng “Giấy giao việc” cho từng CBCNV dưới sự quản lý của cán bộ quản lý các phòng ban. Đồng thời tăng cường ý thức của nhân viên trong việc sử dụng giấy giao việc, phát huy tính chủ động linh hoạt trong việc giải quyết công việc. “Đúng người đúng việc” là một trong những mục tiêu cơ bản của quản lý nhân sự hiện đại. Nhiệm vụ công tác quá cao hoặc quá thấp đối với năng lực của mỗi nhân viên đều có thể ảnh hưởng không tốt đến hiệu suất công tác của họ. Vì vậy để mỗi nhân viên phát huy được tối đa và hiệu quả khả năng của mình, nhà quản lý nhân sự không những phải biết rõ năng lực của mỗi nhân viên, mà còn phải phân tích và xác định nội dung chi tiết của công việc để trên cơ sở đó đưa ra những yêu cầu cụ thể cho từng vị trí công tác. Bên cạnh đó việc phân tích chức vụ cũng góp phần hỗ trợ cho các hoạt động trong quản lý nhân sự như: quy hoạch, tuyển chọn, bố trí công việc, đào tạo, đánh giá thành tích,… Để xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho CBCNV trong công ty phát triển công nghệ máy ADC, Ban lãnh đạo công ty cần có các biện pháp cụ thể sau: Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc hoặc mỗi chức vụ thông qua việc hòan chỉnh các Bản mô tả công việc, quy định chức năng nhiệm vụ của các vị trí công việc. Ví dụ: chức năng, nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân sự, đó là: + Đối với trưởng phòng: Lập kế hoạch đào tạo năm Tham gia xem xét các trường hợp kỉ luật Tổ chức bình bầu khen thưởng, kỷ luật Miêu tả công việc cho nhân viên cấp dưới Vv….vvv + Đối với nhân viên trong phòng: Giám sát, kiểm tra việc thực hiện nội qui, kỷ luật lao động của công ty và chấp hành pháp luật của Nhà nước Giải quyết nhanh chóng, thuận lợi các chế độ, chính sách cho người lao động Quản lý hồ sơ cá nhân CBCNV của công ty chặt chẽ, đúng nguyên tắc. vv.. vvv Đồng thời cần coi trọng việc lựa chọn những người làm việc phù hợp với yêu cầu chuyên môn. Muốn vậy công tác tuyển dụng phải được tiến hành công bằng và khách quan… Hình thức tuyển dụng cần chú trọng vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn của ứng viên và có thể bổ sung các bài TEST tâm lý. Tăng cường phối hợp giữa các CBCNV trong công việc một cách có hiệu quả. 2.2.3.2. Xây dựng chính sách tiền lương, đãi ngộ nhân viên hợp lý Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây ra trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào khả năng của các nhà lãnh đạo. Hiện nay ở công ty phát triển công nghệ máy ADC tiền lương được coi là thu nhập chính của CBCNV trong công ty. Vì vậy tiền lương đóng vai trò hết sức quan trọng đối với họ. Công ty đã cố gắng sử dụng các hình thức trả lương sao cho phù hợp với giá trị của công việc và kết quả lao động. Theo đánh giá tiền lương trung bình của CBCNV trong công ty được coi là hợp lý, tương xứng với kết quả làm việc của CBCNV trong công ty, và phù hợp với mức tiền lương ở ngoài thị trường. Tuy nhiên đối với bộ phận công nhân đi theo các công trình thì tiền lương còn thấp chưa đảm bảo có tích lũy. Bởi vậy công ty có thể nâng tiền lương cho bộ phận này nhằm cải thiện đời sống cho công nhân, tăng động lực làm việc cho họ. Thưởng cũng có vai trò quan trọng trong kích thích lao động. Trả thưởng căn cứ vào mức độ hữu ích của lao động của mỗi người trong kết quả lao động chung. Căn cứ vào mức độ cố gắng của mỗi người sẽ có nhiều hình thức thưởng. Tuy nhiên phải biết căn cứ sử dụng hợp lý các hình thức thưởng để khuyến khích các thành tích xuất sắc của người lao động. Hiện nay Quỹ tiền thưởng của công ty đã áp dụng có hiệu quả. Trong thời gian tới công ty cần phát huy hơn nữa vai trò của tiền thưởng bằng cách tăng cả về số lượng và hình thức thưởng trong thời gian tới. Tiền thưởng nên dựa trên sự đánh giá chính xác, rõ ràng và phải có căn cứ hay chỉ tiêu thưởng phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty có thể căn cứ các chỉ tiêu sau: Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch Thưởng có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên vật liệu, rút ngắn quy trình sản xuất sản phẩm. Thưởng do đảm bảo chất lượng sản phẩm Thưởng vượt doanh thu Bên cạnh đó, phần thưởng nên tăng về vật chất và đa dạng trong hình thức nhằm tôn vinh người lao động một cách xứng đáng, trân trọng. Đối với các sáng kiến mới làm lợi cho công ty, sáng tạo các mẫu mã đẹp, phát minh hoặc áp dụng khoa học kỹ thuật mới trong công ty cần được khen thưởng ngay tùy theo giá trị của các phát minh. Riêng đối với các nhà quản trị cấp cao như: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng các phòng ban nên có hình thức khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên họ tích cực hơn trong quá trình quản lý mở rộng thị trường, nâng cao năng suất lao động. Hình thức này có thể đi kèm với các danh hiệu như: nhà quản lý giỏi, giám đốc giỏi trong năm,...kèm theo là một khoản tiền, một chuyến du lịch hay tỉ lệ % tăng lương. Đây chính là sự ghi nhận của công ty đối với đội ngũ lãnh đạo, những người giữ vai trò dẫn dắt trong tiến trình đưa doanh nghiệp đi lên. Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì công ty cần chú trọng hơn nữa đến các đãi ngộ khác đối với CBCNV trong công ty: trợ cấp ốm đau, trợ cấp điều kiện lao động, thai sản,... 2.2.3.3.Đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu Chắc hẳn rất nhiều người đều biết rằng tập đoàn nổi tiếng SamSung đã không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD để xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên. Câu trả lời rất đơn giản đó là: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành “yếu tố vàng” của thành công. Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khóa dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty. Các nghiên cứu cũng cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất.Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Để tạo ra động lực mạnh mẽ cho CBCNV trong công ty thì chính sách đào tạo phát triển phải được thực hiện thường xuyên và có kế hoạch ngay từ đầu. Nếu muốn nhân viên của mình năng động và sáng tạo trong công việc, muốn họ thể hiện những khả năng vốn có, thì công ty cần phải tạo môi trường cho họ phát triển. Việc cần làm đó là công ty cần cung cấp thêm nhiều khoá đào tạo cho nhân viên. Có 2 loại hình đào tạo khác nhau: đào tạo từ đầu và tiếp tục đào tạo. Hãy tạo cơ hội cho nhân viên, nhất là nhân viên mới theo học những khoá đào tạo để họ có thêm kiến thức kĩ năng làm việc. Họ sẽ cảm thấy được trọng dụng, có cơ hội thử thách năng lực và được thưởng công xứng đáng. Cần xây dựng tiến trình đào tạo cụ thể như sau: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá các chương trình đào tạo và phát triển Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Ban lãnh đạo công ty phải đặt ra câu hỏi "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho công ty?" để từ đó tiến hành đào tạo một cách phù hợp. Đối với công ty phát triển công nghệ máy ADC cần chú trọng các chương trình đào tạo kỹ năng nghiệp vụ như: kỹ năng quản lý, kỹ năng đàm phán,..kết hợp với việc đào tạo nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật. Hơn nữa không nên giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn. Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần. Ngoài ra công ty cần có kế hoạch phát triển nhân sự trên nhiều mặt: làm phong phú đa dạng hóa công việc, thuyên chuyển, dự phòng thuyên chuyển, ..vv....vv.. Đồng thời cần có một kế hoạch nhân sự thừa kế. 2.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên Công tác đánh giá nhân viên tại công ty phát triển công nghệ máy ADC cần được nâng cao hơn nữa để tạo ra động lực mạnh mẽ trong lao động. Hướng giải pháp cơ bản đó là: Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu làm việc chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót và cố gắng khắc phục để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Đối với người ở được xếp hạng cao thì cần chú trọng đến phần thưởng. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá, cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc của hai bên. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để công tác đánh giá nhân viên đảm bảo tính khách quan và công bằng. Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bản thân mỗi CBCNV phải tự nâng cao ý thức của mình trong việc báo cáo và đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá trung thực và khách quan dựa trên hiệu suất công việc mà mình đã thực hiện. Đồng thời đối với cán bộ quản lý cần tăng cường công tác kiểm tra nhằm nâng cao hiệu quả của việc đánh giá nhân viên. Thường xuyên tổ chức, kiểm tra và thi tay nghề cho CBCNV. Điều này vừa làm cho CBCNV trong công ty luôn ý thức phấn đấu vươn lên, vừa giúp Ban lãnh đạo công ty tìm ra được nhược điểm của mỗi CBCNV từ đó sẽ có hình thức bổ sung kiến thức kịp thời. Trong thời gian tới công ty nên tiến hành đánh giá thường xuyên các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc. Việc này giúp cho cán bộ quản lý nắm bắt được mức độ tạo động lực và những mong muốn, nguyện vọng của nhân viên để từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động. KẾT LUẬN Tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công tác độc lập và không thể tách biệt khỏi quản lý nhân lực nhưng nó có vai trò quan trọng trong thu hút giữ gìn lao động của doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp có được sự đóng góp lớn nhất của người lao động trong tổ chức, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng nhân lực của mình. Việc tạo động lực được thực hiện bằng cách kết hợp nhiều giải pháp khác nhau và đòi hỏi có sự kết hợp đồng bộ nhiều giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, không chỉ chú trọng đáp ứng các nhu cầu về vật chất mà còn phải chú trọng cả những yếu tố tinh thần. Qua phân tích và đánh giá công tác tạo động lực tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội có thể thấy công ty đã đạt được những thành công trong hoạt động tạo động lực làm việc cho CBCNV trong công ty. Điều đó cho thấy sự quan tâm của lãnh đạo công ty với hoạt động này. Mặc dù còn một số hạn chế nhất định nhưng nhìn chung công ty đã tạo được động lực làm việc có hiệu quả cho CBCNV trong công ty. Để hoàn thiện công tác này thì cần phải thực hiện các biện pháp như: cải thiện điều kiện làm việc và tăng cường mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên, xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên. Trên cơ sở những kết quả đạt được và phương hướng hoạt động của công ty vào những năm tới, công ty phát triển công nghệ máy ADC hoàn toàn có thể thực hiện những mục tiêu đề ra, trở thành một doanh nghiệp ngày càng lớn về quy mô và mạnh về đội ngũ nhân lực. Trong đó công tác tạo động lực cho người lao động thực sự mang lại hiệu quả cao. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn An. Quan hệ tốt sinh giá trị tốt, NXB Văn hóa Sài Gòn, 2007 Giáo sư Cung Đình Bang. Quản lý học hiện đại, Bộ môn khoa học chính trị - trường ĐHKHXH&NV Hà Nội (dịch), Hà Nội, 9/2005 Christian Batal. Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, NXB chính trị quốc gia, Hà Nội,2002, Ken Blanchard, Ph.d. Sức mạnh của sự khích lệ, NXB tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2006 Nguyễn Đình Chỉnh- Phạm Ngọc Uyển. Tâm lý học quản lý, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2004 Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền. Nghệ thuật và phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp, NXB Lao động – xã hội, 2005 Công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội. Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2007, Phương hướng hoạt động năm 2008. PGS. TS Nguyễn Thị Doan – PTS. Đỗ Minh Cương (đồng chủ biên).Triết lý kinh doanh với quản lý doanh nghiệp, Trường ĐH Thương Mại, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1999 Đại Dương (biên soạn).Thành công trong dùng người những bí quyết kinh điển, NXB Thế giới, Hà Nội, 2006 TS Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học kinh tế quốc dân, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội- 2004. Chủ biên Trần Thị Minh Đức. Giáo trình tâm lý học xã hội, Đại học Quốc gia Hà Nội, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1995 Ts. Hà Văn Hội. Quản trị học những vấn đề cơ bản tập 1, NXB Bưu điện, Hà Nội tháng 01 – 2007 Harold Koontz. Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2004 Milan Kupr. Tư vấn quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1994 Nguyễn Tấn Phước. Quản trị học những vấn đề cơ bản, NXB Đồng Nai, 9/1998 Lê Hồng Lôi. Đạo của quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2004 Matsushita Konosuke. Sổ tay người quản lý, NXB tp. Hồ Chí Minh, 2004 Hoàng Lê Minh và nhóm cộng sự, Khoa học quản lý, NXB Văn hóa thông tin, 2006 Mai Hữu Khuê. Những khía cạnh tâm lý của quản lý, NXB Lao động, Hà Nội, 1985. TS.Bùi Anh Tuấn, trường Đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình hành vi tổ chức, NXB thống kê, Hà Nội, 2003 Trần Quang Tuệ (dịch). Nhân sự chìa khóa của thành công, NXB Giao thông, Hà Nội, 1999. Trường Đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình Khoa học quản lý tập 1, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 1999. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. Nguyên tắc quản lý bài học xưa và nay, NXB tài chính, Hà Nội – 2006 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động xã hội, Hà Nội – 2004 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. Nguyên lý quản lý thành công lớn bắt đầu từ đây, NXB tài chính, Hà Nội – 2006 Fred E. Jandt. Giải quyết vấn đề của nhà quản lý, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương, trung tâm thông tin tư liệu, Hà Nội, 5-1994. www.business.gov.vn www.chungta.com www.dddn.com.vn Vietnam.smetoolkit.org www.kinhdoanh.com vv..vv PHỤ LỤC Phụ lục 1: Phiếu thu thập thông tin PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN Để phục vụ cho việc hoàn thành Khóa luận với đề tài “công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội”, rất mong anh (chị) vui lòng trả lời một số câu hỏi dưới đây. Xin chân thành cảm ơn! Đánh dấu X vào phương án lựa chọn. Số 1,2,3,4,5 là số thứ tự của các phương án. Câu 1: Anh (chị) được nhận vào làm việc tại công ty thông qua hình thức tuyển dụng nào: Qua giới thiệu từ CBCNV làm việc tại công ty Qua đăng tuyển trên báo Qua đăng tuyển trên mạng internet Hình thức khác: Câu 2: Anh chị có Bản mô tả công việc của vị trí mình đang làm việc không? Có Không Câu 3: Anh chị đánh giá thế nào về điều kiện làm việc (không gian làm việc, phương tiện hỗ trợ làm việc,...) tại công ty: Đã đáp ứng yêu cầu của công việc Chưa đáp ứng yêu cầu công việc Ý kiến khác: Câu 4: Anh chị mong muốn cải thiện điều kiện làm việc như thế nào? Tăng cường đầu tư các thiết bị làm việc Xây dựng mới các phòng ban ý kiến khác Câu 5: Anh chị cảm thấy không khí làm việc tại công ty như thế nào? Rất hòa đồng, dễ chịu Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau Bình thường Căng thẳng, áp lực Ý kiến khác Câu 6: Thu nhập hàng tháng của anh (chị) như thế nào? Từ 500.000 – 1 triệu Từ 1 – 2 triệu Từ 2 – 3 triệu Trên 3 triệu Câu 7: Anh chị thấy mức lương này đã phản ánh đúng năng lực làm việc của anh chị chưa? Phản ánh đúng Chưa phản ánh đúng Câu 8: Anh chị thấy việc đánh giá kết quả công việc và đánh giá năng lực nhân viên mà công ty thực hiện có đảm bảo công bằng và hợp lý không? Có Không Câu 9: Anh chị đã từng tham gia khóa Đào tạo nào của công ty chưa? Tham gia 1 Khóa Tham gia từ 2 Khóa trở lên Không tham gia Khóa nào Câu 10: Nếu đã từng tham gia các Khóa đào tạo, anh chị đánh giá thế nào về chất lượng của khóa đào tạo? Hiệu quả Không có gì thay đổi Ý kiến khác Không ý kiến Câu 11: Công ty của anh chị có quan tâm đến đời sống tinh thần của anh chị không? Quan tâm Rất quan tâm Không quan tâm Câu 12: Những mong muốn nào của anh chị đối với phía công ty? Tăng lương, thưởng Quan tâm đến đời sống tinh thần: thăm hỏi, động viên Tăng cường chế độ phúc lợi Đánh giá công việc chính xác và công bằng ý kiến khác Câu 13: Anh chị thấy chế độ khen thưởng công ty thực hiện đã đảm bảo công bằng chưa? Đảm bảo công bằng Chưa công bằng Ý kiến khác Không ý kiến Câu 14: Anh chị có muốn thay đổi vị trí công việc không? Tại sao? Có Vì:………………………………………………………………………. Không Vì:……………………………………………………………………….. Câu 15: Anh chị có ý định gắn bó lâu dài cho công ty hay không? Gắn bó lâu dài Tạm thời Chưa biết ý kiến khác: Kết quả xử lý phiếu điều tra Số phiếu phát ra: 50 phiếu Số phiếu thu vào: 42 phiếu Chú thích: PA: Phương án; CH: Câu hỏi A: Số người lựa chọn phương án B: Tỉ lệ % số người lựa chọn phương án — Không có phương án trong câu hỏi CH PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 A B A B A B A B A B 1 28 66.7 2 4.8 12 28.5 — — — — 2 36 85.7 6 14.3 — — — — — — 3 35 83.3 7 16.7 — — — — — — 4 26 62 10 23.8 6 14.2 — — — — 5 27 64.28 4 9.52 8 19.04 3 7.15 — — 6 2 4.76 10 23.8 19 45.23 11 26.21 — — 7 32 76.2 10 23.8 — — — — — — 8 28 66.7 14 33.3 — — — — — — 9 8 19.04 5 11.92 29 69.04 — — — — 10 37 88.08 5 11.92 — — — — — — 11 14 33.3 24 57.18 4 9.52 — — — — 12 16 38.09 11 26.21 6 14.28 9 21.42 — — 13 29 69.04 13 30.96 — — — — — — 14 13 30.96 29 64.04 — — — — — — 15 28 66.7 8 19.04 6 14.28 — — — —