Luận văn Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà

tiêu chuẩn chính nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng và bao quát đầy đủ các yêu cầu của hệ thống quản trị chất lượng. Việc áp dụng ISO sẽ đem lại rất nhiều lợi thế cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay tiêu chuẩn này chưa được áp dụng rộng rãi cho nên vấn đề chất lượng chưa được nhận thức đúng đắn và quan tâm kịp thời. Thứ tư, chính sách đào tạo và sử dụng lao động trong kinh doanh Theo xu hướng hiện nay ngành du lịch đang ngày càng phát triển mạnh thì số lượng người theo học du lịch ngày càng đông. Tuy nhiên, vấn đề đào tạo nghiệp vụ khách sạn – du lịch tại các trường đại học, cao đẳng và các trường trung học chuyên nghiệp còn thiếu tính thực tế. Chính từ những thiếu sót này đã dẫn đến hàng năm mấy chục nghìn sinh viên tốt nghiệp nhưng tỷ lệ sinh viên làm được việc là rất thấp. Rất nhiều sinh viên không biết chuyên môn. Một vấn đề cấp bách nữa là khả năng nghe và nói ngoại ngữ của sinh viên khách sạn – du lịch đáng báo động. Đó là kết quả coi nhẹ việc đào tạo ngoại ngữ cho sinh viên ngay từ khi còn ngồi trên ghế giảng đường. Hầu hết sinh viên tự học hoặc học tại các trung tâm và việc kiểm tra, thi cử tại trường chỉ là trên giấy, chứ không kiểm tra đủ bốn kỹ năng nghe, nói, đọc, viết của sinh viên. Các chính sách của các công ty, khách sạn chưa đủ khả năng thu hút lao động có trình độ cao, đó là chính sách về tiền lương, tiền thưởng, các cơ hội thăng tiến… Đây là một số tồn tại và nguyên nhân gây nên tình trạng như hiện nay mà khách sạn cần khắc phục vụ để đạt được kết quả kinh doanh cao hơn, thu hút nhiều khách hơn. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Qua việc nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh trong hai năm 2006-2007 và thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Hoàng Hà thì ta thấy nhìn chung chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn đáp ứng được sự trông đợi của những khách hàng đã đến nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của các khách hàng khác. Qua quá trình phân tích cũng thấy được nguyên nhân gây nên thực trạng hiện nay. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Chính vì thế mà dựa vào chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu để đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà được trình bày và phân tích ở chương 3 của luận văn. CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ 3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà đến năm 2010 và những năm tiếp theo 3.1.1. Xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Hà Nội đang trở thành điểm đến của du lịch hội nghị, tổ chức sự kiện (MICE), một trung tâm phân phối khách cho toàn miền bắc nước ta. Vì vậy, thiếu khách sạn cao cấp đang là vấn đề khá bức xúc của thành phố. Năm 2006, Công ty xếp hạng De Loitte & Touche LLP đã xếp Hà Nội đứng thứ ba trong số các thành phố có công suất phòng khách sạn cao nhất thế giới. Trên địa bàn thành phố hiện có hơn 516 cơ sở lưu trú du lịch gồm 12.894 phòng, trong đó có 181 khách sạn được xếp hạng gồm 8.562 phòng với tám khách sạn năm sao, sáu khách sạn bốn sao, 20 khách sạn ba sao. Tuy nhiên, quy mô các khách sạn ở Hà Nội không lớn, số khách sạn có số phòng hơn 100 phòng và 50 phòng chỉ chiếm 3,63% và 8,87% tổng số cơ sở lưu trú. Chất lượng dịch vụ của khách sạn ngày càng được chú trọng. Hầu hết các khách sạn đều quan tâm nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới trang thiết bị và quan tâm hơn đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động. Nhiều khách sạn đã có chất lượng dịch vụ ngang tầm các nước du lịch phát triển trong khu vực. Thời điểm hiện nay, công suất sử dụng buồng, phòng khách sạn ở Hà Nội đạt mức trung bình từ 85% đến hơn 95%. Yếu tố thời vụ giảm, gần như không còn mùa thấp điểm, cụ thể như vào tháng 5 và tháng 6 hằng năm là thời gian vắng khách của khách sạn, nhưng công suất sử dụng phòng của nhiều khách sạn vẫn đạt hơn 70%. Hà Nội có quy định chặt chẽ về các chỉ tiêu quy hoạch trong xây dựng tại những khu vực có giá trị lịch sử, văn hóa đặc biệt như khu phố cổ. Chính vì vậy, số lượng khách sạn hai sao, quy mô khoảng 20 - 30 phòng, có khá nhiều và nằm chủ yếu trong khu vực nội thành cũ. Theo tính toán của ngành du lịch Hà Nội, vào năm 2010, thành phố có khả năng đón được mỗi năm hai triệu lượt du khách quốc tế và từ sáu đến bảy triệu lượt khách nội địa. Tuy nhiên, thách thức lớn đối với sự phát triển là du lịch Hà Nội đang rất thiếu cơ sở vật chất phục vụ du khách. Một trong số đó là hệ thống cơ sở lưu trú du lịch trên địa bàn Hà Nội. Ðể có thể đón được hai triệu lượt khách quốc tế thì thành phố còn thiếu khoảng 13 nghìn phòng khách sạn, đặc biệt là loại khách sạn cao cấp từ ba đến năm sao có quy mô lớn. Có nghĩa là mỗi năm Hà Nội sẽ thiếu khoảng từ 2.000 đến 3.000 phòng khách sạn, trong đó, phần lớn là thiếu các khách sạn từ ba sao trở lên, là loại khách sạn có quy mô đón được các đoàn khách lớn, có các dịch vụ bổ trợ phong phú phục vụ khách và có khả năng tổ chức các hội nghị, hội thảo quốc tế lớn. Trong bốn năm từ nay đến 2010, mỗi năm, thành phố sẽ cần có thêm 1.700 phòng khách sạn từ bốn đến năm sao, tương đương với việc phải xây thêm sáu, bảy khách sạn bốn-năm sao/năm, nếu tính theo quy mô phòng trung bình của khách sạn bốn - năm sao hiện nay. Số phòng còn lại sẽ do các nhà đầu tư thuộc các thành phần kinh tế xây dựng theo quy luật cung cầu của thị trường và có thể ở hạng trung bình, quy mô nhỏ hơn. Nhận thức rõ nhu cầu về khách sạn đang ngày càng cao, việc thiếu hụt khách sạn, đặc biệt là khách sạn chất lượng cao sẽ ảnh hưởng đến sự tăng trưởng du lịch, cho nên thành phố cần tiến hành cùng lúc nhiều biện pháp để tăng cường hệ thống cơ sở lưu trú du lịch cả về chất và lượng. 3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà 3.1.2.1. Phương hướng chung Khách sạn Hoàng Hà bắt đầu thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2003, tính đến nay khách sạn đã hoạt động được 5 năm. 5 năm không phải là khoảng thời gian ngắn trong hoạt động kinh doanh khách sạn, tuy nhiên trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường kinh doanh khách sạn ngày nay đòi hỏi khách sạn Hoàng Hà phải đề ra những mục tiêu kinh doanh phù hợp với tiềm năng của khách sạn và đảm bảo đáp ứng nhu cầu cũng như sự thay đổi của thị trường khách. Thời gian đầu đi vào hoạt động Hoàng Hà được biết đến với hình ảnh về một khách sạn tiêu chuẩn 2 sao mới nhất. Mọi cơ sở vật chất và trang thiết bị trong khách sạn mặc dù chưa thật hiện đại nhưng cũng đáp ứng tiêu chuẩn đồng bộ và tiện nghi. Khi đó, khách sạn có một đội ngũ nhân viên trẻ về tuổi đời, nhanh nhẹn và yêu nghề. Nhưng tính đến thời điểm hiện tại, đứng trước tình hình thực tế là khách sạn đang có dấu hiệu xuống cấp trầm trọng cả về cơ sở vật chất và chất lượng lao động trong khi đó tình hình hoạt động kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố hà Nội ngày càng sôi động, khách sạn cần đề ra phương hướng phát triển chung trong năm 2008 và những năm tới như sau: - Đa dạng hoá các loại hình sản phẩm dịch vụ của khách sạn, đổi mới và mở rộng các dịch vụ bổ sung. - Nâng cao chất lượng dịch vụ trong khách sạn. - Mở rộng hơn nữa tập khách hàng trong khu vực ASEAN và đối tượng khách công vụ có khả năng thanh toán cao. - Xúc tiến nhanh kế hoạch phá bỏ toàn bộ khách sạn và xây dựng thành một toà nhà 20 tầng với đầy đủ hệ thống cơ sở vật chất đồng bộ, tiện nghi và hiện đại để tiếp tục kinh doanh khách sạn. 3.1.2.2. Mục tiêu kinh doanh Đứng trước tình hình hoạt động kinh doanh khách sạn của đất nước và trong xu thế phát triển kinh doanh khách sạn của thành phố Hà nội, khách sạn Hoàng Hà đã đưa ra các mục tiêu kinh doanh của khách sạn trong thời gian tới như sau: - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu từ 8% - 10%, trong đó doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng 7% so với năm 2007. - Tăng tỷ trọng khách du lịch thuần tuý lên mức 30%, tỷ trọng khách công vụ quốc tế có khả năng thanh toán cao đạt 20% so với năm 2007. - Tăng công suất sử dụng phòng trong thời gian tới lên mức 70%. - Tăng tỷ lệ quay vòng chỗ ngồi trong nhà hàng. - Không ngừng nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động, tăng tiền lương bình quân lên mức 2 triệu đồng/người/tháng. 3.1.2.3. Giải pháp chủ yếu - Tăng cường xúc tiến quảng bá hình ảnh của khách sạn trên các phương tiện thông tin đại chúng. Trước đây công tác này chưa được khách sạn thực sự quan tâm nhưng trước tình hình kinh doanh của khách sạn hiện nay, để bảo toàn cho sự tồn tại và phát triển của mình khách sạn đã bắt đầu chiến lược quảng cáo để thu hút khách hàng thông qua các báo, tạp chí du lịch, trên các websites,… - Tăng cường công tác nghiên cúu thị trường, từ đó tìm ra những cơ hội và hạn chế rủi ro. Phân tích và đánh giá một cách khoa học các yếu tố về sự tăng lên của cầu du lịch trong nước và quốc tế, sự cạnh tranh của các đối thủ trực tiếp và tiềm ẩn, những sự kiện văn hoá, thể thao hấp hẫn,… - Duy trì thật tốt và mở rộng hơn nữa mối quan hệ với các công ty lữ hành: Ngoài thị trường khách chủ yếu của khách sạn là khách Trung Quốc thì khách sạn đang hướng tới các thị trường khách khác như Hàn Quốc và khách trong khu vực Đông Nam Á, bởi lẽ đây là những thị trường khách có mức chi dùng cao và có số lượng người đi du lịch lớn. Các thị trường khách cũ khách sạn vẫn giữ vững và có những kế hoạch chăm sóc cụ thể để tăng số lượng khách cũ quay lại. - Quan tâm tới chính sách sản phẩm với quan điểm nâng cao chất lượng toàn diện, đồng bộ và đa dạng hoá sản phẩm, tạo khả năng hấp dẫn và thu hút khách hàng. - Tiếp tục thực hiện nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật nhưng có chọn lọc nhằm đảm bảo thị hiếu của khách hàng, đồng thời vẫn phù hợp với tiến độ quy hoạch của khách sạn. - Sắp xếp bố trí nhân sự hợp lý, không ngừng nâng cao tay nghề cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, nâng cao mức thu nhập cho nhân viên. - Không ngừng đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý chất lượng ở tất cả các bộ phận kinh doanh của khách sạn. Thực hiện công tác giao việc và giao quyền cho từng cá nhân. 3.2. Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà Trên cơ sở nghiên cứu ở chương 1 kết hợp với việc phân tích thực trạng ở chương 2, trong nội dung chương 3 em xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà. 3.2.1. Cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ phòng Cơ sở vật chất là một trong những nhân tố quan trọng đối với quá trình sản xuất kinh doanh. Nó là yếu tố đảm bảo về điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh được thực hiện. Đồng thời hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ phòng được tạo ra lại là yếu tố quan trọng tác động đến mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng bởi năng lực và tính tiện ích của nó. Một khách sạn muốn phát triển kinh doanh lưu trú phải có một hệ thống cơ sở vật chất tốt. Cho nên có thể nói rằng trình độ phát triển của cơ sở vật chất-kỹ thuật là điều kiện, đồng thời cũng là sự thể hiện trình độ phát triển của một khách sạn. Qua phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn ở chương 2, ta có thể thấy hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như các trang thiết bị của khách sạn đã bị xuống cấp khá trầm trọng, một số đã trở nên không còn phù hợp với thị hiếu và thẩm mỹ của người tiêu dùng. Biện pháp khả thi nhất để nâng cao chất lượng cơ sở vật chất của khách sạn là đầu tư mua mới, đưa vào sử dụng các trang thiết bị hiện đại, đồng bộ kết hợp sửa sang, cải tạo lại các khu phòng và nâng cao ý thức giữ gìn tài sản chung cho nhân viên. Trước hết, nhân viên bộ phận phòng phải tăng cường công tác bảo dưỡng, sửa chữa các trang thiết bị trong phòng khách. Hàng ngày nhân viên phục vụ phòng phải lau bụi, làm vệ sinh các trang thiết bị trong phòng để kéo dài thời gian sử dụng của chúng vì “ của bền tại người”. Bên cạnh đó cùng với nhân viên ở bộ phận bảo dưỡng sửa chữa phải có sự kiểm tra, bảo dưỡng thường xuyên hơn nữa các trang thiết bị kỹ thuật, máy móc trong phòng như điều hoà, tivi, hệ thống đèn, tủ lạnh,…và hệ thống điện, nước, điện thoại trong phòng. Đặc biệt nhân viên ở bộ phận phòng là những người thường xuyên trực tiếp quản lý, bảo vệ, kịp thời phát hiện những hỏng hóc để có những thông báo đến bộ phận bảo dưỡng, sửa chữa. Các nhân viên chú ý hơn tới khu vực tầng 4 và tầng 5 vì đây là hai tầng có các phòng có mức giá cao nhất. Vì thế, những máy móc đã quá cũ, hỏng cần thông báo ngay với ban quản lý nhằm thay thế bổ sung thiết bị mới mà vẫn đảm bảo tính đồng bộ với các trang thiết bị còn lại trong phòng. Các dụng cụ, vật dụng trong phòng ngủ cũng cần được kiểm tra thường xuyên, nếu có hỏng hóc phải được sửa chữa, thay thế. Bên cạnh đó các đồ gỗ như giường, tủ, bàn ghế…cần được định kỳ làm mới. Toàn bộ các phòng khách cần phải được sơn lại tường và nên đổi màu sơn khác như màu trắng hoặc màu xanh để không gian phòng được rộng và sáng hơn. Thứ hai, khu vực hành lang mỗi tầng khách sạn nên bố trí một vài cây cảnh để cảnh quan thêm đẹp hơn. Đồng thời khách sạn cũng cần thực hiện việc trải thảm trong phòng khách và toàn bộ các hành lang khu vực buồng ngủ nhằm giảm tiếng ồn và tăng tính thẩm mỹ. Dưới đây là biểu thống kê các trang thiết bị trong phòng khách cần phải bổ sung, thay mới:                              Biểu 3.1: Các trang thiết bị trong phòng khách cần được bổ sung, thay mới S TT Tên trang thiết bị Số lượng Đơn vị tính Nội dung đề xuất Thời gian hoàn thành Thành tiền 1 Tủ quần áo 3 chiếc Thay bản lề cánh cửa tủ Đến hết ngày 31/05 45.000 2 Giường ngủ 5 chiếc Thay lát giường 15/06 500.000 3 Tủ lạnh 1 chiếc Thay mới 30/06 1.200.000 4 Khăn mặt 200 chiếc Thay mới 31/05 2.400.000 5 Khăn tắm 200 chiếc Thay mới 31/05 8.000.000 6 Dép đi trong phòng 20 đôi Bổ sung 31/05 200.000 7 Kệ để đồ dùng cá nhân trong phòng tắm 40 chiếc Thay mới 31/05 200.000 8 Ấm đun nước 5 chiếc Bổ sung 30/06 300.000 9 Tổng 12.845.000 3.2.2 . Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Như ta đã biết “con người là chủ thể của mọi hoạt động”. Trong kinh doanh khách sạn nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi lẽ, đó là một trong ba yếu tố cấu thành nên sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng: nhu cầu của khách hàng, cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động trong khách sạn. Con người bằng sức lao động của mình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật để khai thác nguồn nguyên liệu đầu vào– nhu cầu của khách hàng tạo ra dịch vụ cung ứng cho khách hàng. * Hoàn thiện tiêu chuẩn và phương pháp tuyển dụng: Trước đây, nguồn lao động của khách sạn chủ yếu là do nhân viên của khách sạn giới thiệu anh, em, bạn bè của họ. Trong số những người được giới thiệu phần nhiều đều không được đào tạo một cách bài bản về nghiệp vụ phục vụ trong khách sạn. Một số nữa chỉ mới dừng lại ở lao động phổ thông. Hầu hết những người lao động này được bố trí vào bộ phận phòng và nhà hàng. Chính vì thế đội ngũ lao động của khách sạn còn hạn chế về trình độ nghiệp vụ và thiếu tính chuyên nghiệp, như đã đề cập trong chương 2. Hiện nay khách sạn Hoàng Hà có 40 nhân viên, số lượng nhân viên tuy rằng chưa tương xứng với quy mô của một khách sạn 2 sao nhưng với cường độ công việc của khách sạn thì số lượng nhân viên như hiện tại có thể coi là phù hợp. Trong khi đó bộ phận phòng với 10 nhân viên lại luôn trong tình trạng thiếu lao động, đặc biệt là vào thời điểm từ tháng 2 cho đến hết tháng 8. Giải pháp cho vấn đề này của khách sạn là tuyển thêm lao động thời vụ chủ yếu từ các trường đào tạo chuyên nghiệp về nghiệp vụ khách sạn – du lịch. Một cách khác là khách sạn có thể giữ lại các thực tập sinh. Với nguồn lao động này khách sạn có thể bổ sung vào đội ngũ lao động của khách sạn những nhân viên được đào tạo bài bản, chính quy về nghiệp vụ. Mặt khác, khách sạn cần xây dựng lại các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên bộ phận phòng, ví dụ: - Đối với trưởng bộ phận buồng cần đáp ứng yêu cầu sau: + Tuổi đời từ 30-35, sức khoẻ tốt. Trung thực, nghiêm túc và có trách nhiệm cao trong công việc. + Trình độ: Đại học chính quy chuyên ngành quản trị khách sạn – du lịch. Giao tiếp thành thạo tiếng anh và tiếng Trung. Sử dụng tốt tin học văn phòng. + Kinh nghiệm: Đã có ít nhất 2 năm làm việc ở vị trí tương đương. - Đối với nhân viên phục vụ buồng cần đáp ứng yêu cầu sau: + Tuổi đời từ 20- 25, sức khoẻ tốt, khả năng giao tiếp tốt với khách. + Trình độ: Đào tạo nghiệp vụ buồng tại các trường trung cấp, cao đẳng. + Có trình độ ngoại ngữ ở mức phổ thông và chuyên ngành + Am hiểu các dịch vụ trong khách sạn +Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương đương. * Công tác đào tạo và đào tạo lại: Khách sạn phải thường xuyên xây dựng các chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho nhân viên. Đối với nhân viên mới vừa là để họ làm quen với môi trường làm việc của khách sạn vừa là để giúp họ có thể hoàn thành tốt nhất công việc của mình. Còn đối với nhân viên cũ mục đích là để nâng cao hơn nữa trình độ nghiệp vụ của họ và lấy đó làm cơ sở để thuyên chuyển nhân viên. Qua quá trình đào tạo, nhân viên có thể trao đổi, học hỏi trình độ chuyên môn, kinh nghiệm lẫn nhau hoặc qua các chuyên gia giúp hoàn thiện kỹ năng, bổ sung kiến thức, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ. Việc đào tạo cũng có thể tổ chức thường xuyên tuỳ thuộc vào yêu cầu thực tế công việc và không nhất thiết phải là những buổi học mà đơn giản có thể chỉ là một buổi trao đổi kinh nghiệm hoặc thảo luận về một vấn đề thực tế, một tình huống xảy ra trong quá trình phục vụ. Khách sạn nên lập kế hoạch theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, kỹ năng làm việc của từng nhân viên trong bộ phận phòng để từ đó lập ra yêu cầu đào tạo tổng hợp cho toàn bộ nhân viên, đây cũng là cơ sở cho việc hoạch định tổ chức các chương trình đào tạo bồi dưỡng. Để có được một hình thức đào tạo hiệu quả thì khách sạn phải xác định ngay từ đầu các vấn đề sau: - Đối tượng đào tạo: Nhân viên phục vụ phòng. - Nội dung đào tạo: Nghiệp vụ làm sạch và bảo dưỡng, nghiệp vụ bài trí buồng và nghiệp vụ kiểm tra chất lượng buồng. - Kinh phí đào tạo: Khách sạn nên dành một khoản kinh phí đào tạo cho nhân viên, khoảng 2.000.000 – 2.500.000/người/năm. Nhân viên được đào tạo miễn phí để họ thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo khách sạn đối với họ, qua đó giúp họ ý thức hơn trách nhiệm của mình trong công việc. - Thời gian đào tạo: 3 tuần, mỗi tuần 2 buổi. Mỗi nghiệp vụ học trong 2 buổi, một buổi học lý thuyết, một buổi thực hành. - Hình thức đào tạo: Đối với lao động thừa hành khách sạn có thể tổ chức các lớp đào tạo vào thời điểm trái vụ hoặc đào tạo luân phiên. Cụ thể trong thời điểm hiện nay là thời điểm chính vụ của hoạt động kinh doanh khách sạn nên lựa chọn hình thức mời chuyên gia về giảng dạy tại khách sạn vì số lượng nhân viên phục vụ của bộ phận phòng hiện giờ đang thiếu nên không thể cử đi học tại các trường được. Một cách khác, hết thời điểm chính vụ bắt đầu khoảng tháng 10 trở đi khách sạn có thể tổ chức đào tạo cũng được. Khi đó, có thể cử luân phiên từng nhóm 3 người một đi học tại các trường. Hình thức này giúp tiết kiệm chi phí. Khách sạn nên tiến hành khảo sát nhân viên sau khi hoàn thành khoá học nhằm kiểm tra việc áp dụng những kỹ năng mới, những thao tác có đảm bảo đúng quy trình không, mức độ áp dụng lý thuyết vào thực tế như thế nào để rút kinh nghiệm cho những lần đào tạo sau. * Hoàn thiện định mức lao động và tổ chức lao động tại bộ phận phòng: Hiện nay, việc thực hiện công việc của bộ phận phòng cũng như các bộ phận khác được tiến hành luân phiên, khách sạn Hoàng Hà chưa có định mức lao đông cụ thể cho từng nhân viên và công tác tổ chức lao động còn nhiều hạn chế, một số nhân viên còn trốn tránh trách nhiệm của mình dẫn đến tiến độ công việc không được đảm bảo. Do đó, khách sạn cần xây dựng một định mức lao động cụ thể cho từng nhân viên của từng bộ phận. Với những nhân viên bộ phận đón tiếp và bàn giao phòng phải là những người chuyên trách hiểu biết về phong tục tập quán của khách, có khả năng giao tiếp tốt, nắm vững về trang thiết bị, đồ dùng trong phòng khách để giới thiệu cho khách. Với nhân viên dọn phòng, khách sạn nên định mức chặt chẽ hơn về số phòng bình quân trong mỗi ca làm việc. Thực tế ở khách sạn Hoàng Hà có hai ca làm việc. Ca sáng, công việc chủ yếu là dọn tất cả các phòng khách vì chủ yếu khách đến lưu trú một đêm. Do đó, khối lượng công việc ca sáng thường rất lớn, sau khi làm phòng phải giặt đồ vải và đặt nước nóng cho mỗi phòng. Ca chiều và ca tối công việc đơn giản hơn chủ yếu là giải quyết một số yêu cầu của khách như thay ga, gối, chăn, bật điều hoà, bình nóng lạnh, phục vụ nước nóng. Vì vậy, khách sạn cần định mức công việc cho nhân viên dọn phòng ca ngày với số phòng bình quân là 15 phòng/ca 8 giờ/2 người. Đối với phòng VIP định mức 7-8 phòng/ca, phòng tiêu chuẩn 15-20 phòng/ca/2người, phòng loại 1 hay phòng check-out không quá 12 phòng/ca/2người. Định mức cho ca đêm là 30 phòng/ca/2người. Định mức này có thể thay đổi tuỳ theo số phòng phải dọn do ca ngày để lại. * Nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên: Một trong các đặc điểm của dịch vụ nói chung và dịch vụ phòng nói riêng là sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, người sản xuất và người tiêu dùng trực tiếp gặp nhau trong quá trình sản xuất và tiêu dùng. Do đó, quá trình hoạt động của nhân viên luôn có mối quan hệ mang tính hai chiều với khách (nhân viên – khách, khách – nhân viên). Việc giáo dục và nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên là nội dung không thể thiếu trong công tác quản trị nhân lực của khách sạn. Đạo đức nghề nghiệp là lòng yêu nghề sự hăng say công việc, tận tuỵ với nghề, là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phong cách thái độ phục vụ khách, là sự cư xử với đồng nghiệp, là sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích cá nhân, tập thể,… Do đó, ngoài các chương trình đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, ban giám đốc khách sạn nên thường xuyên gặp gỡ nhân viên bộ phận phòng cũng như nhân viên trong toàn khách sạn, có các buổi nói chuyện với nhân viên về vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ phòng, nhấn mạnh cho nhân viên thấy rằng đây là yếu tố quyết định đến sự sống còn của khách sạn. Vì khách hàng có yên tâm nghỉ tại khách sạn thì họ mới nghĩ đến việc tiêu dùng các dịch vụ khác. Ban lãnh đạo cần động viên, khuyến khích nhân viên dần áp dụng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ vào trong công việc. Trong từng bộ phận có thể thành lập các nhóm chất lượng với nhiệm vụ tuyên truyền đến từng nhân viên ý nghĩa của công tác nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn. Ban giám đốc có thể kết hợp với công đoàn tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về các hệ thống quản trị chất lượng, khuyến khích các nhân viên có những sáng kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng thông qua các phần thưởng hấp dẫn và có ý nghĩa. * Cần có chính sách đãi ngộ nhân sự thỏa đáng hơn: Mục đích làm việc đầu tiên của bất kỳ người lao động nào cũng là tiền lương vì đây là yếu tố giúp họ tái sản xuất sức lao động. Chính vì thế người lao động rất quan tâm xem những cống hiến của họ cho sự phát triển của khách sạn được đánh giá như thế nào thông qua chính sách đãi ngộ nhân sự như tiền lương, tiền thưởng, các khoản trợ cấp, phụ cấp,...Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác này, khách sạn Hoàng Hà muốn có được đội ngũ lao động có chất lượng và gắn bó lâu dài với khách sạn thì phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý. Nguyên tắc của việc trả công lao động bộ phận buồng là phải căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động. Số lượng phụ thuộc vào công việc người lao động được phân công, thời gian và số lượng phòng họ hoàn thành trong ca, trong ngày, số ngày họ làm việc trong tháng v.v... Chất lượng lao động phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, tay nghề...và hiệu quả công việc thể hiện ở năng suất lao động, ở sự đánh giá của khách hàng về phong cách, thái độ, chất lượng phục vụ. Cụ thể khách sạn Hoàng Hà có thể xếp hệ số lương trả cho nhân viên như: bậc nghề hay bậc lương, số ngày làm việc trong tháng, loại công việc đảm nhiệm, trình độ nghiệp vụ hay ngoại ngữ, việc thực hiện nội quy khách sạn, sự đánh giá của khách v.v... Cùng với việc trả lương nhân viên hàng tháng, khách sạn cần chú ý tới việc nâng bậc lương cho nhân viên. Căn cứ để nâng bậc lương, thang lương là: qui định về chức danh và thang, bậc lương từng nghề, thời gian được nâng lương, kết quả công việc và trình độ tay nghề và phẩm chất tư cách của nhân viên. Việc nâng bậc lương có thể được thực hiện bằng các cuộc kiểm tra, sát hạch thi tay nghề. Hiện nay mức lương của nhân viên phục vụ phòng tương đối thấp (từ 800.000 -1.500.000) trong khi đó công việc lại nhiều hơn và áp lực công việc cũng lớn hơn so với các bộ phận khác như nhà hàng, lễ tân. Mặt khác, trước tình hình đồng tiền mất giá như hiện nay, mọi thứ đều trở nên đắt đỏ hơn trước rất nhiều mà các nhu cầu tiêu dùng không thay đổi khiến cuộc sống của nhân viên gặp khó khăn. Một yêu cầu đặt ra cho khách sạn Hoàng Hà là phải nhanh chóng có chính sách tăng lương cho nhân viên trong khách sạn, đặc biệt là nhân viên bộ phận phòng lên mức 2.000.000/người/tháng, bên cạnh đó tiếp tục trả lương theo hệ số và thang bậc lương nhằm đảm bảo tốt nhất đời sống vật chất cho nhân viên bộ phận phòng và nhân viên trong toàn khách sạn. Ngoài tiền lương. tiền thưởng cũng đóng vai trò là công cụ bổ trợ và tăng cường sức mạnh đòn bẩy của tiền lương. Do vậy, khách sạn nên sử dụng một cách triệt để và hiệu quả các hình thức khuyến khích vật chất để thúc đẩy tinh thần hăng say làm việc, tích cực đóng góp của người lao động. Để khuyến khích nhân viên bộ phận phòng chú trọng hơn đến nâng cao chất lượng dịch vụ phòng khách sạn có thể áp dụng hình thức khen thưởng gắn với chất lượng. Dựa vào kết quả đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng với chất lượng dịch vụ phòng, ban giám đốc khách sạn có những chế độ khen thưởng hay kỷ luật đúng người đúng tội. Một vấn đề nữa trong công tác đãi ngộ nhân sự mà khách sạn cần chú ý là thoả mãn các nhu cầu về sự tôn trọng, đối xử công bằng và tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến trong công việc. Một thực trạng thường thấy ở các khách sạn Nhà nước trong đó có khách sạn Hoàng Hà là vẫn còn tồn tại chế độ quản lý quan liêu, cán bộ thường được cất nhắc theo thâm niên công tác hơn là năng lực làm việc. Điều này sẽ khiến cho người lao động không có động cơ phấn đấu cũng như không chú trọng đến việc đảm bảo chất lượng dịch vụ. Do vậy, khách sạn cần thay đổi cơ chế đánh giá và bổ nhiệm chức vụ xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của nhân viên. 3.2.3. Hoàn thiện tiêu chuẩn dịch vụ phòng Thứ nhất, khách sạn cần nhanh chóng trang bị đồng phục cho nhân viên trong toàn khách sạn. Đồng phục thể hiện vị trí làm việc và trách nhiệm đối với công việc của mỗi cá nhân. Đối với nhân viên bộ phận phòng nên lựa chọn trang phục sáng màu thể hiện sự sạch sẽ. Đồng thời, khách sạn cần đề ra các quy định sau: - Nhân viên khi làm việc phải búi tóc gọn gàng, không được để móng tay dài, độ cao của giày dép được phép mang là 3 – 5cm, trang điểm nhẹ nhàng, hạn chế đeo nhiều đồ trang sức, ...... - Thời gian phục vụ khách: 15 phút cho việc làm vệ sinh một phòng khách, 5 – 10 phút cho việc bổ sung các đồ dùng mà khách yêu cầu,... - Thái độ phục vụ: Luôn tươi cười, niềm nở và cởi mở với khách. Thứ hai, trong mỗi phòng khách nên bố trí hoa tươi hàng ngày tạo cho khách cảm giác dễ chịu khi sử dụng phòng và mỗi phòng cũng nên được lắp chuông cửa để thuận tiện cho nhân viên khi muốn vào phòng khách để làm vệ sinh. Hiện nay, nhân viên của khách sạn Hoàng Hà đều phải gõ cửa trước khi vào phòng khách. Việc làm này gây ồn và ảnh hưởng tới khách đang nghỉ ở các phòng bên. Thứ ba, đối với dịch vụ phòng có thể tăng khả năng sử dụng của các minibar trong phòng bằng cách đặt thêm nhiều số lượng, chủng loại đồ uống, hoa quả khác nhau sao cho phù hợp với từng mùa, khuyến khích khách tiêu dùng các mặt hàng này để tạo thêm doanh thu cho khách sạn. Để phục vụ nhu cầu thông tin giải trí, ngoài việc cung cấp các loại báo và tạp chí theo yêu cầu của khách, các tivi trong phòng nên được kết nối truyền hình cáp để bổ sung thêm nhiều kênh trong nước và quốc tế, đa dạng và hấp dẫn. 3.2.4. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ phòng Như đã trình bày ở chương 2, hạn chế bộc lộ rõ nhất trong quy trình nghiệp vụ phòng của Khách sạn Hoàng Hà là quy trình làm sạch phòng và quy trình kiểm tra chất lượng phòng. Chính vì vậy, Khách sạn cần nhanh chóng hoàn thiện các quy trình này nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. * Về quy trình làm sạch phòng: Các loại đồ vải trong phòng như ga, gối, vỏ chăn, rèm cần được định kỳ thay giặt, còn khăn mặt, khăn tắm thì phải thay hàng ngày và phải được giặt sạch sẽ, ủi phẳng trước khi để vào phòng tắm của khách. Các nhân viên phục vụ phòng nếu phát hiện đồ vải bị rách hay đã quá cũ nên báo ngay với trưởng bộ phận nhằm xem xét loại bỏ. Tại khách sạn Hoàng Hà, phần lớn các loại đồ vải trong phòng khách đều không đủ tiêu chuẩn phục vụ khách như đã ngả màu, hoen ố, sứt chỉ, khăn mặt, khăn tắm thì sợi vải đã bị xơ…nhưng khách sạn vẫn đưa vào sử dụng. Chính vì thế, thật đáng buồn khi khách hàng đã biến khăn mặt thành giẻ lau giầy và đó cũng là nguyên nhân khiến chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn không được đánh giá cao. Vấn đề đặt ra cho khách sạn là phải rút ngắn định kỳ thay giặt đồ vải trong phòng khách, loại bỏ ngay những đồ vải đã không đủ tiêu chuẩn phục vụ. Các đồ thuỷ tinh như gương, kính không được để bụi, ố, rạn nứt mặc dù khách sạn nằm ngay mặt đường chính đang trong giai đoạn thi công nên rất dễ bám bụi. Hiện nay, công việc làm vệ sinh phòng khách của khách sạn vẫn mang tính thủ công, chưa có sự hỗ trợ của công nghệ, do đó làm chậm tiến độ công việc và tốn nhiều chi phí cho việc thuê nhân công. Trong thời gian tới, khách sạn cần đầu tư máy hút bụi công suất lớn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phục vụ đồng thời tăng hiệu quả làm sạch. Các vật dụng trong phòng vệ sinh như lược, dầu gội, xà phòng, bàn chải đánh răng, kem đánh răng…phải được thay mới hàng ngày và nên thay đổi chủng loại giữa các ngày để tạo cho khách cảm giác được hưởng dịch vụ chất lượng cao. * Về nghiệp vụ kiểm tra chất lượng phòng: Quy định công việc kiểm tra phòng do trưởng bộ phận phòng thực hiện trước khi đón khách, khi khách chuẩn bị trả phòng rời khách sạn, ngay sau khi nhân viên dọn phòng để đánh giá sự hoàn thành công việc hoặc kiểm tra định kỳ phòng trống và cả khi đột xuất với phòng có khách. Nội dung kiểm tra là kiểm tra về vệ sinh, khả năng hoạt động, sự đầy đủ và cách bài trí của toàn bộ các vật dụng, đồ đạc, trang thiết bị, bề mặt trần, tường, sàn...trong phòng để từ đó đề xuất phương án giải quyết kịp thời đảm bảo phòng đạt chất lượng tốt. Quy trình kiểm tra phòng gồm kiểm tra phòng ngủ và kiểm tra phòng vệ sinh được thực hiện theo các bước sau: - Chuẩn bị phiếu kiểm tra phòng, sổ ghi chép, bút viết và chìa khoá. - Vào phòng theo đúng quy định. - Tiến hành kiểm tra theo trình tự. - Ghi chép thông tin vào phiếu và có đề xuất giải quyết. Quy trình kiểm tra phòng ngủ: được thực hiện theo trình tự sau: - Kiểm tra lối vào xem cửa có kín, khít hay có vết bẩn, vết xước không. Kiểm tra hoạt động của khoá, chốt, bản lề. - Kiểm tra trần, tường, sàn nhà xem có vết nứt, mạng nhện, bụi bẩn không. - Kiểm tra bảng điện, công tắc điện và tất cả các trang thiết bị điện. - Kiểm tra rèm cửa có bẩn, rách không, kiểm tra cửa sổ và khung cửa sổ có sạch và di chuyển tốt không, chốt cửa hoạt động như thế nào. - Kiểm tra các loại đồ gỗ có sạch không, có bị mối, mọt, vết bẩn, mạng nhện không. Đặt đồ đạc cần thiết như đèn ngủ, điện thoại, bình nước, ấm chén, gạt tàn, hộp nước thừa đã đủ và bài trí hợp lý chưa. - Kiểm tra các vật dụng và hàng hoá thuộc tiêu chuẩn phòng như: trà, cà phê, nước sôi, nước lọc... đã đủ chưa. - Kiểm tra toàn bộ đảm bảo đã được đầy đủ, sạch sẽ, bài trí hợp lý chưa. Quy trình kiểm tra phòng vệ sinh: được thực hiện theo trình tự sau: - Kiểm tra lối vào xem cửa có chắc chắn và khoá hoạt động bình thường không. Cửa có cặn nước hay bụi bẩn không. - Kiểm tra vệ sinh và khả năng hoạt động của các thiết bị điện. - Kiểm tra các thiết bị vệ sinh như: bồn rửa tay, bồn tắm, vòi nước, lỗ xả, gương, bệ xí xem có sạch và hoạt động tốt không. - Kiểm tra thùng rác xem có sạch không, rác đã đổ chưa, có túi lót chưa. - Kiểm tra tất cả vật phẩm, đồ dùng trong phòng đã đủ và xếp đặt hợp lý chưa. - Kiểm tra toàn bộ đảm bảo phòng sạch sẽ, xếp đặt hợp lý và hoạt động tốt. - Hoàn thiện công tác ghi chép, báo cáo và những đề nghị sửa chữa, bổ sung kịp thời. 3.2.5. Tăng cường phối hợp giữa bộ phận phòng với các bộ phận khác trong khách sạn Trong khách sạn, các bộ phận có sự độc lập tương đối do chức năng của chúng quyết định. Tuy nhiên, giữa chúng luôn có mối quan hệ nhất định chặt chẽ với nhau trong quá trình cung cấp dịch vụ phục vụ khách hàng bởi lẽ mục đích chung của tất cả các bộ phận đều nhằm tối đa hoá mức độ hài lòng của khách hàng và đối với khách hàng tất cả bộ phận trong khách sạn chỉ là một. * Với bộ phận lễ tân: Người ta nói, “đón tiếp là nơi bán hàng còn nhà buồng là nơi giao nhận sản phẩm”. Khách chê bai về giá cả, tiện nghi bỏ đi là lỗi ở lễ tân không khôn khéo nhưng khi khách chấp nhận lấy phòng, nếu ở không toại nguyện là lỗi của nhân viên phục vụ phòng. Qua đó cho thấy mối quan hệ mật thiết giữa bộ phận lễ tân và bộ phận phòng. Hàng ngày bộ phận lễ tân phải cung cấp đầy đủ thông tin cho bộ phận phòng về số lượt khách sẽ đến trong ngày, số phòng sẽ có khách ở và sẽ ở trong thời gian bao lâu,… để bộ phận này thực hiện công tác chuẩn bị đón khách đảm bảo khi khách nhận phòng thì những phòng đó đã hoàn toàn đạt tiêu chuẩn phục vụ khách. Bộ phận lễ tân luôn phải giữ mối quan hệ với một số cơ sở cung cấp dịch vụ bổ sung như: các thẩm mỹ viện, các công ty tổ chức biểu diễn nghệ thuật, công ty chuyển phát nhanh, công ty lữ hành,... để bất kỳ khi nào khách hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ trên thì bộ phận phòng phải thông báo cho bộ phận lễ tân nhằm đáp ứng ngay yêu cầu của khách hàng nhanh chóng. Sở dĩ sử dụng phương án thuê dịch vụ ngoài là do hiện tại các dịch vụ bổ sung của khách sạn còn hạn chế và với cách làm này vẫn duy trì việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng đồng thời làm tăng chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Trong quá trình lưu trú lễ tân có thể là nơi khách đưa ra các ý kiến của mình về chất lượng dịch vụ phòng, khi đó lễ tân phải nhanh chóng phản ánh lại với bộ phận phòng để nhà buồng rút kinh nghiệm. Khi khách trả phòng, bộ phận phòng cần khẩn trương hoàn tất các hoá đơn sử dụng dịch vụ phòng của khách trong thời gian lưu trú như hoá đơn khách dùng các sản phẩm của minibar, hoá đơn giặt là,… để gửi cho bộ phận lễ tân giúp khách hoàn tất thủ tục trả phòng nhanh chóng và chính xác nhất. * Với bộ phận nhà hàng: Khi khách đưa ra yêu cầu muốn phục vụ các bữa ăn tại phòng thì bộ phận phòng phải báo ngay cho nhà hàng chuẩn bị thực đơn theo yêu cầu của khách và nhanh chóng chuyển lên phòng khách. Đối với khách đoàn, đôi khi họ muốn tổ chức tiệc thì bộ phận phòng cũng phải giúp khách ghi lại thực đơn và chuyển cho nhà hàng xúc tiến thực hiện. * Với bộ phận massage: Nhiều khách hàng cảm thấy rất mệt và muốn được chăm sóc thư giãn tại phòng và bộ phận phòng là nơi họ đưa ra yêu cầu của mình. Khi đó, bộ phận phòng cũng phải thông báo cho bộ phận massage biết để bố trí nhân viên phục vụ khách. Bộ phận buồng phải thường xuyên báo cáo với các bộ phận liên quan về tình trạng thiết bị buồng và những yêu cầu của khách, làm việc với kế toán để có kế hoạch đối chiếu tài sản và lập thanh toán cho khách. 3.2.6.Tăng cường công tác quản lý chất lượng tại bộ phận phòng và xúc tiến áp dụng mô hình quản trị chất lượng ISO 9001:2000 Song hành cùng các hoạt động tác nghiệp của nhân viên phòng cần thiết phải có sự có mặt của ban quản lý chất lượng. Từ trước đến nay, công tác quản lý chất lượng tại khách sạn Hoàng Hà chưa được quan tâm theo đúng nghĩa và tầm quan trọng của nó. Trong thời gian tới khách sạn cần phải thực hiện công tác này một cách có hiệu quả hơn. Với quy mô nhỏ, khách sạn không cần thiết phải thiết lập một ban quản lý chất lượng mà nên giao nhiệm vụ này cho tổ trưởng của từng bộ phận. Khi mỗi trưởng bộ phận được giao thêm việc và thêm quyền, tự họ sẽ ý thức được trách nhiệm của mình. Lúc này, trách nhiệm quản lý chất lượng sẽ thuộc về từng bộ phận và từng cá nhân trong bộ phận đó. Nói riêng về bộ phận phòng, hàng ngày trưởng bộ phận sẽ phải đi kiểm tra tổng thể và toàn diện về chất lượng dịch vụ phòng trong ngày hôm đó vào trước mỗi ca để nhận định tình trạng phòng của ca trước xem có sai sót ở đâu, ở đâu cần điều chỉnh và giao việc lại cho ca sau. Hàng tháng trưởng bộ phận cần trình báo cáo về thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của tháng đó cho giám đốc và qua đó ban giám đốc sẽ bao quát được hiệu quả của công tác quản lý chất lượng của bộ phận phòng và nếu cần thiết sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh. Cứ 6 tháng một lần trưởng bộ phận phòng cần gửi phiếu điều tra ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ phòng. Kết quả điều tra phải được phân tích và so sánh với các kỳ trước để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Đồng thời trưởng bộ phận cũng phải thường xuyên khen thưởng những nhân viên làm việc tốt, có trách nhiệm trong công việc, có ý thức về công tác quản lý chất lượng dịch vụ phòng và phê bình những nhân viên không làm tốt những điều trên. Khi trách nhiệm gắn liền với lợi ích thì tự mỗi nhân viên sẽ có ý thức hơn trong công việc được giao cũng như trong công việc chung của bộ phận. Hiện tại, việc kiểm soát chất lượng dịch vụ tại khách sạn Hoàng Hà chưa được chú trọng, chưa được tiến hành phù hợp. Do khách sạn chưa phân công phân nhượng cụ thể để tổ chức theo những bộ phận kiểm tra chất lượng. Ban lãnh đạo, nhà quản trị tầm trung chưa chú trọng vào kiểm soát chất lượng dịch vụ. Do vậy, việc đánh giá và nâng cao chất lượng dịch vụ chưa hiệu quả. Vì vậy nhà quản trị phải áp dụng mô hình quản trị hiện đại nhằm tăng cường vai trò của nhân viên giao tiếp từ đó có thể duy trì chất lượng dịch vụ. Áp dụng mô hình quản trị hiện đại, chất lượng dịch vụ được quyết định phần lớn hệ thống quản trị. Hiện tại khách sạn chưa xác định được hệ tống quản trị đồng bộ. Thông qua các giải pháp nêu trên, khách sạn Hoàng Hà cần đảm bảo và không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ phòng. Từ đó khách sạn Hoàng Hà cần xúc tiến áp dụng mô hình quản trị chất lượng dịch vụ tiên tiến, ví dụ ISO9001:2000. Đó sẽ là “Tem bảo đảm chất lượng” vững chắc cho khách sạn.. Vì trong thực tế chất lượng dịch vụ nói chung, chất lượng dịch vụ phòng nói riềng tại Việt Nam nhất là tại các khách sạn quy mô nhỏ như Hoàng Hà chưa cung cấp đúng như cam kết. Thường bị khách hàng phàn nàn, các đối tác quốc tế không tin tưởng. Việc áp dụng quản trị hiện đại phần nào sẽ khắc phục được vấn đề đó. Việc áp dụng quản trị hiện đại theo ISO tại khách sạn Hoàng Hà có tính khả thi cao và thực tế quy mô càng nhỏ càng dễ thực hiện, chi phí không quá lớn. Đây là hệ thống quản trị hàng đầu. Tuy vậy, để áp dụng được hệ thống quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn cần củng cố các hệ thống quản trị chất lượng đồng bộ. Bước đầu tiên cần tìm hiểu và áp dụng từng phần (dễ trước khó sau) theo ISO 9001:2000. Sau đó tiến hành liên hệ tổ chức ISO mời chuyên gia tư vấn về vấn đề xúc tiến thực hiện tiêu chuẩn đó. 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục du lịch Theo số liệu của Tổng cục Thống kê khách quốc tế đến Việt Nam trong 3 tháng đầu năm 2008 ước đạt 1.285.954 lượt người tăng 15,7 % so với cùng kỳ năm 2007 trong đó có 949.193 lượt khách đi bằng đường hàng không, 54.053 lượt khách đi bằng đường biển và còn lại đi bằng đường bộ. Chủ yếu là khách du lịch Trung Quốc, 216.857 lượt người. Do đó, Nhà nước cần đơn giản hoá và rút ngắn thời gian làm thủ tục xuất nhập cảnh cho khách du lịch vào Việt Nam, đồng thời mở thêm các cơ quan lãnh sự tại các thành phố lớn ở các nước có đặt quan hệ ngoại giao nhằm tìm kiếm nguồn khách tiềm năng mới. Tích cực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp bách, đòi hỏi thực hiện với quy mô rộng, bởi chất lượng đào tạo đội ngũ nhân viên trong ngành khách sạn không cao dẫn đến trình độ của nhân viên phục vụ kém, điều đó làm giảm hiệu quả kinh doanh của ngành. Để khắc phục tình trạng đó, Nhà nước cần quan tâm và đầu tư nhiều hơn nữa cho các trường có đào tạo về ngành khách sạn - du lịch. Các trường đào tạo về ngành khách sạn - du lịch nên chú ý đào tạo chiều sâu. Bên cạnh đó, cần có sự tuyên truyền sâu rộng trong xã hội quan điểm về ngành du lịch, cụ thể là phục vụ. Thay đổi từng bước những định kiến của xã hội trong toàn ngành khách sạn. Hiện nay những lao động trong ngành khách sạn hầu như không được coi trọng, đặc biệt là những nhân viên phục vụ. Vì vậy cần có sự chỉ đạo, quan tâm đầu tư của Nhà nước, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn và các phương tiện thông tin đại chúng đến đội ngũ lao động trong khách sạn. Hoạt động quản lý kinh doanh khách sạn phải gắn liền với quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn. Do vậy, Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ việc áp dụng ISO 9001:2000 bằng việc ưa đãi về vốn đầu tư cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn – du lịch, giảm giá thành dịch vụ về ISO cho phù hợp với thực tiễn của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tổng cục du lịch nên nhanh chóng hoàn thiện các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn trong đó có bổ sung yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải có hệ thống quản lý chất lượng. Bên cạnh đó cần nâng cao nhận thức về chất lượng dịch vụ cho lãnh đạo các khách sạn thông qua các lớp bồi dưỡng, những cuộc hội thảo toàn ngành về vấn đề quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Cùng với hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trong nước ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Trong khi việc nâng cao sức cạnh tranh còn tùy thuộc nhiều yếu tố về nội lực của mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được. Từ thực trạng nêu trên, có thể thấy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích doanh nghiệp Việt Nam đầu tư xây dựng khách sạn, nhà hàng ở nước ngoài dưới nhiều hình thức đầu tư trực tiếp hoặc liên doanh, liên kết. Tổng cục Du lịch cần có một hệ thống cung cấp thông tin hỗ trợ doanh nghiệp khách sạn về thị trường cung- cầu dựa trên phương pháp thống kê thống nhất, phù hợp cách làm của các nước trong khu vực, đáng tin cậy để làm chuẩn so sánh, đối chiếu; từng bước thiết lập hệ thống tiêu chuẩn quốc gia nhằm quản lý chất lượng sản phẩm khách sạn; xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn: khách sạn xanh, vệ sinh an toàn thực phẩm, đầu tư thích đáng phát triển nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ lao động, quản lý có năng lực, phẩm chất cần thiết. Dưới sự quản lý, lãnh đạo của Đảng, Nhà nước, ngành kinh doanh khách sạn - du lịch đã đi đúng hướng theo sự phát triển của xã hội, góp phần lớn vào công cuộc đổi mới đất nước và đưa nền kinh tế nước ta ngang tầm với các nước trong khu vực 3.3.2. Kiến nghị với các ban ngành thành phố Hà Nội Trong xu thế phát triển của đất nước và hội nhập quốc tế, hoạt động du lịch ngày càng sôi động, lượng khách du lịch nước ngoài đến Việt Nam nói chung và Thủ đô Hà Nội nói riêng ngày càng tăng, tăng trưởng của ngành du lịch ngày càng ổn định, góp phần quan trọng vào việc khẳng định vị thế, hình ảnh thủ đô Hà Nội trong dư luận quốc tế. Công tác an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội và đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh lành mạnh, ổn định, bền vững và đúng pháp luật trong hoạt động du lịch là nội dung quan trọng trong chương trình công tác của ngành du lịch Hà Nội. Sở Văn hoá - Thể thao và Du lịch Hà Nội cần thực hiện các công việc sau: - Chỉ đạo công tác đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý và chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công chức, viên chức và người lao động trên địa bàn thành phố; tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức nhà nước thuộc quyền quản lý của Sở và phát triển nguồn nhân lực du lịch địa phương theo kế hoạch của UBND Thành phố và Tổng cục Du lịch giao. - Chủ trì phối hợp công tác giữa các Sở, ngành có liên quan trong quản lý nhà nước theo luật pháp các hoạt động du lịch nhằm đảm bảo việc quản lý, điều hành kịp thời và có hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch trên địa bàn Thành phố. Hiện nay nhân viên trong ngành dịch vụ hầu như không được coi trọng, đặc biệt là ngành phục vụ. Vì thế tâm lý người lao động không ổn định, thiếu gắn bó với công việc. Để kích thích sự nhiệt tình trong công việc, làm tăng sức hấp dẫn của công việc. Các ban ngành thành phố Hà Nội nên tổ chức các cuộc thi tay nghề cao về ngành dịch vụ, xây dựng những giải thưởng hay chế độ khen thưởng gữa các khách sạn. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo vê chất lượng phục vụ các cuộc giao lưu học hỏi giữa nhân viên phục vụ các khách sạn khác nhau. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trong chương này đã nêu lên mục tiêu kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà trong năm 2008. Những mục tiêu này được đề ra dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của hai năm trước, 2006 và 2007 cùng với việc theo dõi các thông tin về xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội và của cả nước. Từ đó khách sạn đã xây dựng phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn trong năm 2008 và những năm tới và có đưa ra một số giải pháp chủ yếu mà khách đã, đang và sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Đó là những giải pháp kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà, còn với tư cách là tác giả của luận văn này em đã mạnh dạn đề xuất năm giải pháp chủ yếu mà em cho rằng sẽ có hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn. Bên cạnh đó, em có đưa ra một số kiến nghị với Nhà nước, Tổng cục du lịch và các cơ quan hữu quan của thành phố Hà Nội về việc làm cách nào để du lịch Việt Nam phát triển bền vững trong hiện tại và tương lai. KẾT LUẬN Trong những năm qua ngành du lịch nước ta đã có bước phát triển khá mạnh mẽ về cơ sở vật chất phục vụ khách du lịch rộng khắp trên các vùng miền đất nước. Theo đó, một loạt các cơ sở lưu trú bao gồm các khách sạn được xây dựng theo các tiêu chuẩn sao, các biệt thự, căn hộ, làng du lịch, các nhà nghỉ, nhà khách mọc lên với đầy đủ các loại tiện nghi dịch vụ khác nhau có thể đáp ứng được mọi nhu cầu đa dạng, phong phú của du khách trong nước và quốc tế. Mặc dù số lượng khách đến và nghỉ khá lớn nhưng thời gian lưu trú của khách còn tương đối ngắn nên nhìn chung hiệu quả hoạt động của các cơ sở lưu trú nói riêng và của ngành du lịch nói chung mang lại chưa cao. Nguyên nhân chính nằm ở chất lượng dịch vụ của các cơ sở lưu trú còn thấp. Đây cũng là thực trạng mà khách sạn Hoàng Hà đang gặp phải. Tuy nhiên, vấn đề của khách sạn không phải là thời gian lưu trú của khách ngắn mà là không thu hút được những khách hàng có khả năng thanh toán cao. Nhưng hai vấn đề này đều có chung điểm xuất phát là chất lượng dịch vụ lưu trú thấp. Do đó, nâng cao chất lượng dịch vụ phòng là vấn đề được nghiên cứu xuyên suốt luận văn này. Từ những kiến thức đã tích luỹ được, với hai tháng thực tập tại bộ phận phòng của khách sạn Hoàng Hà và đặc biệt có thêm sự hướng dẫn tận tình của thầy Phạm Xuân Hậu em đã hoàn thành luận văn này. Luận văn đã đạt được mục đích nghiên cứu đó là đưa ra được một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà sau khi đã dựa trên việc nghiên cứu hệ thống các lý luận về nâng cao chất lượng dịch vụ phòng được xác lập ở chương 1và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn được trình bày ở chương 2. Em mong rằng các giải pháp mà luận văn này đã đề xuất sẽ được ban lãnh đạo khách sạn Hoàng Hà quan tâm và áp dụng trong thời gian sớm nhất để khách sạn có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn trong năm 2008 và những năm tới. Việc nghiên cứu và thực hiện đề tài còn rất nhiều hạn chế về kiến thức cũng như thời gian thực hiện nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp của các thầy, cô giáo và Ban giám đốc khách sạn Hoàng Hà để luận văn được hoàn thiện hơn và mang tính thực tế nhiều hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Xuân Hậu (2001). “ Quản trị chất lượng dịch vụ”. NXB Đại học Quốc Gia. 2. Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng (2000). “ Quản trị doanh nghiệp khách sạn – du lịch”. NXB Đại học Quốc Gia. 3. Lục Bội Minh (1998). “ Quản trị khách sạn hiện đại”. NXB Chính trị Quốc Gia. 4. Nguyễn Thị Tú (2005). “ Giáo trình nghiệp vụ phục vụ khách sạn”. NXB Thống Kê. 5. Nguyễn Văn Đính, Trần Thị Hoà (2004). “ Giáo trình kinh tế du lịch”. NXB Lao động – xã hội. 6. Hoàng Anh (2005), “ Luật du lịch Việt nam”. NXB Đồng Nai. 7. Báo, tạp chí du lịch. 8. Một số luận văn của các khoá trước. 9. Một số website: www.vietnamtourism.gov.vn www.dddn.com.vn LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên cho phép em được gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo - TS. Phạm Xuân Hậu đã tận tình hướng dẫn em từ việc lựa chọn đề tài, thu thập tài liệu đến việc nghiên cứu, phân tích các vấn đề lý luận, vấn đề thực tiễn có liên quan nhằm hoàn thành luận văn này. Em cảm ơn vô cùng tập thể các thầy, cô giáo trong nhà trường đã giảng dạy cho em trong suốt 4 năm học qua. Em xin cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên Khách sạn Hoàng Hà, đặc biệt là nhân viên bộ phận phòng tạo điều kiện giúp đỡ em rất nhiều trong việc làm quen với các quy trình nghiệp vụ trong thời gian em thực tập tại khách sạn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 05 tháng 06 năm 2008 Sinh viên Lưu Thuý Hà MỤC LỤC Trang TÀI LIỆU THAM KHẢO