Luận văn Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP

ài chính thống nhất toàn công ty.Các kế hoạch đều phải căn cứ vào chủ trương phát triển của công tyvà nhu cầu đòi hỏi chủa thị trường trong và ngoài nước. Xây dựng tiến bộ kế hoạch kinh doanh đề ra các yêu cầu cụ thể về việc thực hiện tiến độ đó,xây dựng và triển khai kế hoạch nghiên cứu kiểm sát thị trường đề xuất với giám đốc các giải pháp cụ thể trong kinh tế đối ngoại trên cơ sở nắm vững thông tin thương mại,tuân thủ các quy định hiện hành của nhà nước về công tác xuatá nhập khẩu. Trung tâm phát triển giải pháp phần mềm. Chức năng: Là phòng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đổc trong công tác nghiên cứu phát triển phần mềm, đổi mới và ứng dụng những phần mềm có sẵn.Cung cấp cho khách hàng những phần mềm tiên tiến nhất có nhiều ứng dụng trong sản xuất kinh doanh để phục vụ cho khách hàng. Nhiệm vụ: Tiến hành xây dựng các kế hoạch phát triển hệ thống phần mềm,nâng cao chức năng và tiện ích của các phần mềm có sẵn.Nghiên cứu sản xuất các phần mềm mang nhiều ứng dụng trong thực tế, đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng.Phối hợp nghiên cứu với các phòng ban có liên quan trong công tác sản xuất phần mềm.Xây dựng kế hoạch kinh doanh, đặt ra những mục tiêu hoạt động cụ thể phục vụ kịp thời những đòi hỏi của khách hàng. Phòng tổ chức hành chính. Chức năng: Giúp giám đốc trong công việc hằng ngày,quản lý điều hành mọi công việc thuộc phạm vi hành chính,tổng hợp,giao dịch văn thư và truyền đạt chỉ thị,công tác của giám đốc tới các phòng ban.Quản lý tài sản hành chính cung cấp văn phòng cho công ty.Xây dựng mô hình tổ chứ và quản lý trong công ty.Quản lý số lượng và chất lượng cán bộ công nhânh viên.Sắp xếp đào tạo đội ngũ nhân viên công ty nhằm đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.Thực hiện đầy đủ các chính sách của nhà nước đối với người lao động.Xây dựng quản lý quĩ tiền lương và các định mức lao động. Nhiệm vụ: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng,tuần của đơn vị.Thực hiện công tác văn thư,lưu giữ tài liệu,bảo quản con dấu. Đánh máy,in ấn các tài liệu,trực điện thoại,fax.Tiếp khách và hướng dẫn khách đến công ty công tác.Báo cáo tổng hợp theo định kỳ quy định.Xây dựng mô hình tổ chức bộ m áy quản lý và tổ chức sản xuất phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.Phối hợp các phòng ban,xây dựng quy chế làm việc của các đơn vị trong công ty.Thực hiện công tác quy hoạch đào tạo,bồi dưỡng, đề bạt và nhận xét cán bộ hàng năm,thực hiện công tác phúc lợi của công ty. 3.2: Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp. Với mong muốn cùng khách hàng ứng dụng kỹ thuật tin học để hỗ trợ giải quyết các bài toán quản lý trong các nghành,các lĩnh vực chhuyên môn, ASP quy tụ đội ngũ chuyên gia tin học trẻ có năng lực,cùng khách hàng xây dựng ,thẩm định và triển khai các giải pháp ứng dụng kỹ thuật tin học một cách khả thi nhất,kinh tế nhất và tin cậy nhất. ASP có 50 nhân viên (Phần lớn là cử nhân,kỹ sư các ngành: Kinh tế - Thương mại – Công nghệ thông tin đã tốt nghiệp các trường đại học Kinh Tế Quốc Dân - Bách Khoa - Tổng hợp …).Nhân viên tập trung ở trụ sở Hà Nội và chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh nên sẵn sàng hỗ trợ kỹ thuật và đáp ứng những nhu cầu bảo hành khẩn cấp của khách hàng ở cả hai miền đất nước. Đội ngũ kỹ thuật đã trải qua các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn của các đối tác nước ngoài mà Công ty là đại lý nên có kinh nghiệm tương đối đầy đủ để làm chủ các thiết bị của hãng. cụ thể số nhân viên chính thức trong từng bộ phận của ASP như sau: -Ban điều hành:5 người -Bộ phận Marketing và Kinh doanh : 8 người -Bộ phận dự án: 5 người -Phòng nghiên cứu và phát triển thị trường: 3 người -Bộ phận kỹ thuật: 10 người -Bộ phận tài chính- kế toán: 4 người -Bộ phận Quản lý chất lượng: 2 người -Trung tâm bảo hành và hỗ trợ dịch vụ sau bán hàng: 4 người -Trung tân phát triển giải pháp phần mềm: 10 người -phòng tổ chức hành chính: 4 người Hội đồng quản trị của công ty có 5 người đều tốt nghiệp các trường đại học về quản lý kinh tế,quản trị kinh doanh thuộc nhiều trường đại hcọ khối kinh tế.Như vậy các thành viên trong hội đồng quản trị của công ty đều là những người không chỉ có trình độ chuyên m ôn cao mà còn được trang bị về kiến thức kinh tế,quản trị kinh doanh phù hợp với yêu cầu đòi hỏi hiện nay quá trình phát triển kinh tế ở Việt Nam nói rieng và khu vực nói chung. Trong quá trình làm việc họ luôn bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ cũng như kiến thức quản lý tài chính.Vì vậy hoạt động kinh doanh có hiệu quả,tránh được sự chống chéo giữa các phòng ban.Có sự phân biệt rõ ràng chức năng,nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của từng bộ phận,từng cá nhân.Từng bước tiến tới một tổ chức chặt chẽ nhằm đáp ứng công việc một cáh hiệu quả,phục vụ tốt nhất yêu cầu thị trường. Các đặc điểm về lao động. Hiện nay toàn bộ lao động của công ty là 50 người trong đó lao động nam là 28 chiếm 56% tổng số lao động,lao động nữ là 22 người chiếm 44% tổng số lao động. Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp đa số là những người trẻ tuổi,năng động nhiệt tình trong công việc,có tinh thần trách nhiệm cao nên mọi công việc đều được họ làm một cách nhanh chóng và chính xác.Mặt khác, đội ngũ nhân viên lại có nhiều nam và hầu như là chưa lập gia đình nên họ có nhiều điều kiện để làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp.Tuy vậy lực lượng lao động trẻ và chưa thực sự có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng là một trong những hạn chế mà công ty gặp phải.Trước khi cổ phần hóa,công ty chưa sử dụng triệt để nguồn lao động đã có,lao động ít được đào tạo mới và nâng cao trình độ chuyên môn cũng như công tác quản lý do thiếu kinh phí.Mặt khác,vốn hoạt động chủ yếu do doanh nghiệp vay ngân sách nhà nước,người lao độnh chưa thực sự chia sẻ trách nhiệm đối với đồng vốn bỏ ra .hiện nay công ty đang cố gắng đào tạo mới thêm và đặc biệt chú trọng đến mặt chất lượng lao động ,thu hút lao động có trình độ cao.Tăng lao động trực tiếp sử dụng và bố trí lao động hợp lý nhằm phát huy khả năng lao động và tính sáng tạo của mỗi người. Đảm bảo đủ việc làm và thu nhập cao cho người lao động,chú trọng đến vấn đề an toàn lao động và sức khỏe người lao động trong công ty.Có những hình thức khen thưởng về vật chất và khuyến khích tinh thần lao động của công nhân tạo cho họ niềm yêu nghề,say mê công việc. Trình độ chuyên môn và trình độ văn hóa của nhân viên trong công ty Trình độ Vănhóa (12/12) Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên đại học Sốlượng 3 5 7 30 5 II: Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty ASP. Do thực tập tại công ty có quy mô nhỏ, tài liệu tìm được từ công tác tạo động lực tại công ty không nhiều nên em tiến hành điều tra thông qua bảng hỏi để tìm hiểu thực trạng tạo động lực cho nguồn lao động tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP. (Nội dung bảng hỏi được trình bày ở phần phụ lục của báo cáo). Thực hiện điều tra thông qua bảng hỏi nhằm mục tiêu khảo sát ý kiến của lao động trong công ty về công tác tạo động lực. Do hạn chế về thời gian và nguồn lao động tại công ty nên phiếu điều tra chỉ được thực hiện ở 26 đối tượng đại diện cho các bộ phận lao động trong công ty. Phương pháp thực hiện đánh giá thông qua bảng hỏi là phân tích theo tỷ lệ % của mỗi ý kiến trả lời. 1: Thực trạng sử dụng các công cụ tài chính để tạo động lực 1.1: Tạo động lực thông qua tiền lương, phụ cấp. Công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP là công ty hoạt động trong các lĩnh vực bán hàng, dịch vụ sửa chữa, bảo trì, cung cấp, chuyển giao những sản phẩm công nghệ, thiết bị văn phòng… nên những lao động chủ yếu trong công ty là lao động quản lý, nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật. Do đó hình thức trả lương mà công ty áp dụng là trả lương theo thời gian. Lao động trong công ty chủ yếu là lao động gián tiếp, lao động trí óc, đòi hỏi lao động phục vụ bằng sự nhiệt tình và khả năng của bản thân. Chính vì lẽ đó kết quả lao động của từng người không thể đánh giá chính xác để công ty trả lương. Do vậy tiền lương trả cho lao động được tính trên cơ sở mức tiền lương đã được thỏa thuận theo hợp đồng lao động và số đơn vị thời gian thực tế mà người lao động phục vụ cho công ty với điều kiện đáp ưíng đúng kỉ luật lao động và các định mức đã được xác định trước. Chế độ lương theo thời gian tại công ty là chế độ lương theo thời gian đơn giản mức tiền lương được tính theo tháng. TLi: Tiền lương của lao động của lao động thứ i. SNi: Là số ngày công thực tế của người lao động thứ i. TLcbcvi: Là tiền lương theo cấp bậc công việc của lao động thứ i. BHXH : Là số tiền đóng bảo hiểm của lao động. Số ngày công của lao động được xác định bằng bảng chấm công. Các trường hợp nghỉ được xác định bằng bảng chấm công để cuối tháng phòng tổ chức hành chính sẽ tổng hợp, tính lương cho lao động. Tùy thuộc vào lý do nghỉ việc mà phòng hành chính sẽ quyết định có trả lương cho ngày nghỉ đó hay không. Tại công ty ASP những ngày nghỉ được tính lương: Ngày lễ (8/3, 30/4, 1/5, 10/3 âm lịch, 2/9),ngày nghỉ ốm, nghỉ điều dưỡng, nghỉ phép. Những ngày nghỉ không lương: Nghỉ ko phép, không có lý do. Số ngày được nghỉ không phép được thỏa thuận trước trong hợp đồng, tuân theo kỉ luật lao động tạo công ty, nếu nghỉ quá số ngày quy định sẽ bị kỉ luật hoặc trừ lương. Tiền lương cấp bậc công việc được xác định = Hệ số lương cấp bậc * Lương tối thiểu doanh nghiệp. Cấp bậc công việc được xác định trước khi lao động kí hợp đồng và có thể đwocj nâng lên nếu có nhiều đóng góp cho công ty, được thăng chức, làm việc lâu năm tại công ty. Tiền lương tối thiểu của công ty là 570000đ cao hơn mức lương tối thiểu hiện nay mà nhà nước quy định ( 540000đ). Điều này đảm bảo hơn cho nguồn lao động có đủ điều kiện đảm bảo cuộc sống hơn tạo tâm lý thỏa mái trong lao động. Số tiền bảo hiểm xã hội là số tiền mà mọi người lao động phải bỏ ra để đóng góp bảo hiểm cho bản thân mình được công ty trừ vào tiền lương để đóng cho công ty bảo hiểm.Tại công ty ASP số tiền bảo hiểm xã hội là 5% so với tiền lương cơ bản. Ngoài ra công ty còn trả thêm phụ cấp cho lao đoộng kỹ thuật khi đi lắp ráp thiết bị cho công ty mỗi khi khách hàng yêu cầu bảo trì tại chỗ. Công ty ASP quy định mức phụ cấp cho mỗi ngày lao động như thế từ 100 – 150 nghìn đồng, tạo thêm động lực cho lao động làm việc hiệu quả hơn, người lao động sẽ không quản ngại đường xá, bỏ công sức ra thực hiện công việc thật tốt, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng. Số ngày đi công tác lắp đặt sản phẩm sẽ đwocj tích vào bảng chấm công để cuối tháng trả tiền lương sẽ được tính thêm vào tiền lương được lĩnh. Để có thể đánh giá tốt hơn công tác tạo động lực thông qua tiền lương phải tiến hành xem xét tiền lương bình quân và mức độ thỏa mãn của tiền lương so với mức lương nhận được của lao động. Tiền lương bình quân của lao động trong công ty ASP. Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lao động 38 45 50 Tổng quỹ lương (năm) trđ 726,813 800,9 1250,25 Tiền lương BQ tháng 1,5925 1,5 2,1 Qua bảng trên ta thấy tiền lương bình quân năm 2006 thấp hơn năm 2005 lý do là năm 2006 công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, tuyển dụng thêm 7 lao động nên quỹ tiền lương tăng lên chưa đủ để đáp ứng kịp sự thay đổi về nhân sự này, mặt khác nguồn vốn bỏ ra mua sản phẩm đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh là rất lớn, chưa thể quay vòng nhanh chóng nên quỹ lương của công ty còn nhiều hạn chế. Năm 2007 là năm mà hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao.Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ lên tới 24,725 tỷ đồng, hoạt động kinh doanh mở rộng, điều kiện cơ sở vật chất cải thiện đáng kể cũng với đo slà sự tăng lên về quỹ lương. Mặt khác số lao động mới tuyển dụng đã được thử việc, ký hợp đồng và hưởng lương mới theo hợp đồng. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao nên công ty chủ động nâng lương cho cán bộ công nhân viên. Chính vì lẽ đó tiền lương bình quân năm 2007 cao hơn hẳn năm 2006 (Tiền lương bình quân 2007: 2,1 trđ/ LĐ/ tháng) tăng 0,6 triệu đồng so với 2006. Khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, tiền lương bình quân cảu lao động tăng cao sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc, gắn bó lâu dài với công ty. So với mức tiền lương bình quân trên thị trường lao động thì mức lương tại công ty là khá cao và hấp dẫn, nhìn chung mức lương tại công ty có khả năng tạo động lực cho lao động rất cao. Mức chênh lệch giữa TLBQ của công ty ASP với TLBQ trên thị trường lao động. Chỉ tiêu Tiền lương bình quân tháng/ld Tại công ty ASP 2,1 Thị trường lao động 1,5 (Theo báo cáo của vụ tiền công - Tiền lương, Bộ LĐTBXH khu vực thương mại dịch vụ và phòng kế toán công ty ASP) Mặc dù TLBQ của công ty ASP vào những năm 2005 và 2006 còn thấp năm 2007 đã tanưg lên đáng kể, điều này chứng tỏ công ty chú trọng quan tâm đené việc cải thiện cuộc sống của người lao động. Qua bảng điều tra về mức độ thỏa mãn về tiền lương dưới đây đã góp phần chứng tỏ điều này. Mức độ thỏa mãn tiền lương Qua biểu đò ta thấy rằng có tới 60% số lao động cảm thấy thỏa mãn với mức lương của công ty. Chứng tỏ chế độ lương của công ty là rất tốt, có khả năng thúc đẩy khuyến khích người lao động làm việc. Có 28% số lao động cho rằng mức lương mình nhận được là bình thường và chỉ có 12% số lao động không thỏa mãn với mức lương nhận được. Qua phiếu điều tra nhận được có 3 phiếu cảm thấy không thỏa mãn trong đó có 2 phiếu là của lao động kỹ thuật, điều này hco thấy chế độ đãi ngộ lương cho lao động kỹ thuật chưa thực sự tốt. Công ty cần phải có sự điều chỉnh hợp lý đẻ có thể tạo được sự thỏa mãn đồng đều, tạo sức mạnh tổng thể thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. 1.2: Tạo động lực thông qua tiền thưởng. Có nhiều quan điểm cho rằng khi đã trả lương cao cho người lao động thì không nhất thiết phải có mức thưởng cho người lao động. Nhưng trên thực tế cho thấy tiền thưởng đóng vai trò rất lớn để khích lệ vật chất tinh thần cho người lao động khi được nhận một số tiền thưởng dù là ít hay nhiều người lao động cũng nhận thấy bản thân mình nhận được sự quan tâm của tổ chức, qua đó khuyếnkhích tinh thần lao động của họ. Tại Công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP tiền thưởng cho nhân viên thường có hai loại tuân theo đúng quy định của nhà nước và khen thưởng của công ty. Thưởng vào cuối năm và những ngày lễ. Số tiền thưởng này phụ thuộc vào lợi nhuận thu được của công ty trong năm và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong năm. Mức thưởng cho người lao động được lãnh đạo công ty quyết định,nó mang tính bình quân chung cao, có ít trường hợp nhận được khen thưởng vượt trội bởi vì khi đó có thể sẽ gây tình trạng đố kị, bất mãn của một số nhân viên khi họ cho rằng như thế là không công bằng. Thưởng đặc biệt Mức thưởng này căn cứ vào kết quả hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của nhân viên, tổ công tác của công ty. Hình thức thưởng này thường chỉ được áp dụng cho lao động kỹ thuật mỗi khi họ hoàn thành được nhiệm vụ được giao. Mỗi khi nhận được nhiều đơn đặt hành nhân viên kỹ thuật phải đảm nhận nhiều công việc như lắp ráp sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, bảo trì, bảo hành và sửa chữa mỗi khi khách hàng yêu cầu. Do đó công ty chủ động khịch lệ tinh thần cho lao động kỹ thuật bằng cách thưởng đột xuất cho họ mỗi khi công ty có nhiều đơn đặt hàng. Nhìn chung quỹ thưởng của công ty còn thấp, tiền lương bình quân cho lao động trong công ty năm 2007 là 2,1 triệu đồng. Tuy nhiên do chế độ thưởng hợp lý nên đa số lao động trong công ty cảm thấy thỏa mãn với mức thưởng mà mình nhận được. Mức độ thỏa mãn của LĐ về tiền thưởng Qua phiếu điều tra có 60% số phiếu hài lòng với mức thưởng nhận được, chỉ có 40% số phiếu cho mức thưởng trung bình và không có phiếu nào cảm thấy không thỏa mãn với mức thưởng. Cũng qua phiếu điều tra nhận được 100% số phiếu cho biết hài lòng với chế độ thưởng của công ty. Điều này càng chứng tỏ chế độ thưởng của công ty rất hợp lý, tạo được sự thỏa mãn đối với người lao động, là một khích lệ vật chất tinh thần rất lớn đối với họ. Ngoài chế độ về lương, thưởng công ty còn hỗ trợ cho người lao động chi phí ăn uống buổi trưa cho mỗi người lao động là 13 nghìn đồng/người và mỗi nhân viên kỹ thuật 150000đ tiền xăng xe/tháng để chi phí cho việc đi lại lắp rắp, sửa chữa sản phẩm. Tạo động lực thông qua kích thích về tinh thân cho người lao động 2.1: Tạo động lực thông qua tổ chức sắp xếp công việc cho lao động - Sắp xếp công việc cũng là một trong những yếu tố hết sức quan trọng trong công tác tạo động lực cho lao động. Chỉ khi người lao động đwocj làm việc trong một vị trí phù hợp với khả năng, tình độ và sở thích của mình thì họ mới phát huy một cách tốt nhất tính sáng tạo và khả năng của bản thân. Đôi khi động lực cho lao động không hẳn ở tiền hỗ trợ, đãi ngộ mà điều quan trọng là môi trường làm việc, là cơ hội để người lao động phát huy khả năng của mình. Công ty ASP luôn quan tâm chú ý trong việc sắp xếp công việc cho người lao động. Sắp xếp công việc cho cán bộ công nhân viên, giúp họ hiểu được giá trị công việc và tầm quan trọng của công việc mà họ đang làm. Công ty lựa chọn lao động thông qua cơ chế tuyển dụng, công tác tuyển dụng hợp lý, hoạt động có quy củ đã tạo dựng được một hệ thống lao động có trình độ chuyên môn, sắp xếp lao động đúng ngành nghề đào tạo. Công tác đào tạo tại công ty ASP được thực hiện qua các bước sau: *Báo cáo tình hình nhân lực. *Thông báo tuyển dụng. *Thu nhận hồ sơ. *Tổ chức tuyển dụng chính thức. *Thông báo kết quả tuyển dụng. ASP thực hiện kí các loại hợp đồng lao động sau đây: +Ký HĐLĐ có thời hạn để thực tập học nghề. +Ký HĐLĐ có thời hạn 60 ngày để thử việc. +Ký HĐLĐ có thời hạn 24 tháng để tập sự. +Ký HĐLĐ không xác định thời hạn. Qua phiếu điều tra về công tác tạo động lực cho lao động ta có: Mức độ phù hợp công việc của LĐ trong công ty Qua biểu đồ trên ta thấy một số bộ phận lao động trong công ty vẫn chưa được làm đúng vị trí công việc mà họ có thể cống hiến một cách tốt nhất. Số lao động này chiếm 2/3 là lao động quản lý đang làm việc tại công ty. Lý do mà họ cảm thấy công việc chưa phù hợp là do làm việc ở vị trí chưa đúng chuyên ngành mà họ được đào tạo. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng,sắp xếp công việc ở công ty vẫn còn nhiều hạn chế nhất định. 2.2: Tạo động lực thông qua việc xây dựng môi trường, bầu không khí tâm lý làm việc. Việc tạo được không khí làm việc đầm ấm rất cần thiết bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý người lao động. Nếu người lao động cảm thấy chán nản, buồn bã họ sẽ có biểu hiện ngay ra bên ngoài nên dù ít hay nhiều cũng có ảnh hưởng tới công việc mà họ đảm nhận. Trong một tập thể lao động bầu không khí tâm lý trong tập thể có ý nghĩa rất quan trọng, nó quyết định sự phát triển, liên kết hay xung đột của các thành viên trong tập thể. Trong hoạt động lao động sản xuất thì bầu không khí tâm lý là nhân tố thúc đẩy hay kìm hãm năng suất lao động. Nhận thức được tầm quan trọng trong việc tạo bầu không khí thoải mái trong lao động, công ty ASP luôn cố gắng tìm cách phân công, bố trí công việc hợp lý, phù hợp cho người lao động. Đồng thời đánh giáđúng công sức, năng lực của từng lao động tạo tâm lý tích cực, hứng thú trong công việc. Qua kết quả từ phiếu điều tra thu được ta có: Bầu không khí trong công ty Qua phiếu điều tra ta thấy có 82% số lao động được điều tra cho rằng bầu không khí lao động là tốt chỉ có 18% số lao động (tức là 5 lao động) được điều tra cho rằng bầu không khí làm việc không tốt. Cũng từ mẫu phiếu điều tra của 5 người này thì 4 trong 5 phiếu cho rằng quan hệ của mình với lãnh đạo trực tiếp không được tốt, chỉ bình thường xã giao mà thôi. Như vậy ta có thể nói rằng công ty có được sự hòa đồng rất lớn vì số lao động cảm thấy bầu không khí trong công ty tốt chiếm tới 82% tổng số lao động. Một số lao động chưa thỏa mãn vì có một số mâu thuẫn nhỏ với sếp đó cũng là điều dễ hiểu bởi khó mà có được người lãnh đạo nào không có mâu thuẫn với nhân viên. 2.3: Tạo động lực thông qua đào tạo phát triển. Nhu cầu đào tạo, phát triển là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những công ty mới thành lập nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng. Bởi vì cho dù chúng ta có một cơ sở vật chất máy móc tinh vi hiện đại nhưng không có được người đủ trình độ để điều khiển nó thì cũng trở nên vô ích. Nhận thức được điều này nên công ty chủ động tổ chức đào tạo cho một số cán bộ công nhân viên trong công ty. Các hình thức đào tạo tại ASP: -Đào tạo chuyên môn nâng cấp tại chỗ. -Hàng năm chọn 4 lao động để đào tạo nâng cấp trình độ chuyên môn và nghiệp vụ. -Ngoài ra còn giúp đỡ về thời gian, khuyến khích các cá nhân có nhu cầu đi học để nâng cao trình độ. Qua phiếu điều tra nhận được thì những hình thức đào tạo trên vẫn chưa tạo được nhiều động lực cho nhân viên. Điều này thể hiện qua quan điểm của nhân viên trong công ty về công tác đào tạo, phát triển. Qua biểu đồ trên ta thấy có tới 40% số phiếu điều tra cho rằng công tác đào tạo là chưa hợp lý. Điều này chứng tỏ công tác đào tạo tại công ty vẫn còn nhiều điều hạn chế cần phải khắc phục. 2.4 : Tạo động lực thông qua các phong trào thi đua lập thành tích. Công ty chưa có nhiều điều kiện để tổ chức các phong trào thi đua trong lao động sản xuất, tiết kiệm, nhằm thực hiện hoàn thành các phần việc, hoàn thành kế hoạch của công ty. Tuy nhiên công ty cũng thường xuyên tổ chức được các hoạt động thể thao văn nghệ tạo nên không khí sôi nổi, đoàn kết trong Công ty. Thực hiện tốt các chế độ quy định của Nhà nước đối với người lao động. III: Đánh giá tình hình tạo động lực trong lao động tại công ty. 1: Ưu điểm. Về tiền lương, phụ cấp: Chế độ lương theo thời gian củ công ty vận dụng rất có hiệu quả, hạn chế được số công nhân nghỉ việc không lý do. Hệ số lương của công ty cao hơn so với hệ số lương của nhà nươc quy định nên dã tạo được động lực rất lớn cho lao động, đồng thời phản ánh đúng hao phí lao động bỏ ra của lao động Phụ cấp trong công ty khá cao, người lao động cảm thấy thỏa mãn với những gì mình cống hiến,khuyến khích người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình và cống hiến hết khả năng của mình trong công việc, gắn bó lao động với công ty. Về tiền thưởng: Mức tiền thưởng của công ty tuy chưa phải thật sự cao nhưng cũng tao được động lực rất lớn đối với người lao động. Tiền thưởng cũng đã thể hiện được sự quan tâm của công ty tới đời sống của nhân viên, tạo niềm tin và sự gắn bó của lao động với công ty. Trong giai đoan tới công ty đang cố gắng tăng mức thưỏng của mình cho nhân viên nhằm tạo sự gắn kết tốt hơn nữa giữa công ty và nhân viên đồng thời tạo động lực tốt hơn nữa cho nhân viên của minh. Về bầu không khí xã hội trong công ty: Nhìn chung môi trường làm việc của công ty rất thân thiện, thoải mái. Công ty luôn tìm cách gắn kết lao động của mình với nhau bằng cách tạo cơ hội cho lao động làm việc theo nhóm. Tìm hiểu xem những nhân viên nào có tâm lý hợp nhau cho làm việc cùng nhau để họ có thể kết hợp ăn ý với nhau trong công việc, đạt kết quả cao hơn trong lao động. Do đó trong công ty chỉ tồn tại những mâu thuẫn nhỏ giữa một số lãnh đạo và nhân viên của họ mà thôi. Đây cũng là điều ma mọi công ty thường mắc phải và không thể giải quyết dứt điểm bởi vì khó có thể có người quản lý nào luôn tạo được thiện cảm với nhân viên của mình. 2: Những nhược điểm còn tồn tại. Về tiền lương, phụ cấp: Như đã phân tích ở trên mặc dù công ty trả lương khá cao cho lao động nhưng vẫn còn nhiều lao động kỹ thuật chưa thỏa mãn với mức lương mà mình nhân được. Điều này phần nào cũng làm ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất lao động của họ. Công ty cần có những thay đổi thích hợp hơn về cơ chế trả lương để đảm bảo một cách tốt nhất sự thỏa mãn của lao động tạo một động lực tổng thể thúc đẩy toàn bộ nhân viên. Trong công tác tính lương việc xây dựng bảng chấm công, bảng điểm đòi hỏi nhiều thời gian và độ chính xác cao, tốn kém nhiều thời gian. Công tác đánh giá trả lương vẫn chưa tạo được sự thỏa mãn đồng bộ trong công ty. Điều này dòi hỏi công ty phải có một đội ngũ cán bộ với trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiêm trong việc đánh giá thực hiên công việc. Về công tác đào tạo, phát triển: Công tác đào tạo của công ty vẫn còn nhiều han chế chưa thực sự tạo được động lực cho lao động. Số người được đào tạo còn ít, hoạt động đào tạo chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo tại chỗ. Công ty chưa có những chính sách cụ thể trong đào tạo và phat triển, chưa kích thích được sức sáng tạo trong lao động của nhân viên. Công tác đào tạo tại ASP nhìn chung là còn hạn chế trong việc xác định nhu cầu đào tạo. Công ty áp dụng biện pháp chọn 4 cá nhân là chưa hợp lý vì mỗi đơn vị có đặc thù công việc riêng nên nhu cầu đào tạo không như nhau, việc lựa chọn người ở phòng ban nào để tổ chứ đào tạo cho phù hợp cũng rất khó. Về các phong trào thi đua lập thành tích: Công ty chưa có được những phong trào thi đua lập thành tích thực sự hiệu quả, chưa phát huy tối đa nỗ lực trong lao động của nhân viên. Công tác đánh giá thực hiên công việc chủ yếu đáp ứng mục đích khen thưởng, kỷ luật cho nhân viên chứ chưa có những phong trào cụ thể để đánh giá thành tích, tạo động lực cho lao động. Thi đua khen thưởng là tạo ra động lực mới trong lao động sản xuất kinh doanh, những công lao thành tích của các đơn vị tập thể, cá nhân đã đạt được phải được công ty ghi nhận nhằm khuyến khích, động viên mọi người tiếp tục hăng hái phát huy trí tuệ, tài năng, sức lao động phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó đây là một nhược điểm lớn của doanh nghiệp cần phải được khắc phục để có thể tạo được động lực cho người lao động. 3: Nguyên nhân của những nhược điểm trên. Nhìn chung trong những năm qua công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP đã có những bước phát triển vượt bậc về hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy vậy hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực cho lao động nói riêng ở công ty vẫn còn nhiều bất cập cần phải giải quyết. Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý và công tác tạo động lực cho lao động tai công ty chúng ta thấy nổi bật lên những nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng tới công tác này. Nguyên nhân chủ quan. Phương châm và chiến lược cho từng mặt hoạt động của công ty, trong đó có công tác quản lý NNL chưa được xác định rõ ràng, cơ chế phân cấp và chính sách tài chính cho công tác đào tạo cho công ty chưa kịp hoàn thiện, đổi mới nhằm tạo động lực, tăng vai trò chủ động cho nhân viên công ty trong điều kiện kinh doanh năng động hiện nay. Cán bộ quản lý trong công ty hầu hêt con rất trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý lao động, cán bộ quản lý đã làm giảm khả năng chủ động, hạn chế các nỗ lực đổi mới trong công tác tạo động lực. Việc đề xuất kế hoạch đầu tư cho đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bị hạn chế. Do vậy, công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực, không khoa học, chưa bám sát việc đánh giá nhu cầu và chưa phải là nội dung được ưu tiên tại các đơn vị. Mặt khác công ty có quy mô nhỏ nên các phong trào thi đua lập thành tích không được chú trọng nhiều, các công tác về quản lý tiền lương, tiền thưởng còn nhiều sự chênh lệch dẫn đến sự không hài lòng của một số lao động trong công ty, điều nay đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới động lực lao động của công ty. Nguyên nhân khách quan. Sự hình thành và phát triển thị trường lao động trong nước có ảnh hưởng trực tiếp đối với lao động của công ty ASP. Thị trường về lao động kỹ thuật có trình độ cao đang ở giai đoạn cạnh tranh giữa các công ty. Do vậy, những tác động bất lợi cho công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP hiện nay càng trở nên gay gắt hơn. Đặc biệt, cơ chế và chính sách trả lương, thưởng của ASP chậm đổi mới và còn tồn tại sự không công bằng sẽ làm tăng hiện tượng “chảy máu chất xám” khiến ASP có thể sẽ phải đối mặt với tình trạng thiếu cán bộ, kỹ sư, chuyên viên có trình độ cao.  PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ ASP I: Phương hướng phát triển trong thời gian tới(2008-2010). 1.Phương hướng hoạt động. Tuy hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua khá tốtnhưng lợi nhuận thực tế của công ty chưa cao,với số vốn điều lệ là 6 tỷ đồng nhưng lợi nhuận sau thuế mà công ty đạt dược chỉ có 54,861 triệu đồng và năm2005 và 2007 là 109.436 triệu đồng. Đây vẫn là những con số hết sức khiêm tốn do đó trong thời gian tới đòi hỏi công ty cần đặt ra những phương huớng giải quyết đồng thời đề ra những nhiệm vụ với mục đích thúc đẩy của công ty trong tương lai. + Xây dựng đội ngũ nhân viên có khả năng chuyên môn nhằm tiếp thu và chuyển giao các công nghệ tiên tiến, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng.Tổ chức đào tạo,tuyển dụng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,hoạt động chuyen sâu trong các lĩnh vực kinh doanh của công ty phục vụ cho mục tiêu mở rộng phát triển kinh doanh của công ty + Xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác kinh doanh lâu dài với các nhà sản xút hàng đầu thế giới về công nghệ thông tin.Qua đó, ASP trở thành nhà cung cấp những sản phẩm,công nghệ hiên đại, đạt tiêu chuẩn chất lượng .Xây dựng một mạng lưới giao dịch thưong mại rộng,củng cố đẩy mạnh hoạt đông kinh doanh sao cho có hiệu quả hơn nữa, mở rộng quan hệ đối ngoại,củng cố quan hệ với bạn hàng lâu bền. Đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu phát triển công nghệ thông tin, đổi mới trong kinh doanh,phục vụ cho nhu cầu công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước + Không ngừng hoàn thiện,cải tiến nầng cao hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng để điều hành hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.Chất lượng sản phẩm là một trong những mục tiêu hàng đầu mà công ty đề ra để tạo được uy tín với khách hàng.Tăng cường quản lý,tiết kiệm vật tư tài chính,năng lượng trong sản xuất kinh doanh của công ty.Giảm chi phí đến mức tối thiểu có thể chấp nhận dược,hạ giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh trên thị trường . + Đầu tư ,nâng cấp cơ sở vật chất và xây dựng môi trường làm việc lành mạnh,tạo mọi điều kiện cho cán bộ nhân viên phất huy khả năng và có cơ hội thăng tiến.Phát huy một cách tối đa khả năng sáng tạo của công nhân viên ,tạo điều kiện tốt nhất trong hoạt động kinh doanh để đạt năng suất lao động cao nhất. + Lắng nghe và tiếp thu ý kiến góp ý của khách hàng để từ đó thay đổi nhằm đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng. Ý kiến phản hồi từ khách hàng luôn là sự phản ảnh một cách đúng đắn nhất chất lượng phục vụ của công ty. 2,Mục tiêu thực hiện trong thời gian tới Với chiến lược phát triển toàn diện và sâu rộng,trong những năm tới, ASP cam kết đem đến cho khách hàng nhữnh sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nữa: Phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao thông qua tuyển dụng hoặc đào tạo.Mục tiêu đến tháng 6/2006 tuyển mới thêm 5 nhân viên cho các phòng ban của công ty. + Tăng cưòng hợp tác chặt chẽ với các hãng sản xuất để hoàn thiện máy tính + Tháng 6/2008,hoàn thiện và cải tiến các quy trình cho phù hợp với nhiệm vụ năm 2007 nhằm nâng cao hiệu quả của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 + Tháng 6/2009 hoàn thành việc nâng cấp hệ thống kinh doanh bán hàng qua mạng Internet nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng marketing của công ty. + Xây dựng công ty thành ngôi nhà thứ 2 với môi trường làm việc lành mạnh và 1 tập thể cán bộ nhân viên đoàn kết,tự tin ,năng động ,sáng tạo. + Đẩy mạnh công tác marketing và chăm sóc khách hàng .Duy trì mối quan hệ gắn bó với các khách hàng truyền thống và tiếp tục phát triển khách hàng mới II: Các giải pháp và kiến nghị tạo động lực lao động. Qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP ta thấy rằng động lực lao động cho nhân viên công ty chính là sự thỏa mãn những nhu cầu. Như vậy nghiên cứu công tác tạo động lực chính là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu của lao động và khả năng đáp ứng những nhu cầu đó của công ty. Tạo động lực cho lao động không những đem lại một kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tạo được uy tín và sự cạnh tranh trên thị trường mà nó còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Như vậy tạo động lực cho lao động là công việc hết sức cần thiết trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP nhận thấy công tác tạo động lực của công ty vẫn còn nhiều mặt chưa được hoàn thiện. Do đó em xin phép đề xuất một số ý kiến của bản thân nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực tại công ty. 1: Các giải pháp. Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. Công ty không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Công ty phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp công ty đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên. Chính sách phát triển nhân lực của công ty phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và sẽ làm gì để có? 1.1: Hoàn thiện chính sách tiền công, tiền lương. Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế. Công ty cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau: Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc.Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc... Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: Phòng tổ chức cần liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn. Cách thức tính trả lương. Hiện nay công ty chỉ áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. Lương được trả là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Nhìn chung tiền lương của công ty đã đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Tuy vậy công ty vẫn nên áp dụng thêm hình thức lương khoán. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Quan điểm và ý kiến của người lao động: Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, công ty có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Từ đó có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp công ty tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng công ty cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Người quản lý cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. 1.2: Hoàn thiện bảng phân tích công việc và công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên là cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương, tiền thưởng của nhân viên. Công tác đánh giá giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.Vì thế khi đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên nên cung cấp các thông tin này cho nhân viên. Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo các bước sau. Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về nội dung công việc mà nhân viên phải đảm nhận, cụ thể - Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì. - Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Những nội dung này chủ yếu được nêu trong bảng phân tích công việc của công ty. Sau đây là một ví dụ về bảng phân tích công việc của một lao động làm công tác quản lý lao động. Tên công việc: Nhân viên hành chính nhân sự. Nơi làm việc: Phòng hành chính nhân sự. Nhiệm vụ: - Đánh máy nhãn hiệu, thư, phong bì, và hóa đơn. - Xác định cách trình bày, định dạng và đánh máy văn bản hoàn chỉnh. - Sắp xếp các cuộc hẹn không cần xin phép trước, sắp xếp các cuộc họp, hội nghị và sắp xếp các chuyến đi bao gồm cả việc đặt chỗ trước - Thiết kế các công việc liên quan tới công tác quản lý nhân sự. - Giới thiệu và đào tạo nhân viên mới. - Lên lịch làm việc cho đồng nghiệp nếu được yêu cầu. - Xin chữ ký cho các văn bản mang tính pháp lý - Chỉ dẫn cho mọi người về các nhân viên và vị trí của họ trong cơ quan. Lưu trữ các biên lai thu và chi tiền. - Xem xét các đơn/người nộp đơn xin việc và tiến hành phỏng vấn sơ tuyển. - Đề xuất ý kiến cải tiến công tác đào tạo, phát triển. - Lưu trữ các văn bản hướng dẫn quy trình thủ tục và thông tin. - Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện các phong trào thi đua lập thành tích trong lao động. - Giải quyết các mâu thuẫn tong lao động cho nhân viên. Các phương tiện dùng trong công việc. Máy tính xách tay, máy tính để bàn. Máy in, máy fax, máy photocopy. Các yêu cầu của công việc: Có trình độ về công tác quản lý nhân sự, am hiểu luật lao động. Biết sử dụng thành thạo máy tính, có kỹ năng về giao tiếp, đàm phán. Yêu cầu về trình độ của lao động: tốt nghiệp đại học hệ chính quy về các chuyên ngành quản lý. Có tối thiểu 2 năm kinh nghiệm về quản lý nhân sự hoạc quản trị kinh doanh. Đánh giá việc thực hiện công việc: Có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc. Đánh giá thực hiện công việc giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Các công việc trong công ty rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Nhưng trong công ty ASP không có công nhân sản xuất vì thế đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết. Cụ thể theo em công ty nên sử dụng phương pháp đánh giá bằng bảng điểmvà đồ thị. Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm: - Họ tên nhân viên- Công việc- Bộ phận- Giai đoạn đánh giá từ …………đến………….. Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối lượng công việc hoàn thành TốtKháTrung bìnhKém Chất lượng thực hiện công việc TốtKháTrung bìnhKém Hành vi, tác phong trong công việc TốtKháTrung bìnhKém Tổng hợp kết quả TốtKháTrung bìnhKém Từ bảng đánh giá thực hiện công việc, sau khi tổng hợp được số điểm đánh giá (tốt, khá, trung bình, kém) của từng lao động ta sẽ lấy số điểm đó nhân với thang điểm của từng mức độ đánh giá. Ví dụ: Điểm đánh giá đạt tốt điểm cộng là: 10. Điểm đánh giá đạt khá điểm cộng là: 8. Điểm đánh giá đạt trung bình điểm cộng là: 5. Điểm đánh giá đạt kém điểm cộng là: 2. Sau khi tính được điểm của từng nhân viên ta sẽ tính được điểm bình quân của lao động trong công ty từ đó xác định xem mức độ thực hiện của mỗi lao động thuộc thứ hạng nào để xem xét kỷ luật hay khen thưởng cho công bằng. 1.3: Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho người lao động. Qua thời gian thực tập tại công ty em nhận thấy thực trạng đào tạo phát triẻn cho lao động vẫn còn nhiều khó khăn và hạn chế. Những khó khăn còn tồn tại trong công ty. Khó bố trí được thời gian đào tạo vì đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày. Kinh phí đào tạo eo hẹp nên các chưng trình đào tạo nêu ra vẫn chưa có cơ hội thực hiện, hơn nữa công ty cũng lo sợ lao động được đào tạo ra sẽ bỏ việc hoặc chuyển công tác chính vì thế hoạt động đào tạo phát triển cho lao động mới chỉ dừng lai ở công tác đào tạo tại nơi làm việc. Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Công ty thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây: Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp. Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao. Đứng trước những khó khăn trên công ty cần có những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển cho lao động tại công ty. Những giải pháp cần thực hiện. Tư vấn đào tạo tại chỗ Các doanh nghiệp nên sử dụng dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp cho các nội dung công việc rất phức tạp sau đây: - Khảo sát, đánh giá thực tế công tác đào tạo của doanh nghiệp. - Đề ra chính sách đào tạo, dựa trên tầm nhìn và chiến lược phát triển của doanh nghiệp. - Xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp trước mắt và dài hạn. - Lập kế hoạch đào tạo trước mắt và dài hạn. Triển khai đào tạo trực tuyến Thông qua đào tạo trực tuyến, doanh nghiệp có thể vượt qua rất nhiều trở ngại mà công ty đang gặp phải. Nhân viên dễ dàng bố trí thời gian tham gia các khóa học qua mạng, có thể học mọi nơi, mọi lúc. Doanh nghiệp dễ dàng lựa chọn các khóa học thích hợp từ hàng nghìn khóa học quốc tế khác nhau cho từng lĩnh vực. Ví dụ, mạng e-leaming.com.vn trong thời gian tới sẽ đưa ra 2.000 khóa học về công nghệ thõng tin, 2.500 khóa học về quản trị kinh doanh. Những khóa học này có thời lượng khác nhau (từ vài ngày tới vài năm), được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu rết cụ thể và riêng biệt, với nhiều cấp độ chuyên sâu và luôn đổi mới phù hợp với những thay đổi mới nhất về công nghệ và thị trường. Nhân viên có thể nhận các chứng chỉ quốc tế thông qua mạng. Các doanh nghiệp phân tán trên nhiều địa bàn có thể sử dụng công cụ đào tạo trực tuyến để triển khai các khóa học nội bộ, tiết kiệm được nhiều chi phí ăn, ở và thời gian đi lại của nhân viên, giảng viên. Có thể kết hợp sử dụng giáo trình trực tuyến (on-line) để tổ chức giảng dạy trên lớp (off-line). Dịch vụ đào tạo trực tuyến có thể cung cấp cho doanh nghiệp dịch vụ "quản lý đào tạo", quản lý ai đang học gì, đã nhan chứng chỉ gì, các khoản gì đã chi cho đào tạo... Với dịch vụ thư viện điện tử, các doanh nghiệp có thể dễ dàng xây dựng một thư viện doanh nghiệp phong phú và thiết thực với chi phí dễ chấp nhận. Đào tạo trực tuyến sẽ tiết kiệm được nhiều ngân sách đào tạo do không tốn chi phí lớp học, chi phì tài liệu và một phần chi phí giáo viên. 2: Kiến nghị đối với doanh nghiệp. Công ty cần tạo thời gian làm việc linh động cho nhân viên của mình, tao điều kiện cho lao động có cảm giác linh động hơn về thời gian làm việc. Người lao động cũng có những nhu cầu riêng của bản thân, đôi khi vì những lý do bất khả kháng mà người lao động không thể làm việc đúng trong khuôn khổ thời gian lao động quy định được. chính vì lẽ đó nhà quản lý nên tạo thời gian lao động linh động hơn đối với lao động tạo cho họ cơ hội làm bù công việc hoặc nhờ đồng nghiệp có cùng chuyên môn trong công ty làm thay nếu có thể. Hoạt động tạo động lực cho lao đôngj tại công ty cần phải được thực hiên tốt hơn nữa để tạo sự gắn kết giữa lao động với công ty. Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải có khả năng biến cả nhóm bắt tay vào hành động, xây dựng nên một "liên minh", đưa ra các chiến dịch, đặt ra các mục tiêu, và khuyến khích người lao động. Việc tạo động lực buộc các nhà lãnh đạo phải tham gia cùng và gây ảnh hưởng lên những đối tượng chính và các đóng góp đặc biệt của họ. Kỹ năng tạo động lực cho mọi người gần tương đương với kỹ năng làm chính trị và trung lập các kẻ thù. Công ty phải nắm rõ cách thức hành động để thực hiện. Công ty cần tạo điều kiện, chăm lo hơn nữa cho lao động nữ. Người lao động nữ trong công ty có vai trò ngang nhau đối với lao động nam. Ngoài trọng trách xã hội như nam giới, họ còn là một người phụ nữ trong gia đình nên họ cần được sự quan tâm hơn nữa từ phía ban lãnh đạo công ty. Ví dụ: vào ngày 8/3 hay ngày 20/10 công ty cần quan tâm hơn nữa của ban lãnh đạo công ty, trong những ngày này cần có những phần thưởng khuyến khích như: tặng quà thưởng tiền, tặng thẻ mua hàng… Bên cạnh đó tạo điều kiện thuận lợi hơn về mặt thời gian một cách khoa học cho lao động nữ sao cho nó không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty mà tạo tinh thần thoải mái cho lao động nữ vẫn giữ được kỷ luatạ lao động cao trong công ty. Ở đây không phải là sử dụng thời gian một cách không hợp lý thích đi làm, thích nghỉ lúc nào tùy thích. Thời gian làm việc linh hoạt không những tạo điều kiện thuậ lợi cho lao động nữ mà cả lao động nam, sử dụng thời gian làm việc hợp lý cũng là một công cụ tạo động lực cho người lao động hữu hiệu. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay doanh nghiệp nào biết khai thác thế mạnh nguồn nhân lực thì donh nghiệp đó sẽ có nhiều ưu thế để phát triển sản xuất kinh doanh, và việc nâng cao năng lực cạnh tranh của donh nghiệp cũng là nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Như ta đã biết nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quá trình thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do đó các donah nghiệp có thể vượt qua thử thách đương đầu với khó khăn trong thương trường, có thể tận dụng và nắm bắt kịp thời những cơ hội do cơ chế mới đem lại thì cách tốt nhất là dựa vào nguồn nhân lực. Trong bài luận văn này em đã dựa trên cơ sơ lý thuyết từ đó nghiên cứu thực trạng tạo động lực tại Công ty. Qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty em thấy, Công ty đã quan tâm đến công tác này. Công tác tạo động lực cho người lao động đã tạo được động lực cho người lao động, đã kích thích người lao động hăng hái làm việc hơn, nhưng mức độ tạo động lực không lớn vì nó còn có những hạn chế nhất định. Để khắc phục những hạn chế này em đã đưa ra một số giả pháp hoàn thiện hình thức trả lương, phương pháp đánh giá thực hiện công việc… nhằm nâng cao động lực cho người lao động, góp phần tăng năng suất lao động, tăng lợi nhuận của Công ty, từng bước đưa Công ty ngày càng phát triển. Do kiến thức còn hạn chế và thời gian nghiên cứu có hạn, nên bài viết của em còn có nhiều thiếu sót nên em rất mong có sự góp ý của thầy cô, bạn bè để em hoàn thiện hơn đề tài luân văn này.