Luận văn Hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty xi măng Hoàng Thạch

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Các doanh nghiệp (DN) luôn cố gắng giảm thiểu các chi phí sản xuất để gia tăng lợi nhuận. Một trong những cách có hiệu quả nhất để giảm thiểu được chi phí đó là tiết kiệm chi phí con người. Trong quá trình sản xuất con người luôn là một yếu tố quan trọng, một tiềm năng không thể thiếu của mỗi DN, bởi con người có khả năng học hỏi, trau dồi kinh nghiệm làm việc và khả năng sáng tạo rất lớn,… Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì yếu tố con người lại càng quan trở lên quan trọng và mang tính quyết định. Điều đó có nghĩa là, để tồn tại và phát triển thì các DN không chỉ cần phải có chiến lược phát triển đúng đắn mà cần có sự quan tâm đúng mức tới nguồn nhân lực của DN mình. Chúng ta đều biết, với một cơ sở vật chất nhất định, tổ chức chỉ hoạt động có hiệu quả khi lao động của họ làm việc tích cực, sáng tạo và trung thành với tổ chức. Trong khi đó, việc thu hút người lao động có chất lượng cao đã rất khó nhưng việc sử dụng họ sao cho có hiệu quả nhất còn khó hơn rất nhiều. Do đó, các nhà quản lý cần phải có những cách thức và phương pháp quản lý hợp lý để giúp người lao động phát huy được năng lực của bản thân cũng như có sự yêu thích công việc mà mình đảm nhận. Hay chính là, DN cần có các chính sách tạo động lực phù hợp cho người lao động. Hiện nay, tạo động lực có tầm quan trọng rất lớn đối với bất kỳ DN nào nếu muốn có sức cạnh tranh trên thị trường. Nhưng hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại các DN Việt Nam thì vẫn chưa được quan tâm đúng mức và đặt đúng tầm quan trọng của nó. Đặc biệt là các DN Nhà nước thì vấn đề này vẫn còn là vấn đề còn nhiều bất cập. Công ty xi măng Hoàng Thạch cũng là một DN Nhà nước nhưng công ty đã xác định được tầm quan trọng của tạo động lực đối với thành công của DN mình. Ngoài việc xây dựng cho mình một nền văn hoá doanh nghiệp (VHDN) lành mạnh tạo lên giá trị cốt lõi cho công ty. Đồng thời, công ty cũng rất quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động. Song, bên cạnh những mặt tích cực vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế chưa được khắc phục còn gây nhiều áp lực cho người lao động, làm họ không hài lòng trong công việc. Đó chính là lý do em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty xi măng Hoàng Thạch” để nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu Từ những lý luận chung về tạo động lực để tìm hiểu, phân tích về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại DN. Từ đó, để có thể đánh giá được những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế của công tác tạo động lực tại DN. Đưa ra các kiến nghị và một số giải pháp cơ bản hoàn thiện công tác tạo động lực tại DN nhằm giúp người lao động làm việc có hiệu quả và gắn bó hơn. 3. Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu chính sách tạo động lực cho lao động sản xuất trực tiếp tại công ty xi măng Hoàng Thạch tại huyện Kinh Môn tỉnh Hải Dương. Tập trung nghiên cứu học thuyết: Maslow, Stacy Adams. Phương pháp nghiên cứu: sử dụng kết hợp một số phương pháp: thống kê, phân tích, tổng hợp, đánh giá các tài liệu, phỏng vấn bằng bảng hỏi. Nguồn sử dụng: Sơ cấp: số liệu, thông tin qua bảng hỏi, phỏng vấn Thứ cấp: văn bản của công ty, thông tin trên các trang web 4. Kết cấu nội dung nghiên cứu I. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động trong DN II. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty xi măng Hoàng Thạch. III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công xi măng Hoàng Thạch. CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP Các khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động Từ trước đến nay, ông chủ nào hay nhà quản lý nào cũng luôn trăn trở và tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?” hay “Tại sao nhân viên của mình làm việc không hết mình?” Khi đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi đó các nhà quản lý kinh tế đã nhận ra rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực của họ trong quá trình lao động. 1.1. Nhu cầu và lợi ích: Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia . Bất cứ hoạt động nào của con người cũng nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của bản thân Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần,… Nó thường xuyên tăng lên về cả số lượng và chất lượng nhưng không có một nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ được thoả mãn đến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn thì lập tức xuất hiện các nhu cầu mới và nó lại thúc đẩy con người hành động để thoả mãn các nhu cầu mới đó. Tuy nhiên, trong xã hội có giai cấp và trong nền kinh tế thị trường thì lợi ích mới chính là động lực trực tiếp thúc đẩy lao động chứ không phải nhu cầu. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định. Nó là hình thức biểu hiện bên ngoài của nhu cầu. Lợi ích càng nhiều càng thôi thúc con người làm việc, nhất là lợi ích kinh tế. Như Ăngghen đã từng nói: “Ở đâu có sự thống nhất về lợi ích kinh tế thì ở đó có sự thống nhất về mục đích và lý tưởng”. Như vậy, giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng. Nhu cầu là cốt vật chất còn lợi ích là hình thức biểu hiện bên ngoài của nhu cầu. Do đó, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý cần tạo ra nhiều nhu cầu cho họ và nhu cầu tạo ra có thể thoả mãn được để thúc đẩy họ đem hết khả năng của mình phục vụ tổ chức. 1.2. Động cơ và động lực: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – giáo trình Quản trị nhân lực . Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ nỗ lực làm việc và hoàn toàn tự nguyện mà không hề cảm thấy phải chịu áp lực giúp người lao động có năng suất lao động (NSLĐ) cao hơn và giàu tính sáng tạo hơn. Động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người. Mỗi người có một đặc điểm tâm lý khác nhau nên họ có những nhu cầu, mong muốn khác nhau. Do đó, cần có cách thức tác động khác nhau đến từng người lao động sao cho phù hợp. Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định . Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người, thúc đẩy con người hành động để thoả mãn các nhu cầu đặt ra. Nó mang tính trừu tượng, là những cái vô hình tồn tại bên trong con người khó có thể nhìn thấy được mà để thấy được các nhà quản lý cần phải quan sát hành vi, hành động của người lao động để đánh giá. Động cơ lao động rất đa dạng và thường hay biến đổi. Và động cơ lao động không phải lúc nào cũng có ý thức mà có những động cơ vô thức. Do vậy, các nhà quản lý thường rất khó nhận biết đâu là động cơ đích thực và rất dễ mắc sai lầm khi chỉ căn cứ vào những động cơ vô thức để đánh giá động cơ làm việc của con người. Việc phát hiện ra động cơ lao động đích thực của con người rất khó khăn, phức tạp nhưng rất cần thiết để có phương hướng tạo động lực thích hợp cho người lao động 1.3. Tạo động lực: Tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực trong công việc TS. Bùi Anh Tuấn – giáo trình Hành vi tổ chức . Người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao NSLĐ. Để đưa ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, giúp họ làm việc tích cực hơn thì nhà quản lý phải nắm bắt và xác định được động cơ, nhu cầu của các nhân viên. Cần phải có các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc. 2. Sự cần thiết của công tác tạo động lực: Trong các DN, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng không thể thiếu. Nó là vừa là chủ thể của sản xuất nhưng cũng chịu sự tác động của những nhà quản trị. Do vậy, các nhà quản trị có thể có những tác động khiến nhân viên của mình thay đổi hành vi lao động. Song, việc sử dụng người lao động để có được hiệu quả nhất không phải dễ dàng. Vì vậy, tạo động lực cho người lao động là thực sự cần thiết để DN có thể tồn tại, phát triển và có sức cạnh tranh trên thị trường. Công tác tạo động lực thực sự có tầm quan trọng không chỉ với người lao động mà đối với cả tổ chức và đối với xã hội: Đối với người lao động: Tạo động lực giúp người lao động có những hành vi tích cực giúp họ tự hoàn thiện bản thân. Đối với tổ chức - DN: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, khiến họ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức, đặc biệt là những người tài. Đồng thời, nó còn có tác dụng thu hút những người giỏi về với tổ chức. Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy nền kinh tế và xã hội ngày càng phát triển. Tạo động lực là việc rất quan trọng nhưng làm thế nào để có một chính sách tạo động lực hiệu quả? Để tạo động lực cho người lao động đã có nhiều học giả đưa ra rất nhiều thuyết về tạo động lực, mỗi thuyết đứng trên một góc độ khác nhau để giải thích. 3. Một số học thuyết tạo động lực 3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham H.Maslow): Thuyết nhu cầu của Maslow không phải là lý thuyết tạo động lực tuyệt đối hóa và toàn vẹn nhưng là thuyết tạo động lực được biết đến nhiều nhất, được coi là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo Maslow thì con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và ông chia nó làm 5 thang bậc cơ bản được sắp xếp theo trật tự từ thất đến cao: 3.1.1. Nhu cầu về sinh lý (nhu cầu cơ bản): Đó là các nhu cầu tối thiểu của con người về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ, đi lại và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là những nhu cầu cơ bản nhất, mạnh nhất của con người được Maslow đặt chúng lên hàng đầu của hệ thống. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn. Trong DN thì nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, bảo đảm các khoản phúc lợi hoặc cung cấp các bữa ăn trưa (ăn ca) miễn phí… Khi đồng lương không đủ nuôi sống người lao động dẫn đến việc lãn công, đình công cũng là thể hiện của việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản chưa tốt. 3.1.2. Nhu cầu về an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn và được bảo vệ khỏi những điều bất trắc. Nhu cầu này được thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần của con người. Con người luôn mong muốn mình được bảo vệ khỏi các nguy hiểm và rủi ro của cuộc sống. Người lao động rất quan tâm xem công việc của mình có được đảm bảo ổn định hay không, điều kiện làm việc (ĐKLV) ra sao, có thường xuyên bị tai nạn hay không, chế độ bảo hiểm xã hội (BHXH), hưu trí ra sao... Do đó, các DN cần quan tâm tới việc bảo đảm cho người lao động rằng các bất trắc này sẽ được tránh khỏi nếu có thể. 3.1.3. Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu nhu cầu quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, với tự nhiên,… để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, được gắn bó, tham gia vào các nhóm xã hội hoặc tổ chức nào đó nhằm tìm kiếm sự hoà nhập. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Đáp ứng nhu cầu này, nhiều DN đã tổ chức cho các nhân viên của mình được giao lưu học hỏi giữa các bộ phận, gặp gỡ lãnh đạo, tạo các cơ hội làm việc nhóm... 3.1.4. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Đây là nhu cầu khiến cho con người thường cố gắng hoạt động nỗ lực để có được một địa vị cao được nhiều người công nhận và nể trọng. Do vậy, các nhà quản lý cần khen ngợi, khích lệ nhân viên của mình khi họ hoàn thành tốt công việc để thúc đẩy nhân viên đem hết khả năng cống hiến cho tổ chức. Đồng thời, phải cung cấp kịp thời các thông tin phản hổi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc cao hơn tạo cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình 3.1.5. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực. Con người tự nhận thấy rằng bản thân thích làm một việc gì đó để năng lực, trí tuệ, khả năng của bản thân được phát huy và chỉ khi thực hiện công việc đó thì họ mới cảm thấy hài lòng, thoả mãn. Nhưng nhu cầu này rất khó có thể nhận biết và con người sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu này của họ theo nhiều cách khác nhau. Trong DN, nhu cầu này được thể hiện ở việc người lao động muốn làm việc theo sở trường, chuyên môn, nghiệp vụ mà họ yêu thích. Cao hơn là làm việc theo các ý thích của bản thân với mong muốn là được thể hiện mình. Do vậy, các nhà quản lý cần tạo điều kiện cho nhân viên của mình có cơ hội phát huy những thế mạnh của cá nhân trong công việc cũng như có cơ hội được đào tạo và phát triển trong nghề nghiệp. Mỗi cá nhân khác nhau lại có những nhu cầu và cách thức thoả mãn nhu cầu khác nhau. Theo Maslow, các nhu cầu cấp thấp nên được thoả mãn trước để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế không nhất thiết phải tuân theo trật tự như vậy, nhu cầu nào được coi là cấp bách nhất sẽ phải được thỏa mãn trước thì mới tạo ra động lực cho người lao động. Do vậy, để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần phải xác định được người lao động thực sự mong muốn gì ở tổ chức và đâu là nhu cầu cấp thiết nhất để tìm cách đáp ứng nó cho phù hợp. 3.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams: Công bằng là một yếu tố được người lao động rất quan tâm. Họ thường so sánh những gì họ đã đóng góp cho DN với những gì mà họ nhận được và với những gì mà người khác nhận được từ DN. Tạo sự công bằng trong và ngoài DN là rất quan trọng. Một mặt nó thúc đẩy người lao động phấn đấu và nỗ lực làm việc hơn nhằm làm tăng NSLĐ. Mặt khác, nó giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức. Do vậy, để tạo động lực các nhà quản trị cần tạo ra và duy trì sự cân bẳng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – giáo trình Quản trị nhân lực . Đồng thời khi thiết lập các chính sách cần có sự tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách đó gần gũi hơn đối với người lao động. 4. Các dạng tạo động lực: Có 2 dạng tạo động lực lao động: 4.1. Tạo động lực bằng vật chất: 4.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương: Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Dạng này được áp dụng đối với lao động gián tiếp. Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm sản xuất ra hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Dạng này áp dụng đối với công nhân sản xuất, nhân viên bảo dưỡng. Tiền lương (tiền công) là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng nhất đối với người lao động. Do vậy, các nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn giữa cống hiến của người lao động với khoản thu nhập mà họ nhận được để tiền lương thực sự trở thành động lực thúc đầy người lao động làm việc. 4.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động thì công tác thưởng phải đảm bảo theo các nguyên tắc sau: + Hình thức và mức thưởng phải hợp lý. + Thưởng phải kịp thời. + Đảm bảo công bằng. 4.1.3. Tạo động lực thông qua phúc lợi: Phúc lợi là một phần của thù lao được trả một cách gián tiếp dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động ngoài tiền công (tiền lương), tiền thưởng. Hiện nay ở nước ta có 2 loại phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Các tổ chức áp dụng các hình thức phúc lợi tự nguyện như: bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp, xe đưa đón,… nhằm khuyến khích các nhân viên của họ an tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức. 4.2. Tạo động lực bằng phi vật chất (tinh thần): 4.2.1. Môi trường văn hoá doanh nghiệp (VHDN): VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích . 4.2.2. Điều kiện làm việc: Điều kiện lao động (ĐKLĐ) là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. ĐKLV của người lao động rất đa dạng và phong phú và có ảnh hưởng đến sức khoẻ cũng như khả năng làm việc của người lao động. Do vậy, các DN cần có biện pháp cải thiện ĐKLĐ giúp người lao động cải thiện sức khoẻ và nâng cao NSLĐ. 4.2.3. Bản thân công việc,…: Công việc phải đảm bảo cuộc sống của người lao động để họ yên tâm làm việc, gắn bó với tổ chức. Đồng thời, công việc đảm bảo cho họ phát triển được các kĩ năng, khả năng và sở trường của họ trong công việc để họ cảm thấy yêu thích công việc hơn. 5. Các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động 5.1. Các yếu tố thuộc về chính bản thân người lao động: 5.1.1. Nhu cầu của người lao động: Con người luôn có nhiều nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nó. Song, ở một thời điểm nhất định thì nhu cầu nào là cấp thiết sẽ tạo động cơ thúc đầy con người thoả mãn nhu cầu đó. Các nhà quản trị cần tìm cách gợi mở những nhu cầu của người lao động để có các cách thức tác động phù hợp. 5.1.2. Các giá trị cá nhân: Các giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh, uy tín của họ trong tổ chức. Do vậy mà cách nhìn nhận và đánh giá của cá nhân về sự tốt hay xấu, đúng hay sai trước các hiện tượng sẽ dẫn đến các hành vi khác nhau đối với các hiện tượng đó. 5.1.3. Tính cách, quan điểm, thái độ,…: Tính cách là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản và bền vững của con người, phản ánh lịch sử tác động qua lại giữa cá nhân với điều kiện sống và giáo dục, biểu hiện ở thái độ đặc thù của cá nhân với hiện thực khách quan ở cách cư xử trong các hành vi xã hội của cá nhân đó Giáo trình tâm lý họ lao động _ ThS. Lương Văn Úc . Tính cách là một thuộc tính độc đáo của cá nhân, là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của cá nhân. Nhà quản trị cần nắm được các đặc điểm tính cách của nhân viên DN mình để có cách thức quản lý nhân viên phù hợp. Ngoài ra, quan điểm, thái độ, năng lực… cũng có những ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động của người lao động. 5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: 5.2.1. Các nhân tố thuộc về công việc: Đặc điểm, tính chất của công việc sẽ quyết định hành vi của người lao động. Mức độ phức tạp và các kĩ năng cần thiết của công việc phù hợp với trình độ, kĩ năng vốn có của người lao động thì sẽ giúp họ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa. Ngược lại, công việc không phù hợp với người lao động thì sẽ khiến cho họ cảm thấy chán nản và không hứng thú với công việc. Bất cứ là công việc gì, dù là công việc khó hay dễ, công việc chuyên môn hóa sâu hay nông,… tất cả đều có tác động đến động lực lao động của cá nhân. Và tốt nhất nên giao cho người lao động những công việc có tính thách thức một chút sẽ là động cơ tốt cho người lao động. 5.2.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức: Chính sách về QTNNL: Chính sách của DN ảnh hưởng rất nhiều đến người lao động. Chính sách của DN có thể tạo động lực cho lao động làm việc nhưng có thể không. Do vậy, cần đưa ra các chính sách hợp lý để cho người lao động có động lực, hứng thú làm việc hơn. Văn hóa công ty và lãnh đạo: VHDN và lãnh đạo trong tổ chức cũng có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của người lao động. Nếu người lao động cảm thấy phù hợp và thích nghi được với văn hoá và phong cách lãnh đạo của DN thì người lao động sẽ có động lực lao động. Còn không họ sẽ mất đi động lực làm việc và cao hơn là họ sẽ rời bỏ tổ chức. Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: Yếu tố này có tác động rất nhiều đến NSLĐ của người lao động. Bởi nó cho phép khai thác tối đa khả năng của người lao động. Do vậy, nếu hệ thống kỹ thuật và công nghệ phù hợp nó sẽ có những tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH 1. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực: 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Công ty xi măng Hoàng Thạch là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam được thành lập vào tháng 3/1980. Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển, công ty đã đạt được nhiều thành tựu to lớn với một vị thế vững chắc trên thị trường và giành được sự tín nhiệm của khách hàng. Công ty luôn mạnh dạn áp dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật, đầu tư cải tiến công nghệ mới tiến tiến để tăng NSLĐ nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Không chỉ vậy, công ty xi măng Hoàng Thạch còn nỗ lực vào việc thực hiện đồng bộ các giải pháp đảm bảo cho sản xuất kinh doanh của công ty đạt được hiệu quả cao. Nổi bật là những các công tác quản lý kinh tế, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,… rất được quan tâm. Trước tình hình tăng trưởng kinh tế giai đoạn (2006-2010), công ty còn đầu tư thêm dây chuyền III với công suất thiết kế là 1,2 triệu tấn/năm và dự kiến đến quý III năm 2009 sẽ đi vào sản xuất. 1.2. Cơ cấu tổ chức: Với quy mô là một công ty lớn với 3016 lao động (số liệu được tính đến những tháng đầu năm 2009), công ty sắp xếp cơ cấu tổ chức thành rất nhiều phòng ban khác nhau, mỗi phòng ban với một nhiệm vụ, chuyên môn của mình sẽ giúp DN hoạt động hiệu quả hơn: Giám đốc Phòng Thí nghiệm Ban quản lý dự án Hoàng Thạch III Phòng Tổ chức - Lao động Phòng Vật tư Phòng Kế Hoạch Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính Phòng Điều Hành Trung Tâm Phòng Thẩm Định Văn phòng công ty Trung tâm tiêu thụ Xi măng Xưởng Lò Nung Xưởng Nguyên liệu Xưởng Đóng bao Xưởng Cơ Khí Xưởng Nước Xưởng Khai Thác Các xưởng sản xuất Xưởng Xi Măng Xưởng Điện-Điện Tử Phòng Kỹ Thuật Cơ - Điện Xí nghiệp bao bì Vĩnh Tuy Phòng Kỹ thuật Sản xuất Phòng XDCB Phòng Kỹ thuật Mỏ Phòng Kỹ thuật An toàn - Môi trường Phòng đời sống Phòng y tế Các văn phòng đại diện 1.3. Kết quả kinh doanh của công ty 3 năm gần đây: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 (dự kiến) Doanh thu (tỷ đồng) 2000,254 2250,458 3000 Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 400 450 450 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 225 220 176 (Nguồn: Năm 2008, mặc dù gặp nhiều khó khăn do lạm phát tăng cao, song công ty vẫn tiếp tục phát huy truyền thống đơn vị anh hùng, vươn lên hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch. Qua các năm gần đây ta thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên, cho thấy hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty rất tốt. Năm 2009, công ty Xi măng Hoàng Thạch phấn đấu đạt doanh thu 3000 tỷ đồng, lợi nhuận ước đạt 450 tỷ đồng và nộp ngân sách Nhà nước 176 tỷ đồng. Ngoài sản xuất xi măng, công ty còn sản xuất Clinker và gạch chịu lửa. Kết quả sản xuất và tiêu thụ xi măng của công ty trong 3 năm gần đây như sau: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 (dự kiến) Tỷ lệ % 2008/2007 Tỷ lệ % 2009/2008 Sản lượng sản xuất xi măng (tấn) 3.385.000 3.519.039 3.600.000 3,96 2,3 Sản lượng tiêu thụ xi măng (tấn) 3.312.534 3.495.766 3.600.000 5,53 2,98 (Nguồn: tài liệu công ty ) Nhìn vào bảng ta thấy, kết quả sản xuất và tiêu thụ xi măng của công ty tăng dần qua các năm. Số lượng sản xuất xi măng năm 2008 tăng lên 3,96% so với năm 2007. Năm 2009 dự kiến sản lượng sản xuất xi măng sẽ đạt 3600000 tấn và tăng 2,3% so với năm 2008. Điều này đạt được là do công ty có sự đầu tư dây chuyền sản xuất III được đưa vào sản xuất vào quý III năm 2009. Về sản lượng tiêu thụ xi măng cũng thấy một sự gia tăng đáng kể. Sản lượng tiêu thụ xi măng năm 2008 tăng 5,53% so với năm 2007. Và dự kiến năm 2009 sản lượng tiêu thụ xi măng sẽ tăng lên 2,98% so với năm 2008. Tuy sản lượng sản xuất và tiêu thụ xi măng qua các năm có tăng lên nhưng tốc độ tăng giữa các năm lại giảm đi (tốc độ tăng lên của sản lượng sản xuất giảm từ 3,96% xuống còn 2,3% , tốc độ tăng lên của sản lượng tiêu thụ giảm từ 5,53% xuống còn 2,98%). Điều này có thể là do một phần ảnh hưởng của khó khăn nền kinh tế trong năm vừa qua và do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay. 1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 (dự kiến) Số lao động (người) 2880 2984 3016 (Nguồn: tài liệu công ty ) Số lao động qua các năm cũng tăng dần do quy mô sản xuất công ty được mở rộng. Việc xây dựng và cho vào hoạt động của dây chuyền III công ty đã phải tuyển thêm nhiều lao động có trình độ để có thể đưa dây chuyền III vào hoạt động đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng, an toàn lao động, vượt qua nhiều khó khăn trong quá trình xây dựng để nâng cao khả năng cạnh tranh, bảo toàn thương hiệu. Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính tính đến những tháng đầu năm 2009 được thống kê như sau : Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ I. PHÂN THEO TRÌNH ĐỘ 3016 100% 1. Trình độ đại học và trên đại học 259 8.59% 2. Trình độ cao đẳng, trung cấp 289 9.58% 3. Công nhân kỹ thuật 2253 74.7% 4. Lao động phổ thông 215 7.13% II. PHÂN THEO GIỚI TÍNH 3016 100% 1. Nam 2769 91.81% 2. Nữ 247 8.19% (Nguồn: tài liệu công ty ) Với tính chất công việc sử dụng máy móc kĩ thuật nhiều nên lao động của công ty chủ yếu là công nhân kỹ thuật. Số công nhân kĩ thuật lên tới 2253 người trong tổng số 3016 người (chiếm 74.7%). Số lao động có trình độ đại học – trên đại học và cao đẳng - trung cấp cũng chiếm tỷ lệ tương đối cho thấy chất lượng lao động có trình độ của công ty ngày càng được cải thiện. Số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 259 người (chiếm 8.59%) và số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 289 người (chiếm 9.58%). Trong khi đó, lượng lao động phổ thông có tý lệ nhỏ nhất chỉ chiếm 7.13% (tương ứng với 215 người). Do tính chất độc hại và nguy hiểm, công việc nặng nhọc đòi hỏi sức khoẻ và thể lực phù hợp với lao động nam nên số lao động nữ của công ty nhỏ hơn rất nhiều so với số lao động nam của công ty. Lao động nữ chỉ có 247 người (chiếm 8.19%) trong khi đó lao động nam lên đến 2769 người (chiếm 91.81%). 2. Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty xi măng Hoàng Thạch: a. Tạo động lực qua tiền lương: Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động nên có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Tiền lương cao sẽ giúp người lao động đảm bảo được cuộc sống và cảm thấy hài lòng hơn, giúp họ lao động hăng say, làm việc hết mình. Còn tiền lương thấp sẽ không đảm bảo cuộc sống cho người lao động khi đó họ sẽ không yên tâm cống hiến hết khả năng để làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến NSLĐ của người lao động. Như vậy, việc đảm bảo mức lương cho người lao động là việc rất quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho lao động trong DN. Ở công ty xi măng Hoàng Thạch chế độ lương, thưởng luôn đảm bảo trả theo đúng chính sách của công ty đề ra dựa trên quy định của pháp luật và thoả thuận giữa công ty với người lao động. Không chỉ vậy, công ty luôn quan tâm đến đời sống người lao động, bảo đảm thu nhập của người lao động năm sau luôn cao hơn năm trước. Theo phương pháp tính lương của công ty: tiền lương được chia làm hai phần, một phần là lương được trả theo hệ số tiền lương mà Nhà nước quy định gọi là lương cơ bản, một phần là lương được trả theo mức độ phức tạp của công việc gọi là lương chức danh công việc. Việc áp dụng hình thức trả lương theo từng đối tượng lao động nhằm khuyến khích người lao động hoàn thành công việc của mình, đóng góp nhiều hơn cho công ty góp phần quan trọng vào việc huy động và sử dụng hiệu quả lao động. Đối với công nhân sản xuất trực tiếp, công ty dựa vào trách nhiệm, năng lực và NSLĐ của họ và dựa một phần vào kết quả hoạt động kinh doanh, chính sách của công ty để công ty đưa ra được quyết định về lương cho từng người. Ngoài ra, công ty còn áp dụng chế độ trả lương thành tích cho những cá nhân có thành tích cao, hoàn thành công việc cao hơn so với mục tiêu mà DN đề ra. Cách trả lương này sẽ tạo ra sự công bằng đối với các lao động sản xuất trực tiếp mà có sự đóng góp khác nhau trong tổ chức. Điều này sẽ khuyến khích các lao động sản xuất trực tiếp cố gắng làm việc thật tốt để có được thành tích cao và tương xứng với nó là mức lương nhận được cũng cao. Theo đánh giá thì mức lương bình quân của công ty là khá cao và tăng dần qua các năm, không chỉ riêng đối với lao động quản lý mà cả lao động trực tiếp sản xuất: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 (dự kiến) Thu nhập bình quân (đồng) 4.024.015 4.056.334 4.502.785 (Nguồn: tài liệu công ty ) Với mức lương bình quân này, có thể thấy tiền lương mà các lao động trong công ty nhận được là khá cao. Không chỉ cao so với các DN có ngành nghề kinh doanh tương tự mà còn là khá cao so với mức thu nhập trung bình của các lao động ở một vùng được coi là huyện miền núi này. b. Tạo động lực qua tiền thưởng: Tiền thưởng không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất mà còn có ý nghĩa rất lớn về mặt tinh thần. Khi được thưởng người lao động sẽ cảm thấy rất phấn khởi và tự hào về thành tích mà mình đạt được và họ sẽ càng nỗ lực để làm việc tích cực hơn. Công ty xi măng Hoàng Thạch thực hiện việc xét thưởng cho những công nhân sản xuất trực tiếp mà đạt được thành tích cao trong công việc dựa trên hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Các cá nhân xuất sắc, đạt thành tích tốt trong công việc sẽ được công ty tuyên dương và trực tiếp trao phần thưởng vào những buổi sinh hoạt, các đợt họp thi đua cuối tháng hay cuối quý. Vào các dịp lễ, Tết… công ty luôn có chế độ thưởng (tặng thêm 1/2 tháng lương cho các công nhân sản xuất của công ty vào dịp Tết), tặng quà cho gia đình… Mức thưởng này là rất cao có tác dụng kích thích tinh thần làm việc cho công nhân. c. Tạo động lực qua phúc lợi: Hình thức tạo động lực qua phúc lợi cũng được nhiều DN đặc biệt quan tâm. Các chương trình phúc lợi đảm bảo cuộc sống của người lao động ở mức tối thiểu khi họ gặp khó khăn, giúp cho họ yên tâm làm việc để nâng cao NSLĐ và giúp tổ chức có thể gìn giữ, thu hút được người tài đến làm việc. Các chương trình phúc lợi cũng giúp làm giảm gánh nặng cho xã hội trong việc chăm sóc người lao động khi về già, gặp tai nạn, ốm đau… Ngoài việc chỉ đạo hoạt động sản xuất, kinh doanh và các phong trào thi đua chung của toàn công ty, công ty xi măng Hoàng Thạch đã làm rất tốt việc chăm lo chu đáo quyền lợi cho các công nhân khi họ nghỉ hưu, ốm đau hoặc khó khăn. Trong công ty xi măng Hoàng Thạch, khi người công nhân bị ốm đau, tai nạn, hiếu, hỷ… đều được trợ cấp đặc biệt. Không chỉ vậy, việc đóng góp BHXH, bảo hiểm y tế cũng đã được công ty thực hiện đầy đủ cho tất cả các lao động của công ty. Tất cả các hoạt động đó thể hiện sự quan tâm rất lớn của công ty đối với người lao động trong công ty nói chung và người công nhân sản xuất trực tiếp nói riêng. Điều đó có tác động rất lớn đến tâm lý của họ, là động lực cho họ làm việc tích cực hơn. Do môi trường đặc thù của ngành sản xuất xi măng là rất bụi bặm và độc hại, có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ của người lao động, đặc biệt là các công nhân sản xuất trực tiếp. Do vậy, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm là một vấn đề mà người công nhân ở đây rất quan tâm. Công ty xi măng Hoàng Thạch không chỉ đầu tư chiều sâu ưu tiên mua sắm, trang bị những thiết bị hiện đại nhất để xử lý môi trường lao động trong mọi công đoạn sản xuất mà còn chú trọng đến công tác phụ cấp độc hại cho người lao động. Công tác chi trả phụ cấp cho người lao động của công ty được đánh giá là khá tốt, đảm bảo cho tất cả người lao động trong công ty đều được hưởng chế độ này. Hằng năm, công ty đều tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát, vui chơi, giải trí… dành cho toàn bộ công nhân viên trong công ty và người nhà của họ. Điều này sẽ khiến các công nhân cảm thấy thoải mải hơn sau một thời gian làm việc căng thẳng, khi đó họ sẽ làm việc tích cực hơn. d. Tạo động lực thông qua các chính sách phi tài chính: d1. Văn hoá doanh nghiệp: Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một DN là con người mà VHDN là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định VHDN là tài sản vô hình của mỗi DN . Công ty xi măng Hoàng Thạch rất quan tâm chăm lo đến đời sống tinh thần cho công nhân của công ty. Các hoạt động văn nghệ, thể thao rất được chú trọng nhằm tạo tinh thần thoải mái cho người lao động làm việc. Đặc biệt là các giải đấu thể thao. Mỗi khi giải đấu kết thúc đều để lại trong lòng mỗi vận động viên và cổ động viên những phút giây đẹp, tinh thần sảng khoái, rèn luyện và tạo cho người lao động sức khoẻ, ý chí quyết tâm trong thi đấu cũng như trong công việc. Ngoài ra, Công ty xi măng Hoàng Thạch còn không ngừng làm từ thiện. Tổng số tiền Công ty làm công tác từ thiện trong suốt 27 năm qua lên đến trên 15 tỷ đồng. Công ty cũng thường xuyên tặng quà cho các gia đình có công và các gia đình có hoàn cảnh khó khăn ở các xã quanh khu vực công ty vào các dịp lễ, Tết. Tuy với vật chất không lớn nhưng đó là nghĩa cử cao đẹp, là tình cảm, lòng biết ơn. Đây không chỉ đơn thuần là một cách đánh bóng thương hiệu mà còn là cách thức để thể hiện chuỗi VHDN mà công ty đã khởi xướng từ nhiều năm qua. Nền VHDN mạnh, yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của DN. Công ty xi măng Hoàng Thạch luôn cố gắng hoàn thiện và củng cố nền VHDN của mình nhằm thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. d2. Điều kiện làm việc: ĐKLV tốt hay xấu có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Do vậy, các DN cần có biện pháp để cải thiện ĐKLV giúp người lao động cải thiện sức khoẻ và nâng cao NSLĐ. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì việc đầu tư chiều sâu vào công nghệ, máy móc là thực sự cần thiết. Hiểu được điều này, công ty đã không ngần ngại đầu tư dây chuyền, công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại để đưa vào hoạt động cũng như để xử lý các yếu tố gây độc hại từ môi trường lao động. Các dây chuyền chính và các công đoạn phụ trợ đều được cơ khí hoá và tự động hoá hoàn toàn được điều khiển từ Trung tâm quản lý. Thông qua các máy tính điện tử, thiết bị vi xử lý, hệ thống sơ đồ công nghệ được gắn đèn chỉ báo thể hiện tình trạng của thiết bị và hệ thống Camera quan sát, từ đó giúp người vận hành phát hiện sự cố, xử lý, điều khiển hoạt động của thiết bị kịp thời và dễ dàng . Việc trang bị các dụng cụ bảo hộ lao động cho các lao động sản xuất trực tiếp ở từng bộ phận cũng được thực hiện rất chu đáo. Các lao động ở đây được cấp phát các trang bị bảo hộ lao động 2 lần/năm. Tại các vị trí có tiếng ồn lớn như trạm nén khí, nghiền clanh-ke, nghiền nguyên liệu để giảm tiếng ồn công ty xây dựng các phòng trực cách âm và thông gió cho công nhân vận hành; bao che một số máy nén khí, thay máy nén khí cũ bằng máy hiện đại… d3. Bản thân công việc,…: Với đặc thù của ngành công việc sản xuất xi măng là kỹ thuật và nặng nhọc nên lao động của công ty cũng đòi hỏi phải có những kỹ năng chuyên môn và sức khoẻ tốt. Do vậy, hằng năm công ty luôn tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn cho công nhân mới nâng cao tay nghề và đưa người lao động có năng lực đi đào tạo thêm ở nước ngoài để nâng cao trình độ chuyên môn. Không chỉ vậy, công ty còn thường xuyên chỉ đạo, phát động các công nhân thi đua phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm đem đến hiệu quả kinh tế cao với phương châm tận dụng tối đa nguồn trí tuệ sẵn có và tạo động lực gắn bó họ với công ty lâu dài. Đó là một chính sách mà không phải công ty nào cũng có thể phát huy. Bên cạnh đó, những nhân viên nào thực sự có năng lực và trình độ, sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn với trách nhiệm công việc nặng nề hơn. e. Tác động của công tác tạo động lực đến động lực của lao động trong công ty: Qua tìm hiểu cho thấy công tác tạo động lực ở công ty xi măng Hoàng Thạch được thực hiện rất tốt mang lại hiệu quả rất lớn cho công ty trong việc thúc đẩy người lao động làm việc. Bảng 1: Mức độ thoả mãn với khuyến khích vật chất của công nhân trong công ty Chỉ tiêu Tỉ lệ (%) Hài lòng 28 Bình thường 69 Không hài lòng 3 (Nguồn: Điều tra bằng mẫu bảng hỏi) Số lượng các công nhân sản xuất trực tiếp thấy hài lòng về mức khuyến khích vật chất của công ty là rất cao (với 28% số người được hỏi là cảm thấy hài lòng và 69% số người được hỏi là cảm thấy bình thường). Chỉ có rất ít người là cảm thấy không hài lòng (3%) về chế độ lương, thưởng và phúc lợi của công ty. Điều này cho thấy, chính sách khuyến khích bằng vật chất của công ty vẫn còn một số hạn chế, ảnh hưởng không tốt đến động lực làm việc của người lao động. Do vậy, công ty cần lưu ý để khắc phục và có phương hướng hoàn thiện nó ngày một tốt hơn. Bảng 2: Mức độ hài lòng về ĐKLV của công nhân sản xuất trực tiếp Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Rất tốt 56 Bình thường 39 Không tốt 5 (Nguồn: Điều tra bằng mẫu bảng hỏi) Theo đánh giá của người lao động thì ĐKLĐ của công ty là rất tốt với 56% được đánh giá là rất tốt, còn 39% đánh giá là bình thường. Nhận định này đúng như nhận xét: “nếu như không có âm thanh của máy móc, mọi người có thể lầm tưởng đây là một khu nghỉ dưỡng bởi cảnh quan ở đây tràn ngập màu xanh mướt của cây cối, đường đi lối lại sạch bong, trang phục của công nhân vào ca và tan ca không có gì khác biệt”. Nhưng vẫn còn một số ít với 5% người công nhân được hỏi cho rằng ĐKLV của công ty vẫn chưa đáp ứng yêu cầu, ý kiến đó hầu hết là các công nhân sản xuất ngoài trời vì ĐKLV vẫn chưa được đảm bảo. 3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho lao động tại công ty 3.1. Ưu điểm: Việc sử dụng hỉnh thức trả lương đối với từng đối tượng lao động của công ty của công ty có tác dụng khuyến khích người lao động hoàn thành công việc được giao góp phần quan trọng vào việc huy động và sử dụng hiệu quả lao động. Mức lương, thưởng của công ty khá cao so với mức bình quân trên thị trường có tác động tốt đến tâm lý người lao động của công ty. Họ cảm thấy mình được quan tâm hơn nên sẽ nỗ lực hơn trong công việc. Chế độ và chính sách phúc lợi được công ty luôn được đảm bảo, không chỉ đối với các thành viên còn đang làm việc mà đối với cả những nhân viên nghỉ hưu. Do vậy, người lao động sẽ yên tâm làm việc và gắn bó hơn với công ty. Với một môi trường làm việc khá thân thiện và ĐKLV rất tốt đã giúp người lao động luôn thoái mái để làm việc tốt hơn, có hiệu quả cao hơn. Với những chính sách đúng đắn và thành tích đã đạt được, công ty cần tiếp tục duy trì và phát huy để nó có tác động tích cực hơn nữa đến động lực làm việc của người lao động toàn công ty nói chung và công nhân sản xuất trực tiếp nói riêng. 3.2. Nhược điểm: Tiền lương trả cho người lao động được đánh giá là khá cao. Song, việc phân bổ lương tới từng thành viên trong từng bộ phận được thực hiện chưa công bằng trong một số bộ phận của công ty. Điều này làm cho người công nhân cảm thấy không hài lòng, không công bằng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người công nhân. Việc khen thưởng cho công nhân sản xuất trực tiếp của công ty khi các công nhân này có thành tích cao và hành vi tốt thực hiện rất chậm và không kịp thời. Đôi khi người lao động được thưởng, song vì khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời điểm thưởng quá lâu nên đôi khi họ không nhớ mình được thưởng cho hành động nào. ĐKLV của công ty được cải thiện rất nhiều. Song, đối với bộ phận làm việc ngoài trời thì ĐKLV vẫn chưa được cải thiện nhiều, như: nóng, cường độ tiếng ồn vẫn còn lớn,… gây ảnh hưởng tới sức khoẻ và khả năng làm việc của người công nhân sản xuất trực tiếp là vấn đề mà công ty phải quan tâm khắc phục. CHƯƠNG III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH Dựa trên những hiểu biết nhất định em xin đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty xi măng Hoàng Thạch như sau: Công ty cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức và phổ biến đến toàn thể người lao động để họ hiểu rõ được mục tiêu đó. Từ đó để họ đưa ra được phương hướng làm việc phù hợp, hài hoà giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của toàn công ty. Quán triệt việc phân bổ lương, thưởng đúng, đủ, hợp lý tới từng thành viên trong công ty để tạo tính công bằng và tạo động lực cho mọi ngưởi cùng nhau cố gắng làm việc. Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa đến đời sống tinh thần cho người lao động, chú ý sắp xếp thời gian nghỉ ngơi sao cho phù hợp, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động. Tạo ĐKLV thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ, nhất là cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề về ĐKLĐ cho người lao động, đặc biệt là lao động làm việc ngoài trời. Trang bị đầy đủ các trang thiết bị, dụng cụ lao động, bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động. Công ty thực hiện nghiên cứu, ứng dụng các học thuyết về tạo động lực để đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích ngày một hoàn thiện hơn. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để tồn tại, phát triển và có sức cạnh tranh trên thị trường thì DN không những chỉ cần tập trung đầu tư vào công nghệ, máy móc hiện đại mà yếu tố cần quan tâm hàng đầu đó là nguồn nhân lực của DN. Một đội ngũ người lao động nhiệt tình, năng động, linh hoạt và sáng tạo sẽ nhanh chóng thích nghi được với điều kiện mới, linh hoạt hơn trong công việc… và giúp DN hoàn thành được mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đó là điều mà các nhà quản lý mong đợi. Và họ tìm mọi biện pháp để có thể khai thác được các tiềm năng đó của người lao động. Và tất cả các nhà quản lý đều nhận thấy rằng: Công tác tạo động lực cho người lao động là một việc rất quan trọng để có thể huy động được tối đa khả năng tiềm năng của người lao động để họ tự nguyện cống hiến hết sức mình phục vụ cho tổ chức. Đây là một công tác giúp DN tiết kiệm chi phí tốt nhất, đem lại hiệu quả cao cho DN. Và công ty xi măng Hoàng Thạch là một doanh nghiệp Nhà nước đã thực hiện rất tốt công tác này. Song vẫn còn một số hạn chế nhất định cần khắc phục để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty để nó thực sự mang lại hiệu quả tốt nhất. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực _ TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân Giáo trình Hành vi tổ chức _ TS. Bùi Anh Tuấn Giáo trình tâm lý họ lao động _ ThS. Lương Văn Úc Nguồn tài liệu của công ty cung cấp.