Luận văn Hoàn thiện hệ thống thù lao lao động tại công ty cổ phần Lilama 69-3 giai đoạn 2005 - 2007

h hình tổ chức thực hiện phân phối lương cho toàn bộ cán bộ công nhân viên nói chung là nhanh gọn và đảm bảo. 2. Khuyến khích tài chính 2.1. Các quy định chung về khuyến khích tài chính Khuyến khích tài chính được quy định chung nhất trong thoả ước lao động tập thể, trong chương về khen thưởng, kỷ luật. Và được cụ thể hoá trong quy chế khen thưởng của Công ty. Với mục đích khuyến khích cá nhân, tập thể người lao động phát huy tinh thần làm chủ, lao động sáng tạo vươn lên có thành tích đóng góp vào phong trào thi đua lao động sản xuất của Công ty. Khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc. Thiết thực cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty. Công ty đã đưa ra quy chế thi đua khen thưởng rõ ràng, dưới sự hướng dẫn và chỉ đạo thực hiện của Hội đồng thi đua khen thưởng. Nguyên tắc Căn cứ vào hiệu quả đóng góp của người lao động đối với Công ty thể hiện qua năng suất, chất lượng công việc. Căn cứ vào thời gian làm việc tại Công ty. Chấp hành nội quy và kỷ luật lao động của Công ty Chính xác, công khai, công bằng, kịp thời. Mỗi hình thức thưởng có thể thưởng nhiều lần cho một đối tượng. Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với vật chất. Nguồn tiền thưởng: Từ lợi nhuận còn lại sau thuế của Công ty: Việc trích % lợi nhuận để lập quỹ khen thưởng do Tổng giám đốc quyết định sau khi có ý kiến của Hội đồng quản trị Công ty, ý kiến tham gia thống nhất của Công đoàn Công ty và hội đồng thi đua khen thưởng của Công ty. Tiết kiệm từ quỹ tiền lương. Điều kiện xét thưởng Người lao động có thời gian làm việc tại Công ty từ 1 năm trở lên. Có đóng góp tốt vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tiêu chuẩn xét khen thưởng Đối với tập thể Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Chấp hành tốt các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước. Có phong trào hoạt động Công đoàn, Đoàn thanh niên, Xã hội… Nội bộ đoàn kết, tổ chức Đảng, đoàn thể trong sạch vững mạnh. Đối với cá nhân Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao Có phẩm chất, đạo đức tốt, đoàn kết, gương mẫu, chấp hành tốt chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước. Tích cực học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Có tinh thần, trách nhiệm trong công việc, bảo đảm năng suất của cá nhân, tập thể, có ngày giờ công cao. Chấp hành tốt sự phân công của cấp trên. Chấp hành tốt nội quy, quy chế của Công ty Tích cực tham gia hoạt động đoàn thể. Những trường hợp không được xét thưởng Những cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật từ mức khiển trách trở lên, hoặc đang là đối tượng chờ xét kỷ luật hoặc vi phạm pháp luật của Nhà nước. Những cán bộ công nhân viên trực tiếp gây tai nạn lao động hoặc làm hư hỏng, mất mát vật tư, thiết bị, trộm cắp tài sản của Công ty cũng như của đơn vị khác ngoài công ty. Những cán bộ công nhân viên có thời gian nghỉ tự túc từ 3 tháng trở lên trong một năm hoặc có thời gian nghỉ ốm trên 50 ngày trong một năm. Hình thức thưởng Tuỳ theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng giám đốc quyết định áp dụng một trong những hình thức thưởng sau: Thưởng thường xuyên theo tháng, quý, 6 tháng, 1 năm. Thưởng đột xuất. 2.2. Tình hình tổ chức thực hiện Cách tính thưởng Đối với hình thức thưởng thường xuyên theo tháng, quý, 6 tháng, 1 năm. Tiền thưởng căn cứ vào quỹ tiền thưởng, thời gian làm việc thực tế, loại thưởng và hệ số lương cấp bậc, chức vụ. Công thưc tính Ti = LTT x Hi : 26 x Ni x Li x HST x Ki Trong đó Ti: Tiền thưởng của người thứ i. LTT: Tiền lương tối thiểu hiện hành theo quy định của Nhà nước. Hi: Hệ số lương cấp bậc, chức vụ hiện hưởng. Ni: Số ngày công thực tế làm việc để tính thưởng. Li: Loại thưởng do các đơn vị bình xét cho từng cá nhân căn cứ vào kết quả công việc đạt được và tiêu chuẩn xét thưởng, được quy định: Loại A: 1,5 Loại B: 1,2 Loại C: 1,0 HST: Hệ số thưởng áp dụng chung cho cán bộ công nhân viên được xét thưởng và được tính như sau: HST = Quỹ tiền thưởng : å[(LTT x Hi x Ni) : 26] Ki: Hệ số điều chỉnh. Từ năm 2003 trở về trước thì hình thức thưởng này được áp dụng nhiều trong những lần bổ sung thu nhập. Nhưng trong giai đoạn 2005-2007 hình thức thưởng này hầu như chỉ được áp dụng cho những ngày nghỉ đặc biệt như lễ, tết...Việc cắt bỏ hình thức thưởng định kỳ vào các tháng, các quý có thể làm giảm chi phí, song lại không có nhân tố tác động tạo động lực đối với người lao động. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp tạo ra nguồn thưởng thường xuyên, thưởng thông qua lương là một ví dụ, để kích thích tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo của người lao động. Đối với hình thức thưởng đột xuất Căn cứ vào tiêu chuẩn xét thưởng, phạm vi, mức độ ảnh hưởng của thành tích, trách nhiệm và hoàn cảnh cụ thể lập thành tích Tổng giám đốc có thể thưởng đột xuất cho cá nhân hoặc tập thể trong hoặc ngoài Công ty khi xét thấy thành tích của cá nhân và tập thể đó đạt được đem lại hiệu quả cao, thiết thực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Các trường hợp được xét thưởng đột xuất Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Tìm được việc làm và tiêu thụ sản phẩm mới; Sáng tạo công nghệ, phương pháp tổ chức, kinh doanh mới; Nâng cao chất lượng sản phẩm Hoàn thành vượt mức năng suất lao động; Tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; Phát hiện ra các vụ trộm cắp, lãng phí vật tư, thiết bị, tài sản của Công ty; Phát hiện ra các trường hợp nhận hối lộ, đút lót,… Mức tiền thưởng Đối với cá nhân: Tổng giám đốc có quyền thưởng tối đa 3.000.000 đồng . Đối với tập thể: Căn cứ vào thực tế thành tích mà tập thể đó đạt được Tổng giám đốc sẽ có quyết định về mức thưởng. Đối với các trường hợp thưởng đột xuất Công ty có những quy định rất chung chung và cũng không có mức cụ thể tính toán. Giả sử thưởng tiết kiệm chi phí sẽ thưởng bao nhiêu % trong khoảng tiết kiệm đó. Chỉ tiêu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao là như thế nào cũng rất khó đánh giá vì trong Công ty không có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng. Vì vậy, qua việc phân tích các quy chế về khen thưởng trên, cũng cho ta thấy được để có một phương án lương, thưởng hoàn thiện thì công ty phải xây dựng và quản lý cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc phổ biến trên toàn Công ty. Cụ thể tiền thưởng thực chi trong giai đoạn 2005-2007 của Công ty được thể hiện ở bảng dưới đây: Bảng 2.10: Thực chi thưởng của Công ty giai đoạn 2005-2007 NămChỉ tiêu thưởng Đơn vị 2005 2006 2007 1. Thưởng thường xuyên 1 000 đ 235 000 395 800 671 000 2. Thưởng đột xuất 1 000 đ 191 700 217 000 472 000 - Hoàn thành xuất sắc nv 1 000 đ 85 300 120 700 213 000 - Tiết kiệm vật tư, chi phí 1 000 đ 79 600 80 300 250 600 - Sáng kiến cải tiến kỹ thuật 1 000 đ 15 000 13 000 ------------ - Các khoản thưởng khác 1 000 đ 11 800 3 000 8 400 3. Thực chi thưởng 1 000 đ 426 700 612 800 1 143 000 Nguồn: Phòng tổ chức lao động-tiền lương. Công ty cổ phần Lilama 69-3 Nhìn vào bảng trên ta thấy, số tiền thưởng của Công ty hàng năm cũng tăng lên đáng kể. Năm 2006 so với năm 2005 tăng lên là trên 40%, năm 2007 so với năm 2006 tăng lên là 87%. Điều này cho thấy rằng Công ty cũng đã ngày một chú trọng hơn đối với những khuyến khích tài chính cho người lao động. Tuy nhiên, không phải dựa vào tốc độ tăng cao như vậy mà ta đánh giá tính hiệu quả của công tác khuyến khích tài chính của Công ty. Thực chất, việc chi thưởng và khuyến khích còn phải làm tốt hơn nữa, mức chi phải cao hơn nữa mới có thể đảm bảo thực hiện tính tạo động lực của nhân tố này. Tức là kết cấu giữa phần thù lao cơ bản và thù lao biến đổi nên có những thay đổi hơn nữa cho hợp lý. Hàng năm Công ty có quy định trích không quá 5% tổng quỹ lương cho công tác thưởng và khuyến khích. Song nhìn vào bảng thực chi thưởng trên và so sánh với bảng tổng quỹ tiền lương trong giai đoạn 2005-2007 ta nhận thấy rằng việc chi thưởng thấp hơn rất nhiều so với con số 5% tổng quỹ lương kế hoạch. Năm 2005, thực chi thưởng chỉ bằng 1% tổng quỹ lương, năm 2006 và 2007 thì con số này đạt lần lượt là 1,35% và 2,2%. Với kết cấu lương và khuyến khích như trên ta thấy rằng chưa thực sự hợp lý. Việc tăng quỹ thưởng và thực chi thưởng hiện tại là rất cần thiết đối với Công ty để có thể nâng cao hơn nữa tính cạnh tranh về nhân lực trên thị trường thông qua khuyến khích tài chính Về chương trình cổ phần hoá, năm 2007, Công ty đã tiến hành cổ phần hoá trên toàn Công ty. Chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn Công ty được thực hiện đó là bán cổ phiếu ưu đãi cho người lao động. Trên cơ sở danh sách đăng ký mua cổ phần của người lao động, căn cứ vào giá đấu thành công của đợt bán đấu giá cổ phần lần đầu, Công ty tổ chức bán cổ phần ưu đãi cho người lao động. Một chỉ tiêu duy nhất xác định số cổ phần ưu đãi mà người lao động được mua đó là số năm công tác tại Công ty. Ví dụ cụ thể như một số người ở bảng dưới. Đối với những người lao động không mua cổ phần ưu đãi thì Công ty sẽ mua lai số cổ phần này và hoàn trả tiền cho người lao động. Bảng 2.11: Bảng ví dụ thanh toán cổ phần cho người lao động TT Họ và tên Tổng số năm làm việc KVNN Số cổ phần ưu đãi cho một năm công tác Tổng số cổ phần được mua theo giá ưu đãi Tổng giá trị của số cổ phần ưu đãi đợc mua (VND) Số tiền phải nộp để mua cổ phần theo giá ưu đãi (VND) Số tiền được hưởng theo giá ưu đãi giảm giá 40% so với cổ phần cổ thông (VND) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 Đào Huy Ngân 24 46 1104 42 839 616 25 703 770 17 135 846 2 Đào Nguyên Thức 36 46 1656 64 259 424 38 555 654 25 703 770 3 Đào Thế Lợi 35 46 1610 62 474 440 37 484 664 24 989 776 4 Đào Văn Sơn 33 46 1518 58 904 472 35 342 683 23 561 789 … …. … … … … … … Nguồn: Phòng tổ chức lao động-tiền lương. Công ty cổ phần Lilama 69-3 Việc dựa vào thâm niên để bán cổ phần ưu đãi cho người lao động hoàn toàn phù hợp với các quy định của pháp luật và cũng phù hợp với tính chất khuyến khích người lao động. Do thâm niêm công tác đối với nghề nghiệp là một yếu tố quan trọng đánh giá tính trung thành của nhân viên đối với một công việc và một tổ chức bất kỳ. 3. Chương trình phúc lợi 3.1. Phúc lợi bắt buộc Công ty Cổ phần Lilama 69-3 tuân thủ đầy đủ các quy định của pháp luật về phúc lợi cho người lao động. Các loại phúc lợi đang áp dụng cụ thể là: BHXH, BHYT, Phí công đoàn, các ngày nghỉ hưởng nguyên lương, nghỉ ốm. Đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên: Việc đóng bảo hiểm cho người lao động trong công ty được tuân thủ nghiêm ngặt theo quy định của pháp luật. Theo luật về bảo hiểm xã hội mới được sửa đổi thì bất cứ người bắt đầu ký kết hợp đồng lao động với Công ty đều được đóng bảo hiểm xã hội. Tổng số chi phí đóng bảo hiểm cho nhân viên là 20% tổng lương của nhân viên, trong đó Công ty đóng 15% còn người lao động phải đóng 5%. Chi phí đóng bảo hiểm xã hội cho cơ quan bảo hiểm được tính vào mỗi tháng phát lương và khấu trừ trực tiếp vào lương của nhân viên trong tháng đó. Hiện nay, 100% nhân viên chính thức của Công ty tham gia bảo hiểm xã hội, tức là trên 2000 người. Bảo hiểm y tế và phí công đoàn: tương tự bảo hiểm xã hội, quyền lợi và nghĩa vụ tham gia bảo hiểm y tế và phí công đoàn của người lao động phát sinh khi họ được tiếp nhận chính thức. Phí bảo hiểm y tế mà người lao động phải đóng là 1% lương, công ty đóng 2%. Các ngày nghỉ hàng năm: Người lao động có những ngày nghỉ hàng năm được hưởng nguyên lương được quy định là: Kết hôn (3 ngày), con kết hôn (1 ngày), bố mẹ cả hai bên vợ hoặc chồng chết; vợ chết, chồng chết, con chết (3 ngày), tết dương lịch (1 ngày), tết âm lịch (4 ngày), Giỗ tổ Hùng Vương (1 ngày), ngày chiền thắng 30-4 (1 ngày), ngày quốc tế lao động (1 ngày), ngày quốc khánh (1 ngày). Người lao động hàng năm được nghỉ phép là 12 ngày, cộng dồn qua các năm và nhân viên làm việc liên tục cho Công ty mỗi năm được cộng thêm một ngày phép. Cụ thể, những ngày nghỉ phép; nghỉ lễ, tết; nghỉ chế độ nữ cũng được được Công ty chi trả như sau: Nghỉ phép năm : Tổng số lao động*TLmin*hệ số cấp bậc bình quân: 26*12 Nghỉ lễ, tết: Tổng số lao động*TLmin*hệ số cấp bậc bình quân: 26*9 Nghỉ chế độ nữ: Số lao động nữ * TLmin*hệ số cấp bậc bình quân : 26*12 - Nghỉ phép năm 2005 toàn bộ số tiền chi cho nghỉ phép năm là 830,2 triệu đồng, năm 2006 tăng lên 15% đạt mức 954,1 triệu đồng và năm 2007 con số này là 1.196 triệu đồng. - Nghỉ lễ tết năm 2005 phải chi trả là 325,5 triệu đồng, năm 2006 tăng lên đạt mức 437,8 triệu đồng và năm 2007 đạt 645,12 triệu đồng. Những chi trả này hoàn toàn phù hợp và có tính chất kích thích lao động. Và Công ty luôn tuân thủ mọi quy định của pháp luật,và nó được trích và chi ra từ quỹ lương của Công ty. Đây cũng là một ưu điểm lớn trong hệ thống thù lao lao động. 3.2. Phúc lợi tự nguyện Hàng năm Công ty có trích quỹ phúc lợi từ lợi nhuận giữ lại của Công ty để thực hiện các chương trình phúc lợi đối với người lao động. Bảng 2.12: Quỹ phúc lợi của Công ty giai đoạn 2005-2007 Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 KH TH KH TH KH TH Quỹ phúc lợi Tr.đ 105,3 87,6 156 136,7 337,04 268,86 Chênh lệch giữa các năm % 48,2 56 116 96,7 Nguồn: Phòng tài chính kế toán. Công ty cổ phần Lilama 69-3 Hàng năm quỹ phúc lợi của Công ty đều tăng lên cả kế hoạch và thực hiện. Năm 2006 kế hoạch quỹ phúc lợi đã tăng lên 48,2% so với năm 2005 và năm 2007 kế hoạch này tăng lên trên 100% so với năm liền kề. Quỹ phúc lợi của Công ty được trích ra phụ thuộc vào hai yếu tố đó là lợi nhuận ròng của Công ty và quyết định % giữ lại quỹ phúc lợi trong lợi nhuận ròng do Tổng giám đốc quyết định. Tình hình thực chi trong tổng quỹ phúc lợi hàng năm cũng khả thi. Quỹ phúc lợi được trích ra phục vụ cho rất nhiều chương trình phúc lợi tự nguyện trong Công ty: Là một công ty được thành lập lâu năm, Lilama 69-3 cũng đã có những cố gắng nhất định trong việc khuyến khích động viên người lao động thông qua các loại phúc lợi tự nguyện mà công ty thực hiện. Hàng năm, công ty có hai đợt nghỉ là nghỉ hè, và nghỉ xuân công ty tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đi tham quan du lịch có thể cùng người thân trong gia đình. Đối với những kỳ nghỉ dài hơn, kinh phí nhiều hơn như những chuyến đi xa thì công ty cũng chia làm nhiều đợt hơn để tổ chức cho người lao động tham gia đầy đủ. Là công ty tham gia trong ngành lắp máy và xây dựng cơ bản, do đó điều kiện ăn ở của người lao động là hết sức quan trọng. Đối với những công trình cố định, dài hạn ở gần Công ty thì Công ty có khu tập thể riêng cho người lao động. Riêng trong thành phố Hải Dương nơi đóng trụ sở chính của Công ty đã có 2 khu tập thể mà các điều kiện sinh hoạt đảm bảo cho người lao động. Ở các nhà máy trực thuộc cũng có khu tập thể cho người lao động. Nhưng khó khăn với Công ty là ở những Công trình dài ngày và xa thì việc đảm bảo các điều kiện trên cho người lao động cũng gặp khó khăn. Chỗ ở luôn được Công ty lo đầy đủ, nhưng điều kiện an toàn thì khó đảm bảo. Hàng năm Công ty trích một phần quỹ phúc lợi và huy động mọi tiềm năm của cán bộ công nhân viên để xây dựng thêm hay sửa chữa những công trình phúc lợi, nhà ở trong điều kiện kinh tế Công ty cho phép. Làng Lilama - Công ty bán đất với giá rẻ cho người lao động trong công ty để xây dựng là một biều hiện của những nỗ lực này. Người lao động đau ốm thông thường được khám, chữa bệnh tại trạm y tế Công ty. Nếu cấn khám và chữa bệnh ở các tuyến trên phải qua y tế Công ty giới thiệu lên cơ sở y tế đã đăng ký. Kết quả khám và điều trị phái được ghi vào sổ khám bệnh và các giấy tờ hợp lệ khác làm chứng từ chứng minh tình trạng ốm đau để được thanh toán theo quy định. Khi sử dụng quỹ phúc lợi Công đoàn công ty bàn bạc thống nhất với Tổng giám đốc về việc chi hiếu hỉ như sau: Cán bộ công nhân viên trong Công ty bị chết không phải do tai nạn lao động thì nhân thân được nhận 2 triệu đồng. Với trường hợp do tai nạn lao động thì được BHXH chi trả và công ty có quyết đinh trọ cấp cho thân nhân tùy theo từng trường hợp cụ thể. Bố, mẹ (cả bên vợ hoặc chồng), con của cán bộ công nhân viên chết thì đều được trợ cấp 200.000 đồng. Cán bộ công nhân viên trong Công ty kết hôn được trợ cấp 200.000 đồng. Ngoài ra còn có các loại phúc lợi khác như: thăm hỏi lao động ốm, tặng quà nhân ngày lễ, tết, con cán bộ công nhân viên năm đầu thi đỗ vào các trường Đại học, Cao đẳng và học sinh đạt các giải cao trong các kỳ thi huyện, tỉnh, quốc gia…tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty còn cho nhân viên mượn xe để phục vụ đi lại trong công việc. Trợ cấp 3 tháng lương cơ bản khi nghỉ hưu… Qua các năm phúc lợi thực chi cũng đều tăng lên, năm 2006 tăng 56% và năm 2007 tăng trên 90% so với năm liền kề. Với các quy đinh và số tiền mà công ty chi trả cho các chương trình phúc lợi, điều này cho thấy sự qua tâm ngày một lớn của lãnh đạo Công ty đối với đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty. Với một chương trình phúc lợi như vậy, Công ty nên phát huy hơn nữa để tạo ra sức mạnh, động lực đối với người lao động Chương III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-3 I. CÁC MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty: Bảng 3.1. Định hướng sản suất kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010 TT Các chỉ tiêu chủ yếu ĐVT Năm 2008 2009 2010 1 Tổng giá trị sản lượng Triệu đồng 510.000 560.000 620.000 2 Tổng giá trị doanh thu Triệu đồng 400.000 450.500 495.000 3 Nộp ngân sách Triệu đồng 10.338 12.549 15.692 4 Lợi nhuận thực hiện sau thuế Triệu đồng 4.919 5.023 5.546 5 Vốn điều lệ Triệu đồng 30.000 30.000 30.000 6 Vốn đầu tư phát triển sản xuất Triệu đồng 10.000 10.000 10.000 7 Thu nhập bình quân ng/tháng Triệu đồng 2,620 2,750 2.850 8 Tổng số CBCNV sử dụng Người 2.400 2.500 2.600 9 Tổng quỹ lương phải trả Triệu đồng 56.700 60.000 65.300 10 Trích quỹ dự phòng tài chính Triệu đồng 183 246 300 11 Trích quỹ khen thưởng phúc lợi Triệu đồng 366 492 535 12 Trích quỹ đầu tư & PT sản xuất Triệu đồng 550 738 923 13 Cổ tức % 9,70 12,56 15,75 Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch tổng hợp. Công ty cổ phần Lilama 69-3 Theo bảng trên thì các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh tăng rõ rệt so với năm 2007 đã phân tích ở trên. Và qua các năm của kế hoạch thì các chỉ tiêu cũng tăng lên đáng kể. Điều này thể hiện sự quyết tâm thực hiện của toàn bộ tổ chức. Giá trị doanh thu lần lượt tăng lên 36%, 53%, 68% so với năm 2007. Các khoản nộp ngân sách cũng tăng nhanh. Công ty nỗ lực đến năm 2008 đưa thu nhập bình quân người lao động trong công ty lên 2.620.000 đồng và lần lượt tăng lên qua các năm sau đó. Điều này có thể trông đợi ở sự thực hiện của Công ty. Vì chỉ tiêu thu nhập bình quân người lao động dự tính năm 2007 là 2.250.000 đồng, nhưng Công ty đã thực hiện vượt chỉ tiêu 26%. Dựa trên những phân tích ở trên cho ta thấy đây là cơ sở vững chắc để công ty có thể hoàn thành vượt mức kế hoạch các chỉ tiêu và những năm sắp tới. Tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Lilama 69-3 đã và đang có những cố gắng vượt bậc khẳng định mình trong ngành lắp máy, xây dựng Việt Nam và phấn đấu đưa công ty lên sàn giao dịch chứng khoán vào năm 2008. 2. Định hướng cơ cấu lại doanh nghiệp. Với số lượng nhân lực gần 2.500 người tâp trung ở các phòng ban, các xí nghiệp, các trung tâm, các tổ đội thì việc cơ cấu làm sao để cho bộ máy đó hoạt động một cách linh hoạt, không cồng kềnh, chồng chéo cũng là một vấn đề hết sức đáng bàn. Căn cứ vào điều lệ của Công ty cổ phần thì bộ máy quản lý điều hành được lập ra bao gồm: Đại hội cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty giữa hai kỳ đại hội cổ động. Hội đồng quản trị Công ty do Đại hội cổ đông bầu ra là cơ quan quản lý cao nhất quyết định chiến lược, phương hướng sản xuất kinh doanh, phương án tổ chức, cơ chế quản lý của Công ty. Thực hiện các chức năng nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh của Công ty được điều hành bởi Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc giúp việc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc là các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ như: Phòng tổ chức lao động – tiền lương, phòng thị trường, phòng dự án đầu tư, phòng hành chính... Phương án tổ chức cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty đã được nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông thông qua là: tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của Nhà máy chế tạo thiết bị Hải Dương, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của Nhà máy CTTB & Đóng tàu Lilama 69-3, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp sửa chữa và bảo trì các thiết bị công nghiệp, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của xí nghiệp lắp máy. Cùng với những nỗ lực tổ chức thì Công ty đã hoạt động một cách có hiệu quả với mô hình tổ chức trên. Nhưng khi đã tiến hành cổ phần hóa thì cũng phải xem xét để cơ cấu lại các xí nghiệp, các trung tâm, Nhà máy, đơn vị trực thuộc để nó thực sự phù hợp nhất với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty và có thể mang lại hiệu quả hoạt động tốt nhất. 3. Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh 3.1. Nguồn lực về con người Lao động trực tiếp: Xây dựng cơ cấu cân đối giữa các loại thợ: lắp máy, hàn, điện, gia công, tiện, nề, mộc...Tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho những công nhân có năng lực chuyên môn, ý thức kỷ luật tốt, có tâm huyết gắn bó xây dựng công ty lâu dài. Phát hiện, kèm cặp, nâng cao năng lực quản lý cho những lao động có năng lực công tác tốt, ý thức chấp hành chế độ chính sách cũng như nội quy, quy định của Công ty trở thành quản lý, nhóm trưởng, tổ trưởng, đội trưởng sản xuất. Xây dựng cơ chế động viên, khuyến khích những cá nhân có sáng tạo trong lao động sản xuất...phát hiện, giáo dục hoặc loại bỏ những lao động có trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật lao động kém. Lao động gián tiếp (chuyên môn, nghiệp vụ) Nếu là kỹ sư đúng chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo chính quy, sức khỏe tốt, sẵn sàng đi công tác xa, có khả năng làm việc độc lập cũng như làm việc theo nhóm, nơi cư trú phù hợp. Chuyên môn nghiệp vụ: đúng chuyên môn nghiệp vụ, sức khỏe, trung thực, khả năng làm việc độc lập, theo nhóm, nơi cư trú phù hợp. 3.2. Nguồn lực về tài chính, thiết bị, công nghệ Huy động nguồn vốn: trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 3 năm ở trên và giá trị doanh nghiệp được xác định tại thời điểm cổ phần hóa, vốn điều lệ cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, từ đó lên kế hoạch phát hành và bán cổ phiếu thu hút vốn đầu tư. Và tích lũy tài chính để tái sản xuất mở rộng sức sản xuất. Tiếp nhận, củng cố để sử dụng tối đa năng lực của các cơ sở hạ tầng, các trang thiết bị trong danh mục máy móc đang dùng được chuyển giao từ mô hình cũ sang. Khai thác khả năng tối đa của nhà xưởng thiết bị sau đầu tư đối với hai nhà máy CTTB Hải Dương, Nhà máy chế tạo thiết bị đóng tầu Lilama 69-3 và một số dự án đầu tư nâng cao năng lực khác nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng đồng vốn. Đầu tư, mua sắm trang thiết bị mang tính chọn lọc theo từng giai đoạn cụ thể đáp ứng yêu cầu thi công để phát huy cao nhất hiệu quả đầu tư. 3.3. Nguồn lực về văn hóa doanh nghiệp Với xu thế toàn cầu hóa thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng văn hóa doanh nghiệp. Điều này trước hết thể hiện ở việc xây dựng được thương hiệu cho doanh nghiệp. Về phương diện khác, văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện thông qua toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh. Phải coi nhiệm vụ cơ bản của phát triển văn hóa doanh nghiệp là tôn trọng, quan tâm, bồi dưỡng người lao động, nâng cao đạo đức, tư tưởng, tri thức khoa học, kích thích tính tích cực, sáng tạo của mọi thành viên. Xây dựng được cung cách quản lý, nâng trình độ tác nghiệp quản lý lên trình độ văn hóa quản lý. 4. Tổ chức thực hiện 4.1. Tổ chức củng cố, sắp xếp nguồn nhân lực Sau khi sắp xếp ổn định, cơ cấu doanh nghiệp ổn định, tiến hành tuyển dụng hay nâng cao trình độ cho nhân viên. Để công ty cổ phần đảm bảo được sự ổn định và phát triển vững chắc trước mắt cần có kế hoạch nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ, năng lực tổ chức quản lý, điều hành, năng lực tay nghề của lực lượng lao động trong Công ty. Đào tạo tay nghề phải phù hợp với kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất theo từng giai đoạn phát triển. Áp dụng hình thức vừa học, vừa làm tại công trường thi công đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật, đặc biệt là thợ hàn để củng cố phát triển đội ngũ cả về số lượng và chất lượng. Liên hệ với trung tâm đào tạo và bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng của Bộ xây dựng để nâng cao năng lực về nhiều mặt cho cán bộ trong Công ty. 4.2. Tổ chức thực hiện công tác sản xuất kinh doanh Tăng cường củng cố đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề tập trung mọi khả năng về con người và phương tiện thi công hiện có cho các công trình trọng điểm, đảm bảo chất lượng, tiến độ, an toàn, nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chú trọng đào tạo lực lượng cán bộ thiết kế và quản lý dự án nâng cao chất lượng công tác thiết kế, để thực hiện tốt vai trò làm tổng thầu (EPC) của các công trình, dự án lớn. Phát huy tính chủ động tại các văn phòng đại diện thuộc xí nghiệp sửa chữa, khai thác tối đa dịch vụ sửa chữa,bảo trì tại các Nhà máy. Tiếp tục thực hiện mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, củng cố và phát triển theo phương châm đã và đang thực hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh gồm: Chế tạo, lắp đặt, sửa chữa và bảo trì các Nhà máy xi măng, kinh doanh dịch vụ (đặc biệt là dichh vụ tư vấn thiết kế) và liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế khác. Các đơn vị sản xuất và các phòng ban chức năng liên quan thực hiện điều hành, quản lý theo quy trình thống nhất, triệt để thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong sản xuất kinh doanh, quan tâm chỉ đạo công tác lập dự toán, thanh quyết toán khối lượng công việc đã hoàn thành để thu hồi vốn nhanh, đáp ứng đủ vốn cho sản xuất kinh doanh và trả lương kịp thời cho người lao động, giảm tỷ lệ vốn vay, nâng cao hiệu quả kinh doanh. 4.3. Tổ chức công tác tiếp thị và đấu thầu Củng cố lực lượng tham gia đấu thầu đủ mạnh nhằm mục đích nâng cao tỷ lệ thắng thầu, tiến tới ký được nhiều công trình và các hợp đồng kinh tế quan trọng có giá trị lớn nhưng phải đảm bảo hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh. Cập nhật thường xuyên dịnh mức đơn giá của Nhà nước, địa phương và thị trường để có sự điều chỉnh cho phù hợp. II. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-3 Thứ nhất: Vai trò của thù lao lao động trong hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Thù lao lao động, đặc biệt là tiền công, tiền lương là điều mà mỗi người lao động quan tâm trước tiên khi rra quyết định tham gia vào một tổ chức nào đó, đây cũng là một khoản chi phí lớn của doanh nghiệp. Vì vậy, yêu cầu đặt ra là làm sao thù lao lao động làm thế nào có thể kích thích được người lao động làm việc tốt hơn, và như thế nào để phù hợp với chi phí của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tất yếu phải quản trị chặt chẽ yếu tố này, trong quản trị nguồn nhân lực nói chung. Thứ hai: Với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của ngành lắp máy Việt Nam, thì việc cạnh tranh giữa các Công ty đặc biệt là về nhân lực, đặt ra đòi hỏi phải hoàn thiện hệ thống thù lao để thu hút và giữ chân lao động giỏi cho doanh nghiệp mình. Bất kỳ đối với một doanh nghiệp nào cũng vậy, đội ngũ nhân lực cũng là nòng cốt của mọi hoạt động. Mà lắp máy và xây dựng cơ bản lại là một ngành mang nhiều tính đặc thù, tỷ lệ lao động mà đặc biệt là lao động trực tiếp cao, do hay phải di chuyển trong công việc. Nên cũng đòi hỏi các chính sách tiền lương, thưởng, và phúc lợi của Công ty làm thế nào phải hợp lý nhất, chặt chẽ nhất để thu hút và gìn giữ được đội ngũ lao động của mình. Thứ ba: Ngày nay nhu cầu của người lao động ngày càng cao, nó không chỉ là nhu cầu về vật chất mà còn là nhu cầu về tinh thần. Người lao động khi tham gia lao động luôn mong muốn được đáp ứng và thỏa mãn những nhu cầu đó. Từ đó cũng yêu cầu phải hoàn thiện hệ thống thù lao lao động của doanh nghiệp, đặc biệt là thù lao phi vật chất. Thứ tư: Để có thể đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty đề ra thì ngoài những nguồn lực vốn, công nghệ, quản lý…thì hoàn thiện công tác thù lao lao động cũng sẽ là chìa khoá cho mọi vấn đề. Thực vậy, bản thân tổ chức muốn mạnh được thì nó phải mạnh lên về mọi mặt như tổ chức, về nguồn nhân lực, lành mạnh và hiệu quả công tác quản lý điều hành. Điều này chỉ có được khi công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt, mà công tác thù lao là một yếu tố hết sức quan trọng phải quản trị của doanh nghiệp, nên để thực hiện thành công mục tiêu của mình thì Lilama 69-3 cần đặt ra yêu cầu cấp bách đó là hoàn thiện hệ thống thù lao lao động. Thứ năm: Xu thế toàn cầu hoá cũng đặt ra yêu cầu hoàn thiện hệ thống thù lao lao động. Kinh tế đang trong thời kỳ hội nhập, Việt Nam cũng không đứng ngoài xu thế hội nhập đó. Vì vậy, công ty cấn chú trọng đổi mới và cải cách mạnh mẽ về tổ chức quản lý, để tiếp tục cạnh tranh, không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà cả các doanh nghiệp nước ngoài. Để tiếp tục phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh, thì ngay từ bây giờ hoàn thiện công tác thù lao lao động là bước đầu tiên quan trọng trong việc chuẩn bị một nguồn nhân lực mạnh để phát triển trong tiến trình hội nhập. III. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 1. Hoàn thiện các hình thức trả lương Các hình thức trả lương trong công ty bao gồm trả lương khoán và trả lương thời gian. Cả hai hình thức trả lương này đều dựa trên cơ sở năng suất lao động và việc thực hiện công việc của người lao động. Cụ thể ở hình thức trả lương khoán được biểu hiện ra bằng công biến đổi, còn hình thức trả lương thời gian cho cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, tổ phục vụ…được biểu hiện ra bằng các mức lương năng suất. Đối với hình thức trả lương khoán việc chia thành công A, B, C để biến đổi với 3 mức như vậy là hợp lý, đơn giản trong việc đánh giá và cả thực hiện. Tuy nhiên, đối với lao động gián tiếp hình thức trả lương thời gian với mức lương năng suất chia thành 10 mức như vậy là quá nhiều, các tiêu chuẩn đánh giá giữa các mức không có sự khác biệt, và sự chênh lệch giữa các mức như vậy là thấp chưa đảm bảo tính tạo động lực. Vì vậy, để hoàn thiện các hình thức trả lương này thì trước tiên là xem xét , xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc để có thể đánh giá các mức năng suất được chính xác và trung thực, thứ hai là xem xét, sắp xếp lại mức lương năng suất khuyến khích trên cơ sở các đánh giá thực hiện công việc 1.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. 1.1.1. Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Người đánh giá sử dụng các phương pháp để tiến hành đo lường thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Do đó, để đánh giá tốt thì ta phải có được một hệ thống các tiêu chuẩn thể hiện yêu cầu của các công việc. Các tiêu chuẩn phải thỏa mãn yêu cầu: Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm gì trong công việc và cần phải làm đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải đảm bảo hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được chỉ đạo tập trung hay thảo luận dân chủ. 1.1.2. Đo lường sự thực hiện công việc Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc cua người lao động. Đo lường đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phương pháp, đối với công ty có thể áp dụng theo phương pháp thang đo đồ họa như sau: Dựa vào các tiêu thức đã được xây dựng thì người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên theo các tiêu thức đó. Bảng thang đo có thể như sau: Tiêu thức Xuấtsắc Khá Đạtyêu cầu Dưới mứcyêu cầu Mức độtối thiểu 1 Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 2 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 3 Tính tin cậy 5 4 3 2 1 4 Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1 5 Trình độ hiểu biết 5 4 3 2 1 6 Thái độ 5 4 3 2 1 7 Tinh thần hiệp tác 5 4 3 2 1 8 Khả năng và triển vọng hợp tác 5 4 3 2 1 Nhưng yêu cầu khi thực hiện phương pháp này là Công ty phải lựa chọn được một người đánh giá thực sự vô tư, công tâm, đề cao lợi ích của người lao động. Có thể ở từng đơn vị lựa chọn những người đánh giá khác nhau, họ phải là những người được hướng dẫn và hiểu chặt chẽ về quy trình đánh giá. Kết hợp với việc đánh giá công việc ở dưới các tổ đội sẽ đồng thời là người chấm công cho người lao động sẽ đảm bảo tính công bằng hơn. Và việc lựa chọn các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ. 1.1.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Đây cũng là một khâu khá quan trọng mà nhiều tổ chức khi thực hiện đánh gia cũng không mấy quan tâm. Thông tin phản hồi giúp cho người lao động hiểu được mình thực hiện công việc so với tiêu chuẩn đến mức nào để phấn đấu. Và các quyết định về lương, thưởng của Công ty cũng tránh được những thắc mắc không đáng có. Từ việc đánh giá thực hiện công việc tốt thì sẽ giúp ích rất nhiều cho các quyết định về thù lao lao động của Công ty, nên công ty có thể áp dụng để hoàn thiện hơn nữa hệ thống thù lao lao động của mình. 1.2. Sắp xếp lại mức lương năng suất khuyến khích đối với các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ Tiền lương năng suất khuyến khích đối với cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ được chia thành 10 mức và các tiêu chuẩn sử dụng những mức đó cũng đã được nói ở trên. Tuy nhiên sự phân biệt giữa các mức còn ít nên sự chênh lệch tiền lương giữa các mức là không nhiều. Trên cở sở các tiêu chuẩn như ở trên điểm số của đánh giá thực hiện công việc thì mức lương năng suất khuyến khích của Công ty nên sắp xếp lại như sau: Tiền lương năng suất khuyến khích được áp dụng theo 6 mức sau: Mức lương năng suất 1 2 3 4 5 6 Đv (1.000) 3.000 2.000 1.500 1.000 500 0 Vẫn dựa vào các yếu tố mà công ty đánh giá nhưng giảm đi một số mức. Và dựa chủ yếu vào kết quả đánh giá thực hiện công việc trong tháng do trưởng phòng, trưởng bộ phận đánh giá. - Nếu tổng số điểm đánh giá từ 37 đến 40 điểm thì hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 1. - Nếu số điểm đánh giá thực hiện công việc từ 30 đến 36 điểm thì hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 2. - Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 24 đến 29 điểm thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 3. - Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 12 đến 23 thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 4. - Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 1 đến 11 thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 5. - Nếu không được điểm nào thì không được hưởng mức lương năng suất khuyến khích. Trên cơ sở các tiêu chuẩn được lượng hoá bằng điểm số thì việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của trưởng phòng, trưởng bộ phận cũng đơn giản hơn, tính chính xác trong việc đánh giá cao hơn. Do đó, sẽ tạo ra công bằng trong việc trả thù lao từ đó là động lực kích thích người lao động làm việc. Cũng trên cơ sở điểm số như vậy, người lao động cũng biết được điểm số mình đạt được, từ đó có mục tiêu để phấn đấu lên những mức mới. 2. Hoàn thiện kết cấu của thù lao lao động Như đã phân tích ở trên thì hàng năm việc trích quỹ khen thưởng khuyến khích của Công ty không quá 5% tổng quỹ lương, và thực chi của quỹ này qua các năm cũng chưa năm nào vượt quá 2,5% tổng quỹ lương. Mà hiện nay gói thù lao biến đổi được quan tâm rất nhiều, tức là thù lao theo thực hiện công việc được quan tâm hơn. Vì vậy, công ty cũng nên chú trọng hơn đến việc thưởng cho những người lao động, những tổ nhóm đơn vị làm việc tốt, để tạo động lực làm việc hơn nữa cho người lao động. Nói cách khác Công ty nên có những thay đổi hợp lý trong kết cấu thù lao lao động giữa thù lao biến đổi và thù lao cố định cho hợp lý hơn. Các quy chế về khen thưởng khuyến khích của Công ty được quy định một cách rõ ràng. Tuy nhiên, hệ thống khuyến khích đó vẫn mang tính cứng nhắc, khuôn mẫu. Và việc thực hiện thưởng vẫn mang tính đồng đều và phân phối là chính. Vì vậy, dựa vào việc đánh giá thực hiện công việc ở trên, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Công ty có kế hoạch xét thưởng đúng người, đúng việc. Những hình thức thưởng đột xuất cũng nên được ban hành các quy chế đầy đủ hơn, khen thưởng phải mang tính kịp thời để việc khen thưởng đó mang tính chất kích thích tạo động lực cho người lao động. Ngoài ra có thể việc quy định gói thù lao biến đổi trong tổng quỹ lương là không quá 5% như hiện nay không còn phù hợp. Ngày nay nhận thức được tầm quan trọng của khuyến khích tài chính đối với người lao động, mà đặc biệt là người lao động ngày càng có trình độ tay nghề nâng cao hơn, ta có thể lựa chọn gói thù lao biến đổi nằm trong khoảng10%-15% tổng quỹ lương thì phù hợp hơn. Từ đó, điều chỉnh các mức tiền lương cho phù hợp bằng việc giảm gói thù lao cố định xuống, tăng gói thù lao thực hiện công việc lên. Hàng tháng Công ty có thể động viên nhân viên thông qua cách tính lương có thưởng, phần tiền thưởng trong tháng có thể được tính theo cách đơn giản như sau: Tiền thưởng = (Lcb + PC) x k1 x k2 x k3 Trong đó: Lcb + PC : Tiền lương cơ bản +phụ cấp K1 : Hệ số thưởng chung của tháng (dựa vào tình hình kết quả sản xuất kinh doanh trong tháng) K2 : Hệ số đơn vị (Nếu là cá xếp loại xuất sắc sẽ được hưởng hệ số đơn vị cao hơn) K3 : Hệ số thành tích cá nhân. Cách tính này có ưu điểm lớn là nó dựa được trên cả tình hình sản xuất kinh doanh của tháng, của năm, của đơn vị, của cá nhân để tính thưởng. Khi đó tạo ra sự liên kết lớn giữa các thành viên trong tổ chức nỗ lực vì kết quả cuối cùng mà họ nhận được. Khi đó, ta có thể phân chia quỹ lương phải trả cho từng loại đối tượng khác nhau. Giả sử nhau đối với bộ phận hưởng lương khoán, thì trong tổng quỹ lương của đơn vị, tổ, đội sản xuất (Q) ta có thể chia ra làm 2 phần Q1 và Q2 một phần để phân chia lương như công thức còn một phần Q2 để tính thưởng như trên. Dựa vào quỹ lương như vậy công ty có thể điều chỉnh các hệ số k sao cho phù hợp với từng loại quỹ mà không vượt quá chi. Đối với cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý thì ta có thể tính toán bằng việc thay đổi (hạ thấp) hệ số điều chỉnh, khi đó phần dư ra trong tổng quỹ lương cho các đối tượng này sẽ dùng để tính thưởng theo công thức trên. Còn đối với các cán bộ phòng ban thì có thể không phải điều chỉnh theo mức này, vì công thức tính lương cho cán bộ phòng ban là khá hoàn chỉnh. Nó dựa trên cả thâm niên, trình độ, và đã tính cả mức khuyến khích. Tình hình kế hoạch sản xuất trong tháng tốt hơn mức chỉ tiêu, thì hệ số k1 sẽ được quy định cao hơn 1 hay bằng 1, ngược lại nếu tình hình không tốt có thể quy định mức thấp hơn. Hàng tháng Công đoàn công ty, công đoàn cơ sở, đại diện đơn vị sẽ cùng họp để đưa ra hệ số thưởng chung của tháng dựa trên kết quả sản xuất, kinh doanh của tháng đó. Sau đó sẽ đánh giá các đơn vị để đưa ra hệ số thưởng phù hợp với từng đơn vị trong tháng sản xuất kinh doanh. Nhưng Công ty cũng nên giới hạn mức hệ số cho phù hợp. Và cũng không qua nhiều mức. Sau khi đánh giá các đơn vị thì có thể chia các đơn vị được hưởng các mức đánh giá phù hợp: Mức A, mức B, mức C. Và có hướng dẫn mức A đối với các đơn vị hoàn thành vượt mức chỉ tiêu, kết quả công tác tốt, có thể được quy định từ 1,1 đến 1,3. Mức B: đối với các đơn vị hoàn thành chỉ tiêu đúng mức: Hệ số quy định: 1,0. Mức C: Các đơn vị hoàn thành công việc chưa tốt, nhưng cũng cần động viên để cố gắng, tuỳ vào mức độ hoàn thành mà hệ số quy định thấp hay cao. Sau đó đại diện đơn vị sẽ đánh giá các thành viên trong đơn vị mình để đưa ra hệ số thành tích cá nhân cho từng thành viên và nộp bảng đánh giá về phòng tổ chức lao động để thực hiện tính tiền công, tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong tháng. Hệ số thành tích cá nhân cũng chỉ nên phân chia thành 3 mức để tránh phức tạp, do số lượng lao động lớn. Sau đó dựa vào đánh giá thực hiện công việc sẽ áp dụng hệ số cho phù hợp. 3. Quản trị đồng bộ hệ thống thù lao lao động Lilama 69-3 là một công ty lớn với số lượng lao động tăng dần qua các năm. Vì vậy, những chi phí cho con người trong công ty là rất lớn. Nếu công ty không quản trị thù lao lao động một cách đồng bộ thống nhất tất cả các yếu tố thì loại chi phí này sẽ có ảnh hưởng tiêu cực rất lớn tới hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, việc quản trị đồng bộ hệ thống thù lao lao động là một giải pháp quan trọng đối với Công ty 3.1. Đánh giá hiệu quả của công tác thù lao Thù lao lao động là một công tác quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị nhân sự. Nên việc phải thường xuyên đánh giá và hiệu chỉnh nó để hợp lý theo từng giai đoạn sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. Đảm bảo có được các chính sách lương, thưởng, trợ cấp hợp lý. Quá trình đánh giá nên tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Thu thập thông tin Thống kê các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được trong kỳ theo đơn vị tổ nhóm. Phát phiếu điều tra về sự hài lòng của người lao động về các yếu tố phi tài chính mà Công ty đã thực hiện, với điều kiện hướng dẫn để người lao động hiểu cặn kẽ câu hỏi. Các dữ liệu thu thập được phân loại cho phù hợp với mục đích tính toán, xem xét. Bước 2: Tính các chỉ số đánh giá và phân tích Với số liêu thu thập được, công ty tiến hành tính toán các chỉ số: hiệu suất của tiền lương, thống kê lao động bỏ việc vì vấn đề thù lao, năng suất lao động…Hoặc đánh giá định tính thông qua mức độ hài lòng của người lao động. Cụ thể: Đối với Công ty, hàng năm có tính đến mức tăng năng suất lao động, hiệu suất tiền lương, hay thống kê số lao động bỏ việc vì lý do thù lao. Đây là những chỉ tiêu phần nào đánh giá được hiệu quả của Công tác thù lao lao động trong Công ty. Hàng năm, số lao động bỏ việc vì yếu tố thù lao vẫn nhiều.Năm 2005, số lao động bỏ việc do thù lao lao động là 85, năm 2006 là 120 người. Tuy nhiên, hầu như tất cả đều do các yếu tố thù lao phi tài chính như: Đảm bảo an toàn không tốt, công việc không thú vị…(Tuy nhiên, đây là con số không thực sự chính xác, vì trong đơn xin thanh lý hợp đồng, có khi người lao động cũng không nêu rõ lý do nghỉ việc, nên việc thống kê cũng chỉ trên cơ sở hồ sơ được lưu). Hay năng suất lao động bình quân của Công ty tính theo lao động định mức cũng tăng qua các năm: năm 2005 là 70 triệu đồng/năm, năm 2006 là trên 100 triệu đồng…Những chỉ tiêu này năm nao cũng được xây dựng và được trình cụ thể trong kế hoạch tiền lương của Công ty. Và khi đánh giá hiệu quả của Công tác thù lao lao động cũng có thể sử dụng được. Ngoài ra, cũng nên điều tra định tính về mức độ hài lòng của người lao động về thù lao nhận được và các chính sách thù lao được phổ biến, hay hiệu quả đối với tổ chức thông qua các chỉ tiêu về lợi nhuận hay doanh thu… Bước 3: Xác định những thay đổi cả bên trong và bên ngoài công ty Trong Công ty thì xác định thay đổi dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh được tổng hợp tại phòng kinh tế kế hoạch tổng hợp trong thời kỳ tới. Ngoài công ty, xây dựng các kênh thông tin từ thị trường, cập nhật những thay đổi của chính sách vĩ mô, hay tình hình thù lao của các đối thủ cạnh tranh. Phân tích tác động và sự thay đổi đó ảnh hưởng như thế nào đến thù lao lao động của doanh nghiệp. Bước 4: Tiến hành điều chỉnh Xem xét sự cần thiết phải điều chỉnh một hay nhiều yếu tố trong hệ thống thù lao lao động. Nó phải được điều chỉnh đúng thời gian và thời điểm, và giải thích, thông tin đầy đủ đến người lao động. 3.2. Xây dựng hệ thống thông tin về thù lao rõ ràng và cho phép người lao động nắm được thường xuyên Hệ thống thông tin thù lao lao động là một phần quan trọng trong hệ thống thông tin quản trị nhân sự. Đây là việc thu thập, tổ chức sắp xếp, quản lý, lưu trữ và kiểm tra các thông tin về thù lao lao động liên quan đến từng người lao động. Hệ thống thông tin chia thành nhiều lớp và việc trang thiết bị cho mỗi lớp có thể khác nhau. Nhưng việc quản lý và vận hành thông tin thế nào để nó thông suốt mới là điều quan trọng. Các thông tin trong hệ thống quản lý là các quy định chung về thù lao lao động, các thông tin cá nhân của nhân viên, các thông tin như ngày giờ làm việc, số công, lương, thưởng, phụ cấp. Việc thông tin từ các cấp lãnh đạo với bộ phận phòng ban và ngược lại có thể thông qua hệ thống máy tính nội bộ, hay việc hình thành các mạng mở rộng trên toàn công ty. Với các cấp lãnh đạo tới người lao động trực tiếp, hay các phòng ban tới người lao động trực tiếp có thể bằng văn bản gửi xuống các tổ, đội, công trình nhóm trưởng, tổ trưởng, hay đội trưởng có trách nhiệm phổ biến đến từng cá nhân. Hệ thống này phải được quản lý thông suốt. Và phòng tổ chức lao động-tiền lương là phòng có trách nhiệm chính trong việc quản lý hệ thống này. 3.3. Phối hợp đồng bộ từ lãnh đạo Công ty đến các phòng ban và giữa phòng tổ chức lao động-tiền lương với các đơn vị chức năng. Hoàn thiện công tác thù lao lao động là một phần trong trọng của quản trị nhân sự, nhưng nếu chỉ xem đây là trách nhiệm của phòng tổ chức lao động-tiền lương thì dù có cố gắng đến mấy thì công tác này cũng không thể mang lại được kết quả như mong đợi. Mà nó đòi hỏi trách nhiệm của các cấp lãnh đạo, quản lý trong Công ty dưới sự hướng dẫn của phòng tổ chức lao động-tiền lương. Lãnh đạo công ty có vai trò quyết định trong công tác thù lao lao động, nhiều quyết sách cần sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo. Trước hết lãnh đạo công ty phải thể hiện sự quyết tâm cải thiện công tác này về mọi mặt. Thông qua việc chỉ đạo sát sao các đơn vị thi hành, các trưởng phó phòng, các tổ, đội, công trình. Mạnh dạn áp dụng các quy chế mới về lương, thưởng và cách thức tổ chức thực hiện cũ bằng những phương pháp tiên tiến, hiệu quả hơn. Phòng nhân sự chịu trách nhiệm chính trong việc hoàn thiện hệ thống thù lao trong công ty. Sau mỗi giai đoạn thực hiện phòng nhân lực tổ chức đánh giá, sửa đổi với ý kiến của các cấp khác và thông báo tới người lao động, để họ nắm bắt được những thay đổi, hay những thiếu sót của bản thân để có hướng điều chỉnh cho phù hợp. Sự đóng góp của các đơn vị chức năng cũng rất quan trọng. Do họ là những người nắm rõ tình hình hoạt động trong phòng ban của họ, đánh giá được nhân viên và công việc cho mỗi vị trí trong phòng ban, từ đó tham mưu về các góp ý kiến để hoàn thiện hơn hệ thống. Ngoài ra, Công ty cổ phần Lilama 69-3 còn phải phổ biến và nâng cao ý thức của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đặc biệt những người tham gia thực hiện và hoàn thiện hệ thống thù lao lao động phải nhận thức được rõ vai trò và tác dụng của nó đối với công tác quản lý điều hành doanh nghiệp và hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Có như vậy các giải pháp mới có thể đi vào thực tiễn, nhận được sự hưởng ứng của toàn bộ lao động trong Công ty. Từ đó phát huy tác dụng, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của Công ty. KẾT LUẬN Là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, nên công tác thù lao lao động đóng vai trò then chốt trong việc duy trì và phát huy tối đa hiệu quả nhân lực trong mục tiêu đem lại lợi ích cho cả người sử dụng lao động và người lao động. Vì thế mà hoàn thiện hệ thống thù lao lao động có ý nghĩa thiết thực với doanh nghiệp và nhân viên. Trong khuôn khổ phạm vi và mục đích nghiên cứu đề tài: “Đánh giá thực trạng hệ thống thù lao lao động tại Công ty cổ phần Lilama 69-3, giai đoạn 2005 - 2007 ” đã nêu ra và giải quyết những vấn đề sau đây: Đề tài đã hệ thống những lý luận cơ bản về thù lao lao động và quản trị thù lao lao động, các thành phần cấu thành cũng như vai trò của thù lao lao động trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thêm vào đó, đề tài đã tiến hành mô tả và phân tích thực trạng công tác thù lao lao động tại Công ty cổ phần Lilama 69-3, trong đó nêu rõ những điểm mạnh, điểm yếu và sự cần thiết phải khắc phục những hạn chế, hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty. Và cuối cùng đề tài đã tổng hợp định hướng kinh doanh và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty cùng với các trình tự thực hiện. Hy vọng rằng, kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty Cổ phần Lilama 69-3, nâng cao khả năng thu hút lao động giỏi và xây dựng nguồn nhân lực dồi dào góp phần vào quá trình phát triển bền vững của Công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS. TS Mai Quốc Tránh – Giáo trình Kinh tế lao động (NXB Lao động xã hội) ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. TS Trần Xuân Cầu – Giáo trình phân tích lao động xã hội, NXB lao động xã hội Bộ luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, NXB Tài chính. Phòng Tổ chức lao động - tiền lương Công ty cổ phần Lilama 69-3, Phương án lương, thưởng của Công ty. Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương, phương án cổ phần hoá của Công ty. Phòng Kinh tế kế hoạch tổng hợp Công ty cổ phần Lilama 69-3, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng tài chính kế toán Công ty cổ phần Lilama 69-3, quỹ phúc lợi của Công ty giai đoạn 2005-2007. www.Business.gov.vn www.Lilama.com.vn MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1. Thành phần thù lao lao động 3 Sơ đồ 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao lao động 7 Sơ đồ 1.3: Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp 15 Sơ đồ 1.4: Các chương trình khuyến khích tài chính 21 Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực của Công ty giai đoạn 2005-2007 38 Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2005-2007 43 Bảng 2.3: Biểu mẫu đánh giá chất lượng lao động 47 Bảng 2.4: Tổng quỹ tiền lương trong các năm giai đoạn 2005-2007 52 Bảng 2.5: Tổng quỹ lương khoán và số lượng lao động hưởng lương khoán 56 Bảng 2.6: Bảng so sánh mức thu nhập bình quân của Công ty và ngành 57 Bảng 2.7: Tiền lương cán bộ lãnh đạo theo phương án hiện hành (Áp dụng mức lương tối thiểu 450 000) 60 Bảng 2.8: Tổng quỹ lương thời gian của Công ty 64 Bảng 2.9: Bảng tổng hợp thu nhập qua các năm (giai đoạn 2005-2007) 67 Bảng 2.10: Thực chi thưởng của Công ty giai đoạn 2005-2007 72 Bảng 2.11: Bảng ví dụ thanh toán cổ phần cho người lao động 74 Bảng 2.12: Quỹ phúc lợi của Công ty giai đoạn 2005-2007 76 Bảng 3.1. Định hướng sản suất kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010 79