Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì

lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh trì Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh trì Do trình độ nhận thức của bản thân có hạn mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng cũng không tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn này. Em kính mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến của thầy cô giáo cùng các anh, chị phòng Tổ chức lao động Công ty sứ Thanh trì và toàn thể các bạn Em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thu Hà cùng ban lãnh đạo Công ty đã giúp em hoàn thành bài luận văn này. Hà Nội, ngày tháng năm 2002 Sinh viên Phần I Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự i. khái niệm, vai trò và tầm quan trọng của quản lý nhân sự 1. Khái niệm Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con ngời có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. Quản lý nhân sự phải đợc xem xét theo quan điểm hệ thống, việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của nhà quản lý. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện môi trờng kinh doanh. Như vậy, quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp, hoạch định cung-cầu, tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản lý nhân sự phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 2. Vai trò, tầm quan trọng Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được nhà quản lý quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản lý. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò. + Vai trò thể chế + Vai trò tư vấn + Vai trò dịch vụ +Vai trò kiểm tra Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản lý phải thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong một bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang được mọi doanh nghiệp quan tâm. Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà học đợc cách giao dịch với người khác, biết cách đặt hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá, lôi kéo công nhân say mê với công việc và tránh đợc những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. II. chức năng của quản lý nhân sự Lập kế hoạch nhân lực: Dựa vào mục tiêu và phân tích công việc để xác định nhu cầu về nguồn lực, cùng với việc xem xét thị trường lao động để lập kế hoạch nhân sự. Chức năn g tổ chức nhân sự Là xác định cơ cấu tổ chức quản lý (theo trực tuyến, theo chức năng hay kết hợp trực tuyến chức năng). Chức năng lãnh đạo (tổ chức thực hiện): Gồm xây dựng tiêu chuẩn định mức, nhiệm vụ của từng ngqời, từng bộ phận, theo dõi, điều chỉnh, khuyến khích động viên để thực hiện mục tiêu, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc. Chức năng kiểm tra: Tổ chức hệ thống cung cấp và thu thập thông tin, xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự. Đánh giá hệ thống quản lý nhân sự trong mối quan hệ với tiền vốn, thiết bị và coi nguồn nhân lực như một tài sản quý giá. iii. những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt quản lý nhân sự Những xu hướng có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Trình độ giáo dục, trình độ học vấn của người lao động ngày càng cao, yêu cầu của ngời quản lý phải có trình độ thuyết phục và hiểu biết hơn. Cơ chế quản lý nhân sự đòi hỏi phải được giải thích rõ ràng, sự công bằng được yêu cầu cao hơn. Chất lượng cuộc sống thay đổi, nhu cầu con người nâng cao do vậy, cơ chế để động viên khuyến khích, tăng cường, động lực cho người lao động cũng như để gắn bó với công việc là luôn linh hoạt, thay đổi phù hợp với điều kiện xã hội và ước mong chính đáng của người lao động. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật ngày càng mạnh mẽ làm thay đổi cách thức làm việc, tăng năng suất lao động, tạo ra những nghành mới. Do đó người lao động cần phải được đào tạo và đào tạo lại, chế độ về khuyến khích, khen thưởng, tuyển dụng cần phải bắt kịp guồng quay mới. Sự căng thẳng về nghề nghiệp ngày càng gia tăng, phong phú hoá công việc là nhu cầu thiết yếu. Vì thế cơ chế quản lý nhân sự cần đến chi tiết, cụ thể từng công việc. Mỗi công việc cần có những quan tâm động viên người lao động riêng, phù hợp với hình thức công việc. Trách nhiệm của xã hội và của tổ chức đối với nhân sự ngày càng cao vì mục đích của xã hội là ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu cuộc sống cho mọi người, bằng việc đề ra những phúc lợi xã hội, chế độ y tế, quyền lợi làm việc và nghỉ ngơi, an toàn lao động cho người lao động. Đây chính là những nội dung chính mà công tác quản lý nhân sự ngày càng phải thực hiện tốt hơn. 2. Những yếu tố hình thành tác động đến quản lý nhân sự Thay đổi kỹ thuật và công nghệ mới ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố quản lý nhân sự: làm thay đổi điều kiện lao động, dẫn đến việc đào tạo và bố trí lại nhân lực lao động, thay đổi việc trả công lao động… Sự thay đổi kỹ thuật công nghệ sẽ dẫn đến việc tạo ra những nghành nghề mới như trong lĩnh vực thông tin, điện tử, tự động hoá máy tính… Điều này đòi hỏi thay đổi mới trong hệ thống cơ cấu tổ chức quản lý. Môi trường kinh tế xã hội ảnh hởng mạnh mẽ đến quản lý nhân sự. Những thay đổi về chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nớc ta trong thời gian gần đây, đặc biệt nền kinh tế nước ta từ kế hoạch hoá chuyển sang kinh tế thị trường, các doanh nghiệp cạnh tranh để tồn tại dựa trên ảnh hởng quyết định của quy luật giá trị đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược với nền kinh tế thị trờng. Từ đó xác định đúng động lực của ngời lao động và có phơng pháp quản lý nhằm thu được hiệu quả nhất. Sự thay đổi dân số ảnh hưởng mạnh tới cơ cấu nguồn lao động. Việc tăng hay giảm số người có khả năng lao động làm thay đổi cán cân trong thị trường lao động. Cung > cầu: nguồn nhân lực sẽ dễ tìm kiếm và chi phí rẻ. Ngược lại, Cung < cầu: nguồn nhân lực trên thị trờng sẽ khan hiếm và đắt. Chi phí này được biểu hiện trong việc trả lương cho ngời lao động. Dẫn đến mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Tóm lại: Những nhân tố buộc các nhà lãnh đạo, ngời quản lý nhân sự phải nhận thức được vấn đề trong môi trờng mới làm thay đổi tư duy của họ để đề ra những cơ chế quản lý nhân lực phù hợp. iv. những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự (chiến lược con người) Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm công việc phân tích và các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp thoả mãn nhu cầu đó. Tiến trình này gồm có 3 bớc là: +Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự. + Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. + Xây dựng một chương trình đáp ứng nhu cầu đó. Phân tích công việc và tuyển dụng Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức. Nó mô tả và nghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm được giao. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự , là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức. Đảm bảo cho công việc thành công người ta còn phải xây dựng bảng mô tả công việc dựa trên các yêu cầu. + Chỉ ra khối lợng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, đòi hỏi chỉ ra chức danh thực hiện công việc đó. + Yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện + Nêu ra được trách nhiệm bổn phận của từng nhân viên trong công việc đó. + Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của doanh nghiệp. Tuyển dụng Tuyển dụng là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá. + Tuyển mộ là việc thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp, từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. + Tuyển chọn là việc sàng lọc từ số người tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những ngời đạt yêu cầu, chính thức thu thập vào bộ máy với số lượng cần thiết. + Để tổ chức tuyển chọn được thành công thì phải có hệ thống tiêu chuẩn và yêu cầu, chức danh đối với công việc thiếu người. + Có 2 phơng pháp tuyển chọn thông dụng nhất: Phương pháp trắc nhiệm Phương pháp phỏng vấn Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Được tiến hành theo các bước: + Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển + Đa ra các mục tiêu đào tạo cụ thể + Lựa chọn các phơng pháp thích hợp Mục tiêu của đào tạo là nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp Việc đào tạo công nhân, nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo 3 giai đoạn: +Đào tạo lúc mới đầu nhận việc +Đào tạo trong lúc đang làm việc, vừa học vừa làm và tạm ngừng công việc để học + Đào tạo cho công việc tương lai 4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực, giải quyết chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp. Việc đánh giá hoàn thành công việc gồm 5 bước: + Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc. + Huấn luyện những người làm công tác đánh giá + Lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp + Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong công việc. + Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá 5. Giải quyết các vấn đề lương bổng phúc lợi Tiền lương được hiểu là số tiền mà ngời lao động nhận được từ người sử dụng lao động thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng công việc trong quá trình làm việc. Tiền lương có vai trò là một trông những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vây, sử dụng những biện pháp thưởng, tăng lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ, nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phảI được coi trọng. Các hình thức tiền lương. + Tiền lương trả theo thời gian làm việc + Tiền lương trả theo khoán định mức doanh số, sản phẩm… Các hình thức phúc lợi khác: Hệ thống hỗ trợ tiền lương nhằm nâng cao đời sống cho người lao động. 6. Tương quan nhân sự Tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý nhân sự như: thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, giải quyết tranh chấp lao động, xin thôi việc, nghỉ hưu. Chương i: giới thiệu chung về công ty Tên giao dịch quốc tế : Thanh tri Sanitary wares company (Công ty sứ Thanh trì) Quyết định thành lập : Số 076A/ BXD-TCLĐ ngày 24/03/1993 Địa điểm đóng trụ sở chính : Xã Thanh trì - huyện Thanh trì - Hà nội Lĩnh vực hoạt động : Chuyên sản xuất thiết bị sứ vệ sinh cao cấp 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty sứ Thanh trì có nguồn gốc sơ khai từ một cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất bát của tư nhân. Sau khi được tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh, Công ty đã tồn tại và phát triển theo những giai đoạn sau. 1.1Giai đoạn từ 1961- 1987 Tháng 03 năm 1961 xưởng gạch Thanh trì được thành lập ( sau đổi tên thành xí nghiệp gạch Thanh trì) trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ tinh, với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè, ống máng thoát nước... với sản lượng hàng năm rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi loại. Tới năm 1890 Xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng Thanh trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản lượng sản phẩm trong năm 1980 như sau: - Gạch chịu axít : 100.000 – 470.000 viên/năm. - Gạch men sứ : 11.000 – 111.000 viên/ năm. - ống sành : 41.000 – 42.000 viên/ năm. - Sứ vệ sinh : 200 – 500 chiếc/ năm. Tổng khối lượng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là 250 người. Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm đều có phẩm cấp thấp (ở dạng sành, độ hút nớc lớn hơn 12%) chất lượng kém và mẫu mã đơn điệu. Tuy nhiên, do cơ chế bao cấp và sản lượng rất nhỏ bé nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm. 1.2 Giai đoạn 1988 - 1991 Thời gian này, Nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi đó nhà máy vẫn còn làm theo lỗi cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với sản phẩm cùng loại trong và ngoài nước. Chi phí sản xuất quá lớn và chất lượng kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ nhà máy không thể tiếp tục sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm. Nhà máy ở bên bờ vực bị phá sản. 1.3 Giai đoạn 1992 - 2000 Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ tinh và gốm xây dựng ( nay là Tổng Công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn đề và có hớng xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc. Bên cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự, Tổng Công ty đã có quyết định đặt nhà máy dới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “ công nghệ quyết định chất lựng sản phẩm”, Tổng giám đốc đã chỉ đạo nhà máy cho ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo bạo nhưng đúng đắn. Trong 11 tháng ngừng sản xuất (từ 12/1991 – 11/1992) các công việc trên được tiến hành với tinh thần khẩn trương. Kết quả, với sự chỉ đạo cương quyết của Tổng giám đốc Công ty, sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo Bộ xây dựng tháng 11 năm 1992 nhà máy đã đi vào tư thế sẵn sàng sản xuất với hàng loạt yếu tố mới: Nguyên liệu mới Bài phối liệu xơng men mới Một số công nghệ mới như: Phơng pháp nung một lần hở không bao, phương pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frít bằng men sống. Một số máy móc thiết bị mới nh máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm bùn, hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung... và đặc biệt là đa lò nung Tuynel do Tổng Công ty tự thiết kế và xây dựng và hoạt động. Sau khi được phép hoạt động trở lại, trong vòng 46 ngày cuối năm 1992, nhà máy đã sản xuất đợc 20.400 sản phẩm với chất lượng cao hơn hẳn các năm trước gấp 3 – 4 lần của cả năm 1990, 1991 (mỗi năm khoảng 6000 sản phẩm) và từ đó tới nay sản lượng cũng như doanh thu của nhà máy đã tăng trưởng không ngừng qua mỗi năm sản xuất. Từ chỗ hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình đốn, bế tắc, đã có thời các điểm ngân hàng ngừng giao dịch, nguy cơ phá sản đã cận kề. Nhng bằng những cố gắng hết mình, dới sự chỉ đạo cương quyết, sát sao của Tổng Công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng, tập thể cán bộ CBCNV trong Công ty đã từng bước vượt qua mọi khó khăn, thử thách để trụ vững và phát triển. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về sứ vệ sinh, năm 1994 Công ty đã thực hiện dự án đầu tư dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italy với công suất thiết kế là 75.000 sản phẩm/ năm với tổng số vốn đầu tư trên 34 tỷ đồng Việt Nam. Dây chuyền này đi vào hoạt động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Với ý thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đã nâng công suất lên 100.000 sản phẩm/năm bằng 133% công suất thiết kế. Phát huy những kết quả đạt được trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng 4/1997, Công ty đã thực hiện việc đầu tư và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 là dây chuyền được xây dựng năm 1992 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm/ năm với các thiết bị máy móc chủ yếu được nhập của Italy, Anh. Mỹ. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng Việt Nam. Hiện nay dây chuyền này đã đi vào hoạt động năng lực sản xuất của Công ty lên 500.000 – 600.000 sản phẩm/ năm đứng đầu về sản lượng so với các nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nước. Ngoài ra bằng một số máy móc thiết bị của dây chuyền sản xuất số 1 không sử dụng tốt sau đầu tư cải tạo mở rộng, Công ty đã liên kết với Xí nghiệp VLXD Việt trì xây dựng và đưa vào sản xuất thành công một dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh công suất 100.000 sản phẩm/năm. Sản phẩm làm ra được mang nhãn hiệu Viglacera. Đến xí nghiệp được sáp nhập Công ty, góp phần tạo nên sức mạnh, củng cố vị trí hàng đầu của Công ty ở lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh trong nước. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Công ty Công ty Sứ Thanh Trì có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sứ vệ sinh phục vụ nhu cầu xây dựng trong nước và xuất khẩu. Thực hiện chiến lược chính sách của Nhà nước là sản xuất hàng hóa chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu. Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường về ngành hàng sứ vệ sinh nhằm xây dựng chiến lược phát triển công ty, đảm bảo thu nhập và việc làm cho người lao động. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty sứ Thanh Trì được tổ chức theo hình thức kết hợp trực tuyến-chức năng. Theo cấu trúc này, Giám đốc được sự trợ giúp của các nhà quản trị chức năng để ra các quyết định. 1.3. Ban Giám đốc: Có quyền quyết định điều hành mọi công việc trong công ty. Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước pháp luật, và có nhiệm vụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho toàn Công ty. 4.3. Phòng Kỹ thuật-KCS. Giải quyết các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng. 3.3. Phòng kinh doanh Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty tổ chức, triển khai chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác kinh doanh. Có nhiệm vụ thường xuyên bám sát thị trường, kết hợp đại lý, cửa hàng trực thuộc, khuyếch tưrơng rộng rãi sản phẩm của Công ty đến các cửa hàng bán lẻ cũng như người tiêu dùng. 5.3 Phòng Kế hoạch -Đầu tư Theo dõi, đôn đốc thực hiện kế hoạch, chuẩn bị để giám đốc ký các hợp đồng kinh tế, giúp đỡ giám đốc đề ra nhiệm vụ sản suất kinh doanh cho từng phòng ban và các đơn vị kinh tế trực thuộc; theo dõi thực hiện các hợp đồng sản xuất, quản lý kế hoạch, vật tư, phương tiện vận tải của công ty 6.3 Phòng Tài chính Kế toán. Có nhiệm vụ tổ chức hoạt động về kế hoạch tài chính và sổ sách của công ty bao gồm việc dự trù ngân sách hàng năm và lập ngân sách cho từng chơng trình hoặc dự án của công ty, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và thực hiện các chính sách tài chính của công ty và của nhà nước. Giải quyết các công việc về kế toán tài chính, thống kê, vốn liếng, tiền tệ phục vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức đời sống của công ty. 7.3. Phòng Hành chính nhân sự. Làm các công việc về nhân sự, giải quyết các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên tổng công ty, thực hiện các việc về hành chính quản trị của công ty. Phối hợp các phòng ban khác trong việc tuyển dụng, giới thiệu và làm các thủ tục tuyển nhân viên mới. Giải quyết các vấn đề phát sinh có liên quan đến các loại cán bộ và nhân viên. 8.3. Xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu. Nằm cùng một lô đất với công ty tại xã Thanh Trì, huỵên Thanh Trì. Nhiệm vụ là sản xuất khuôn mẫu bằng thạch cao để phục vụ cho công đoạn gia công tạo hình sản phẩm. Xí nghiệp có hai phân xưởng là: phân xởng sản xuất khuôn thạch cao và phân xưởng sản xuất khuôn mẫu. 9.3. Nhà máy sứ Thanh Trì. Là đơn vị kinh tế quy mô lớn nhất và quan trọng nhất của công ty, là cơ quan sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh lớn nhất của công ty. Nhà máy gồm 4 phân xưởng như sau: -Phân xưởng gia công tạo hình: -Phân xưởng kỹ thuật men. -Phân xưởng sấy nung. -Phân xưởng phân loại và đóng gói sản phẩm. Sơ đồ tổ chức công ty sứ thanh trì Bộ phận Khuôn mẫu Bộ phận SXK Bộ phận Cơ điện Px Sấy nung Ps phân loại đóng gói sp Px kỹ thuật men Xí nghiệp SXK Xnvlxd Việt trì Phòng kd Phòng Kt-kcs NMS Thanh Trì Phòng Kh-đt Phòng TCKT Phó giám đốc Giám đốc Phòng HC_NS PX Gia công Tạo hình Nguồn: Phòng tổ chức lao động 4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Tập thể CBCNV từ trên 100 ngời với thu nhập trên 70.000đ/tháng năm 1991, 1992 đến nay đã lên trên 600 ngời với thu nhập trên 1 triệu đồng /tháng. Có công ăn việc làm và thu nhập ổn định, được Công ty chăm lo đào tạo và phổ cập kiến thức, CBCNV trong Công ty càng tin tưởng, gắn bó và nỗ lực hơn nữa trong công tác để góp phần xây dựng cho Công ty ngày càng phát triển vững chắc. Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu ĐV 1999 2000 2001 Kh2002 Tổng giá trị sx Tr.đ 68.504 104.941 112.703 116.622 Sản lượng Cái 490.027 636.986 550.367 660.000 Doanh thu Tr.đ 880827 105.241 127.744 130.110 Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 741 558 1.430 1.535 Nộp ngân sách Tr.đ 1.234 2.696 3.229 6.879 Trong đó: VAT Lao động Tr.đ 245 1.831 3.187 6.737 Ngời 528 615 460 640 Thu nhập: người/tháng 1000đ 1.004 1.202 1.476 1.496 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Về công tác tiêu thụ: Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã lên tới con số 1800 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Hiện nay sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty chiếm khoảng 30% thị phần nội địa và ngày càng mở rộng ra nước ngoài. chương ii: THực trạng công tác quản lý nhân sự của Công ty sứ thanh trì 1. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh Đăc điểm sản phẩm Hiện nay các sản phẩm của Công ty đa dạng gồm nhiều chủng loại sản phẩm mẫu mã đa dạng, phong phú. Bao gồm: Xí bệt, két nớc các loại: 29 loại Chậu các loại: 15 loại Xí xổm Tiểu treo Sản phẩm khác. Về màu sắc hiện nay, sản phẩm của Công ty có rất nhiều màu sắc khác nhau rất đẹp như: Trắng, Ngà, Hồng, Cốm, Mận, Đen, Xanh nhạt, Xanh đậm với cơ cấu các loại màu căn cứ vào thị hiếu của khách hàng như sau: Trắng: 70% Cốm, Ngà, Hồng: 20% Mận, Xanh nhạt: 5% Đen, Xanh đậm: 5% 2.1. Cơ sở vật chất máy móc thiết bi và công nghệ Công ty đã đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ bằng cách nhập khẩu thiết bị công nghệ mới từ các nước: Anh, Italy và Mỹ. Dới đây là dây chuyền sản xuất rất hiện đại và đồng bộ có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty. Theo ước tính hiện nay giá trị còn lại của hệ thống này khoảng 70%. Sơ đồ: Quy trình công nghệ sản xuất Công ty Sứ Thanh Trì Đơn đặt hàng Kế hoạch sản xuất Nhập NVL Kiểm tra Chế tạo hồ Tạo hình Sấy mộc KT hoàn thiện Phun men Dán chữ Lò nung Phân loại Đóng gói Nhập kho Chế tạo khuân Chế tạo men Loại bỏ 3.1. Đặc điểm thị trờng Cho đến nay mạng lới tiêu thụ của Công ty rộng khắp cả nước, thị trường tiêu thụ mạnh nhất của Công ty là thành thị, các vùng nông thôn tiêu thụ rất ít, chủ yếu là các gia đình khá giả. Hiện nay trong lĩnh vực kinh doanh sứ vệ sinh có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với sản phẩm của công ty. Các hãng sản xuất trong nước: + Công ty sứ Thiên Thanh ở miền Nam + Công ty điện tử Hà Nội liên doanh với tập đoàn Inax của Nhật + Công ty Mỹ Phú + Hãng American Standard tại Thuận an – Sông bé + Nhà máy sứ Long hầu – Thái Bình + Hãng CAESAR – Taiwan ở Đồng Nai .. 4.1. Đặc điểm tình hình vốn và tài chính Công ty có quyền quản lý, sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do nhà nớc giao theo quy định của pháp luật, thực hiện theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Về tài chính, Công ty thực hiện hạch toán tổng hợp, tự chủ tài chính trong kinh doanh phù hợp với luật doanh nghiệp Nhà nước, các quy định khác của pháp luật và điều lệ của Công ty. Đơn vị: Tr. đồng Stt Nội dung Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1 Vốn kinh doanh (vốn chủ sở hữu). Trong đó: Vốn ngân sách Vốn tự bổ sung 5.780.938 5.780.938 0 5.780.938 5.780.938 0 5.780.938 5.780.938 0 2 Giá trị TSCĐ đến 31/12 hàng năm Nguyên giá Giá trị còn lại 135.612.436 102.580.162 137.158.788 89. 368.405 139.017.668 75.847.177 3 Nợ phải trả Trong đó: Nợ ngân sách Nợ ngân hàng Nợ BHXH Nợ các tổ chức khác 164.443.598 3.899.291 143.935.758 227.768 16.380.781 164.140.711 5.764.731 143.686.177 194.639 14.495.164 162.502.226 5.752.757 142.644.321 166.197 13.938.951 3 Nợ phải thu Trong đó nợ khó đòi 29.489.712 0 32.132.031 0 42.705.898 0 Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh trì 1.3. Những đặc điểm chung về nhân  Về số lượng tính đến năm 2001 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty sứ Thanh trì là 460 ngời trong đó: Loại lao động Số ngời Tỷ lệ Lao động nam Lao động nữ 371 89 81% 19% Lao động gián tiếp + Đại học + Cao đẳng + Trung cấp 92 64 8 20 20% Lao động trực tiếp SX +LĐ sx sứ vệ sinh + LĐ cơ khí, cơ giới 282 266 16 61,3% Lao động phục vụ 86 18,7% Nguồn: Phòng tổ chức lao động Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực của Công ty tương đối hợp lý, tuy nhiên số lao động gián tiếp vẫn còn khá cao (20%). Tỷ lệ lao động nữ thấp (chiếm 19%) bởi do đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh. Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty chúng ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức sau: Trình độ văn hóa Để đánh giá thực trạng trình độ văn hóa của đội ngũ lao động của Công ty chúng ta có bảng sau: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá: Nguồn: Phòng tổ chức lao động Theo bảng cơ cấu lao động ta thấy Công ty có nguồn lực có trình độ văn hoá tương đối cao, tỷ lệ lao động tốt nghiệp PTTH của Công ty là 82,6%, tỷ lệ tốt nghiệp PTCS là 14,8%. Với mặt bằng văn hóa này chứng tỏ Công ty có nguồn nhân lực tốt, trình độ văn hoá cao giúp người lao động có thể tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, có khả năng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động. Trình độ chuyên môn kỹ thuật Bảng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo: TT Đơn vị Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Cha đào tạo 1 Ban giám đốc 3 2 Văn phòng 1 3 29 2 3 Kế toán 5 3 4 Phòng kinh doanh 15 2 21 10 5 Kỹ thuật-KCS 12 6 Kế hoạch đầu t 7 2 7 Nhà máy sứ TT 13 4 8 216 51 8 Xí nghiệp sx khuân 5 22 5 9 Chi nhánh Đà nẵng 6 2 2 1 10 Phòng tổ chức LĐ 6 Tổng 77 4 20 290 69 Nguồn: phòng tổ chức lao động Theo bảng trên ta thấy Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tương đối cao. Tỷ lệ ngời có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 17,61%. Đây là một tỷ lệ rất cao so với tỷ lệ đợc tính chung cho các Công ty liên doanh là 7,02%; các doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 4,38% và doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 2,09%. Tỷ lệ người có trình độ trung cấp của Công ty là 4,35%, sơ cấp là 63,04% và lao động chưa qua đào tạo là 15%. Xét về cơ cấu nhìn chung cơ cấu lao động của Công ty vẫn chưa được hợp lý, tỷ lệ đại học quá cao trong khi đó tỷ lệ cao đẳng, tỷ lệ trung cấp và sơ cấp rất thấp. Theo kinh nhiệm của một số nước thì tỷ lệ hợp lý phải là 1/4/10, tức là cứ một đại học cần 4 kỹ thuật viên và 10 công nhân kỹ thuật. Mặt khác tỷ lệ số người cha qua đào tạo của Công ty chiếm khá cao (15%). Như vậy, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động cho hợp lý hơn. - Về trình độ tay nghề bậc thợ. TT Nghành nghề Tổng số Trình độ tay nghề Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 I Công nhân kỹ thuật 299 105 98 50 39 1 CN XS sứ vệ sinh 277 989 95 47 37 2 Công nhân cơ giới 8 4 1 2 1 3 Công nhân cơ giới 7 3 2 1 1 II Công nhân khác 42 24 2 6 6 1 Bốc xếp 16 12 1 3 Tiêu thụ sản phẩm 26 12 1 3 6 1 III Lao động phổ thông Tổng cộng 334 129 100 56 45 1 Nguồn: Phòng tổ lao động Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân bậc 3, bậc 4 của Công ty là 68,56%, tỷ lệ công nhân bậc 5 là 16,76%, bậc 6 là 13,47%, chỉ có duy nhất một công nhân bậc 7 nhng không phải là công nhân sản xuất sứ vệ sinh. Như vậy tỷ lệ công nhân có trình độ cao của Công ty là không nhiều chủ yếu là bậc 3, bậc 4 không có bậc 1, bậc 2.Trớc mắt có thể đội ngũ này đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, nhưng về lâu dài Công ty cần phải tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất sứ vệ sinh nhằm nâng cao tỷ lệ công nhân bậc cao để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng. c. Tình trạng sức khoẻ, năng lực phẩm chất Để thấy rõ điểm mạnh này của Công ty chúng ta xét bảng cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi sau đây: Bảng kết cấu theo giới tính và độ tuổi STT Đơn vị Tổng số Giới tính Độ tuổi Tuổi TB Nam Nữ <30 30-40 40-50 >50 1 Ban giám đốc 3 3 2 1 2 Văn phòng 35 19 16 8 12 15 37,46 3 Kế toán 8 1 7 4 4 32,25 4 Phòng kinh doanh 48 32 16 15 15 16 2 36,56 5 Kỹ thuật – KCS 12 8 4 5 5 1 1 33,5 6 Kế hoạch đầu t 9 7 2 3 2 3 1 35,67 7 Nhà máy sứ TT 296 255 41 145 118 31 2 26,15 8 XN SX Khuân 32 30 2 14 14 3 1 25,56 9 Chi nhánh Đà nẵng 11 8 3 7 2 2 30,18 10 Phòng tổ chức LĐ 6 4 2 2 3 1 34,27 Tổng 460 366 93 203 175 73 8 37,27 Nguồn : Phòng tổ chức lao động Nhìn chung hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tình trạng sức khoẻ tốt cả về mặt thể chất lẫn tinh thần, luôn đáp ứng tốt yêu cầu công việc sản xuất kinh doanh. Điều này thể hiện qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng liên tục từ nhiều năm và thu nhập người lao động cũng tăng theo. Về mặt thể chất Công ty có đội ngũ lao động trẻ, số lao động nữ của Công ty chiếm 19%, tỷ lệ này là thấp tuy nhiên do đặc điểm nghành nghề kinh doanh của Công ty. Về độ tuổi nhìn chung đây là đội ngũ lao động trẻ, số lao động 50 tuổi 2.3. Công tác tuyển dụng và bố trí sắp xếp công việc Công ty sứ Thanh trì đã rất quan tâm tới khâu tuyển dụng. Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên, trước tiên Công ty sẽ tiến hành rà soát lại đội ngũ lao động của mình (căn cứ vào hồ sơ lưu trữ) để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, bù đắp vào chỗ thiếu hụt nhằm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. Thông thường những ứng viên được đưa ra là công nhân viên trong nội bộ Công ty, họ sẽ được cân nhắc và đưa lên trọng trách cao hơn.Ví dụ nh năm 2000, có 3 công nhân được đề bạt lên làm đốc công, 2 phó phòng được đề bạt lên làm trưởng phòng, 1 phó Giám đốc được đề bạt giữ chức vụ Giám đốc... Hình thức tuyển dụng này của Công ty có nhiều ưu điểm như không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là ngời trong Công ty nên đã am hiểu phong cách làm việc, nếp sống văn hoá của Công ty nên có khả năng thích ứng với công việc mới. Mặt khác, hình thức tuyển dụng này của Công ty sẽ là một động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của mình bởi vì họ cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội được thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này cũng có nhược điểm bởi vì ứng viên là người trong Công ty đã quen với lề thói làm việc, với nếp t duy của Công ty nên có thể sẽ không tạo được sự sáng tạo, không mang lại những nét mới cho Công ty. Trong trường hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ Công ty không đáp ứng đủ nhu cầu về nhân lực theo kế hoạch đã đề ra, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài. Quá trình tuyển dụng trải qua 2 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn. Về công tác tuyển mộ: Về nguyên tắc Công ty tiến hành tuyển mộ từ tất cả các nguồn như: Bạn bè của nhân viên, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của hãng khác, các trường đại học và cao đẳng... Nhưng thông thường, đối với những nhân viên thuộc khối nghiệp vụ phòng ban Công ty, do ít có sự biến động và nhu cầu tuyển dụng nên Công ty thường tuyển mộ qua con em trong Công ty là chủ yếu. Khi có nhu cầu tuyển dụng lớn Công ty tổ chức tuyển dụng từ tất cả các nguồn, bằng phương pháp quảng cáo để thu hút ứng viên. Ví dụ năm 2001 Công ty đã tiến hành đăng quảng cáo trên báo Lao động, Đài truyền hình Hà Nội... Ngoài ra Công ty còn sử dụng một số phơng pháp khác nh tuyển mộ từ các sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, đặc biệt là sinh viên chuyên về hoá Silicat. Về công tác tuyển chọn Kết thúc quá trình tuyển mộ, Công ty đã thu thập được một số lượng các đơn xin việc của các ứng viên từ các nguồn khác nhau, và quá trình tuyển chọn bắt đầu. Bước đầu tiên là sơ tuyển, căn cứ vào quy định về hồ sơ tuyển dụng của Công ty, phòng tổ chức lao động sẽ loại bỏ những hồ sơ không hợp lệ Bớc thứ hai là phỏng vấn, việc phỏng vấn này do phòng tổ chức lao động thực hiện có sự tham gia của trưởng bộ phận nơi có nhu cầu tuyển dụng, ứng viên sẽ phải trả lời những câu hỏi về khả năng chuyên môn cũng như sự hiểu biết về xã hội Bước ba là tuyển chọn, kết thúc phỏng vấn ứng viên được chấm điểm theo tiêu chuẩn đã xác định, và hội đồng tuyển chọn sẽ đa ra quyết định tuyển chọn, sau đó ứng viên phải ký một hợp đồng làm việc 3 tháng. Hết thời hạn này, với điều kiện phải hoàn hoàn thành tốt công việc, ứng viên mới chính thức được tuyển dụng. Ngoài tuyển dụng công nhân chính, Công ty còn tuyển công nhân làm việc theo hợp đồng; bình quân số lao động theo hợp đồng thời vụ là 20 – 30 người trong năm. Qua số liệu thống kê về nhân sự của Công ty ta thấy: Năm 1998 Số lao động đầu kỳ 01/01/1998 + Tổng số : 389 người + Số lao động tăng trong kỳ : 201 người + Số lao động giảm trong kỳ : 4 người + Số lao động cuối kỳ 31/12/1998 : 594 người Năm 1999 – 2000 Số lao động tăng từ 594 lên đến 615 người do Công ty chuẩn bị xây dựng một nhà máy tại tỉnh Bình Dương. Năm 2001 Tổng số lao động là 640 người, giảm 215 người do Công ty bắt đầu đưa nhà máy ở Bình Dương vào hoạt động. Chỉ tính riêng 4 năm từ năm 1998-1999 Công ty đã tuyển dụng thêm 12 cán bộ tốt nghiệp các trường đại học kinh tế, các trường kỹ thuật và nhiều chuyên viên có trình độ chuyên môn cao. 3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty sứ Thanh Trì đã luôn cố gắng tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng tay nghề cho ngời lao động gồm tất cả mọi đối tượng từ cán bộ quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất. Hàng năm, Công ty đều xây dựng các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặc biệt hiện nay Công ty đã xây dựng được kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đến năm 2005. Bảng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2001-2005 Chỉ tiêu Đ.v tính 2001 2002 2003 2004 2005 Định hướng 20010 I. Đào tạo tiến sỹ (trong nước) Hoá Silicat 1 1 2 2 Quản lý kinh tế 1 II. Đào tạo Th.s (trong nước) 1 3 5 5 5 10 Hoá Silicat 1 2 3 3 6 Quản lý kinh tế TCKT 1 1 1 3 Điện tử - tin học III. Đào tạo đại học Chuyên nghành hoá Silicat 7 5 2 3 3 15 Chuyên nghành quản lý kinh tế Chuyên nghành TCKT 1 1 1 1 3 Điện tử-Tin học 2 1 1 3 Chuyên nghành cơ khí 1 1 1 1 1 3 Chuyên nghành điện 1 1 1 1 3 Chuyên nghành VLXD 1 1 1 2 IV. Đào tạo bồi dỡng cán bộ Chuyên nghành kinh tế 5 25 25 25 25 Chuyên nghành kỹ thuật 5 10 10 5 5 Chuyên nghành ngoại ngữ 20 25 30 30 30 Chuyên nghành chính trị 25 10 15 25 35 V. Đào tạo công nhân kỹ thuật 1. Đào tạo mới CNXS sứ vệ sinh 227 30 CN cơ khí 4 7 CN cơ giới 2 1 3 2. Đào tạo CN cha đợc ĐT CNXS sứ vệ sinh 30 30 3. Đào tạo nâng cao tay nghề CNXS sứ vệ sinh 90 150 150 150 150 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Ngoài kế hoạch đào tạo dài hạn vừa nêu hàng năm Công ty đều xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm. Ví dụ kế hoạch đào tạo của năm 2000 nh sau: Kế hoạch đào tạo, bồi dỡng năm 2000 STT Loại LĐ cần đào tạo Lĩnh vực cần ĐT ĐT. Th.s (cấp bằng) Bồi dưỡng ngắn hạn Người Kinh phí (1000đ/ người) Ngời Kinh phí (1000đ/ người) 1 Quản lý Tin học 1 8000 20 300 2 Quản lý CN hoá học 2 8000 10 1.500 3 Quản lý Văn thư lưu trữ 1 500 4 Công nhân Sản xuất sứ vệ sinh 120 1.000 5 Kinh doanh 6 2.000 Tổng số 3 16.000 175 5.300 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Những cán bộ cần đào tạo từ bậc đại hoc trở lên, Công ty sẽ gửi tới các trường đại học để đào tạo. Đối với công nhân sản xuất sứ vệ sinh Công ty gửi đào tạo tại trường đào tạo của Tổng Công ty Viglacera, với trường hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề Công ty sẽ tổ chức đào tạo ngay tại Công ty do các giáo viên lành nghề hướng dẫn. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể sau: Xây dựng chương trình cụ thể về thời gian, địa điểm tổ chức lớp học. Chuẩn bị các điều kiện vật chất cho việc giảng dạy. Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo. Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo trình lên Giám đốc Công ty xem xét. Một vấn đề rất quan trọng trong đào tạo và phát triển là vấn đề kinh phí. Trong những năm qua Công ty đã rất cố gắng dành một khoản kinh phí đáng kể cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể như sau: Kinh phí cho đào tạo và phát triển Đơn vị: 1000đ Năm 2000 2001 KH 2002 Kinh phí 177.500 89.000 276.500 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Kết quả thu được hiện nay là đã có 4 người tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ, 14 ngời đang theo học đại học. Năm 2000 bồi dưỡng ngắn hạn cho 157 cán bộ và công nhân, năm 2001 bồi dưỡng ngắn hạn cho 195 cán bộ và công nhân. Đào tạo và phát triển đã đem lại cho Công ty một kết quả hết sức khả quan. Doanh thu tăng rõ rệt, năm 2000 doanh thu là 105 tỷ đồng, sang năm 2001 doanh thu tăng trên 127 tỷ đồng. Nhờ trình độ quản lý và tay nghề công nhân được nâng cao, số sản phẩm hỏng giảm đáng kể (từ 40% giảm xuống còn 25%), tiết kiệm chi phí sản xuất ở mức thấp nhất. Cho đến nay đã có hơn 200 CBCNV đợc nâng bậc lương, và 5 người được đề bạt lên chức vụ cao hơn. Tuy nhiên, Công ty vẫn còn một số điểm chưa thực sự tốt như: Kinh phí đào tạo chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu, hình thức đào tạo chưa phong phú. Đây cũng là vấn đề cần đưa ra giải pháp để Công ty hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Công ty. 4.4 Quản lý chế độ lương bổng đãi ngộ. Tình hình về tổng quỹ lương của Công ty trong vài năm qua: TT Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 1 Tổng quỹ lương 1000đ 6.662.304 7.848.905 8.373.804 2 Tổng số lao động Người 582 615 460 3 Tiền lương bình quân 1000đ 1,004 1.203 1.476 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Đối với ban lãnh đạo và các bộ phận làm việc tại các phòng ban chức năng, các bộ phận trực thuộc Công ty, Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế tiền lương theo hệ số và mức lương. Quy chế này áp dụng 3 mức hệ số theo cấp độ công việc cụ thể sau: Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ Hoàn thành chức trách nhiệm vụ (mức hoàn thành tốt nhân 0,9) Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ (mức hoàn thành nhân 0,8) ứng với hệ số 1 là 700.000đ. Quy chế này được áp dụng từ ngày 01/11/2001. Như vậy một quản đốc phân xưởng sẽ được trả lương như sau: Hệ số Tiền lương Hiện nay, hệ số lương áp dụng cho Công ty tối thiểu là 1,2 và tối đa là 11,5. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất Công ty áp dụng hình thức trả lương theo kết quả lao động. Riêng phòng kinh doanh, Công ty trả lương theo hình thức khoán sản phẩm. Hàng tháng Giám đốc trực tiếp khoán mức sản phẩm, và nhân hệ số khi vượt định mức. Ví dụ đơn giá cho bộ phận phân loại thuộc phân xưởng phân loại đóng gói. STT Tên sản phẩm Hao phí TG (h.sp) Đơn giá (đ/sp) Phân loại Sửa nguội 1 Bệt 0.096 412 970 2 Két+nắp 0.082 350 850 3 Chậu 0.058 247 700 4 Sản phẩm khác 0.062 267 800 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Đơn giá tiền lương này có thể được điều chỉnh thay đổi tuỳ từng thời kỳ cho phù hợp với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh việc trả lương xứng đáng Công ty còn xây dựng các quỹ khen thưởng, các danh hiệu thi đua, các tiêu chuẩn để bình xét lao động xuất sắc... Ví dụ Chế độ phụ cấp, bồi dưỡng làm thêm giờ Phụ cấp tiền ăn tra cho toàn thể cán bộ, công nhân viên của Công ty là 4500đ/ngày công/người Phụ cấp cho nhân viên nữ trong thời kỳ nghỉ sinh con: 400.000đ/tháng Phụ cấp tiền quần áo bảo hộ lao động: 200.000đ/năm Bồi dưỡng phụ cấp làm thêm giờ, ca đêm: 3000đ/người, độc hại: 5000đ/ngời Trực vào những ngày lễ, tết: 30.000đ/ngày Chế độ thưởng Công ty xét thưởng thi đua 6 tháng một lần vào đầu tháng 1 và tháng 7 hàng năm Thưởng sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất 10-15% giá trị làm lợi Khen thưởng thi đua hàng năm cho cá nhân và tổ tiên tiến bình quân 100.000đ/người Tất cả các chế độ thưởng, phạt được soạn thảo Theo bộ luật lao động. 5.4 Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động anh toàn lao động và công tác y tế Trong những năm qua Công ty luôn cố gắng tìm mọi cách bảo vệ quyền lợi, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Nhằm thúc đẩy sản xuất, Công ty đã phát động nhiều phong trào thi đua nâng cao chất lượng sản phẩm, phong trào giữ gìn của cải vật chất của Công ty, phong trào cải tiến kỹ thuật bên cạnh đó còn có các phong trào khuyến khích các chị em phụ nữ thi đua danh hiệu đảm việc nước giỏi việc nhà, phong trào thể dục thể thao... Ngoài ra, Công ty còn luôn chăm lo đến đời sống cho CBCNV như tăng khẩu phần ăn trưa của mỗi người lên từ 3000đ/ suất lên 4500đ/suất, bồi dưỡng cho những người làm thêm ca 3000đ/ người, hàng năm Công đoàn còn tổ chức cho hầu hết CBCNV đi nghỉ mát, khám định kỳ sức khoẻ.... 6.4. Đánh giá về hoạt động quản trị nhân sự của Công ty sứ Thanh trì Những ưu điểm Có thể nói Công ty sứ Thanh trì đang là một doanh nghiệp nhà nước áp dụng chiến lược kinh doanh thành công nhất hiện nay ở Việt Nam, thành tích này có được là nhờ có đội ngũ CBCNV đầy nhiệt huyết, đã hết mình cống hiến cho Công ty những tinh hoa sáng tạo và một lòng trung thành với Công ty, cho dù cũng có lúc Công ty lâm vào tình trạng khó khăn. Tại sao lại có được những con người nh ưvậy đó là nhờ sự chỉ đạo đúng hướng của Tổng Công ty, sự lãnh đạo tài tình của Giám đốc và đội ngũ cán bộ nhiệt huyết tài năng, luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động một cách công bằng hợp lý. Bởi vậy, trong những năm gần đây Công ty luôn thu được những thành tựu to lớn, đảm bảo việc làm liên tục cho 460 lao động với mức thu nhập trung bình hơn 1triệu đồng/ người/ tháng, hiện nay thị phần của Công ty chiếm khoảng 30% thị trường nội địa và tăng cường xuất khẩu ra nước ngoài khoảng gần 30% tổng sản lượng. Cho đến thời điểm này đời sống, việc làm của người lao động được đảm bảo và nâng cao, các mặt công tác chính trị – kinh tế xã hội đều thu được kết quả tích cực. Một số hạn chế cần khắc phục Trước tiên là vấn đề mất cân đối về cơ cấu nguồn nhân lực, số lao động gián tiếp quá đông chiếm 20% tổng số lao động, điều này là nguyên nhân chính gây ra sự phân tán, trồng chéo công việc làm cho công tác quản lý gặp nhiều khó khăn, người lao động dễ sinh tâm lý ỷ lại. Hiện nay Công ty vẫn chưa xây dựng được bản mô tả công việc nên không xác định cụ thể được chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban, vì vậy công tác tinh giảm bộ máy khó có thể thực hiện được đây là nguyên nhân gây làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, lãng phí tài chính cho Công ty. Về trình độ nguồn nhân lực của Công ty, thiếu trầm trọng một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ cao đẳng và trung cấp, đây là đội ngũ kỹ thuật viên thực hành có vai trò to lớn trong việc triển khai ứng dụng khoa học – kỹ thuật và đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm. Thứ hai là trình độ tay nghề bậc thợ của công nhân chưa cao, tuy không có công nhân nào thuộc tay nghề bậc 1, bậc 2 nhng công nhân bậc 6 rất ít và hầu như không có công nhân bậc 7. Đây có thể là hậu quả của đội ngũ công nhân quá trẻ, chưa được đào tạo đúng mực. Thứ ba là về việc giải quyết các vấn đề phúc lợi. Công ty vẫn còn đang lúng túng khi giải quyết một số quyền lợi cho người lao động, cha có một quy chế cụ thể nào có hiệu lực đạt hiệu quả nên đã gây ra một số bất bình cho người lao động. 7.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá công việc tại các phòng ban Công ty cần phải nhanh chóng hoàn thiện bản mô tả công việc, trong đó xác định rõ chức danh, nội dung công việc cụ thể, trách nhiệm, quyền hạn và những yêu cầu, tiêu chuẩn cần có cho chức danh đó. Tiến hành đánh giá hoàn thành công việc định kỳ hàng năm hay 6 tháng một lần để có những quyết định khen thởng, kỷ luật kịp thời nhằm động viên, khuyến khích người lao động. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc cụ thể, để đảm bảo việc đánh giá chính xác hiệu quả. Các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ Mở rộng tuyển mộ từ các nguồn khác như: + Nhân viên của các hãng khác là một nguồn tuyển mộ mang lại nhiều lợi ích nhất cho Công ty. + Sinh viên đến Công ty thực tập, và tuyển chọn từ các trờng đại học, cao đẳng. + Ngoài ra còn một số các nguồn khác như ứng viên tự nộp đơn xin việc, người thất nghiệp, nhân viên cũ của cơ quan... Tất cả các nguồn này đều tiền ẩn những ứng viên ưu tú, đáp ứng tốt công việc của Công ty. Xây dựng quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý Quy trình tuyển chọn cần tuân thủ chặt chẽ các bước sau: Các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng cần phải gửi phiếu yêu cầu tuyển dụng tới phòng tổ chức lao động, sau khi trưởng phòng nhân sự xem xét sẽ được thông qua Giám đốc ký duyệt, và thông báo tuyển dụng rộng rãi bằng mọi hình thức. Sau đó thực hiện theo các bước sau: + Sơ tuyển: Đây là bước sàng lọc loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra những ứng viên tiềm năng nhất + Phỏng vấn: Bước này cần phải chuẩn bị tốt các câu hỏi phỏng vấn. Đặc biêt các câu hỏi về chuyên môn, về xã hội... trong quá trình tuyển dụng đòi phải trực tiếp do trưởng bộ phận, phòng ban có nhu cầu tuyển dụng nhân viên đứng ra phỏng vấn. + Tuyển chọn: Bước này đòi hỏi tính công bằng, khách quan, không bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ cá nhân. Các ứng viên có số điểm theo thang điểm đã xác định trước sẽ được tuyển chọn. + Thử việc: Nhân viên mới sẽ được hướng dẫn hoà nhập vào môi trường làm việc trong 3 tháng. + Đánh giá: Sau thời gian 3 tháng thử việc, ứng viên sẽ qua sự đánh giá về năng lực, phẩm chất. + Quyết định tuyển dụng: ứng viên sẽ chính thức được Giám đốc ký quyết định tuyển dụng khi đáp ứng tốt mọi yêu cầu mà Công ty đặt ra. Các giải pháp quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn Công ty cần phải lập kế hoạch đào tạo dài hạn, gồm việc xác định loại lao động, loại chuyên môn và trình độ nào cần đào tạo. Các vấn đề trên phải được căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Công ty. Cân đối đào tạo kỹ thuật viên trung cấp sơ cấp và công nhân kỹ thuật Công ty cần phải thống kê lại trình độ chuyên môn của công nhân, tổ chức các lớp nâng cao tay nghề, đào tạo và đào tạo lại tại Công ty. Thường xuyên tổ chức thi tay nghề. Nâng cao chất lượng quản lý đào tạo tại Công ty Để khắc phục tình trạng học đối phó Công ty có thể áp dụng các biện pháp kiểm soát việc học tập của nhân viên như sau: + Căn cứ vào kết quả học tập, coi đó là một tiêu chuẩn để xem xét đề bạt lên một vị trí mới và đồng thời là tiêu chuẩn để đánh giá mức hoàn thành công việc, là căn cứ để phân loại tiêu chuẩn lao động từ đó tác động đến tiền lương của CBCNV. + Lập ra một hội đồng thi ra nghề cho công nhân, dới sự kiểm soát chặt chẽ của những người có chuyên môn cao. + Đào tạo cho công nhân thuần thục mọi kỹ năng khác nhau, kể cả những công việc mà trước đây mà họ chưa từng làm, nhằm mục đích có thể thay đổi vị trí làm việc cho mọi người, giảm bớt sự nhàm chán do phải làm mãi một công việc. Các giải pháp về lương bổng và đãi ngộ Để công tác tiền lương thực sự hợp lý và công bằng Công ty nên đưa ra nhiều các chỉ tiêu định lượng công việc càng tốt. Với mức lương giữa các bộ phận, phân xưởng, phòng ban trong công ty cần phải hài hoà để mọi người cảm thấy bình đẳng về quyền lợi, phát hết khả năng của người lao động phục vụ công việc một cách tốt nhất. Về công tác đãi ngộ, Công ty cần chú trọng công tác an toàn lao động, thực hiện tốt chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động cho người lao động. Ngoài ra, Công ty cần phải giải quyết công bằng hơn nữa quyền lợi về chế độ thăm quan nghỉ mát cho ngời lao động được thoả đáng hơn. Kết luận Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế, việc cạnh tranh bằng giá cả không còn là công cụ hữu hiệu nữa mà thực sự cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ mới là phương tiện mang lại hiệu quả cho các Công ty. Để nâng cao chất lượng sản phẩm một doanh nghiệp phải thực hiện nhiều biện pháp khác nhau, song quan trọng nhất đó là giải pháp về quản lý con người, vì con người là yếu tố dành thắng lợi. Trong quá trình thực tập tại Công ty sứ Thanh Trì, nắm bắt được đặc điểm, tình hình thực tế về quản lý nhân sự của Công ty, em xin đề xuất một số ý kiến nhằm nâng cao chất lượng quản lý nhân sự tại Công ty. Với thời gian nghiên cứu, tìm hiểu thực tế không nhiều và năng lực hạn chế của một sinh viên, nhưng hy vọng rằng những ý kiến đề xuất trên đây sẽ góp phần nâng cao chất lượng quản lý nhân sự của Công ty.