Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương của Nhà máy thuốc lá Thăng Long

ợt định mức. Mặt khác, ta thấy tiền lương theo sản phẩm là cơ sở đề xác định trách nhiệm của mỗi người, thúc đẩy Nhà máy cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động. Hình thức trả lương này của Nhà máy nhìn chung phù hợp với cơ cấu tổ chức sản xuất của Nhà máy, vì đây là một doanh nghiệp sản xuất nên khối lượng công nhân tương đối lớn, có những công việc có thể định mức được nhưng cũng có những công việc rất khó định mức hoặc định mức không chính xác. Đối với những công nhân trực tiếp sản xuất được tính lương theo sản phẩm. Điều đó thể hiện rõ về việc đảm bảo công bằng trong phân phối tiền lương cho công nhân, hơn nữa các đơn vị sản xuất dễ dàng tính toán quỹ lương của mình. Đặc biệt trong hình thức này, Nhà máy đã có một chế độ khen thưởng theo đánh giá phân loại theo A, B, C (với sản phẩm khoán), do đó làm tăng tính “cạnh tranh” trong việc phát huy sáng kiến, tăng năng suất lao động và giám sát lẫn nhau trong tập thể công nhân lao động. Mặt khác chế độ khen thưởng nó sẽ phát huy được mặt mạnh của từng công nhân, tạo động lực thúc đẩy các công nhân học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau nhằm tăng mức sản phẩm của mình để tăng khoản thu nhập. Bên cạnh đó, các phân xưởng dựa vào ngày công - hệ số để phân phối tiền lương cho từng công nhân với điều kiện là phải đảm bảo được tiến độ sản xuất và chất lượng công việc. Cách phân phối đó đã góp phần đảm bảo tính chặt chẽ và phối hợp sản xuất trong các phân xưởng sản xuất. Như vậy có thể nói rằng, tiền lương nó tuỳ thuộc vào bậc thợ, trình độ tay nghề của công nhân, tính chấp hành kỷ luật lao động... nhờ đó mà mỗi cá nhân đều phải tích cực học hỏi kinh nghiệm, nghiêm túc chấp hành kỷ luật. Các hình thức phân phối đó mang tính chất tập thể song trong một chừng mực nhất định lại phụ thuộc vào bản thân từng người lao động do vậy kích thích họ hăng say trong công việc. 1.3. Về tạo nguồn quỹ tiền lương: Trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước thì vấn đề tạo nguồn tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng, nó liên quan đến thu nhập của người lao động. Trước đây trong thời kỳ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy do Nhà nước quyết định: về nguồn vốn, về kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm... điều đó gây sự khó khăn cho Nhà máy. Nhưng từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, Nhà máy được giao toàn quyền quyết định trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh, được hạch toán độc lập. Nhà nước chỉ thực hiện một phần nhu cầu về vốn cho Nhà máy. Trong những năm qua, lợi nhuận của Nhà máy luôn tăng và ở một con số cao: năm 2001 là 19 tỷ, năm 2002 là 21 tỷ, kết quả đó cho ta thấy Nhà máy đã tăng cường đầu tư chiều sâu, đổi mới máy móc thiết bị, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ từ đó tăng lợi nhuận và thu nhập cho người lao động. 1.4. Đảm bảo được các nguyên tắc tiền lương: Đảm bảo tái sản xuất sức lao động: Hiện nay, Nhà máy đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, kinh doanh luôn có lãi nên thu nhập bình quân của Nhà máy rất cao và cao hơn rất nhiều so với mức lương tối thiểu. Điều này Nhà máy đã đảm bảo cuộc sống cho người lao động và có thể tạo điều kiện để tham gia các hoạt động văn hoá, tinh thần. Cụ thể hàng năm Nhà máy tổ chức các hội thi văn nghệ, đá bóng, đi tham quan du lịch... Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tiền lương BQ(đ/tháng) 1980350 2080175 2649210 NSLĐ BQ (1000 đồng) 450721 499282 637765,82 Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động bình quân lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Điều này được thể hiện rõ qua bảng sau: Hệ số Tỷ lệ so sánh 2001/2000 2002/2001 Hệ số tiền lương(Li) 1,05 1,27 Hệ số năng suất(Ni) 1,1 1,28 Tỷ lệ Ni / Li 1,04 1,01 Qua bảng trên ta thấy tất cả các tỷ lệ giữa Năng suất lao động bình quân và Tiền lương bình quân đều lớn hơn 1, điều đó chứng tỏ tốc độ tăng năng suất lao động bình quân lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Đây là điều rất quan trọng vì nó góp phần vào việc hạ giá thành sản phẩm, mở rộng thị trường, làm cho tiền lương luôn tăng, đảm bảo ổn định cuộc sống cho người lao động, góp phần thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh của Nhà máy. 2. Những vấn đề đang tồn tại: Bên cạnh những thành công trong công tác phân phối tiền lương mà Nhà máy đã đạt được thì Nhà máy đang còn tồn tại những hạn chế: 2.1. Về cách tính quỹ tiền lương: Nhà máy tiến hành xây dựng quỹ tiền lương chung cho cả hai khối: khối lao động quản lý và khối lao động trực tiếp sản xuất. Điều đó chưa cho ta thấy và phân biệt rõ quỹ lương của từng đối tượng. Vì vậy việc phân phối và quản lý tiền lương tương đối khó khăn. 2.2. Về định mức lao động: Như chúng ta đều biết định mức lao động là một trong những căn cứ quan trọng để xây dựng đơn giá tiền lương và tính toán các chi phí tiền lương. Mức lao động càng chính xác thì mức chi phí tiền lương càng chính xác. Nhà máy thuốc lá Thăng Long đã xác định mức lao động dựa vào phương pháp bấm giờ là chủ yếu, với phương pháp này rất tốn kém thời gian. Công tác xây dựng định mức lao động chủ yếu được thực hiện bởi nhân viên định mức ở phòng Kế hoạch – Vật tư. Định mức được xây dựng gần đây nhất đó là vào năm 2000 khi mà Nhà máy mua dây chuyền sản xuất mới nhưng đó mới chỉ là định mức của thiết bị mới đó. Còn các máy móc thiết bị trước đây của Nhà máy thì định mức hiện nay chủ yếu được sử dụng các định mức trước. Giá trị sử dụng các máy móc thiết bị giảm dần theo thời gian dẫn đến năng suất lao động giảm, do đó cần phải xây dựng lại định mức cho phù hợp với năng lực công nghệ. Vì định mức chỉ phát huy tác dụng tích cực trong một thời gian nhất định, sau đó sẽ trở thành lạc hậu hoặc vượt quá khả năng thực tế. Chính vì vậy Nhà máy cần rà xét lại toàn bộ mức được ban hành để bổ sung và sửa đổi kịp thời. 2.3. Về chế độ khen thưởng: Trong hình thức khoán sản phẩm cho phân xưởng, Nhà máy đã áp dụng chế độ khen thưởng với 3 loại A, B, C. Với cách làm này, Nhà máy đã kích thích công nhân lao động, tạo ra sự “cạnh tranh” trong sản xuất. Tuy nhiên, mức độ khen thưởng ở 3 loại hầu như không có một sự phân biệt rõ (các hệ số chênh lệch không lớn), điều đó làm cho người lao động không quan tâm đến phần tiền thưởng vì nó không đáng kể. Mặt khác, quỹ tiền thưởng này được trích từ tiền lương của toàn phân xưởng, điều đó là chưa hợp lý. Do đó cần phải điều chỉnh mức thưởng và có một quỹ khen thưởng riêng ở phân xưởng. 2.4. Về hình thức phân phối tiền lương theo khoán sản phẩm: Hình thức khoán sản phẩm của Nhà máy thực chất là khoán toàn quỹ lương cho bộ phận làm lương khoán. Nhưng trong khoán sản phẩm thì chưa đánh giá được mức độ tham gia tích cực của từng công nhân. Mặt khác, việc chia tiền thưởng cho công nhân chủ yếu dựa vào ngày công – hệ số điều đó đã chưa kích thích tối đa trong công việc của công nhân. Do vậy cần phải điều chỉnh lại cách phân phối tiền lương, tiền thưởng cho người lao động, phải gắn tiền lương của người lao động với mức độ tham gia tích cực của từng người. 3. Nguyên nhân tồn tại: - Do Nhà máy chưa coi việc giải quyết vấn đề tiền lương như là cho đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Phương pháp xây dựng các nội dung còn nhiều điểm chưa phù hợp nhưng lại không sửa đổi kịp thời. Chưa có sự phân biệt quản lý vĩ mô và vi mô về chính sách tiền lương. Chưa gắn việc thực hiện chính sách tiền lương với cải cách hành chính và đổi mới phương thức hoạt động cũng như cơ chế trả lương ở Nhà máy. - Do bản chất tiền lương là “động” song hệ thống tiền lương trong thực tế được áp dụng “cứng” của các đơn vị sản xuất và khu vực hành chính sự nghiệp. Cho nên khi nền kinh tế tăng trưởng và giá cả biến động trên thị trường thì mức tiền lương tối thiểu không được điều chỉnh kịp thời tương xứng làm cho chi phí tiền lương hạch toán trong giá thành hoặc chi phí lưu thông không phản ánh đúng giá trị sức lao động, trong khi đó, các chi phí sản xuất khác như nguyên vật liệu, vật tư... luôn luôn thay đổi trên thị trường. - Do máy móc thiết bị của Nhà máy lạc hậu, không đáp ứng được nhu cầu thị trường về chất lượng, số lượng và giá cả của sản phẩm. Mặc dù trong những năm qua Nhà máy đã nỗ lực đầu tư đổi mới trang thiết bị máy móc song chưa được đồng bộ, suy cho cùng cũng là vấn đề thiếu vốn của Nhà máy. Điều này đã làm ảnh hưởng đến khả năng sử dụng máy móc thiết bị và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Chính vì thế mà trong những bước phát triển tiếp theo, Nhà máy cần phải có sự điều chỉnh cũng như các biện pháp hữu hiệu để nhằm khắc phục những tồn tại mà hiện nay Nhà máy đang gặp phải. Trên cơ sở đó, Nhà máy đảm bảo phân phối công bằng cho người lao động, nâng cao thu nhập cho họ, tạo ra niềm tin của họ vào sự phát triển của Nhà máy trong tương lai. Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương của Nhà máy thuốc lá Thăng Long Để tiền lương và thu nhập thật sự là đòn bẩy tăng năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc, cần xây dựng một cơ chế tiền lương phù hợp với nền kinh tế thị trường, bảo đảm quan hệ Nhà nước, doanh nghiệp và người lao động, cần phải không ngừng củng cố, tăng cường và hoàn thiện công tác tiền lương ở các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy thuốc lá Thăng Long nói riêng. Trong quá trình thực tập, em đã thấy được bên cạnh những mặt mà Nhà máy đã đạt được thì vẫn còn tồn tại những hạn chế. Do đó em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp cơ bản sau với hy vọng sẽ góp phần nào đó vào quá trình tăng cường công tác tiền lương ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long. Cụ thể bao gồm các giải pháp sau: 1. Cải tiến công tác trả lương theo thời gian: Như phần trên đã đề cập đến, quỹ lương của Nhà máy đã được tính chung cho cả bộ phận lao động trực tiếp và bộ phận lao động gián tiếp. Điều đó đã cho thấy Nhà máy đã gắn lao động gián tiếp với kết quả sản xuất của lao động trực tiếp. Tuy nhiên, khi tính lương cho bộ phận gián tiếp, Nhà máy chủ yếu dựa vào hệ số lương cấp bậc công việc và số ngày công thực tế. Ngoài ra Nhà máy còn căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn mà cho bộ phận gián tiếp này một khoản tiền theo kết quả đó, trong những giai đoạn khác nhau thì số tiền nhận được sẽ khác nhau. Những vấn đề trên đã làm cho bộ phận gián tiếp không quan tâm đến kết quả sản xuất kinh doanh, khả năng hoà nhập của lao động gián tiếp với lao động trực tiếp hầu như là không có. Các cán bộ quản lý không phát huy tính tích cực sáng kiến cải tiến sản phẩm hay chính sách mở rộng thị trường. Chính vì thế mà khi tính quỹ lương cho bộ phận gián tiếp cần phải gắn với tiền lương của bộ phận trực tiếp. Nhà máy có thể xác định tiền lương của bộ phận quản lý như sau: TLi = TLminDN ´ HCB ´ H1 ´ H2 + PCTN + PCĐH Trong đó: TLminDN : Tiền lương tối thiểu doanh nghiệp. HCB : Hệ số lương cấp bậc. H1 : Hệ số hoàn thành sản lượng sản xuất. H2 : Hệ số hoàn thành công việc và trách nhiệm. Hệ số hoàn thành sản lượng sản xuất được tính như sau: LTH H1 = LĐM Trong đó: LTH : Tiền lương sản phẩm thực hiện của các phân xưởng sản xuất. LĐM: Tiền lương sản phẩm định mức của các phân xưởng sản xuất. Hệ số hoàn thành công việc và trách nhiệm được đánh giá do Ban Giám đốc đánh giá mức độ hoàn thành của từng người. Có 3 mức độ hoàn thành như sau: - Hoàn thành xuất sắc : Hệ số 1,2 - Hoàn thành tốt : Hệ số 1,0 - Chưa hoàn thành : Hệ số 0,8 Ví dụ: Trong tháng 2, định mức sản lượng sản xuất của các phân xưởng là 21000 (1000 bao), thực tế đã sản xuất được 22500 (1000 bao) Đơn giá là 130811,15 đồng/1000bao. Tiền lương sản xuất định mức là: 130811,15 ´ 21000 = 2747034150 đồng. Tiền lương thực tế là : 130811,15 ´ 22500 = 2943250875 đồng. Hệ số hoàn thành sản lượng là: H1 = 2943250875 / 2747034150 = 1,07 Cô Đỗ Thị Vân Lâm có hệ số lương cấp bậc là 2,98. Trong tháng này Cô Lâm hoàn thành xuất sắc công việc và trách nhiệm. Hệ số hoàn thành được đánh giá là 1,2. Như vậy, tiền lương thực tế mà Cô Lâm nhận được trong tháng này sẽ là: TLTT = 610000 ´ 2,98 ´ 1,07 ´ 1,2 + 183000 = 2517055 đồng. Với phương pháp trên có ưu điểm sau: - Gắn tiền lương của lao động quản lý với kết quả sản xuất của lao động trực tiếp. Vì vậy cách tính lương này khuyến khích cản bộ quản lý phải thường xuyên nỗ lực hết mình nhằm nâng cao trách nhiệm của bản thân trong công việc để đạt hiệu quả cao nhất. - Cách tính này đã hạn chế được tình trạng đảm bảo đủ ngày công nhưng nhiệm vụ lại không hoàn thành. - Bên cạnh đó cũng tạo điều kiện tăng thu nhập cho lao động gián tiếp không bị hạn chế trong mức lương quy định của Nhà nước cũng như gắn chặt quyền lợi của họ với Nhà máy. Mặt khác, nếu trả lương như vậy sẽ tạo được sự cân đối hài hoà về thu nhập giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. 2. Hoàn thiện hình thức trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp: Nhìn chung Nhà máy đã áp dụng hình thức này theo đúng quy định của Nhà nước. Mỗi cá nhân làm việc độc lập cho công việc của mình, có những công nhân chỉ thực hiện hoàn thành định mức được giao chứ không cố gắng nỗ lực để tăng năng suất lao động, có những công nhân thì luôn hoàn thành vượt mức được giao. Sở dĩ có sự khác nhau về khối lượng công việc của những công nhân đó là do hiện nay Nhà máy vẫn chưa có chế độ khuyến khích nào cho những người lao động hoàn thành vượt mức kế hoạch đối với đối tượng trả lương này. Điều đó đã làm cho công nhân không chú ý đến tăng năng suất lao động, không gắn bó với công việc, tạo ra sự “bắt buộc” cho công nhân là phải làm theo chỉ tiêu được giao đó mà không tạo ra được một động lực nào thúc đẩy công nhân sản xuất để tăng năng suất lao động. Mặt khác, đối với hình thức này, Nhà máy cũng chưa sử dụng một cách linh hoạt về hình thức trả lương này, khi Nhà máy cần tăng sản lượng vì nhu cầu tăng cao hoặc kích thích hoàn thành kế hoạch thì Nhà máy bước đầu áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm luỹ tiến. Khi khắc phục được các hiện tượng trên phải trở lại hình thức trả lương ban đầu. Đối với hình thức này sử dụng nhiều đơn giá khác nhau để trả cho công nhân tăng sản lượng ở các mức độ khác nhau. Khi công nhân hoàn thành 100% kế hoạch thì Nhà máy sử dụng đơn giá cố định. Những sản phẩm vượt kế hoạch thì trả theo đơn giá khác (đơn giá luỹ tiến). Hệ số tăng của đơn giá tiền lương được giới hạn như sau: C (H –1) Kđ Ê L ´ H Trong đó: Kđ: Hệ số tăng của đơn giá sản phẩm luỹ tiến. C : Hệ số chi phí cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm H : Hệ số sản lượng đạt được L : Hệ số tiền lương trong giá thành đơn vị sản phẩm Với: C = CFCĐ / Z L = CFTL / Z H = QTH / QĐM Trong đó: CFCĐ: Chi phí cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm CFTL : Chi phí tiền lương trong giá thành đơn vị sản phẩm QTH : Sản lượng thực hiện của công nhân QĐM : Sản lượng định mức Z : Giá thành đơn vị sản phẩm Để làm rõ cách tính này ta sẽ trình bày về ví dụ tính lương của công nhân Nguyễn Văn Tình như sau: Định mức mà công nhân Tình được giao là 480 thùng sợi trong 1 tháng, đơn giá cho 1 thùng định mức là 2478,125 đồng/thùng. Trong đó chi phí cố định là 1280,12 đồng/thùng; chi phí tiền lương là 1198,005 đồng/thùng. Trong tháng công nhân này làm được 520 thùng. Hệ số hoàn thành kế hoạch là: H = 520 / 480 = 1,083 Hệ số tăng của đơn giá sản phẩm luỹ tiến là: C (H –1) 1280,12(1,083 – 1) Kđ = = = 0,08 L ´ H 1198,005 ´ 1,083 Với giới hạn này và số lượng sản phẩm mà công nhân Tình thực hiện được thì Nhà máy có thể lấy mức tăng của đơn giá luỹ tiến là 5% so với đơn giá cố định. Đơn giá của sản phẩm luỹ tiến là: 2478,125 ´ 1,05 = 2602,03 đồng/thùng. Tiền lương của 40 thùng sợi tăng lên là: 40 ´ 2602,03 = 104071,2 đồng. Tiền lương của 480 thùng định mức mà công nhân Tình nhận được là: 480 ´ 2478,125 = 1189500 đồng. Tổng tiền lương mà công nhân Tình nhận được trong tháng là: 1189500 + 104071,2 = 1293571,2 đồng/tháng. Như vậy so với cách tính trước thì cách tính này có hiệu quả hơn, tiền lương cao hơn cách tính ban đầu mà Nhà máy đang áp dụng, vì vậy nó có tác dụng khuyến khích công nhân tích cực trong công việc, đảm bảo nâng cao thu nhập cho họ. Tuy nhiên để thực hiện tốt phương pháp trả lương này cần phải có các điều kiện sau: - Định mức lao động có căn cứ khoa học. - Phải thống kê xác định rõ chất lượng và số lượng của công nhân để hạn chế tình trạng công nhân chạy đua theo số lượng mà không quan tâm đến vấn đề chất lượng sản phẩm. Mặt khác, đây là hình thức chỉ áp dụng khi phải kích thích tăng sản lượng, giải quyết khâu yếu hoặc để kích thích hoàn thành kế hoạch. Do vậy khi thực hiện được các nhiệm vụ đó rồi thì cần phải trở lại hình thức trả lương ban đầu. 3. Hoàn thiện hình thức khoán quỹ lương cho phân xưởng: Việc áp dụng chế độ trả lương khoán sản phẩm tập thể là rất hợp lý và nó phù hợp với tính chất sản xuất của Nhà máy. Thực chất ở đây Nhà máy đã khoán quỹ lương cho phân xưởng sản xuất từ đó phân xưởng sẽ tiến hành chia lương, chia thưởng cho từng công nhân. Nhưng tiền lương khoán này chỉ được chia cho công nhân làm theo khoán sản phẩm, còn cán bộ quản lý thì tiền lương được tính theo lương thời gian. Điều đó chưa gắn tiền lương của cán bộ quản lý với kết quả sản xuất kinh doanh của công nhân sản xuất chính. Do đó, Nhà máy cần khoán toàn bộ quỹ lương cho cả phân xưởng bao gồm lương của cán bộ quản lý và lương của công nhân sản xuất chính. Với tiền lương của công nhân sản xuất chính thì vẫn được chia như Nhà máy thực hiện hiện nay, còn đối với lương của cán bộ quản lý thì phải gắn với hệ số hoàn thành kế hoạch của công nhân sản xuất chính và hệ số nhận xét đánh giá mức độ làm việc của từng cán bộ quản lý. Mặt khác, Nhà máy không nên trích % tiền thưởng trong quỹ lương khoán của phân xưởng hiện nay vì nó không có tác dụng kích thích cho công nhân trong quá trình sản xuất. Với giải pháp này Nhà máy cần thực hiên như sau: Xác định tổng quỹ lương của toàn phân xưởng: LPX = MK ´ SLK Trong đó: MK : mức khoán SLK: Sản lượng khoán cho phân xưởng (Tổng quỹ lương bao gồm cả lương cán bộ quản lý và lương của công nhân sản xuất chính) Tiền lương của cán bộ quản lý được xác định như sau: LQLi = (LminDN ´ HCBi ´ H1 ´ HABCi ´ Ntti) / 26 + PCTN + PCĐH Trong đó: H1 : Hệ số hoàn thành kế hoạch HABCi : Hệ số phân loại A, B, C Ntti : Ngày công làm việc thực tế Tiền lương của công nhân sản xuất chính được tính toán và chia lương theo ngày công – hệ số như Nhà máy đang thực hiện. Để làm rõ giải pháp này ta trở lại ví dụ sau: Ví dụ: Trong tháng 2 năm 2003, Nhà máy khoán cho phân xưởng sợi ở mức là 626492 đồng/tấn. Số lượng sản phẩm khoán cho phân xưởng sợi thực hiện là 260 tấn. Nhà máy đã căn cứ vào khối lượng sản xuất và mức độ phức tạp của công việc mà xác định cho phân xưởng một đơn giá khoán nhất định (vì đây là sản phẩm không thể định mức được). Tổng tiền lương cho toàn phân xưởng sợi là: 626492 ´ 260 = 162887920 đồng. Trong tháng này do mức độ khẩn trương của các công nhân, cho nên phân xưởng đã hoàn thành trước kế hoạch 1 ngày (25 ngày). Hệ số hoàn thành kế hoạch là: H1= 1,04 Cuối tháng Ban giám đốc đánh giá xếp loại cho các cán bộ quản lý theo hệ số A, B, C. (Tiêu chuẩn đánh giá đã được trình bày ở phần trên). Loại A: Hệ số 1,1 Loại B: Hệ số 1 Loại C: Hệ số 0,9 Các hệ số để tính tiền lương của 8 lao động quản lý trong phân xưởng sợi được thể hiện qua bảng sau: Biểu 20: Các hệ số dùng để tính lương cho cán bộ quản lý: TT Họ và tên HCB H1 HABC NTT HĐH HTN 1. Nguyễn Anh Tuấn 3,12 1,04 A 26 0,3 0,4 2. Trần Văn Bình 2,98 1,04 A 26 0,3 0,3 3. Nguyễn Thanh Thuỷ 2,5 1,04 A 26 0,3 4 Đỗ Văn An 1,9 1,04 B 25 0,3 .5 Nguyễn Trường Giang 2,41 1,04 C 24 0,3 6. Trương Văn Bằng 2,5 1,04 A 26 0,3 7. Phạm Ngọc Kiên 2,06 1,04 B 25 0,3 8. Lê Huy Cường 2,42 1,04 B 25 0,3 Với các hệ số đó ta tính toán tiền lương của cán bộ quản lý như sau: Tiền lương của Nguyễn Anh Tuấn là: (610000 ´ 3,12 ´ 1,04 ´ 1,1) + (0,3 + 0,4) ´ 610000 = 2604261 đồng Tiền lương của Trần Văn Bình là: (610000 ´ 2,98 ´ 1,04 ´ 1,1) + 0,3 ´ 610000 = 2262563 đồng Tính toán tương tự cho các công nhân tiếp theo ta có bảng thanh toán tiền lương của cán bộ quản lý như sau: Biểu 21: Bảng thanh toán tiền lương của cán bộ quản lý ở phân xưởng sợi. TT Họ và tên HCB H1 HABC NTT HĐH HTN Tiền lương (đồng) 1. Nguyễn Anh Tuấn 3,12 1,04 A 26 0,3 0,4 2604261 2. Trần Văn Bình 2,98 1,04 A 26 0,3 0,3 2262563 3. Nguyễn Thanh Thuỷ 2,5 1,04 A 26 0,3 1927600 4 Đỗ Văn An 1,9 1,04 B 25 0,3 1342000 .5 Nguyễn Trường Giang 2,41 1,04 C 24 0,3 923930 6. Trương Văn Bằng 2,5 1,04 A 26 0,3 2262563 7. Phạm Ngọc Kiên 2,06 1,04 B 25 0,3 1439600 8. Lê Huy Cường 2,42 1,04 B 25 0,3 1659200 Tổng: 14421717 Tổng tiền lương của cán bộ quản lý là: 14421717 đồng. Tiền lương của công nhân sản xuất chính là:162887920–14421717 =148466203 đồng. Số tiền này được chia cho công nhân như hiện nay Nhà máy đang thực hiện. Như vậy với cách tính tiền lương này nó có ưu điểm là đã gắn tiền lương của cán bộ quản lý với kết quả sản xuất của công nhân sản xuất chính. Điều đó đã làm cho cán bộ quản lý có trách nhiệm trong công việc hơn. 4. Giải pháp về tạo nguồn tiền lương: Tiền lương và thu nhập đã thực sự trở thành động lực để các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy thuốc lá Thăng Long nói riêng sắp xếp lại tổ chức, tăng cường sản xuất, giảm chi phí, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Từ đó tác động trở lại làm cho tiền lương và thu nhập của người lao động ngày càng tăng theo. Qua quá trình thực tập cho thấy trong những năm qua, tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy đang có một đà phát triển rất tốt, nó được biểu hiện qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, quỹ tiền lương và thu nhập. Chính vì thế mà để cho tiền lương không ngừng tăng trong giai đoạn tới thì phải tiếp tục tạo nguồn tiền lương cho Nhà máy theo những biện pháp cụ thể nhất định. Trong thời gian tới Nhà máy cần phải tăng cường thực hiện tốt các biện pháp sau để tăng nguồn quỹ lương cho Nhà máy. 4.1. Chú trọng đầu tư theo chiều sâu: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp đang diễn ra rất quyết liệt về số lượng, chất lượng cũng như mẫu mã của sản phẩm. Mà cái quyết định về chất lượng và mẫu mã của sản phẩm lại chính là trình độ kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp. Vì thế Nhà máy cần phải tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hiện nay, thiết bị máy móc của Nhà máy đã cũ và lạc hậu, có những dây chuyền sản xuất đã được sử dụng từ những năm 60, do đó ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và chất lượng sản phẩm. Trong điều kiện hiện nay, Nhà máy đang còn thiếu vốn cho việc đổi mới máy móc thiết bị, chưa có khả năng đổi mới toàn bộ, Nhà máy cần phải đổi mới từng chi tiết, từng bộ phận, để từ đó tăng năng suất, bảo đảm chất lượng, tăng lợi nhuận và tăng nguồn quỹ lương cho Nhà máy. Bên cạnh việc đổi mới máy móc thiết bị, Nhà máy cần phải đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân để thích ứng với máy móc thiết bị đó. Do vậy hàng năm Nhà máy phải cử công nhân đi đào tạo để nâng cao kiến thức, có kỹ năng sử dụng máy tốt hơn và đồng thời có ý thức đối với công việc của mình. Nhà máy cần tăng cường hơn nữa công tác tìm hiểu thị trường để thực hiện nhiều hơn nữa các ký kết hợp đồng. Đối với các đối tác nước ngoài hợp đồng nên được ký kết bằng ngoại tệ tránh cho Nhà máy khó khăn về biến động tỷ giá trong thời gian thực hiện hợp đồng. 4.2. Mở rộng kênh phân phối, thị trường tiêu thụ: Mặc dù trong những năm qua, Nhà máy có ký kết được nhiều hợp đồng nhưng mới dừng lại ở sự nỗ lực của Ban Giám đốc và một số nhóm chuyên viên. Tác động của phòng chức năng kinh doanh với hoạt động của Nhà máy tỏ ra còn yếu so với yêu cầu. Tác phong và năng lực làm việc còn chuyển biến chậm so với chuyển biến của toàn Nhà máy. Trong năm tới cần nghiên cứu, cải tiến lại các hình thức hoạt động kinh doanh cho chủ động hơn, nhạy cảm hơn với thị trường. Nhà máy cần phải có chương trình nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước. Muốn duy trì được tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh, việc giữ vững và mở rộng thị trường là điều kiện tiên quyết để đảm bảo giữ vững tốc độ cao của sự tăng trưởng nhất là trong điều kiện hiện nay. Như đã biết, sản phẩm thuốc lá của Nhà máy phải chịu sự cạnh tranh khắc nghiệt trong tiêu thụ đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh như thuốc lá Thanh Hoá, Sài Gòn, và thuốc lá nhập lậu. Do đó việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm là điều đặc biệt quan tâm. Sản phẩm thuốc lá là sản phẩm không được quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt trong dịp SEAGAMES sắp tới, đó là một SEAGAMES không có thuốc lá. Do đó, việc tiêu thụ của Nhà máy trong thời gian này là rất khó khăn. Chính vì thế mà để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thì Nhà máy sử dụng chủ yếu là tiếp thị và qua các kênh phân phối ( chủ yếu là kênh Nhà máy đến các đại lý ). Nhưng để cho việc tiêu thụ được tốt thì Nhà máy cần phải có các biện pháp cũng như các chế độ khuyến khích cho các trung gian đó trong việc bán sản phẩm cho Nhà máy thì trong thời gian qua, Nhà máy chưa thực hiện tốt. Do đó, trong thời gian tới Nhà máy cần phải tiến hành như sau: 4.2.1. Thực hiện chế độ khuyến khích cho các đại lý: Các đại lý phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt hơn. Trước hết Nhà máy phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh. Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của Nhà máy, Nhà máy cần phải điều tra để qua đó phải có những chế độ thoả đáng cho các đại lý đó. Nhà máy cần phải có chế độ thưởng cho những đại lý cũng như các trung gian khác khi họ thực hiện tốt việc tiêu thụ sản phẩm cho Nhà máy. 4.2.2. Phải thường xuyên đánh giá hoạt động của các đại lý: Nhà máy phải định kỳ sau một thời gian nhất định phải tiến hành đánh giá hoạt động của các đại lý thông qua các chỉ tiêu như: Doanh thu đạt được, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng... từ đó có biện pháp để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy. Bên cạnh đó, Nhà máy cần phải đặt định mức Doanh thu cho các đại lý, để sau mỗi lần đánh giá mức độ đạt được của các đại lý có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Với việc làm đó giúp cho Nhà máy thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ sung các biện pháp Marketing kịp thời trong phân phối. Như vậy, với việc nghiên cứu thị trường và sử dụng các biện pháp đối với các đại lý, Nhà máy chắc chắn sẽ thúc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ trong thời gian tới. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay Nhà máy đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 nên phần nào đã hạn chế sản phẩm kém chất lượng khi đưa ra thị trường, nhằm giữ vững và tiến tới nâng cao uy tín và mở rộng thị trường tiêu thụ cho Nhà máy. Đồng thời, sẽ tạo ra nguồn tiền lương, để từ đó tăng thu nhập cho người lao động. 5. Hoàn thiện các tiên đề, điều kiện cho công tác tiền lương: 5.1. Hoàn thiện về định mức lao động: Theo Thông tư liên bộ Số 20/LB-TT ngày 23/5/1993 của Chính phủ hướng dẫn về việc quản lý tiền lương, tiền thưởng trong các doanh nghiệp thì mức lao động là một trong những căn cứ chủ yếu để xác định, xây dựng tính toán các mức chi phí tiền lương. Chi phí lao động là yếu tố căn bản để xác định mức chi phí tiền lương. Mức lao động càng chặt chẽ chính xác thì mức chi phí tiền lương càng chính xác. Mức lao động có quan hệ trực tiếp đến năng suất lao động và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trong một ý nghĩa nào đó mức chi phí lao động cho một đơn vị kết qủa sản xuất kinh doanh giảm thì năng suất lao động tăng và ngược lại. Do vậy việc hoàn thiện công tác định mức là rất cần thiết đối với hiệu quả công tác sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy thuốc lá Thăng Long nói riêng. Để cho định mức của Nhà máy được hoàn thiện hơn thì cần phải làm tốt các vấn đề cơ bản sau: 5.1.1. Xây dựng một hệ thống định mức tiên tiến: Như phần trên đã trình bày, trang thiết bị hiện nay của Nhà máy đã cũ và Nhà máy chủ yếu đang sử dụng định mức của những năm trước, do đó việc xây dựng đơn giá tiền lương không được chính xác, làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Về phương pháp xây dựng, bên cạnh phương pháp thống kê kinh nghiệm, Nhà máy còn áp dụng phương pháp bấm giờ trong thao tác công việc. Đây là những căn cứ có tính khoa học. Những con số thống kê hàng tháng, hàng quý chỉ nên áp dụng để tham khảo hoặc khi có sự điều chỉnh nhỏ trong sản xuất kinh doanh. Việc xác định định mức lao động phải được tiến hành qua các công việc sau: - Phân công việc thành các bộ phận hợp thành. - Kết hợp các phương pháp thống kê kinh nghiệm và bấm giờ để tính số liệu thực tế tại nơi làm việc. - Nghiên cứu các số liệu khảo sát được và tính các thời gian lãng phí trong quá trình sản xuất. Tìm ra nguyên nhân gây ra lãng phí đó và đề ra các biện pháp khắc phục. - Xác định kết cấu nội dung các loại thời gian trong ca làm việc. Dự kiến nội dung và trình tự hợp lý để thực hiện các bước công việc. - Xác định thời gian tác nghiệp của một sản phẩm và thời gian tác nghiệp của một ca sản xuất. Nếu thực hiện được đúng quy trình như vậy thì việc xác định định mức lao động của Nhà máy sẽ hiện thực và tiên tiến hơn. Trong cơ chế cũ, định mức lao động được coi là khâu quan trọng của công tác quản lý lao động tiền lương. Bộ máy làm công tác định mức được tổ chức khá hoàn chỉnh từ hội đồng định mức doanh nghiệp đến từng tổ công tác và các chuyên gia trực tiếp tác nghiệp. Hội đồng định mức doanh nghiệp cũng như các hội đồng tư vấn khác có chức năng giúp Giám đốc quyết định những vấn đề liên quan đến định mức lao động và các chính sách quản lý lao động như: - Khảo sát các mức lao động cho những sản phẩm chưa có mức. - Hướng dẫn tổ chức thực hiện mức lao động đến các phân xưởng và bộ phận sản xuất của các doanh nghiệp. - Xem xét, kiểm tra, điều chỉnh những mức và đơn giá sản phẩm thiếu hợp lý. - Chuẩn bị những điều kiện tổ chức ký thuật để thực hiện tốt các hình thức trả lương. Hiện nay, Nhà máy vẫn chưa có một chuyên gia tư vấn nào về định mức lao động, công việc xác định định mức lao động chủ yếu được thực hiện bởi nhân viên ở phòng Kế hoạch - Vật tư. Do đó, trong thời gian tới Nhà máy cần phải thuê chuyên gia để tư vấn cho công tác xác định định mức, bên cạnh đó, Nhà máy phải thành lập riêng một phòng định mức. Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho công tác định mức làm việc độc lập trong việc tìm hiểu, nghiên cứu và có nhiều sáng kiến khi xây dựng định mức. Bên cạnh đó, khi tiến hàng khảo sát bấm giờ để xác định mức hao phí của sản phẩm thì trong bản ghi chép khi khảo sát không tính đến các thời gian lãng phí trong quá trình sản xuất. Vì vậy việc xây dựng định mức không được chính xác. Do đó, Nhà máy cần phải hoàn thiện hơn về công tác khảo sát bấm giờ trong đó có tính đến các thời gian lãng phí. Có thể sử dụng bảng mẫu sau để ghi chép các thời gian có liên quan: Biểu 22: Bảng tổng hợp thời gian công tác hao phí trong ca: STT Các loại thời gian hao phí Thời gian hao phí thực tế 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Thời gian chuẩn bị và kết thúc: Tck Thời gian gia công chính: Tc Thời gian gia công phụ: Tp Thời gian phục vụ tổ chức: Tpvtc Thời gian phục vụ kỹ thuật: Tpvkt Thời gian nghỉ vì như cầu: Tn Thời gian lãng phí do công nghệ: Tlpcn Thời gian lãng phí do tổ chức: Tlptc Tổng cộng: Ngoài ra, để xây dựng được một định mức lao động tiên tiến, thì Phòng kế hoạch cần phải nắm chắc được thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, linh hoạt ứng biến với những biến động của thị trường. Khi có sự thay đổi về kế hoạch sản xuất phải thông báo kịp thời cho các phân xưởng, tổ sản xuất và bộ phận làm công tác định mức để kịp thời sửa đổi hoặc xây dựng lại định mức. Bộ phận làm công tác định mức sau khi đưa mức vào áp dụng phải theo dõi xem mức hiện nay đang áp dụng có đảm bảo tính chính xác, tiên tiến và hiện thực hay không. Tại các phân xưởng sản xuất cần phải củng cố kỷ luật lao động, thái độ lao động và phương pháp lao động hợp lý của công nhân. Công tác xây dựng định mức lao động là cơ sở để xây dựng mức tiền lương tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm. Qua đó khuyến khích tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động là các biện pháp liên quan đến khâu lao động khoa học trong Nhà máy. Đi đôi với mức lao động là đơn giá tiền lương và tiền lương của người lao động. Mức lao động là tập trung các quan hệ về lợi ích, trước hết là lợi ích của bản thân người lao động và Nhà máy. Nếu mức lao động vượt quá khả năng thực hiện của người lao động sẽ làm hại đến sức khoẻ và khả năng làm việc của họ. Như vậy việc củng cố và đổi mới hoạt động định mức lao động trong Nhà máy là rất cần thiết, bao gồm đổi mới về vai trò, nhận thức, tổ chức bộ máy. Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho công tác xây dựng đinh mức lao động, trên cơ sở đó tính toán tiền lương được chính xác hơn, bảo đảm tăng năng suất lao động, tăng thu nhập và bảo đảm tính công bằng trong việc phân phối tiền lương cho người lao động. 5.1.2. Phải xây dựng đội ngũ làm công tác định mức: Yêu cầu của các hoạt động quản lý là sử dụng thông tin và quyết định nhanh, độ tin cập cao, có hiệu lực, hạn chế chồng chéo và trùng lặp. Vì vậy củng cố lại hoạt động định mức lao động trong Nhà máy được xem là một nhiệm vụ quản lý cần thiết. Bộ máy hoạt động định mức của Nhà máy cần được củng cố căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể của công tác định mức lao động, tuỳ thuộc vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Cán bộ làm công tác định mức phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Có trình độ am hiểu kỹ thuật, công nghệ sản xuất. - Xây dựng định mức cho các sản phẩm phải thống nhất theo các tiêu chuẩn nhất định. Như vậy, cán bộ làm công tác định mức cần kiêm luôn nhiệm vụ thống kê, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm ở các phân xưởng bởi vì công tác này có kiên quan đến việc kiểm tra và theo dõi việc thực hiện định mức của công nhân, các nguyên nhân khách quan và chủ quan trong qúa trình sản xuất như tình hình máy móc, tổ chức phục vụ...dẫn đến việc hoàn thành hay không hoàn thành định mức, từ đó phát hiện những yếu tố tiên tiến hay lạc hậu trong khi xây dựng định mức mà điều chỉnh cho thích hợp, nhằm làm cho hệ thống định mức luôn hoàn thành và phù hợp với quá trình phát triển của Nhà máy. 5.2. Tiền lương với việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu: Chi phí vật tư, nguyên vật liệu là bộ phận cấu thành cơ bản của chi phí sản xuất kinh doanh, mà kết quả sản xuất lại quyết định đến mức thu nhập của người lao động. Do vậy việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu là một biện pháp hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng sản xuất kinh doanh đem lại thu nhập ngày càng cao cho cán bộ công nhân viên trong Nhà máy. Tuy nhiên việc giảm chi phí đó phải đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Để thực hiện tốt công tác tiết kiệm nguyên vật liệu cần phải có một số giải pháp sau: - Không ngừng giảm bớt phế liệu, phế phẩm, hạ thấp định mức tiêu dùng nguyên vật liệu. Để làm được điều đó, Nhà máy cần tập trung giải quyết tốt các vấn đề như: tăng cường công tác cải tiến kỹ thuật, ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới vào sản xuất, nâng cao trình độ lành nghề cho đội ngũ công nhân, xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu... - Triệt để thu hồi và tận dụng phế liệu, phế phẩm. Thu hồi và tận dụng phế liệu, phế phẩm là một nội dung quan trọng trong việc thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu. Việc làm này không những là yêu cầu trước mắt mà còn là yêu cầu lâu dài của Nhà máy, vì vậy phải triệt để thực hiện tốt biện pháp này. - Ngoài ra, để tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu thì Nhà máy cần phải có một phương pháp dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. Theo tôi, Nhà máy nên áp dụng phương pháp dự trữ theo phân tích ABC. Kỹ thuật phân tích ABC được dựa vào nguyên tắc Pareto. Kỹ thuật này sẽ phân loại các nguyên vật liệu của Nhà máy thành 3 nhóm : Nhóm A, nhóm B, nhóm C. Có thể minh hoạ kỹ thuật phân tích ABC trong sơ đồ dưới đây: % gía trị dự trữ 100% 80% 50% 20% 5% 30% 60% Tổng số dự trữ Sơ đồ phân tích dự trữ ABC. + Nhóm A bao gồm những loại nguyên vật liệu có giá trị dự trữ hàng năm cao nhất, chúng có giá trị từ 70 - 80% so với tổng số giá trị dự trữ, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số nguyên vật liệu dự trữ. + Nhóm B bao gồm những nguyên vật liệu có giá trị dự trữ từ 15 - 25% so với tổng giá trị nguyên vật liệu dự trữ, về mặt số lượng chiếm 30% tổng số dự trữ. + Nhóm C bao gồm những nguyên vật liệu có giá trị dự trữ khoảng 5% so với tổng giá trị nguyên vật liệu dự trữ, về mặt số lượng chiếm 55% tổng số dự trữ. Như vậy, với phương pháp này sẽ cho những kết quả tốt hơn trong dự báo, kiểm soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hoá lượng dự trữ tối ưu. Mặt khác, hiện nay Nhà máy đã có chế độ khen thưởng động viên đối với các phân xưởng, cá nhân đã tiết kiệm nguyên vật liệu trong thời gian qua. Nhà máy đã nghiên cứu và ngày càng hoàn thiện các biện pháp tổng hợp để quản lý vật tư, nguyên vật liệu nhằm giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm của Nhà máy trong nền kinh tế thị trường. Căn cứ vào tình hình máy móc thiết bị và định mức tiêu hao lao động cho một đơn vị sản phẩm (với điều kiện là sản phẩm phải đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng). Nhà máy cần gắn việc tiết kiệm của công nhân, của tập thể lao động với tiền lương bằng cách trích 50% mức tiết kiệm vào tiền lương của công nhân, từ đó làm tăng thu nhập cho người lao động và sẽ khuyến khích hơn nữa trong việc tiết kiệm nguyên vật liệu. Như vậy tiền lương mà công nhân thực lĩnh là: Tiền lương thực lĩnh = Tiền lương + 50% mức tiết kiệm. 5.3. Tiền lương với công tác nâng cao chất lượng sản phẩm: Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, vấn đề chất lượng sản phẩm là một yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Sản phẩm sản xuất ra có chất lượng đảm bảo, phù hợp với nhu cầu thị trường mới có thể tiêu thụ được. Do vậy vấn đề chất lượng phải được đặt lên hàng đầu và vấn đề tăng cường công tác quản lý chất lượng phải được xem xét đúng đắn. Trong giai đoạn hiện nay, Nhà máy đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 nhằm tạo tác phong công nghiệp quản lý điều hành sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với hệ thống kiểm tra quốc tế. Bên cạnh đó, trong những năm qua có rất nhiều cán bộ Nhà máy đã có những phát huy sáng kiến về sản phẩm, mẫu mã, chất lượng... Song công tác thưởng sáng kiến chưa được chú ý, các sáng kiến được thưởng không được thoả mãn. Do vậy Nhà máy nên hình thành một hình thức thưởng riêng theo % giá trị sáng kiến đó mang lại, điều này sẽ thúc đẩy khả năng sáng tạo tìm hiểu phát huy sáng kiến nhằm ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự cạnh tranh. Mặt khác đem lại cơ hội cho cán bộ công nhân viên Nhà máy nâng cao thu nhập của mình theo khả năng, kinh nghiệm của bản thân. 5.4. Tiền lương với việc sử dụng và bảo dưỡng máy móc thiết bị: Tình trạng máy móc thiết bị của Nhà máy đã cũ và có những máy đã lạc hậu, hiệu suất kém làm giảm năng suất lao động, khó khăn cho công tác sử dụng và bảo quản. Do vậy Nhà máy cần phải trang bị lại máy móc thiết bị hiện đại hơn để tăng năng suất lao động. Vấn đề đại tu định kỳ, sửa chữa lớn máy móc thiết bị, Nhà máy dã có quy chế khoán cho phân xưởng sản xuất phụ trợ và phân xưởng cơ điện. Trong đó đã tính toán chi tiết các chi phí vật tư, phụ tùng, từng loại thiết bị... Còn đối với việc sử dụng bảo quản thiết bị hàng ngày cần phải có chế độ khuyến khích vật chất. Để thực hiện việc này, cán bộ phụ trách thiết bị phải thường xuyên quan tâm đến sự hoạt động và phát hiện những hư hỏng ở máy móc để kịp thời sửa chữa. Người thợ bảo dưỡng máy phải làm đúng quy định về bảo dưỡng sửa chữa mày mà cán bộ kỹ thuật đề ra. Người công nhân sử dụng máy phải thường xuyên lau chùi sạch sẽ máy trước khi hết ca hoặc ngừng sản xuất, thực hiện chế độ bàn giao ca máy sống. Người công nhân khi vận hành máy phải tuân thủ theo quy trình quy phạm kỹ thuật. Khi phát hiện thấy có hiện tượng không bình thường phải báo cáo cho cán bộ phụ trách biết để có biện pháp xử lý kịp thời. Phòng Kế hoạch phải có kế hoạch bồi dưỡng về quy trình, quy phạm kỹ thuật, an toàn máy móc thiết bị cho công nhân sản xuất. Tất cả những biện pháp trên nhằm nâng cao giờ công máy, hạn chế giờ máy hỏng, hạn chế tai nạn lao động, nâng cao năng suất lao động, kéo dài tuổi thọ máy, bảo đảm cho quá trình sản xuất được liên tục, hiệu suất sử dụng máy được nâng lên, giảm chi phí về máy móc trong giá thành từ đó tăng lợi nhuận. Vì có lợi nhuận thêm do công tác bảo quản sử dụng thiết bị đem lại, tiền lương nên trích để thưởng cho công tác này khuyến khích tinh thần bảo quản máy móc trong toàn Nhà máy và làm tăng thu nhập cho người lao động. 5.5. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động: Cuộc đấu tranh giữ vững thị trường và giành thị trường đang diễn ra rất gay gắt. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi nhuận do đó Nhà máy phải thường xuyên đổi mới trang thiết bị máy móc, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến. Vì thế đội ngũ lao động trong Nhà máy đòi hỏi phải có kiến thức, trình độ văn hoá, nghiệp vụ ngày càng cao. Nhà máy thuốc lá Thăng Long hiện nay có một số lao động đã công tác được nhiều năm, mặc dù kinh nghiệm làm việc của họ rất nhiều, tuy nhiên có những cách quản lý và làm việc chịu nhiều ảnh hưởng của cơ chế cũ, nó không phù hợp với cơ chế thị trường. Bên cạnh đó một số lao động mới tốt nghiệp ra trường thì chưa có nhiều kinh nghiệm. Mà một trong những mục tiêu để đứng vững và phát triển trên thị trường thì phải có đội ngũ lao động quản lý có đủ trình độ, năng lực thích ứng với cơ chế thị trường. Do vậy việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động quản lý là cần thiết. Việc đào tạo cụ thể thì tuỳ theo từng công việc của từng người mà có các hình thức và nội dung đào tạo cho phù hợp. Không chỉ có đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động quản lý mà cần phải đào tạo đội ngũ công nhân lao động. Đây là một công tác không kém phần quan trọng vì công nghệ khoa học ngày càng phát triển. Nếu đào tạo công nhân trẻ thì có trình độ phù hợp với cơ chế, kiến thức mới hơn. Và trong quá trình đào tạo để tăng hiệu quả, Nhà máy cần phải tiến hành đi thực tế tại các phân xưởng phù hợp với ngành nghề đào tạo. Để đảm bảo cho nguồn kinh phí đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên Nhà máy, thì Nhà máy cần xem xét đến hình thức xây dựng quỹ bổ sung cho kinh phí đào tạo. Đây thực sự là một chiến lược lâu dài trong sự đi lên của Nhà máy thuốc lá Thăng Long nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Trên đây em đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương của Nhà máy thuốc lá Thăng Long. Mặc dù đây chỉ là một số giải pháp cơ bản nhưng em hy vọng rằng các giải pháp đó phần nào sẽ góp phần nâng cao công tác quản lý tiền lương của Nhà máy thuốc lá Thăng Long. Kết luận: Mỗi doanh nghiệp có các hoạt động sản xuất khác nhau, do vậy thu nhập của các cán bộ công nhân viên trong các doanh nghiệp là khác nhau. Mức thu nhập của mỗi người trong doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và năng suất lao động cũng như chất lượng hiệu quả công tác của từng người. Mặt khác công tác tiền lương là một nội dung quan trọng của công tác quản lý doanh nghiệp nhất là trong nền kinh tế thị trường. Qua quá trình thực tập, với những kiến thức đã học và thời gian thực tế tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long, em đã tìm hiểu về công tác tiền lương của Nhà máy. Bên cạnh những ưu điểm mà Nhà máy đạt được thì đang còn tồn tại những hạn chế nhất định. Qua đó em đã mạnh dạn đề xuất các giải pháp nhằm góp phần nâng cao công tác tiền lương của Nhà máy, và tiền lương sẽ gắn chặt hơn với các hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy và thực sự trở thành đòn bẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặc dù được sự hướng dẫn và giúp đỡ nhiệt tình của Cô giáo hướng dẫn Nguyễn Thị Thảo và các Cô chú trong Nhà máy nhưng do thời gian thực tập và trình độ còn hạn chế, kinh nghiệm kiến thức thực tế tích luỹ còn rất ít, Luận văn không thể tránh khỏi những sai sót, rất mong được sự hướng dẫn chỉ bảo của các thầy cô giáo, các Cô chú trong Nhà máy. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Cô giáo Nguyễn Thị Thảo, cùng toàn thể Ban lãnh đạo Nhà máy, các phòng ban, đặc biệt là Phòng Tổ chức - Lao động và Phòng Kế hoạch – Vật tư đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành Luận văn này. Hà nội, ngày 25 tháng 5 năm 2003. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thanh Hải. Mục lục Trang Lời nói đầu: 1 Phần I: Tổng quan về tình hình Nhà máy thuốc lá Thăng Long I. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy: 3 1. Sự hình thành Nhà máy: 3 2. Các giai đoạn phát triển của Nhà máy: 4 II. Một số đặc điểm về kinh tế kỹ thuật của Nhà máy: 7 1. Đặc điểm về sản phẩm: 7 2. Đặc điểm về máy móc thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật: 7 2.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị: 7 2.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật: 9 3. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất: 10 4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý: 13 5. Đặc điểm về lao động: 17 6. Đặc điểm về nguyên vật liệu: 19 Phần II: Thực trạng công tác tiền lương của Nhà máy thuốc lá Thăng Long. I. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 1998 - 2002: 21 1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thuốc la của Nhà máy: 21 2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 1998-2002: 24 II. Công tác xây dựng quỹ tiền lương kế hoạch: 25 1. Các căn cứ để xây dựng quỹ lương kế hoạch: 25 1.1. Định mức lao động: 25 1.2. Đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm: 26 1.3. Khối lượng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: 27 1.4. Xác định mức lươngtốithiểu và các hệ số dùng để tính tiền lương: 27 1.4.1. Xác định mức lương tối thiểu tăng thêm: 27 1.4.2. Các hệ số dùng để tính tiền lương: 28 2. Phương pháp xây dựng quỹ lương kế hoạch: 30 III. Công tác phân phối tiền lương của Nhà máy: 32 1. Quy chế trả lương của Nhà máy: 32 2. Các phương pháp phân phối tiền lương của Nhà máy: 32 2.1. Hình thức trả lương theo thời gian: 33 2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm: 35 2.2.1. Hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: 35 2.2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể: 37 2.2.3. Hình thức trả lương theo khoán sản phẩm: 39 3. Các tiền đề, điều kiện của công tác trả lương của Nhà máy: 44 3.1. Công tác định mức: 45 3.2. Phân công bố trí lao động: 45 3.3. Công tác quản lý chất lượng sản phẩm: 47 3.4. Chế độ khuyến khích vật chất: 48 IV. Đánh giá chung về công tác tiền lương của Nhà máy: 49 1. Những vấn đề đạt được: 50 1.1. Về xây dựng quỹ tiền lương: 50 1.2. Về phân phối tiền lương: 50 1.3. Về tạo nguồn quỹ tiền lương: 51 1.4. Đảm bảo được các nguyên tắc tiền lương: 52 2. Những vấn đề đang tồn tại: 53 2.1. Về cách tính quỹ lương: 53 2.2. Về định mức lao động: 53 2.3. Về chế độ khen thưởng: 54 2.4. Về hình thức phân phối tiền lương theo khoán sản phẩm: 54 3. Nguyên nhân tồn tại: 54 Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương của Nhà máy thuốc lá Thăng Long 1. Cải tiến công tác trả lương theo thời gian: 56 2. Hoàn thiện hình thức trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: 58 3. Hoàn thiện hình thức khoán quỹ lương cho phân xưởng: 60 4. Giải pháp về tạo nguồn tiền lương: 64 4.1. Chú trọng đầu tư theo chiều sâu: 64 4.2. Mở rộng kênh phân phối, thị trường tiêu thụ: 65 4.2.1. Thực hiện chế độ khuyến khích cho các đại lý: 66 4.2.2. Thường xuyên đánh giá hoạt động của các đại lý: 66 5. Hoàn thiện các tiên đề, điều kiện cho công tác tiền lương: 67 5.1. Hoàn thiện về định mức lao động: 67 5.1.1. Xây dựng một hệ thống định mức tiên tiến: 67 5.1.2. Xây dựng đội ngũ làm công tác định mức: 70 5.2. Tiền lương với việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu: 71 5.3. Tiền lương với công tác nâng cao chất lượng sản phẩm: 73 5.4. Tiền lương với việc sử dụng và bảo dưỡng máy móc thiết bị: 74 5.5. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động: 75 Kết luận: 77 Danh mục tài liệu tham khảo: Giáo trình “Kinh tế và tổ chức sản xuất”-NXB Giáo dục 1998. Giáo trình “Tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp” - NXB GD 1994. Giáo trình “Quản trị nhân sự”-PTS. Nguyễn Thành Hội - NXB Thống kê. Giáo trình “Marketing” - PGS.PTS. Trần Minh Đạo - NXB Thống kê. Giáo trình “Quản trị sản xuất và tác nghiệp” - TS. Trương Đoàn Thể-NXBGD. 40 năm Nhà máy thuốc lá Thăng Long - NXB Thống kê. Tạp chí Công nghiệp “ Nhà máy thuốc lá thăng Long: Lấy phong trào thi đua làm động lực phát triển sản xuất - kinh doanh” – Số 17/2000. Tạp chí Lao động và Xã hội “Tiền lương tối thiểu trong nền kinh tế thị trường” – Số tháng 2/2001. Tạp chí TT – GC “ Cần điều chỉnh tiền lương tương ứng với nhịp độ tăng thu nhập trong xã hội” – Số 5/2001. Thông tư liên bộ Số 20/LB-TT ngày2/6/1993 về việc hướng dẫn thực hiện quản lý tiền lương, tiền thưởng trong các doanh nghiệp. Công văn Số 4320/LĐTBXH-TL ngày 29/12/1998 Về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp Nhà nước. Nghị định 28/CP ngày 28/3/1997 về đổi mới quản lý tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp Nhà nước. Thông tư Số 13/LĐTBXH-TT ngày 10/4/1997 về việc hướng dẫn phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương và quản lý tiền lương, thu nhập trong doanh nghiệp Nhà nước. Các tài liệu trong quá trình thực tập ở Nhà máy. Nhận xét của cơ sở thực tập: Sinh viên Nguyễn Thanh Hải – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Quản trị Kinh doanh Công nghiệp và Xây dựng thực tập tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long từ ngày 17/3/2003 đến ngày 03/5/2003. Trong thời gian thực tập, sinh viên Hải đã đi sâu tìm hiểu, nắm bắt được mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Nhất là công tác tiền lương của Nhà máy đang áp dụng và thực hiện. Sinh viên Hải luôn chấp hành mọi nội quy, quy định của Nhà máy đề ra. Hà nội, ngày 3 tháng 5 năm 2003. Nhận xét của giáo viên