Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH Quý Hạnh

đại lý là những hình thức bán truyền thống và mang lại doanh thu chủ yếu. Các nhân viên bán hàng bên trong có nhiệm vụ tiếp nhận các đơn hàng và đi giao hành cho khách. Họ có trách nhiệm trả lời mọi thắc mắc của khách hàng có thể là trực tiếp bằng điện thoại hay qua thư từ và bán sản phẩm của công ty tại các cửa hàng. 2.3.2. Thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của Công ty. *Tuyển chọn lực lượng bán hàng Công ty có thể tuyển chọn lực lượng bán hàng từ nhiều nguồn khác nhau có thể là các sinh viên chuyên ngành kinh tế và đặc biệt chuyên ngành marketing mới ra trường, nguồn từ lực lượng bán hàng của các đối thủ cạnh tranh, các trung tâm xúc tiến việc làm...Song do ảnh hưởng của tâm lý không thích thay đổi và sự ý thức về tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và các kỹ năng phẩm chất mà một nhân viên bán hàng cần có để hoàn thành có hiệu quả công việc bán hàng nên công tác chủ yếu vẫn dựa vào nguồn của công ty, hầu hết lực lượng bán hàng của Công ty là được chuyển từ phòng ban khác sang hay dựa vào sự giới thiệu quen biết của các nhân viên trong Công ty. Với cách tuyển chọn đó Công ty đã bỏ qua nhiều nguồn mà từ đó Công ty có thể tuyển được những nhân viên bán hàng giỏi. Quá trình đánh giá các ứng cử viên vẫn còn sơ sài, thường thì các ứng cử viên được đánh giá qua hồ sơ xin việc và một vòng phỏng vấn trực tiếp, các ứng cử viên được chọn qua hai vòng đó sẽ tiến hành thử việc tuỳ vào từng vị trí mà thời gian thử việc có thể từ một đến ba tháng. Trong quá trình đánh giá vẫn còn chịu ảnh hưởng bởi tình cảm cá nhân, thường có sự thiên vị cho những người quen biết, đây cũng là hiện tượng khá phổ biến trong các doanh nghiệp tư nhân. Trong quá trình đánh giá các ứng cử viên, công ty chưa thật sự quan tâm đến các kỹ năng, phẩm chất mà một nhân viên bán hàng phải có như: khả năng giao tiếp, thuyết phục, tính sáng tạo, nhẫn nại...mà chủ yếu vẫn dựa trên trình độ học vấn và kinh nghiệm của họ. *Huấn luyện lực lượng bán hàng Công việc huấn luyện lực lượng bán hàng công ty chủ yếu là do chính lực lượng bán hàng của công ty tiến hành, những nhân viên mới sẽ được cung cấp những thông tin về công ty và về sản phẩm của công ty, những nhân viên bán hàng cũ của công ty có trách nhiệm hướng dẫn cho các nhân viên bán hàng mới để họ làm quen với công việc, thông thường khi một nhân viên được nhận vào làm thì sẽ được phân công làm việc đối với một nhân viên bán hàng cũ của công ty trong khoảng một tuần để học cách giới thiệu và trình diễn sản phẩm. Do đó hầu hết lực lượng bán hàng của công ty là chưa được đào tạo chính thức về nghiệp vụ và những kỹ năng bán hàng, họ làm việc dựa trên kinh nghiệm là chính. Song do lực lượng bán hàng bên ngoài công ty, đây là những nhân viên bán hàng đòi hỏi kỹ nâng cao chỉ mới được thành lập nên bước đầu công tác quản lý còn gặp nhiều khó khăn, công việc huấn luyện chưa có qui mô và kế hoạch định sẵn, mỗi nhân viên bán hàng phải tự trang bị cho mình những kiến thức cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Với hình thức huấn luyện này các nhà quản trị bán hàng hay các nhân viên bán hàng giỏi sẽ trở thành những nhà huấn luyện chính của công ty, đây cũng là hình thức huấn luyện mà phần lớn các công ty hiện nay thường áp dụng. Tuy nó giúp tiết kiệm chi phí song hiệu quả thường không cao vì kiến thức truyền tải thường không có hệ thống mang tính kinh nghiệm nhiều hơn, vì vậy nó không đảm bảo được những trình độ hiểu biết, những kiến thức kiến thức cần thiết của nhân viên bán hàng được huấn luyện đặc biệt là những kỹ năng khả năng bán của các nhân viên bán hàng. Công ty chưa có chương trình tái tào tạo cho những đại diện bán hàng cũ, vì vậy hạn chế khả năng phát huy cũng như trình độ của họ bị tụt hậu so với lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh. *Chế độ thù lao và đông viên khyến khích lực lượng bán hàng. Hiện nay công ty đang áp chế độ lương cơ bản đối với lực lượng bán hàng, có nghĩa là mỗi nhân viên bán hàng đều được trả một mức lương cố định trong một tháng. áp dụng hình thức trả lương này công ty đã không dựa vào hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên bán hàng. Do hoạt đông bán hàng dã ngoại mới được sử dụng các nhân viên bán hàng vẫn còn chưa quen với công việc và nhà quản trị bán hàng chưa có kinh nghiệm trong công tác quản lý, các nhân viên bán hàng lại chưa được đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn, họ chưa thật sự tin vào khả năng của mình. Vì vậy mức lương cơ bản giúp họ an tâm hơn với công việc song hình thức này trở nên không phù hợp một khi lượng bán hàng của công ty đã quen với công việc và trở thành những nhân viên bán hàng thật thụ. Với chế độ trả thù lao đó sẽ không khuyến khích được sự nỗ lực làm việc của các nhân viên bán hàng đặc biệt là không khuyến khích các nhân viên bán hàng tìm kiếm các khách hàng mới vì đây là công việc đòi hỏi sự năng động và sáng tạo mà thường nó chỉ phát huy khi trả mức thù lao xứng đáng. Thù lao đối với lực lượng bán hàng bao gồm thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp. Công ty trả thù lao cho lực lượng bán hàng đã gộp cả hai loại thù lao đó có nghĩa là tổng số tiền mà các nhân viên bán hàng nhận được hàng tháng đã bao gồm cả lương và công tác phí. Với cách xác định như vậy các nhân viên bán hàng có thể lạm dụng ít đi lại tiếp xúc với khách trừ công ty đưa ra qui định, các chỉ tiêu cụ thể như số lần tiếp xúc khách hàng, hạn ngạch về doanh thu...Tuy nhiên công ty chưa đưa ra được những chỉ tiêu đó vì vậy cách thức trả thù lao này không thích hợp. Hình thức động viên khuyến khích mà công ty áp dụng chủ yếu bằng tinh thần, do đó không phát huy được hết năng lực của các nhân viên bán hàng. Lương cố định cho mỗi nhân viên bán hàng của công ty hiện nay là 1.500.000đ/tháng, mức lương này được đánh giá là trung bình so với mức lương mà các doanh nghiệp tư nhân đang áp dụng. Thù lao đối với lực bán hàng tại các chi nhánh là do người đại diện chi nhánh đó quyết định căn cứ vào hiệu quả làm việc cũng như doanh thu mà những nhân viên đó đạt được. Đối với các cửa hàng trưởng chi nhánh ngoài mức lương cơ bản họ còn được thêm phần chiết khấu trên giá trị khối lượng hàng mà họ tiêu thụ được. Tuy nhiên mức thù lao đối với nhân viên bán hàng theo hợp đồng có phần cứng nhắc kém linh động và vẫn còn mức thấp so với đối thủ cạnh tranh. * Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng Việc giám sát lực lượng bán hàng thường được diễn ra thường xuyên, đối với mỗi tổ đều có một tổ trưởng phụ trách công việc của cả nhóm và có trách nhiệm giám sát hoạt động của từng thành viên trong nhóm. Tất cả các nhân viên trong tổ sẽ phải báo cáo cụ thể khối lượng công việc trong ngày của mình về cho cửa hàng trưởng và định kỳ hàng tuần các cửa hàng sẽ báo cáo kết quả làm việc của mình về cho trưởng phòng. Người quản trị lực lượng bán hàng sẽ tiến hành kiểm tra đánh giá và giám sát lực lượng bán hàng để kịp thời phát hiện ra những sai xót trong quá trình bán và đưa ra những điều chỉnh, đồng thời căn cứ vào đó người quản trị sẽ đưa ra quyết định khen thưởng, xử phạt đối với mỗi nhân viên. Đối với mỗi chi nhánh, đại lý tiêu thụ, họ thường xuyên định kỳ hàng tháng báo cáo kết quả kinh doanh của mình của mình về cho công ty. Người quản trị lượng bán hàng là những nhân viên phụ trách có trách nhiệm kiểm tra, đánh giá và giám sát để phát hiện những gian lận hay những vấn đề họ đang mắc phải, để từ đó điều chỉnh hỗ trợ kịp thời. Quá trình đánh giá lực lượng bán hàng của công ty được dựa trên một số chỉ tiêu như: doanh thu, số lượng các đơn hàng, số lần tiếp xúc với khách hàng, đồng thời so sánh kết quả đã đạt được của các nhân viên bán hàng với định mức chung của công ty. Tuy nhiên, việc xác định các chỉ tiêu đánh giá của công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu định lượng trong khi các chỉ tiêu định tính là một phần rất quan trọng để đánh giá năng lực của một nhân viên bán hàng mà trong nhiều trường hợp do bị phân công vào vị trí không thích hợp nên họ không phát huy được hết năng lực của mình. Các chỉ tiêu định tính thường là những kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, cạnh tranh, chất lượng của công tác chào hàng, khả năng đưa ra quyết định...Việc đánh giá lực lượng bán hàng, công ty dựa vào một số thông tin trong báo cáo bán hàng, những thông tin từ phía khách hàng hay bằng sự quan sát trực tiếp. Nói chung quá trình đánh giá của công ty là được thực hiên tương đối nghiêm túc song các tiêu chuẩn để đánh giá là chưa thật sự phù hợp vì nó chưa góp phần vào việc xây dựng tinh thần làm việc của lực lượng bán hàng. 2.4. Đánh giá chung về quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Quý Hạnh. * Điểm yếu - Đội ngũ đại diện bán hàng của Công ty có trình độ và tuổi tác không đồng đều tạo cho Công tác quản lý, phân công lao động của các nhà quản trị gặp khó khăn. Các đại diện bán hàng trực tiếp còn rất ít không thể bù đắp nếu khoảng thiếu hụt xảy ra. Quá trình tuyển dụng lựa chọn, dào tạo và tái tào tạo chưa được chú trọng, và không có nội dung mục tiêu rõ ràng. * Điểm mạnh - Công ty ôtô Quý Hạnh có cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ vì vậy tính linh hoạt rất cao, dễ thay đổi ứng phó với nhưng tình hình mới. - Đội ngũ nhân viên kỹ thuật giỏi nghiệp vụ. - Sự năng động của Ban giám đốc đã giúp công ty Quý Hạnh vượt qua những thời điểm rất khó khăn để khẳng định vị trí của Công ty trong mạng lưới các đại lý của Suzuki trên toàn quốc. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯƠC PHÁP TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH Công ty Quý Hạnh là doanh nghiệp có qui mô vừa, hoạt động trên địa bàn rộng, ngoài việc luôn thực hiện mục tiêu của hãng Suzuki là không ngừng gia tăng doanh số lượng xe bán ra nhằm mở rộng thị phần và mục tiêu của Công ty Quý Hạnh là “nghĩ tới chất lượng toàn diện”. Trong hệ thống các chính sách của Công ty, công tác Marketing được Ban lãnh đạo Công ty hết sức lưu tâm từ việc nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường, quảng cáo tiếp thị cho tới khi sản phẩm tới tay người tiêu dùng và giai đoạn hậu mãi. Mọi giai đoạn được Công ty nghiên cứu rất cụ thể và có kế hoạch riêng cho từng giai đoạn. Chiến lược của Công ty là bám sát khách hàng, bám sát từng địa phương, từng khu vực, từ đó đặt vấn đề xem bán sản phẩm gì cũng như đặt vấn đề bảo hành, bảo dưỡng sản phẩm. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LỰC LƯỢNG BÁN CỦA CÔNG TY QUÝ HẠNH Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng Việc tuyển chọn những nhân viên bán hàng có năng lực và làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng. Để có được một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động bán hàng, thì công ty cần tiến hành việc tuyển mộ và lựa chọn lực lượng bán hàng phải rất cẩn thận và khách quan. Việc tuyển chọn nhầm sẽ làm tăng chi phí cho các hoạt động bán hàng vì nghề bán hàng đòi hỏi phải có năng lực làm việc độc lập và mang tính nghệ thuật cao, do đó nếu nhân viên bán hàng không có được những khả năng đó hoặc không thật sự tâm huyết với nghề nghiệp thì không thể làm tốt công việc đó được, buộc công ty phải sa thải họ hay chuyển họ sang làm một lĩnh vực khác, điều đó sẽ dẫn đến làm tăng chi phí tuyển chọn và huấn luyện, khó khăn cho việc lập kế hoạch cũng như quản lý lực lượng bán hàng của công ty và họ khó có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của một nhân viên bán hàng. Mỗi năm Công ty Quý Hạnh cũng thực hiện việc tuyển chọn nhân viên, song do vẫn bị ảnh hưởng do cơ chế quản lý cũ và những lối tư duy cũ, không thật sự khách quan trong quá trình tuyển chọn và vẫn mắc phải một tâm lý không thích thay đổi, thường duy trì lực lượng lao động cũ không còn phù hợp với tình hình mới, có trình độ thấp và điều này nhiều khi gây ra một nghịch lý là những nhân viên bán hàng có chất lượng cao, am hiểu thị trường, có trình độ lại phải làm việc dưới sự điều hành của các nhân viên mà cách tư duy không còn phù hợp hay kém họ cả về trình độ và sự hiểu biết, do đó sẽ hạn chế khả năng sáng tạo và gây ra những ức chế cho các nhân viên bán hàng này. Lực lượng bán hàng của công ty hầu hết là không được đào tạo về nghiệp vụ bán hàng, họ được chuyển từ các lĩnh vực khác sang và số lượng còn ít so với khối lượng khách hàng mà công ty cần chào bán sản phẩm. Vì vậy việc tuyển chọn lực lượng bán hàng của Công ty là rất cần thiết và Công ty nên thay đổi cách tư duy và hình thức tuyển chọn. Nguồn tuyển dụng chủ yếu công ty ô tô Quý Hạnh nên sử dụng để tuyển chọn đội ngũ đại diện bán hàng là những nhân viên có năng lực từ các đối thủ cạnh tranh, nguồn giới thiệu và đặc biệt là đội ngũ những sinh viên thực tập được thử thách tại công ty. Quá trình lực chọn đánh giá các ứng cử viên phải được tiến hành khách quan, trung thực và phải có phương pháp qui trình thích hợp. Công ty cần xây dựng những tiêu chuẩn để lựa chọn các nhân viên bán hàng một cách rõ ràng và cụ thể, không nên tập trung vào các yêu cầu như: giới tính, số năm kinh nghiệm, quê quán mà phải quan tâm nhiều hơn đến trình độ, khả năng hiểu biết và năng lực làm việc của các ứng cử viên. Những yêu cầu của một nhân viên bán hàng của công ty là: trung thực, có trình độ chuyên môn, các hiểu biết về thị trường ô tô và xe máy, sự sáng tạo, thông minh, nhiệt tình, sự hiểu biết các kiến thức xã hội, bình tĩnh và phải có khả năng nhẫn nại, khả năng thuyết phục. Tất cả những phẩm chất ấy không thể chỉ được đánh giá qua hồ sơ xin việc và những văn bằng chứng chỉ, mà công ty cần phải tiến hành trực tiếp, kiểm tra khả năng ứng cử của các ứng cử viên trong những tình huống khác nhau, kiểm tra kiến thức xã hội của các ứng cử viên. Đồng thời phải tiến hành sát hạch thực tế đối với các ứng cử viên,đây là những ứng cử viên đã vượt qua vòng phỏng vấn trực tiếp. Thời gian thử việc của mỗi ứng cử viên ít nhất là một tháng, tuỳ theo tính chất và những đòi hỏi cụ thể của từng công việc cụ thể mà thời gian thử việc có thể kéo dài hơn. Tuy nhiên trong thời gian thử việc công ty phải trả lương cho các ứng cử viên ở một mức nào đó, song bảo đảm đủ thu nhập để nuôi sống họ, công ty cũng cần thông báo những chỉ tiêu mà các ứng cử viên phải đạt được thì mới nhận được vào công ty. Trong thời gian thử việc công ty cần kiểm tra và phát hiện những gian lận và đưa ra những đánh giá và hiệu quả của các ứng cử viên cũng như triển vọng của họ, từ đó cân nhắc và tuyển họ vào những vị trí phù hợp. Một vấn đề cũng khá tế nhị trong công tác tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng là Công ty nên hạn chế đến mức tối đa một số ứng viên có mối quan hệ thân quen với Ban lãnh đạo Công ty. Dù đối tượng ứng viên là ai đều phải trải qua quá trình tuyển chọn và tào tạo như bất kỳ ứng viên nào. Nâng cao chất lượng đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng. *Đối với lực lượng bán hàng mới Những nhân viên bán hàng mới họ cần phải có kiến thức hiểu biết nhất định về Công ty, truyền thông của Công ty và đặc biệt họ phải hiểu rõ về sản phẩm, thị trường mà họ chào bán sản phẩm, tính năng công dụng của sản phẩm, nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm đó, các thông số kỹ thuật...Đồng thời những nhân viên này họ có thể là những nhân viên mới bước vào nghề bán hàngmà lực lượng bán hàng của Công ty chủ yếu ở trong trường hợp này, do đó có sự khác biệt giữa mức trình độ kiến thức và kỹ năng của họ với mức trình độ mà một nhân viên bán hàng cần có để có thể hoàn thành hiệu quả công việc bán hàng của mình. Sau vòng tuyển chọn hồ sơ, phỏng vấn... Các đại diện bán hàng học việc của công ty Quý Hạnh bước vào chương trình huấn luyện đặc biệt của Suzuki và Quý Hạnh. Các đại diện bán hàng có 3 tháng học việc và chứng tỏ khả năng của mình. - Tháng thứ nhất: + Tuần đầu tiên, các nhân viên học việc phải tìm hiểu rõ các đặc tính kỹ thuật, những nét đặc trưng của các sản phẩm của công ty TNHH Quý Hạnh đang kinh doanh. Các nhân viên thực tập được cung cấp cataloge về sản phẩm, được xuống kiến tập tại xưởng dịch vụ. + Sau khi nắm vững các kỹ thuật xe Suzuki, các đại diện bán hàng bước vào giai đoạn 2 với việc tìm hiểu kỹ thuật xe của 11 liên doanh lắp ráp xe ô tô, và các liên doanh lắp rắp xe máy tại Việt Nam. Đặc biệt trong giai đoạn này, các nhân viên học việc tìm hiểu rõ đặc tính của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trên cơ sở tìm hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của họ so với sản phẩm của công ty. Kết thúc giai đoạn 2 của tháng thứ nhất cũng là lúc các nhân viên thực tập có cái nhìn mới và hiểu biết sâu hơn về ô tô, xe máy. + Giai đoạn 3 của tháng thứ nhất cũng lúc đánh dấu bước chuyển biến về chất của lực lượng nhân viên học việc. Họ được học phương pháp bán hàng đặc trưng Suzuki và Quý Hạnh với hệ thống các tình huống thực tế thường gặp trong quá trình giao dịch với khách hàng. Nhân viên học việc được dẫn dắt từ lúc “Tiếp cận khách hàng” đến khi “giới thiệu xe cho khách hàng”, “giải đáp thắc mắc (phản bác) của khách hàng” cho tới khi “nhận biết thời cơ dứt điểm”. Quy trình bán hàng của Quý Hạnh có thể gói gọn trong 6 bước: - Định vị được khách hàng. - Nhận dạng được nhu cầu. - Tìm cách tiếp cận. - Trình bầy lợi ích. - Giải đáp thắc mắc. - Tìm thời cơ dứt điểm (yêu cầu ký hợp đồng và đặt hàng) Kết thúc giai đoạn này các nhân viên thực tập phải đóng vai khách hàng đến các đại lý lấy báo giá của hãng khác và các đối thủ cạnh tranh, lấy báo giá + cataloge sản phẩm và học cách bán hàng của họ. Tháng thứ nhất kết thúc với việc nhân viên mới học các loại thủ tục giấy tờ và qui trình thực hiện công việc của công ty. - Tháng thứ 2 và tháng thứ 3 là giai đoạn các nhân viên bán hàng (các đại diện bán hàng) bước ra thực tế làm việc. Họ phải chứng tỏ được khả năng của mình và bán được hàng. Chỉ tiêu tháng thứ nhất thực tế: cố gắng bán được 1 xe Chỉ tiêu tháng thứ hai thực tế: phải bán được 1 xe Các nhân viên bán được xe sẽ ký kết hợp đồng lao động chính thức và trở thành đại diện bán hàng của công ty Quý Hạnh. Sau 3 tháng thử việc, những người được giữ lại đều là những đại diện bán hàng thực sự có khả năng. Quý Hạnh sẽ xây dựng được một đội ngũ bán hàng mới hùng hậu với qui trình như vậy. * Đối với lực lượng bán hàng cũ Thị trường ô tô, xe máy có rất nhiều biến động về số lượng, chủng loại, đặc biệt là nhu cầu, do đó các nhân viên bán hang cũ của Công ty cũng cần được tái tào tạo, huấn luyện để phù hợp với môi trường kinh doanh luôn thay đổi và có sự cạnh tranh bắt chước nhanh chóng. Nội dung các chương trình tái đào tạo nhằm mục tiêu huấn luyện lại các kỹ năng bán hàng, kỹ năng thương thuyết mới tạo nên bầu không khí làm việc mới cho các nhân viên bán hàng cũ. Tại các chương trình huấn luyện này các nhân viên bán hàng nên chia sẽ kinh nghiêm của mình, của đối thủ cạnh tranh để cùng đưa ra thảo luận và góp ý. Công ty có thể sử dụng nhiều hình thức huấn luyện khác nhau, tuỳ vào từng thời kỳ và đòi hỏi của hoạt động bán hàng. Công ty có thể sử dụng chính lực lượng bán hàng của mình để huấn luyện. Đối với những nhân viên mới Công ty nên phân công trách nhiệm cho những người bán hàng giỏi chỉ bảo huấn luyện bằng cách phân họ vào cùng một nhóm bán hàng hay do chính những người quản lý lực lượng bán hàng đảm nhiệm huấn luyện nhân viên bán hàng của mình. Với hình thức huấn luyện này kiến thức truyền đạt cho nhân viên bán hàng là không có hệ thống và không toàn diện nó chỉ mang tính chất kinh nghiệm. Công ty nên thường xuyên mở những lớp huấn luyện ngắn ngày hay cử nhân viên của mình đi học các lớp kỹ năng bán hàng, để nâng cao khả năng bán và trình độ chuyên môn của các nhân viên. Sự kết hợp của hai hình thức này sẽ mang lại hiệu quả cao đối với công tác huấn luện của Công ty. Để tránh những lãng phí về mặt thời gian và tiền bạc và để có kết quả cao trong việc huấn luyện lực lượng bán, những nhà quản trị bán hàng cần có những chuẩn bị chu đáo về các loại tài liệu, đó là các tài liệu cung cấp thông tin về Công ty, truyền thông, uy tín và vị trí của Công ty trên thị trường ô tô, xe máy, các chính sách nội qui của Công ty, tài liệu giải thích các thông số kỹ thuật, chất lượng sản phẩm của từng loại và mức độ phù hợp của từng loại sản phẩm với như cầu thị trườngvà tầng lớp xã hội. Đặc biệt là các tài liệu về kỹ năng bán hàng, nghệ thuật tiếp xúc và những ứng xử đối với phản đối của khách hàng. Nội dung chương trình huấn luyện cần phải sát thực tế, với các hoàn cảnh mà nhân viên bán hàng có thể gặp phải, trong quá trình huấn luyện cần đưa ra những ví dụ cụ thể và nên sử dụng các hình ảnh để minh hoạ như trnh vẽ về sản phẩm, các đoan băng ghi hình...Công ty cần đưa ra những mục tiêu cụ thể của mỗi đợt huấn luyện để so sánh, đánh giá kết quả thực tế với những mục tiêu đã đạt ra, từ đó rút ra những kinh nghiệm cho lần huấn luyện sau. Tối ưu hoá mô hình tổ chức và phân công lực lựơng bán hàng *Xác định mô hình tổ chức lực lượng bán Thị trường khách hàng của công ty rất rộng lớn, phân tán về mặt địa lý và tính năng sản phẩm và nhu cầu khách hàng của Công ty rất đa dạng, phức tạp. Do đó Công ty cần tổ chức lực lượng bán theo sản phẩm, điều đó sẽ giúp cho nhân viên bán hàng có sự hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng mà họ phụ trách và những đặc điểm, tính năng tác dụng, những thông số kỹ thuật của sản phẩm, nên việc chào bán sản phẩm sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. ở những đoạn thị trường mà khách hàng tương đối tập trung thì Công ty nên kết hợp của cả hai tiêu thức khách hàng và địa lý. Song công ty cần tính toán cân nhắc để không có sự chồng chéo về nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của từng nhân viên phải được xác định rõ ràng cụ thể, tránh tình trạng tranh giành khách hàng giữa các nhân viên bán hàng hay cùng một khách hàng có nhiều nhân viên bán hàng đến chào hàng. Đối với thị trường Hải Phòng, Quảng Ninh và một số tỉnh thành lân cận nhu cầu về sản phẩm ô tô còn chưa lớn lắm nên Công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng kiểu địa lý sẽ giảm được chi phí đi lại cho nhân viên và chi phí quản lý. Công ty cần định kỳ xem xét lại cơ cấu của lực lượng bán hàng khi thị trường và tình hình có thay đổi, để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. * Xác định qui mô lực lượng bán Trên cơ sở ước lượng khối lượng công việc bán hàng của toàn công ty trong một thời gian nhất định (thường là một năm) và khối lượng công việc mà một nhân viên bán hàng có thể đảm nhiệm được, công ty cần tính ra số lượng nhân viên bán hàng cần thiết. Có nhiều cách để xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết, song công ty có thể tham khảo cách xác qui mô lực lượng bán hàng sau. + Xác định số khách hàng cần thiết mà công ty cần gặp trong năm. Giả sử số khách hàng mà công ty cần gặp trong năm như sau: Khách hàng cá nhân, nhóm tập thể, hộ gia đình 200 người. Khách hàng thương mại 2000 người. Khách hàng là cơ quan tổ chức nhà nước 500 người. + Xác định số ngày trong năm mà một nhân viên sử dụng để đi gặp khách hàng là 240 ngày. + Qui định mỗi ngày một nhân viên bán hàng phải gặp được bao nhiêu khách hàng. Để xác định được số lượng khách hàng mà mỗi nhân viên cần gặp trong một ngày, công ty cần căn cứ vào mức độ quan trọng của từng loại khách hàng, mức độ phân tán về địa lý, từ đó tính toán để đưa ra mức chỉ tiêu phù hợp. Công ty có thể qui định như sau: Khách hàng cá nhân, hộ gia đình, nhóm, tập thể: 1 người. Khách hàng thương mại: 3 người. Khách hàng là tổ chức cơ quan nhà nước: 2 người. + Xác định số lần định kỳ gặp khách hàng trong một năm, tuỳ vào từng khách hàng cụ thể mà số lần gặp lại là khác nhau. Đối với những khách hàng quan trọng, những khách hàng lớn ngoài những lần gặp gỡ để chào hàng, các đại diện bán hàng nên có những lần thăm hỏi, gặp lại để kịp thời phát hiện ra những thắc mắc hay những điểm chưa làm cho khách hàng thoả mãn để từ đó có những điều chỉnh kịp thời và để phát hiện những nhu cầu mới và thoả mãn những nhu cầu đó. Mức độ gặp lại đối với những khách hàng mới và những khách hàng cũ cũng khác nhau, nhân viên bán hàng cần dành nhiều thời giab hơn cho những khách hàng mới. Căn cứ vào mức độ quan trọng của từng khách hàng công ty có thể xác định số lần gặp lại như sau: Khách hàng cá nhân, hộ gia đình và nhóm tập thể: 5 lần. Khách hàng thương mại: 8 lần. Khách hàng là tổ chức, cơ quan nhà nước: 4 lần. + Xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết: Nếu gọi X là số nhân viên bán hàng cần thiết, A là số lần gặp khách hàng mỗi ngày của một nhân viên bán hàng, B là số lần gặp trong năm đối với mỗi loại khách hàng, C là số lần khách hàng cần gặp trong năm, D là số ngày để nhân viên bán hàng đi gặp khách hàng trong năm. Trong ví dụ trên số nhân viên bán hàng cần thiết là: người Tuy nhiên, công ty cũng cần cân nhắc thêm một số yếu tố khác như ngân sách dành cho hoạt động bán hàng trực tiếp, từ đó đưa ra quyết định sử dụng bao nhiêu nhân viên bán hàng. * Xây dựng khu vực bán hàng Công ty nên xác định khu vực bán hàng dựa vào tiêu chí địa lý, lựa chọn đơn vị kiểm soát là tỉnh, thành phố. Xác định khả năng bán hàng tương đối của mỗi đơn vị kiểm soát căn cứ vào số lượng và qui mô khách hàng, triển vọng đối với sản phẩm của công ty trong từng đơn vị kiểm soát, từ đó hình thành nên khu vực bán hàng. Số lượng nhân viên bán hàng của mỗi khu vực được xác định dựa vào yêu cầu công việc và khối lượng khách hàng của từng khu vực. Công ty cần có sự phân công trách nhiệm rõ ràng đối với mỗi loại nhân viên bán hàng. Với các khu vực bán hàng là các tỉnh công ty chỉ nên phân công cho một tổ phụ trách, còn đối với khu vực bán là thành phố thì các tổ sẽ được phân công theo sự kết hợp của hai tiêu chí sản phẩm và địa lý. Khi hình thành qui mô địa bán hoạt động của mỗi tổ công ty cần đảm bảo không có sự chênh lệch khá lớn về tiềm năng tiêu thụ và cơ hội phát triển để có được sự công bằng trong đánh giá và phân công trách nhiệm cho mỗi nhân viên bán hàng. Việc xây dựng các khu vực bán phải đảm bảo tiết kiệm được tốt nhất chi phí đi lại của nhân viên bán hàng và phải được xác định rõ ràng giúp cho việc đánh giá kết quả thực hiện của các nhân viên bán hàng được dễ dàng. Tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho lực lượng bán hàng Hoạt động bán hàng cá nhân là hoạt động mang tính sáng tạo, đòi hỏi sự năng động và mang tính cá nhân cao. Chế độ lương cơ bản mà công ty đang áp dụng tuy bảo đảm cho nhân viên bán hàng có một khoản thu nhập ổn định, ít bị rủi ro về mặt tài chính Công ty dễ dàng tính được chi phí tiền lương cho lực lượng bán hàng. Song nó không khuyến khích được những nhân viên bán hàng giỏi làm việc hết khả năng của mình. Vì vậy với cách thức trả lương này, thù lao mà mỗi nhân viên nhận được phụ thuộc vào thời gian mà họ làm việc chứ không phải năng suất và một nhân viên bán hàng làm việc cầm chừng, những nhân viên bán hàng giỏi cũng chỉ được trả lương bằng những nhân viên bán hàng tồi. Do đó, cách thức trả lương này này là chưa thật sự phù hợp, công ty nên thay đổi chế độ thù lao, động viên khuyến khích để vừa bảo đảm cho nhân viên bán hàng có một khoản thu cố định, đồng thời họ sẽ có thêm một khoản thu khác tương ứng với năng lực và kết quả làm việc của họ đạt được. Công ty nên sử dụng chế độ trả thù lao lương cộng hoa hồng để khuyến khích các nhân viên bán hàng làm việc hết sức mình. Công ty cần tính toán để đưa ra một mức lương cố định, mức lương này phải bảo đảm nuôi sống nhân viên bán hàng và gia đình họ đồng thời xác định các mức mà tại đó các nhân viên bán hàng sẽ nhận được thêm một khoản thù lao tương ứng với nỗ lực của họ đã bỏ ra. Hiện nay, mức lương của nhân viân bán hàng của Công ty Quý Hạnh là 1.500.000đ/tháng. Ngoài mức lương cơ bản Công ty nên được thưởng dựa vào hiệu quả công việc của mình. Ví dụ đối bộ phân nhân viên bán ô tô cần có chế độ thưởng như sau: Bán được 1 xe thưởng 500.000đ đến 1.000.000đ tuỳ thuộc vào từng thời điểm của thị trường vào tuỳ thuộc vào vùng thị trường xác định. Đối với bộ phận kinh doanh xe máy thì chế độ thưởng được căn cứ trên tổng số xe tiêu thụ trong 1 tháng tuỳ theo từng vùng thị trường khác nhau. Còn ở bộ phận kinh doanh phụ từng căn cứ thưởng sẽ dựa trên doanh thu bán hàng hàng tháng. Ngoài tiền thưởng cho các nhân viên hoàn thành chỉ tiêu Công ty Quý Hạnh cũng nên áp dụng biện pháp xử phạt vi phạm, phạt không hoàn thành chỉ tiêu... Nhìn chung những biện pháp này sẽ phát huy hiệu quả tốt trong việc tận dụng tối đa sự nỗ lực của nguồn nhân lực tuy nhiên nhiều lúc cũng gây ức chê đối với nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó Công ty Quý Hạnh cần nỗ lực hết sức tạo cho đội ngũ nhân viên bán hàng những điều kiện thuận lợi để họ hoàn thành nhiệm vụ. Đó là việc hỗ trợ lực lượng bán hàng phương tiện đi lại, chi phí tiếp khách, điện thoại...Điều này chẳng những giúp đội ngũ đại diện bán hàng yên tâm công tác mà còn giúp doanh nghiệp ngày càng mở rộng thị trường cuả mình. Đây là cơ sở cho sự pháp triển cao hơn của Quý Hạnh. Công ty có thể tham khảo cách sau đây để tính định mức về các doanh thu cho các nhân viên bán hàng. Giả sử công ty ấn định mức lương cố định cho một nhân viên bán hàng là 1.500.000đ/ 1 tháng, chi phí đi lại là 500.000đ và các chi phí khác như phúc lợi, giám sát, quản lý là 500.000đ, như vậy tổng chi phí cho một nhân viên bán hàng là 2.500.000đ/ 1 tháng và tỷ lệ lãi gộp mà công ty kỳ vọng là 10% ta có công thức tính điểm hoà vốn như sau: C: tổng chi phí cho một nhân viên bán hàng trong một tháng G: tỷ lệ phần trăm lãi gộp Trong ví dụ trên ta có: triệu đồng Như vậy với mức trả thù lao đó thì mỗi tháng một nhân viên bán hàng phải đạt mức doanh thu tối thiểu là 25 triệu đồng mới đảm bảo cho công ty hoà vốn. Căn cứ vào điểm định mức đó công ty sẽ đề ra các mức mà tại đó nhân viên bán hàng sẽ nhận được phần trăm hoa hồng. Với cách trả thù lao như vậy các nhân viên bán hàng sẽ có động lực để làm việc hết sức mình vì họ sẽ nhận được một khoản thù lao tương ứng. Tuy nhiên khi xác định các đinh mức cho nhân viên cho nhân viên bán hàng công ty cũng cần phải chú ý đến số lần tiếp xúc với khách hàng trong đó khuyến khích các nhân viên bán hàng khi họ tìm được những khách hàng mới ở vùng thị trường mới. 3.2.5. Động viên,khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cá nhân Bên cạnh đó, Công ty cần sử dụng các hình thức động viên khuyến khích cho phù hợp. Tuỳ vào các đặc điểm nhân khẩu của từng nhân viên bán hàng mà công ty có thể áp dụng các hình thức động viên khuyến khích khác nhau.Đối với những nhân viên đã có tuổi, gia đình đông người thì khuyến khích, khen thưởng về vật chất, tài chính mang lại kết quả cao hơn. Còn đối với những nhân viên bán hàng trẻ có trình độ học vấn, có năng lực, những nhân viên gia đình ít con thì hình thức động viên khuyến khích bằng tinh thần lại phát huy tác dụng như: Giao cho họ phụ trách những công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn, có triển vọng thăng tiến cao, đề cử họ vào những vị trí quản lý, lãnh đạo, thăng chức... Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng Để có những quyết định về thù lao, động viên khuyến khích phù hợp đúng người, đúng mức, Công ty cần có sự đánh giá nghiêm túc, công bằngkết quả thực hiện cửa từng nhân viên bán hàng. Trước hết Công ty dựa vào chính ghi chép của nhân viân bán hàng như các báo cáo bán hàng gồm: báo cáo về kế hoạch hoạt động và báo cáo chi tiết về kết quả hoạt động. Đồng thời Công ty cũng cần kham khảo ý kiến của những người quản lý trực tiếp nhân viên bán hàng đó như: tổ trưởng, trưởng phòng và ý kiến của những nhwn viên bán hàng khác. Công ty cũng cần có sự kiểm tra, giám sát thường xưyên để đame bảo những thông tin ấy là chính xác. Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng và các chỉ tiêu này phải xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu của bán hàng trực tiếp. Các chỉ tiêu đánh giá phải phản ánh được cả mặt định tính và định lượng và người tiến hành đánh giá cần phải được học về các kỹ năng và phương pháp đánh giá. Như vậy mới đưa ra được những chỉ tiêu,cách thức đánh giá phù hợp, kết qủa đánh giá mới đảm bảo tính công bằng. Các chỉ tiêu đánh giá mà Công ty có thể sử dụng là: doanh số bán, số lượng bán, số lần gặp gỡ và chào hàng của họ, những kiến thức về sản phẩm, hiểu biết khách hàng và đối thủ cạnh tranh... Qua trình đánh giá Công ty cần tiến hành đánh giá chính thức thành tích của mỗi nhân viên bằng cách so sánh trực tiếp kết quả mà nhân viên đó dạt được so với kết quả của các nhân viên bán hàng khác, Công ty nên tiến hành so sánh giữa các nhân viên hoạt động trên cùng một vùng thị trường và phụ trách cùng một chủng loại sản phẩm với nhau. Đồng thời so sánh kết quả đạt được với các chỉ tiêu đã đặt ra và so sánh với kết quả trong quá khứ của nhân viên bán hàng đó. Từ kết quả đánh giá đó Công ty sẽ đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Cần nghiêm khắc phê bình thậm chí buộc thôi việc đối với những nhân viên không có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, những nhân viên có thái độ không trung thực, khả năng phục vụ khách hàng kém...và động viên khuyến khích kịp thời đối với những nhân viên có thành tích cao, có năng lực. Trong qúa trình dánh giá, người lãnh đạo cần tránh mắc phải những sai lầm như đưa ra các chỉ tiêu quá khắt khe, nương nhẹ tay hay bình quân san đều, tránh không có sự thiên vị, không được để cho tình cảm cá nhân chi phối kết quả của qúa trình đánh giá. Kết quả của những sai lầm này có thể dẫn đến công ty bị mất những nhân viên bán hàng giỏi, làm nảy sinh những gian lận trong báo cáo của các nhân viên bán hàng, nảy sinh những bất bình trong lực lượng bán hàng...Điều đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty cũg nhe hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty. 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ NHẰM TỐI ƯU HOÁ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN. 3.3.1. Giải pháp nghiên cứu thị trường và khách hàng mục tiêu Kết quả hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ là cơ sở, xuất phát điểm cho hoạt động lập kế hoạch của Công ty. Nếu không dựa vào những thông tin từ thị trường thì việc ra quyết định và lập kế hoạch của Công ty không trách khỏi những sai sót, thậm chí có thể dẫn đến kết quả tồi tệ. Hiện tại Công ty Quý Hạnh đã quan tâm đến công tác nghiên cứu và phân đoạn thị trường nhưng qui trình nghiên cứu mới chỉ giai đoạn sơ lược. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay Công ty muốn duy trì và tăng trưởng để có thể có vị trí trên thị trường sản phẩm ô tô, xe máy vốn luôn diễn ra gay gắt thì buộc Công ty phải có những biện pháp và công cụ nghiên cứu thị trường và khách hàng mục tiêu một cách tối ưu với chi phí phù hợp. Công ty có thể tiến hành một cuộc điều tra chính thức bằng cách lập ra một tổ nghiên cứu thị trường, đó phải là những người có trình độ, có khả năng phân tích và làm việc với thị trường. Công ty có thể thuê những tổ chức chuyên làm về nghiên cứu thị trường, tuy nhiên theo cách thức này công ty phải tốn một khoản chi phí tương đối lớn nhưng kết quả thu được có đọ chính xác cao và có hệ thống. Bên cạnh đó công ty có thể sử dụng chính lực lượng bán hàng cá nhân của mình để tiến hành nghiên cứu thị trường, vì lực lượng bán hàng cá nhân là những người trực tiếp làm việc vợi thị trường, công việc của họ là tiếp xúc với khách hàng, do đó công việc thu thập thông tin của khách hàng cũng là việc của họ phải làm khi họ muốn trở thành người bán hàng giỏi. Đồng thời họ cũng nắm rõ thông tin về đối thủ cạnh tranh. Vì vậy việc sử lực lương bán hàng cho hoạt động nghiên cứu thị trường là rất phù hợp. Song để các thông tin đó có hệ thống và giúp ích cho các quyết định Marketing thì Công ty cần có những biện pháp tổ chức và quản lý chặt chẽ, công ty cần thiết kế các bảng câu hỏi trong đó phản ánh mức độ hài lòng, những kiến nghị và đánh giá về các sản phẩm hiện tại của Công ty. Trong bảng câu hỏi Công ty cần đưa và các đánh giá nhận xét của khách hàng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để khách hàng so sánh, lựa chọn từ đó Công ty phân tích được đánh giá được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng có thể kết hợp giữa thuê ngoài và lực lượng bán hàng của công ty. Đây là cách phù hợp nhất với điều kiện hiện nay của Công ty, nó đảm bảo mức độ tin cậy và chi phí không quá cao. 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing và các chương tình Marketing-Mix - Chính sách sản phẩm: + Kiến nghị đối với công ty Việt Nam Suzuki: Việc đưa bất kì một sản phẩm mới nào cũng phải xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ thị trường bởi quyết định tung sản phẩm vào thị trường sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán của đại lý. Căn cứ vào phản ứng của khách hàng trên thị trường, các đại lý nên có quyết định đúng đắn trước việc nhận hay không nhận sản phẩm đó vì nếu nhận mà bán được thì không sao, còn không bán được việc phải bỏ ra chi phí lớn để bảo quản sản phẩm là không tránh khỏi. Ngoài ra còn bị tồn đọng vốn ảnh hưởng việc kinh doanh. Hiện tại công ty đã có hơn 10 sản phẩm xe máy và 6 sản phẩm ô tô. Các loại được giới thiệu trên thị trường nhưng không phải trong mọi thời điểm công ty đều có đầy đủ chủng loại sản phẩm để khách hàng lựa chọn dẫn tới việc đại lý bị thất thu. Do đó,Công ty phải nghiên cứu để thiết kế sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu nhu cầu cũng như điều kiện đường xá ở Việt Nam. Tuy nhiên, trong một điều kiện xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu con người ngày càng cao thì sản phẩm của công ty không chỉ dừng ở các sản phẩm phục vụ nhu cầu đi lại ở xe số mà còn sản xuất cả xe ga và xe thể thao cho tầng lớp thanh niên, tầng lớp có thu nhập cao, sự đa dạng hoá sản phẩm này có tác dụng tích cực đến việc tiêu thụ sản phẩm cho công ty. + Kiến nghị đối với công ty Quý Hạnh Tuy sản phẩm của công ty tuỳ thuộc vào hãng Suzuki nên công ty nên bổ sung một số giá trị gia tăng cho sản phẩm để sản phẩm hoàn thiện hơn như đối với sản phẩm ô tô,công ty có thể trang bị thêm một số thiết bị như máy nghe nhạc, nước hoa, điều hoà... tạo cho sản phẩm hoàn thiện hơn để cạnh tranh cùng các đối thủ cùng một hãng. - Chính sách giá Đối với mỗi đại lý của Suzuki họ đều được hưởng một phần chiết giá giống nhau nhưng để có khả năng cạnh tranh, Quý Hạnh nên cắt giảm phần hoa hồng cho khách ở mức cao nhất có thể bằng cách giảm chi phí tối đa. Đây là công cụ cạnh tranh tối ưu nhất so với các đại lý cùng hãng Suzuki. - Chính sách phân phối + Đối với công ty Việt Nam Suzuki: Công ty Việt Nam Suzuki không nên mở rộng thị phần của mình bằng lập thêm đại lý bán hàng và bảo hành sản phẩm bởi số lượng đại lý hiện nay đã phân bổ tương đối đồng đều trên toàn quốc mà công ty nên đầu tư chiều sâu cho các đại lý hiện có của mình bởi việc mở quá nhiều đại lý mà trong đó có một số đại lý hoạt động cầm chừng thì không bằng việc duy trì số lượng ở mức vừa phải nhưng hiệu quả tăng lên gấp nhiều lần. + Đối với công ty Quý Hạnh Với sản phẩm ô tô nên tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ ra các tỉnh Hải Dương, Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang. ở đó chưa có đại lý ô tô Suzuki hoạt động mà nhu cầu cho phương tiện vận chuyển nhỏ là rất lớn bởi ở một số tỉnh này các phương tiện vận chuyển như: xe đầu ngang, xe công nông đã bị cấm sử dụng. Với sản phẩm xe máy Thị trường Hà Nội đã bão hoà mặc dù một số chính sách như cấm đăng ký đã bị xoá bỏ nên công ty muốn tồn tại và phát triển công ty nên tập trung kênh phân phối cho các cửa hàng bán lẻ xe máy ở các tỉnh thành lân cận. - Chính sách xúc tiến + Đối với Công ty Việt Nam Suzuki Hiện đại hoá các Showroom với việc trưng bày sản phẩm lộng lẫy, trang trọng, đẹp đẽ, sạch sẽ bao gồm cung cấp trang thiết bị, trưng bày xe trong cửa hàng tạo uy tín lớn mạnh của hãng xe Suzuki. Cung cấp sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo hơn, kéo dài thời gian bảo hành và thời gian kiểm tra định kỳ miễn phí, cung cấp phụ tùng với giá bán hợp lý nhằm lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm của công ty . Mở rộng các hình thức khuyến mại cho khách hàng. . Quảng cáo bằng cách tài trợ cho các chương trình truyền hình. . Tăng cường chi phí cho hoạt động quảng cáo hơn nữa nhưng cần xác định cụ thể mục đích quảng cáo, quảng cáo cho đối tượng nào, nội dung quảng cáo cần hấp dẫn, đánh đúng vào đúng tâm lý của đối tượng quảng cáo không? Thời gian tiến hành quảng cáo vào lúc nào? Các phương tiện quảng cáo ra sao? . Tham gia hội trợ triển lãm + Với công ty Quý Hạnh Tiến hành quảng cáo bằng tờ rơi và các sản phẩm kinh doanh của công ty và các dịch vụ công ty cung cấp. 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy Theo sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Quý Hạnh (biểu3) ta thấy Công ty có 3 phòng kinh doanh: Phòng kinh doanh ô tô, phòng kinh doanh xe máy, phòng kinh doanh phụ tùng, Công ty nên gộp 3 phòng trên vào thành một phòng kinh doanh chung dưới sự phụ trách của giám đốc kinh doanh để bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt, chi phí thấp hơn nữa ba phòng này về mặt sản phẩm kinh doanh có mối liên hệ rằng buộc với nhau. Phó giám đốc phụ trách KD Vùng thị trường chuyên trách Các đại diện bán hàng Giám đốc Giám đốc công ty quản lý vĩ mô hoạt động bán hàng, còn Phó giám đốc trực tiếp quản lý hoạt động của đội ngũ đại diện bán hàng. Mô hình này đã từng đem lại cho công ty Quý Hạnh thành công trong thời gian qua. Tuy vậy, mô hình quản trị ban háng sẽ đạt hiệu quả cao hơn nếu ta không sử dụng lực lượng nhân viên bán hàng truyền thống đơn thuần. Chúng ta cùng tìm hiểu tâm lý khách hàng khi đi chào hàng và đặc biệt trong quá trình đàm phán. Nếu trước mặt khách hàng là một nhân viên bán hàng truyền thống, hay một đại diện bán hàngmọi chuyện sẽ khó khăn hơn, khách hàng sẽ luôn hoài nghi về tính sát thực của thông tin. Nếu trước mặt khách hàng là một giám đốc khu vực,một trưởng hoặc phó phòng kinh doanh chắc hẳn khách hàng sẽ tin tưởng hơn, họ sẽ cho rằng người này có thể quyết định ngay mọi việc. Qúa trình đàm phán sẽ diễn ra nhanh hơn, nhanh tiến đến kết thúc hơn. Chúng ta sẽ thấy mặc dù mức lượng của họ không thay đổi nhưng hiệu quả công việc của họ chắc chắn sẽ được cải thiện. Biểu 8:Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của công ty Quý Hạnh Giám đốc PGĐ phụ trách DV Kế toán Hành chính PGĐ phụ trách KD Các trưởng, phó phòng KD Vùng thị trường chuyên trách Việc nâng cấp các đại diện bán hàng lên với các chức danh trưởng, phó phòng kinh doanh. Một là có thể tạo thuận lợi cho lực lượng bán hàng trong đàm phán và giao dịch với khách hàng. Hai là tạo thuận lợi hơn cho họ khi khai thác các vùng thị trường tiềm năng và xây dựng mối quan hệ. Nhưng quan trọng hơn cả là tạo cho lực lượng đại diện bán hàng một động lực làm việc, một sự hãnh diện với mọi người. Mô hình này được hình thành dựa trên cơ sở sự phân tích tâm lý người tiêu dùng, phương pháp tạo động lực cho nhân viên và đặc biệt là sự kích thích khả năng làm việc độc lập của đội ngũ nhân viên bán hàng. 3.3.4. Một số giải pháp khác Sau khi xây dựng được đội ngũ đại diện bán hàng có chất lượng, nhà quản trị lực lượng bán hàng nên bắt tay vào việc quản lý, định hướng hoạt động của đội ngũ này: - Quản trị hoạt động khai thác và tiếp thị vùng thị trường tiềm năng Hoạt động khai thác thị trường được thực hiện qua 2 phương thức: + Một là nhân viên bằng mối quan hệ của mình tìm kiếm khách hàng. + Hai là thông qua Showroom, điện thoại, mua thông tin. Ban giám đốc công ty Quý Hạnh luôn luôn khuyến khích nhân viên của mình đi làm các thị trường chuyên trách với việc tạo mối quan hệ với các cơ quan chức năng cấp ngân sách hoặc phê duyệt chỉ tiêu mua ô tô của các bộ, ban, ngành và chính quyền các tỉnh, thành phố không có đại lý của Suzuki. Sau khi nhận biết được vùng thị trường tiềm năng, các đại diện bán hàng tiến hành tiếp cận thị trường để tiếp thị. Phương thức thường dùng nhất là gửi thư ngỏ, điện thoại, hoặc hiện gặp trực tiếp. - Quản trị hoạt động gíao dịch, đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng khả thi. Sau khi tiếp cận vùng thị trường tiềm năng và nhận dạng khách hàng khả thi. Các đại diện bán hàng lập thẻ theo dõi khách hàng và báo cáo cho Phó giám đốc kinh doanh. Đồng thời các đại diện bán hàng gửi báo giá, Catalogue sản phẩm cho khách hàng khả thi. Từng bước tiếp cận và đàm phán giá cả và các trang thiết bị khuyến mại. Trong quá trình này, nếu có bất kỳ sự việc bất thường nào xẩy ra như khách hàng yêu cầu hoa hồng vượt mức quy định, các đại diện bán hàng phải báo cao ngay cho Phó giám đốc khinh doanh và lúc đó Phó giám đốc kinh doanh sẽ ra chỉ thị đồng ý hay không bán. Sau bước đàm phán khách hàng và công ty ký hợp đồng mua bán xe với chủng loại, số lượng, màu sơn, giá cả... - Kể từ ngày ký kết hợp đồng, các đại diện bán hàng được chỉ thị phải thường xuyên liên lạc với khách hàng. Bám sát việc nhân và giao xe, thông báo cho khách hàng về thời gian và thủ tục giao xe. Chủ trương của ban giám đốc công ty là biến ngày giao xe trở thành một sự kiện đáng nhớ. Với thái độ phục vụ tốt của đội ngũ nhân viên, Quý Hạnh hy vọng khách hàng sẽ giới thiệu khách cho công ty. Để đạt được điều này, đòi hỏi các hoạt động yểm trợ của Quý Hạnh phải đảm bảo chất lượng. - Quản trị các hoạt động yểm trợ bán hàng Sau bước ký kết hợp đồng và nhận tiền thanh toán lần 1 của khách hàng. Đại diện bán hàng nhận các phiếu chuyển việc sang cho các bộ phận như dịch vụ, kế toán. Bộ phận kế toán sẽ lo làm thủ tục thanh toán với khách hàng, hỗ trợ khách hàng hoàn thiện chứng từ đăng ký lưu hành xe. Bộ phận dịch vụ sẽ có nhiệm vụ nhận xe, kiểm tra xe trước khi giao, lắp đặt kèm theo xe theo yêu cầu của khách hàng và đặc biệt là chuẩn bị các đồ khuyến mại theo yêu cầu của đại diện bán hàng. Ngoài ra bộ phận dịch vụ cũng cần thực hiện tốt chế độ bảo hành, bảo dưỡng xe tốt cho khách. Để yểm trợ cho quá trình bán hàng, ngoài việc tăng cường khả năng phục vụ khách hàng của phòng dịch vụ, công ty Quý Hạnh cũng nên tăng cường các hoạt động quảng cáo trên đài, báo, internet... nhằm tạo sự biết đến của khách hàng và cũng nhằm nâng cao vị thế của Quý Hạnh. Các đại diện bán hàng của Quý Hạnh cũng lao vào cuộc với việc tạo ra mối quan hệ cùng phòng kế toán thực hiện cơ chế trả góp, thuê mua tài chính giúp khách hàng, đồng thời giúp khách hàng đăng ký lưu hành xe... Các hoạt động yểm trợ bán hàng này sẽ giúp Công ty Quý Hạnh và đang tạo được điều kiện thuận lợi giúp bộ phận bán hàng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. KẾT LUẬN Đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh thương mại, việc nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng trên cơ sở hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là một đòi hỏi cấp thiết. Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục đích cuối cùng của hoạt động kinh doanh: Đó là lợi nhuận và tối đa hoá lợi nhuận. Trong thời điểm hiện tại, Công ty Quý Hạnh đang gặp khó khăn nhưng với sự nhạy bén của Ban giám đốc, sự cố gắng của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, Quý Hạnh sẽ vượt qua khó khăn để tiến tới thành công...Các tập đoàn lớn hiện nay đều xuất phát từ những cơ sở vật chất rất thiếu thốn. Chúng ta có nghĩ đến một ngày nào đó Việt Nam sẽ có một hãng sản xuất ô tô, xe máy nổi tiếng ngang tầm các hãng ô tô, xe máy của Nhật Bản và Quý Hạnh sẽ là chủ đầu tư của một trong những hãng sản xuất nổi tiếng đó. Tuy nhiên, do hiểu biết còn hạn hẹp, kiến thức còn chưa đầy đủ nên không tránh khỏi sai sót. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, các cô và các bạn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thuý Hồng và các cô chú công tác tại công ty đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho em hoàn thành bài luận văn này! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị Marketing-Philip Kotler-Nhà xuất bản thống kê Hà Nội. Quản trị bán hàng-James M.Comer Tài liệu của công ty Tạp chí ô tô,xe máy NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 3 1.1. Tổng quan về bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng 3 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 3 1.1.1.1. Khái niệm bán hàng 3 1.1.1.2. Khái niệm lực lượng bán hàng 3 1.1.1.3. Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng 5 1.1.2. Vai trò của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 5 1.1.3. Cơ sở khoa học của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 7 1.2. Nội dung cơ bản của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 7 1.2.1. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng 7 1.2.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và lựa chọn 8 1.2.1.2. Triển khai quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng 11 1 .2.1.3. Đánh giá quá trình tuyển dụng và lựa chọn 13 1.2.2. Huấn luyện lực lượng bán hàng 14 Xây dựng kế hoạch huấn luyện lực lượng bán hàng 14 Triển khai thực hiện chương trình huấn luyện 17 Đánh giá chương trình huấn luyện lực lượng 18 Phân công lao động 19 Chế độ thù lao,lương thưởng 22 Động viên khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cá nhân 25 Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực 25 bán hàng 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH 26 Khái quát chung về công ty TNHH Quý Hạnh 26 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Quý Hạnh 26 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 30 2.1.3. Đặc điểm về thị trường ngành hàng của công ty Quý Hạnh 32 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Quý Hạnh 34 2.2.1. Khách hàng mục tiêu và chiến lược trong quản trị lực lượng bán hàng của công ty 34 2.2.2. Đặc điểm cạnh tranh của thị trường sản phẩm 35 2.2.3. Nguồn lực Marketing chủ yếu của công ty TNHH Quý Hạnh 39 2.2.4. Một số kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty 40 Phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH Quý Hạnh 44 Cơ cấu tổ chức và qui mô lực lượng bán, các hình thức hoạt động tại Công ty 44 Thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại công ty 46 2.4. Đánh giá chung về quản trị lực lượng bán ở công ty TNHH Quý Hạnh 50 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN CỦA CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH 51 Phương hướng,mục tiêu,chiến lược phát triển của công ty TNHH Quý Hạnh 51 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH Quý Hạnh 51 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng 51 Nâng cao chất lượng đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng 53 Tối ưu hoá mô hình tổ chức và phân công lực lựơng bán hàng 56 Tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho lực lượng bán hàng 59 Động viên, khuyến khích và tạo điều kiện phát triển các nhân 61 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng 62 Một số giải pháp hỗ trợ nhằm tối ưu hoá quản trị lực lượng bán hàng 63 Nghiên cứu thị trường và khách hàng mục tiêu 63 Hoàn thiện chiến lược Marketing và các chương trình Marketing Mix 64 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy 67 Một số giải pháp khác 69 KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72