Luận văn Một số vấn đề về nhân lực ở công ty cổ phần thương mại điện tử Cửu Long. Thực trạng và giải pháp

thủ cạnh tranh: Hiện nay cả nước có hơn 600 đơn vị trực tiếp tham gia kinh doanh xuất nhập khẩu. Cạnh tranh ngày càng tăng trong mọi lĩnh vực, từ khâu mua hàng, bán hàng xuất nhập khẩu đến cả nguồn nhân lực. Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, với mức lương cao và điều kiện làm việc thuận lợi đã thu hút được rất nhiều nhân tài. Do vậy, Công ty phải có chế độ, chính sách lương bổng hợp lý mới mong thu hút và giữ được cán bộ nhân viên giỏi. a. Bạn hàng của Công ty: 1.1. Bạn hàng trong nước: Công ty luôn chú trọng đến chất lượng hàng hoá và dịch vụ của mình để chiếm lĩnh thị trường trong nước. Công ty sử dụng phương thức kinh doanh linh hoạt ở tất cả các khâu. Công ty luôn tạo điều kiện cho văn phòng đại diện ở các tỉnh thành phố trong khâu thanh toán, áp dụng linh hoạt theo yêu cầu của địa phương như lấy tiền, lấy hàng, vừa lấy tiền vừa lấy hàng... trên cơ sở sòng phẳng, công khai, nhanh chóng và đôi bên cùng có lợi. Công ty có quan hệ với hơn 50 đơn vị tỉnh, thành phố cơ sở kinh doanh và các ngành khác. Hàng năm, lượng hàng xuất khẩu của địa phương qua Công ty đạt giá trị trên dưới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu như nông sản, hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc, Công ty còn có quan hệ với 62 bạn hàng trên cả nước. 1.2. Bạn hàng nước ngoài: Thị trường Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty . Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn với nhiều nước trên thế giới như Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan, Inđônêxia, Philipin, Đức... Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiết lập quan hệ với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc. Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD. Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD. 4. Chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước: a. Chính sách kinh tế: Với đường lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, chủ trương sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước tạo thế chủ động của thương nghiệp quốc doanh trên thị trường, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Hàng loạt chính sách kinh tế như: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính sách quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nước (Nghị định 59/Cp), chính sách cấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK như gạo, may mặc... có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân sự. Công ty phải xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có yếu tố nhân sự trên cơ sở phù hợp với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. b. Chính trị: Với xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cực tham gia các Hiệp hội, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới. Với phương châm Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nước ta đã và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nước trên thế giới. Điều này mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm bạn hàng mới và thị trường mới. Bên cạnh đó là việc Nhà nước cố gắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, các ưu đãi trước đây không còn nhiều nữa mà thêm vào đó là ngày càng có nhiều đơn vị thuộc nhiều thành phần kinh tế tham gia lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu. c. Luật pháp: Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nước áp dụng từ ngày 1/1/99 góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong kinh doanh vì nó khắc phục được tình trạng đánh thuế chồng chéo. Nhà nước áp dụng Luật Thương mại trong quản lý xuất nhập khẩu đồng thời vẫn giữ “đầu mối” đối với một số mặt hàng như gạo, phân bón, xăng dầu và tăng cường quản lý xuất nhập khẩu thông qua điều chỉnh thuế, chính sách sử dụng ngoại tệ rất ngặt... Những luật lệ này sẽ ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động nhân sự. 5) Văn Hoá- Xã Hội Văn hoá xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến Quản trị nguồn nhân lực. Trong nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kim hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chẳng hạn như tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng nề về phong kiến, người chủ gia đình- mà chủ yêu là người chồng, người cha- hầu như quyết định mọi việc. Vợ và các con hầu như thụ động. Chuẩn mực thụ động này coi như là đương nhiên và phổ biến. Tai công ty xí nghiệp cũng vậy. Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hoá của công ty cũng khó lòng năng động được, nếu không nói là thụ động. Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách đố cho cấp quản trị nguồn nhân lực. Tỉ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động là một ví dụ về sự thay đổi về văn hoá gây ảnh hưởng về dân số/ nhân khẩu học. Lập luận của văn hoá cũ là “ nam làm việc và nữ ở nhà “ đã bị thay đổi trong mấy thập niên qua. Điều này làm bận tâm cấp quản trị nguồn nhân lực. Các công ty phải cung cấp các tiện nghi vật chất hạ tầng để chăm sóc trẻ con trong khi mẹ chúng phải làm việc. Đây là việc phổ biến tại các nước phát triển. Chế độ “ con đau mẹ nghỉ “ để chăm sóc con cũng làm các nhà quản trị quan tâm, vì được coi như ngày nghỉ phép cá nhân có lương. Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây ra cho các nhà quản trị nguồn nhân lực một thách đố. Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển mới, và tại tất cả các nước phát triển, công nhân đòi hỏi được làm việc năm ngày trong một tuần, được nghỉ hè lâu hơn, được nghỉ làm việc vào dịp lễ lớn. Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng cấu trúc của công ty xí nghiệp. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hoá sang ngành dịch vụ. Đó là các ngành giao thông; truyền thông; các dịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật và quản trị … 6) Khoa Học Kỹ Thuật Chung ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn tới nguồn nhân lực của tổ chức. Trong một vài thập niên sắp tới, lĩnh vực đầy thách thức nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiên đại. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng. Và việc tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi của khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa. 7. Khách Hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vì người Mỹ gọi khách hàng là ông chủ, là vua, người Nhật còn gọi khách hàng là Thượng Đế. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống của một hãng. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không có doanh nghiệp, và họ không còn cơ hội được làm việc nữa. Muốn cho nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị nói riêng , và toàn công ty nói chung là phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả - nghĩa là phải tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương tăng chức. b.môi trường bên trong 1.Sứ Mạng/ Mục Tiêu Của Công Ty. Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường ảnh hưởng đến bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính, và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn hay bộ phận tác vụ này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu bộ phận mình. 2.Chính Sách/ Chiến Lược Của Công Ty. Chính sách của công ty thường là các lĩnh vực thuộc nguồn nhân lực. Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn như công ty có chính sách “ mở cửa” cho phép nhân viên đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn. khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình. Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng xuất cao cả về lượng và chất. Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được cứu xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống. 3.Bầu Không Khí Văn Hoá Của Công Ty. Khái niệm về văn hoá chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia xẻ. Cũng như văn hoá của các bộ lạc có các vật thờ cúng và các điều cấm kỵ. Chúng cho biết mỗi thành viên của bộ lạc sẽ phải hành động như thế nào đối với các thành viên của mình và đối với người bên ngoài. Các cơ quan tổ chức cũng vậy đều có bầu không khí văn hoá. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại, và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy, và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực tiếp với vấn đề khó khăn, thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn đề. 1.2. thực trạng quản lý nhân sự ở công ty cổ phần TMĐT cửu long. Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long được chính thức thành lập bởi các thành viên giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực kinh doanh. Các hoạt động chính trong thương mại và đầu tư của công ty bao gồm: nhập khẩu, xuất khẩu, sản xuất, chế biến thưc phẩm, sản xuất và kinh doanh thép các loại, gia công, sửa chữa, chế tạo cơ khí… Công ty đã dành được nhiều thành công lớn và phát triển đều đặn trong lĩnh vực kinh doanh. Phương châm của công ty là làm khách hàng vừa lòng bằng uy tín và chất lượng. Công ty sẵn sàng mở rộng kinh doanh, hợp tác với tất cả các đối tác trong và ngoài nước trên các lĩnh vưc thương mại và đầu tư. 1.2.1. kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Nhìn vào biểu số 2, ta thấy mức tăng trưởng tổng doanh số năm sau so với năm trước đạt trên 200%. Tổng số vốn kinh doanh được bảo toàn, số vốn lưu động ngày một tăng lên, trích nộp ngân sách năm sau so với năm trước đạt tăng trưởng bình quân trên 300%. Trong khi đó số lao động giảm, tuy không nhiều và liên tuc giữ ổn định trong những năm 2001 - 2003. Điều đó cho thấy kỹ thuật lao động, mức độ lành nghề trong đội ngũ nhân sự của Công ty đã tăng lên về chất, đời sống người lao động liên tục tăng lên. Nhưng có một điều là trong khi tổng doanh số tăng vùn vụt như vậy tổng mức lãi lại chiếm một con số rất nhỏ so với tổng doanh số, tăng dần vào 2002; Rõ ràng về tính hiệu quả, có nhiều cố gắng nhưng công ty cũng khó thoát ra quỹ đạo của chung của đại đa số doanh nghiệp Viêt Nam. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến điều đó, nhưng trong đó có phần không nhỏ của các nguyên nhân thuôc về lĩnh vực quản trị nhân sự. đây là vấn đề lúng túng của công ty. Bước sang thế kỷ 21, vơí xu thế hội nhập kinh tế khu vưc và quôc tế, có rất nhiều vấn đề mới mẻ thuộc nội dung công tác quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự được đặt ra trước các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nghiên cứu, áp dụng một cách linh hoạt vào điều kiện cụ thể của Công ty mình. Biểu số 2: kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long 2000-2003 Năm Chỉ tiêu đơn vị 200020012001 2000 2001 2002 2003 Số Lượng % Số Lượng % Số Lượng % Số Lượng % Tổng số vốn KD -vốn cố định -vốn lưu động 1000đ 1000đ 1000đ 575.300 205.000 370.300 113,69 142,36 111,54 1.229.800 164.000 1.085.800 213,77 80,00 287,82 1.990.900 680.500 1.310.400 161,89 414,94 112,95 2.730.600 940.200 1.790.400 137,15 138,16 136,63 Tổng doanh số 1000đ 72.726.000 200,68 203.158.781 279,35 564.044.452 277,64 572.736.500 101,54 Tổng số lao động 1000đ 140 93,33 132 94,29 130 98,48 131 100,77 Năng suất lao động 1000đ 519.471 215,01 1.539.083 296,28 4.338.807 281,91 4.372.034 100,77 Tổng quỷ tiền lương 1000đ 100.700 115,22 120.207 119,37 814.200 677,33 817.200 100,37 Trích nộp ngân sách 1000đ 975.659 115,03 24.182.210 2478,5 97.925.687 404,95 79.225.256 80,90 Lãi 1000đ 721.023 500.687 1.298.707 1.011.450 Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty cổ phần TMĐT cửu long (2000-2003). phân tích sự biến động nhân sự của công ty cổ phần TMĐTcửu long 1.2.2. phân tích sự biến động nhân sự của tổng số nhân sự. (xem biểu số 3) Nhìn vào đồ thị biểu số 3 ta thấy số lượng nhân sự của công ty không thay đổi lớn về số lượng. Xét về tỷ trọng thì năm 2003 giảm so với năm 2000. Năm 2000 có 140 người đến năm 2003 còn 131 người. Tuy nhiên về mức độ, lượng nhân sự như vậy là hợp lý, hiệu quả chưa? thì cần phải phân tích tiếp theo các tiêu thức chất lượng nhân sự khác. Người 140 131 132 130 2000 2001 2002 2003 năm biểu số 3: Biên tổng số nhân sự của công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 - 2003) nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 - 2003) 1.2.3. phân tích sự biến động nhân sự theo trình độ chuyên môn. Nhìn vào biểu số 4 ta có một số đánh giá: Trình độ lao động chuyên môn hầu hết đã trải qua đào tạo. Năm 2003 so với năm 2000 số tốt nghiệp đại học, trên đại học và trung học đã tăng lên đáng kể cả về số tuyệt đối và số tương đối. Số nhân viên có trình độ trên đại học năm 2000 chỉ có 1 người thì năm 2003 đã tăng lên 5 người chiếm 3,8%. Số nhân viên có trình độ đại học Năm 2000 chiếm 25%, sang Năm 2001 chiếm 28%, vào Năm 2003 chiếm 32,1% trong tổng số lao động của Công ty. Tương tự số nhân viên có trình độ trung cấp Năm 2000 chiếm 21,4%, thi vào năm 2003 tăng lên là 30,5%. Tuy nhiên đội ngũ nhân viên có trình độ sơ cấp Năm 2000 chiếm 28,5% thì vào năm 2003 giảm xuống còn 24,4%. Có thể nói, công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển dụng thêm một số lượng lớn nhân viên có trình độ đại học và trung học. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động kinh doanh thương mại, đầu tư của Công ty. Các hoạt động này ngoài yêu cầu nhân viên phải có trình độ về kinh tế, còn phải có trình độ ngoại ngữ và tin học. Theo trình độ tay nghề, phản ánh bậc thợ ta thấy: trình độ tay nghề luôn được nâng cao. Hàng năm công ty tổ chức thi sát hạch nâng cao tay nghề bậc thợ đều đặn. Năm 2003 so với Năm 2000 thợ bậc 6 tăng 28%, thợ bậc 3 giảm 75%, thợ bậc 4 hầu như không biến đổi , không có thợ bậc 2. Tuy nhiên số lượng tỷ lệ thợ bậc 4 cũng phản ánh được đội ngủ lao động trẻ được tuyển dụng vào doanh nghiệp cũng luôn đươc đào tạo nâng cao tay nghề. Viêc đẩy số thợ bậc 3 giảm dần trong 4 năm qua (12,11,5,4) không phải là một dẫy số hợp lý, tối ưu. Trình độ ngoại ngữ của Công ty thể hiện trên biểu số liệu. Từ chỗ số người có trình độ đại hoc về ngoại ngữ chỉ có 1 người vào Năm 2000 chiếm 0,7%, thì vào Năm 2003 tăng lên 5 người chiếm 3,8% tổng số lao động. Tổng số người có trình độ ngoại ngữ tương đương chứng chỉ A,B,C tăng dần theo các năm. Đây là điều đáng khuyến khích nó thể hiện sự chuẩn bị nguồn nhân lưc của doanh nghiệp cho quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực trong tương lai. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 ênssslaaaasasasasasass sl % sl % sl % sl % Tổng số lao động 140 100 132 100 130 100 131 100 Trình độ qua đào tạo -trên đại hoc -đại học -trung học -sơ cấp -khác 130 1 35 30 40 24 92,86 0,7 25 21,4 28,5 17,1 132 2 37 35 35 23 100 1,5 28 26,5 26,5 17,4 130 3 40 37 33 17 100 2,3 30,8 28,5 25,4 13,1 131 5 42 40 32 12 100 3,8 32,1 30,5 24,4 9,2 Trình độ ngoại ngữ -đại học -C -B -A 1 30 35 41 0,7 21,4 25 29,3 3 35 38 43 2,3 26,5 28,8 32,6 4 37 40 45 3,1 28,5 30,8 34,6 5 40 43 50 3,8 30,5 32,8 38,2 Trình độ tay nghề -bâc7 -bậc6 -bâc5 -bậc4 -bậc3 25 26 26 12 17,9 18,6 18,6 8,6 30 27 25 11 17,9 18,6 18,9 8,3 31 29 27 5 23,8 22,3 20,8 3,8 32 28 27 4 24,4 21,2 20,6 3,1 Biểu số 4: sự biến động lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000-2003) Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000-2003) 1.2.4. phân tích sự biến động nhân sự theo giới tính và độ tuổi (xem biểu đồ 5) Biểu số 5 phản ánh sự biến động cấu thành lao động trong doanh nghiệp theo lứa tuổi và giới tính. Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính dao động ở mức tương quan 1/3 là khá hợp lý, phù hợp với tỷ lệ phổ biến chung tại các doanh nghiệp Thương mại – Dịch vụ và Đầu tư. Đi sâu vào các bộ phận, chúng ta thấy tỷ lệ nữ ở các cửa hàng chiếm tới 95%. Mật độ nam giới tăng tập trung ở các lĩnh vực quản lý , đại diện ở các tỉnh, hành chính, bảo vệ. Điều này chứng tỏ sự sắp xếp phân công lao động của doanh nghiệp là hợp lý, phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, khả năng lao động của mọi người. Về độ tuổi: phân tích phía cạnh này, nhìn tổng thể ta thấy tuổi nhân sự đang trẻ hoá dần và tăng lên theo từng năm . Lứa tuổi từ 18 đến dưới 30 Năm 2000 chiếm 35,7%, thì vào Năm 2003 chiếm 48,1% tổng số lao động. Lứa tuổi trên 30 đến 40 cũng tăng đều theo từng năm, vào Năm 2000 chiếm 25,0% trên tổng số lao động, thì vào Năm 2003 tăng lên 32,1% so vói tổng số lao động. Tuy nhiên, độ tuổi từ 40 đến 50 trở lên lại có chiều hướng giảm dần theo các năm, vào năm 2000 chiếm 25,0%, thì vào năm 2003 giảm xuống còn 15,3% so với tổng số lao động. Biêu số 5: sự biến động lao động của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 - 2003) theo giới tính và độ tuổi. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 sl % sl % sl % sl % 1)Tổng số lao dộng - Nam - Nữ 140 33 107 100 23,6 76,4 132 31 101 100 23,5 76,5 130 30 100 100 23,1 76,9 131 30 101 100 22,9 77,1 2)Độ tuổi - 18 đến dưới 30 - 30 đến 40 - 40 đến 50 - trên 50 50 35 35 20 35,7 25,0 25,0 14,2 58 38 26 10 43,9 28,8 19,7 7,6 60 40 21 9 46,1 30,8 16,2 6,9 63 42 20 6 48,1 32,1 15,3 4,6 Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt sản xuấvt - kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 - 2003) 1.2.5. phân tích sự biến động lao động theo hình thức tuyển dụng và phân công lao động (xem biểu số 6). Biểu số 6: sự biến động về lao động của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long theo phân công (2000-2003) Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 sl % sl % sl % sl % Tổng số lao động 140 100 132 100 130 100 131 100 Lao động gián tiếp 105 70,0 98 70,0 90 68,2 85 64,9 Lao động gián tiếp 98 70,0 90 68,2 84 64,6 85 64,9 Lao động theo hợp đồng dài hạn 100 71,4 105 79,5 110 84,6 111 84,7 Lao động theo hợp đồng ngắn hạn 40 28,6 27 20,4 20 15,4 20 15,3 Lao động theo mùa, vụ - - - Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất - kinh doanh Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long(2000 - 2003) Theo hình thức tuyển dụng lao động thì chủ yếu lao động sử dụng trong Công ty là lao động hợp đồng dài hạn và ngắn hạn. Hầu hết số lao động này được tuyển dụng vào xuất phát từ yêu cầu của công việc. Theo tư tưởng chỉ đạo của doanh nghiệp thì trong tương lai tỷ lệ các loại lao động này sẽ nâng dần lên cả về chất và lượng tới mức chiếm ưu thế. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác sử dụng các tài nguyên nhân lực xã hội một cách linh hoạt và có hiệu quả hơn. Sự phân công lao động theo hình thức trực tiếp và gián tiếp không có sự biến động. Điều này sự phân công lao động trong Công ty còn bất cập. Trên thực tế, viêc phân định lao động trưc tiếp và gián tiếp cũng chỉ còn là tương đối. Sự biến đổi lao động hợp đồng ngắn hạn và dài hạn là phù hợp xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thương mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất, nhập khẩu, dịch vụ và đầu tư cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo được tiến độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa lao động khi không cần thiết. 1.2.6. phân tích sự sắp xếp, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhân viên của công ty. +)Sắp xếp, sử dụng, đánh giá nhân sự: Như trong bất kỳ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nào ở Việt Nam, vấn đề nhân sự của Công ty luôn là một vấn đề hết sức nhậy cảm và được lãnh đạo doanh nghiệp rất quan tâm. Lĩnh vực bố trí săp xếp nhân sự tại Công ty được tiến hành khá thận trọng, bài bản, có lý, có tình, tương đối phù hợp với năng lực, sở trường, nguyện vọng của từng người, nhất là của quản trị viên các cấp. Việc quy hoạch sắp xếp, sử dụng nhân sự ở kế hoạch dài hạn cũng đươc Công ty thực hiên rất bài bản và nghiêm túc theo định kỳ. Công ty có nhiều ưu tiên về đào tạo để chuẩn bị nhân lực cho cán bộ kế cận. +) Đãi ngộ nhân sự: Về cơ bản đãi ngộ nhân sự tại công ty đã được thực hiện rất tốt, vừa bài bản chặt chẽ theo yêu cầu, phân phối công bằng, vừa khá linh hoạt mềm dẻo thích ứng với sự vận động của cơ chế thị trường, biểu hiện tập trung là ở việc đãi ngộ nhân sự, tiền lương, tiền thưởng, cơ chế phân phối thu nhập… Định hướng phân phối thu nhập của các đơn vị được Công ty xác lập là: Lợi nhuận được xác định theo công thức: Lợi nhuận =Tổng lãi gộp - Tổng chí phí – Thuế - Các khoản bị phạt… Quỹ khiến khích phát triển sản xuất tối thiểu chiếm 35%, số còn lại phân cho hai quỹ khen thưởng và phúc lợi. Tỷ lệ trích cho từng quỹ do hội đồng quản trị quyết định. Về tiền lương, Công ty đã thực hiện quyền chủ đông của mình, chọn hình thức trả lương và định đơn giá tiền lương thích hợp đối với từng loại công việc, từng khâu công tác. Đối với khâu bán lẻ: xây dựng đơn giá tiền lương cho từng ngành, nhóm hàng, từng điểm bán hàng trên cơ sở hiệu quả thông qua lãi gộp thực hiện. Đối với khâu bán buôn: thực hiên đơn giá bằng nửa đơn giá tiền lương của khâu bán lẻ ứng với từng ngành hàng, nhóm hàng. Đối với khâu thu mua, giao nhận, vận tải : Thực hiên đơn giá tiền lương trên cơ sở thực hiện của tưng lô hàng khai thác. Đối với hình thức kinh doanh khác Công ty đã áp dụng hình thức khoán theo định mức . như vậy Công ty hoàn toàn áp dụng hình thức trả lương khoán cho tất cả mọi bộ phận, mọi khâu công tác. Lương của bộ phân gián tiếp cao thấp củng phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp. điều này vùa buộc mọi người phải toàn tâm, toàn ý với mục đích kinh doanh chung, vừa bảo đảm tính phân phối công bằng. Đồng thời, Công ty đã chính thức hoá về mặt pháp lý và cụ thể hoá về mặt thực hiện các vấn đề thưởng, phạt cho các thành viên tham gia vào các thương vụ kinh doanh. Đây là một bước tiến mới trong việc đan xen, mềm hoá, khuyến khích tính năng động trong mối quan hệ giửa các phong ban, cửa hàng, giửa các chức danh quản trị, khuyến khích từng người, từng vị trí phát huy năng lực kinh doanh của mình. 1.2.7. quá trình đào tạo và phát triển nhân lực. Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới chương trình đào tạo huấn luyện và phát triển nhân sự, công ty đó dễ thành công trong kinh doanh.Việc định hướng và đào tạo này được thực hiện không những đối với mọi cấp lãnh đạo mà xuống tới công nhân tay nghề thấp. Là một công ty mới được thành lập, cấp lãnh đạo công ty cổ phần TMĐT Cửu Long rất đề cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc lên nhiêm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chung ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở nên vô ích. Việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng cho công ty, ngày nay khi bước vao cơ chế kinh tế thị trường.sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến sự đào thải rất khắc nghiệt. Mỗi doanh nghiệp phải coi trọng yếu tố này khi tham gia vào thị trường, phải thường xuyên chăm lo cho nhân viên của mình có một trình độ mới áp dụng được và thích nghi được với sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ kỹ thuật và phong cách làm việc của con người mới trong xã hội hậu công nghiệp ngày nay. Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long cũng rất coi trọng vấn đề này và công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn được củng cố và phát huy. Biểu số 7 : kết quả đào tạo nguồn nhân lực tai công ty cổ phần TMĐT Cửu Long stt Chỉ tiêu Năm2000 Năm2001 Năm 2002 Năm 2003 Thực Tế So với Kế hoạch (%) Thực tế So với kế hoạch (%) Thực tế So với Kế hoạch (%) Thực tế So với kế hoạch (%) 1 Số lượt đào tạo (lượt người) 130 92,86 132 100 130 100 131 100 2 Kinh phí đào tạo(tr.đ) 24.27 25 27.75 28 30.85 31 35.95 47 Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long năm (2000-2003). Số lượng lao động đào tạo lại năm 2000 đạt 92,86% thì sang năm 2001, 2002, 2003 đều đạt 100%.. Trong khi đó, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực hàng năm, đều do phòng tổ chức tập hợp các ý kiến nhu cầu được đào tạo của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty và lên kế hoạch, đăng ký tham gia, cử nguời đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và nghiêp vụ và giảm chi phí đào tạo. Song công tác đào tạo chưa bài bản và chuyên sâu, chưa chú trọng vào chất lượng, nâng cao tay nghề, chưa có chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo, chưa chú ý đến kết quả nguồn nhân lực được gì sau khi đào tạo. Và các khoá đào tạo chưa sâu sát, vẫn còn quá ngắn. việc xác địng nhu cầu và đối tượng đào tạo còn phụ thuộc vào ý kiến, quy định chung, hướng dẫn cụ thể của công ty dẫn đến đào tạo nhân lực chưa dùng đến ngay lúc cần lại đào tạo lại gây ra sự lãng phí rất lớn. Kinh phí đào tạo còn eo hẹp và dẫn tới tình trạng cán bộ công nhân viên muốn tham gia các khoá học bài bản chuyên nghiệp và dài hạn lại phải bỏ tiền ra công ty hỗ trợ một khoản chi phí rất ít, từ đó gây đến những bất cập trong công việc bố chí và sử dụng nguồn nhân lực. 1.2.8. quan hệ lao động. *) Hiệu quả sử dụng nguồn lực theo tỉ lệ thời gian làm việc thực tế. Hiện nay, thời gian làm việc của các phòng ban của công ty tương đối bận rộn và thường xuyên phải làm thêm giờ ở một số phòng ban chức năng: tổ chức, thị trường…đây là một hiệu quả mà công ty đã đạt được trong công tác sử dụng nhân lực. Tuy nhiên công ty nên có sự phân công bố trí một cách hợp lý hơn nữa để một số phòng ban không phải làm thêm giờ và cũng như chia sẻ trong công việc giữa các phòng ban, có sự hỗ trợ nhau trong quá trình sử lý các công việc. *) phân công và hợp tác lao động. tổ chức hợp tác lao động là một trong những vấn đề quan trọng của tổ chức lao động khoa học, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra có hiệu quả. Hiện nay công ty thực hiện sự hợp tác lao động trên cả hai hình thức đó là hợp tác theo không gian và thời gian. + Hơp tác theo không gian: Hiệp tác giữa các bộ phận sản xuất và quản lý (các phân xưởng, các phòng, ban…). Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long có được sự hợp tác rất chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng và các phân xưởng sản xuất. Đó là sự phối kết hợp giữa các phòng trong công ty như: phòng kế toán, phòng tổ chức, phòng thị trường…các phòng tuy có chức năng nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau, song có mối quan hệ mật thiết với nhau trong công tác tổ chức. Hợp tác giữa người lao động trong các tổ sản xuất và trong một đội sản xuất. Tổ sản xuất là hình thức tổ chức lao động tập thể phổ biến nhất trong sản xuất ở công ty. Công ty thường tổ chức các loại tổ sản xuất như sau: Tổ sản xuất chuyên môn hoá. Tổ sản xuất tổng hợp. Tổ sản xuất chuyên môn hoá: Trong công ty gồm những công nhân có cùng ngành nghề, hoàn thành những công việc có quy trình công nghệ giống nhau. Hình thức tổ chức tổ sản xuất này ở công ty đã phát huy sức mạnh tập thể của tổ, trao đổi kinh nghiệm, giúp đỡ nhau nâng cao tay nghề, nhưng chỉ bó hẹp trong phạm vi chuyên môn của tổ mình. Tổ sản xuất tổng hợp: Công ty gồm những công nhân có các nghề khác nhau, cùng hoàn thành các công việc của quá trình sản xuất. Có các loại tổ tổng hợp ở công ty. tổ tổng hợp có sự phân công đầy đủ: Trong tổ gồm những công nhân có ngành nghề, trình độ khác nhau, mỗi người hoàn thành những công việc theo ngành nghề và trình độ chuyên môn của mình, nhưng cùng sinh hoạt trong một tổ. Tổ tổng hợp có sự phân công không đầy đủ: Trong tổ gồm những công nhân có ngành nghề và trình độ khác nhau, mỗi người phải hoàn thành một số công việc nhất định theo chuyên môn và trình độ của mình. Tổ tổng hợp, ở công ty không có sự phân công - trong tổ gồm những công nhân có ngành nghề khác nhau, nhưng mỗi người đều có nhiệm vụ luân phiên hoàn thành tất cả các công việc của tổ. + Hợp tác theo thời gian: thể hiện qua tổ chức hợp lý các ca làm việc trong tuần. Tuỳ thuộc vào tính chất công việc (sản phẩm) và tính chất sản xuất mà việc tổ chức ca làm việc tại công ty cổ phần TMĐT Cửu Long có thể 1 ca, 2 ca hay 3 ca trong ngày đêm. Đối với những công việc có công nghệ sản xuất không liên tục, yêu cầu khối lượng sản phẩm lớn và để giải quyết việc làm cho công nhân công ty thường tổ chức ba ca, nghỉ chủ nhật. Đối với công việc có công nghệ sản xuất liên tục, công ty tổ chức ba ca làm việc liên tục và không nghỉ chủ nhật. Thực tế năng xuất lao động của công nhân làm việc ở công ty ca ngày hiệu quả hơn làm việc ca đêm, nên ca đêm thường bố trí ít giờ hơn và chỉ dành cho những khâu công việc thật cần thiết( ca đêm thường từ 23h đến 6h sáng hôm sau). Hình thức đảo ca thuận hay nghịch ở công ty: đảo ca thuận, công nhân làm việc từ ca I chuyển sang ca II và ca II chuyển sang caIII, mỗi ngày được nghỉ 48 giờ và từ ca III chuyển sang ca I chỉ được nghỉ 24 giờ. Nhưng đảo ca nghịch công nhân làm việc ca III chuyển sang ca II và từ ca II chuyển sang ca I, mỗi ngày được nghỉ 32 giờ và từ ca I sang ca III được nghỉ 56 giờ. 1.2.9. Đánh giá khái quát về công tác quản lý nhân sự của công ty cổ phần TMĐT cửu long. Qua quá trình khảo sát trực tiếp nghiên cứu tim hiểu tình hình hoat động sản xuất kinh doanh, đi sâu vào tình hình quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long cho phép đi đến nhận xét sau: +) những kết quả đạt được trong hoạt động quản lý nhân sự của công ty: là một Công ty cổ phần mới đựơc thành lập nhưng công ty đã đạt được những thành công nhất định. Kết quả đã có một bộ máy gọn nhẹ theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Tốc độ thay đổi tuy hơi chậm nhưng lại có tác dụng chánh cho vấp phải các chao đảo lớn, doanh nghiệp đỡ xáo chộn, môi trường quan hệ nhân văn trong doanh nghiệp vẫn giữ được mức ổn định tương đối. Mặt khác, tốc độ thay đổi như vậy là tương đối phù hợp với tốc độ tăng tiến về năng lực, trình độ đội ngũ quản trị viên trong doanh nghiệp. Trích nộp nghân sách, tổng quỹ tiền lương vẫn không ngừng tăng lên, đồng thời vẫn giữ được hoà khí trong đơn vị. Những chuẩn mực đạo đức trong hệ ứng xử người với người trong doanh nghiệp được giữ vững. Điều đó chứng tỏ rằng những chính sách nhân sự mà Công ty đã áp dụng là thành công. Sự biến động lao động xét theo các tiêu thức: Năng lực lao động qua đào tạo tay nghề chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tỷ trọng nam nữ, đều được thể hiện ở những xu hướng tốt, Công ty cần khuyến khích và giữ vững. Về hình thức tuyển dụng và quy trình tuyển dụng. Công ty đã xác định rõ định hướng hình thức tuyển dụng trong tương lai, chủ yếu là qua các dạng hợp đồng lao động do các đơn vị chủ động đề xuất trả lương, tổng giám đốc ký duyệt là hoàn toàn đúng đắn, vừa đảm bảo tính pháp lý, vừa gắn sát với quyên lợi và trách nhiệm của các bên. Trong công tác phân định và xác lập mối quan hệ giữa các chức danh nhân sự, việc Công ty xác định và liên tục tái xác định quyền lực của các cấp lãnh đạo là một việc làm đúng đắn, cần thiết phù hợp với kinh doanh theo cơ chế thị trường. ở khía cạnh nhân sự, điều đó có tác dụng tốt cho việc đánh giá, sắp xếp, sử dụng nhân sự đươc cân bằng, nhất quán. Việc uỷ nhiệm, uỷ quyền, phân quyền trong công ty được phân định rất cụ thể, rõ ràng, đạt tính pháp lý cao; đảm bảo các nguyên tắc chung trong lĩnh vực này và Công ty cũng đã dần dần mở rộng quyền hạn cho quản trị gia các cấp. Về công tác đào tạo, Công ty đã làm được nhiều điều vượt trên sức của mình, tạo lập các quy chế công khai, rõ ràng, có tầm chiến lược, kết hợp linh hoạt, có hiệu quả nhiều hình thức đào tạo và duy trì được một không khí đua tranh học tập, cũng như trong công viêc tạo ra năng suất lao động được tăng lên đáng kể, điều này cùng với việc sắp xếp, sử dụng nhân sự, luân phiên thay đổi vị trí làm việc của các quản trị viên; chế độ tiền lương gắn với hiệu quả công việc, để tạo cho mọi người lòng nhiệt tình trong công tác và trung thành với chủ trương của Công ty trong kinh doanh. +)Những hạn chế trong hoạt động quản lý nhân sự của công ty: Bên cạnh những thành tích đã đạt được, Công ty còn có những hạn chế cần khắc phục, cụ thể là: Cách thức tuyển lao động là con em công nhân viên như hiện nay còn lớn sẽ khó đem lai hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều khi người xin việc chưa đủ tiêu chuẩn đáp ứng yêu cầu của công việc nhưng vẫn đươc nhận vào làm và cho họ thời gian để học tiếp, liệu như vậy chất luợng học có được đảm bao hay không? Với cách làm như vậy, sẽ gây khó khăn trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực. Việc phân công và hợp tác lao động chưa đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn cần thiết. Công ty chưa quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực mang tính chiến lược, lâu dài nên việc đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên tương xứng với yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Tuy mức thưởng ngoài mức lương cho người lao động có tăng qua các năm nhưgn thực tế quỹ tiền lương của công ty còn nhiều hạn chế. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới tính năng động và gắn bó với công việc của người lao động. Hình thức kỷ luật đặt ra chỉ mang tính nhắc nhở người, lao động, hầu như không được dùng để xử phạt họ, làm cho họ chưa có ý thức tự giác cao, chấp hành kỷ luật chung mà Công ty đã đề ra. Công tác tiền lương của công ty dẫu được quan tâm nhiều nhưng chưa thực sự đồng bộ. Mặc dù quy chế trả lương gắn với hiệu quả công việc, khuyến khích bằng vật chất nhưng chưa thực sự công bằng, mọi đánh giá chỉ là tương đối. Phân ii giải pháp QUảN Lý NHÂN Sự ở CÔNG TY Cổ PHầN TMĐT CửU LONG 2.2. một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự ở công ty cổ phần TMĐT cửu long. Với xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, sự tồn tại hay suy vong của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào vấn đề quản lý nhân sự. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh nói riêng, phải nâng cao năng xuất lao động, tăng khả năng cạnh tranh cho các mặt hàng sản xuất kinh doanh của mình. Do một thời gian dài nền kinh tế nước ta bị ảnh hưởng nặng nề bởi cơ chế quản lý kiểu cũ nên đến nay, sau 18 năm đổi mới, công tác quản lý nhân sự của các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh vẫn chưa đạt được hiệu quả cao. Căn cứ vào một số vấn đề còn tồn tại trong công tác quản lý nhân sự ở công ty cổ phần TMĐT Cửu Long, kết hợp với lý luận, tôi xin đưa ra một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự ở Công ty trong thời gian tới như sau: 2.2.1 xây dựng bảng mô tả công việc. Xây dựng tiêu chuẩn hoá cán bộ. Hiện nay, Công ty thưc hiện hình thức quản lý đối với các đơn vị là làm bao nhiêu thỉ được hưởng bấy nhiêu, tức là làm khoán theo công việc chưa có định mức cụ thể. Ngày nay, khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người không ngừng được nâng cao thì hoạt động phục vụ cho người tiêu dùng ngày càng được chú trọng. Hơn nữa, bước sang thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức thì viêc định ra các định mức lao động khoa học hợp lý để nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đồng thời, định mức lao động được đề ra phụ thuộc rất nhiều vào hiện trạng sản xuất kinh doanh của Công ty nên nó luôn phải thay đổi để phù hợp với điều kiện mới. Tiêu chuẩn hoá nhân sự là việc xác định các yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức và sức khoẻ cần có của từng chức danh lao động trong từng thời điểm nhất định. Tiêu chuẩn hoá nhân sự là căn cứ để tuyển dụng, đào tạo, đề bạt đánh giá nhân sự… Hiện nay, trong Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long, công tác tiêu chuẩn hoá nhân sự còn bị xem nhẹ, chưa xây dựng được tiêu chuẩn hoá, hay nói chính xác hơn đã xây dựng tiêu chuẩn nhưng chưa đầy đủ, còn sơ sài… Điều đó đã gây ra tình trạng tuỳ tiện trong việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí, đánh giá nhân sự. Đổi mới nội dung tiêu chuẩn hoá cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ quản lý kinh doanh theo cơ chế thị trường là hết sức cân thiết. 2.2.2. hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty. Trong những năm qua, quan niệm của các doanh nghiệp về quản lý nhân sự đều cho rằng mục tiêu hàng đầu của họ là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Vì vậy, việc thay đổi quan niệm và phương pháp tuyển dụng là yếu tố khách quan. Không nên chỉ dùng hình thức tuyển chọn nhân sự chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên mà phải thay đổi phương pháp để nâng cao chất lượng. Trước hết, là phải tạo ra nguồn tuyển dụng từ những nguồn sẵn có trong Công ty, con em trong ngành và tuyển dụng từ ngoài vào. Chúng ta có thể nâng cao hiệu quả công tác tuyển chọn của Công ty nếu như Công ty có những kế hoạch nguồn nhân lực có tính chiến lược và lâu dài. Công ty nên tổ chức thi có khoa học, công bằng. Tiêu chuẩn chính của việc tuyển chọn là kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động, tuỳ từng vị trí tuyển dụng mà đề ra những yêu cầu khác nhau. Chẳng hạn, nếu tuyển chọn nhà quản lý thi đòi hỏi trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, khả năng xử lý thông tin nhạy bén… Nếu tuyển người vào vị trí bán hàng thì có thể kiểm tra về trình độ am hiểu hàng hoá, khả năng giao tiếp với khách hàng… Công ty có thể sử dụng phương pháp trắc nghiệm bằng cách nêu ra những hoàn cảnh, công việc cụ thể để người dự tuyển có thể lựa chọn, tìm ra phương án giải quyết tối ưu đồng thời có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn sau khi công ty đã nghiên cứu kỹ hồ sơ của những người dự tuyển, từ đó chon ra được những đối tượng đáp ứng được yêu cầu của công việc. Sau đó mới tiến hành phỏng vấn trực tiếp những ứng cử viên đó. Những phương pháp này sẽ giúp cho Công ty tiết kiệm được chi phí và thời gian trong quá trình tuyển dụng mà vẫn thấy được khả năng cũng như kinh nghiệm sẵn có của từng người. Việc tuyển dụng phải hết sức tránh tình trạng quen biết, nể nhau mà làm giảm khả năng tuyển chọn nhân viên theo yêu cầu. Nếu trong thời gian thử việc, nhân viên mới là con em cán bộ công nhân viên hoặc người bên ngoài nhận vào bộc lộ yếu điểm thì dứt khoát phải cho thôi việc, không được tình cảm riêng ảnh hưởng đến công việc chung. Ngoài ra công ty nên thực hiện tiến trình việc tuyển chọn nhân lực qua 8 bước được nêu dưới đây Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ(sâu) Tra cứu hồ sơ Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Tuyển dụng bổ nhiệm Biểu số 8: tiến trình tuyển chọn nhân lực 2.2.3.công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để đáp ứng đáp ứng yêu cầu trong công tác sản xuất, trang thiết bị mới người lao động cần phải được đào tạo và đào tạo lại để nắm bắt kỹ thuật mới áp dụng vào trong sản xuất, hướng dẫn sử dụng, vận hành các trang thiết bị kỹ thuật vào trong sản xuất cũng như cho người lao động làm chủ được công nghệ mới. Muốn vậy thì phải đa dạng hoá các hình thức đào tạo, nhất là đào tạo tại chỗ mang hình thức ngắn hạn và dài hạn cho tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn công ty; kết hợp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp, các trung tâm đào tạo bồi dưỡng, các câu lạc bộ trong ngành cũng như ngoài ngành, liên kết với các trường đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ để đào tạo người công nhân có trình độ tay nghề; hình thức đào tạo liên kết trong quá trình hợp tác với nước ngoài, các hãng sản xuất khác, có sự liên kết mở rộng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong công ty cần được xem xét trên các yêu cầu của cán bộ công nhân viên, nhu cầu của họ phải có sự hướng dẫn của ban lãnh đạo, những kế hoạch dự kiến mà công ty sẽ đào tào trong từng thời kỳ (nhất là một năm). Hiện nay các nhu cầu của người lao động trong công ty là không thống nhất, còn phụ thuộc vào nhiều yêu tố chủ quan của họ vì vậy rất cần sự hướng dẫn để đảm bảo có sự sắp xếp bố trí các lớp, các kế hoạch sản xuất kinh doanh cho hợp lý. Đầu tư vào nguồn lực con người sẽ đem lại hiệu quả lâu dài, ổn định. Chính vì vậy, Công ty đặt yêu cầu này lên hàng đầu và có chính sách đầu tư thoả đáng. số lượng đội ngũ lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung học trong công ty vẫn chưa nhiều. Trong thời gian tới, công ty nên bố trí thời gian công tác hợp lý để tạo điều kiên cho người lao động đi học để nâng cao trình chuyên môn, trình độ nghiệp vụ qua các hình thức như là: tự đi học, giới thiệu nhân viên đi học… có thể cấp thêm một phần kinh phí đào tạo thông qua việc hình thành một ngân sách cho công tác đào tạo. Công ty có thể thực hiên một số biện pháp sau + Đối với những cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn thấp chưa đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty, chúng ta giới thiệu cho họ đi học những lớp ngắn hạn chuyên ngành kinh tế ở các trường đại học ở khối kinh tế. + Đối với những người mới tham gia công tác cho công ty mà chưa qua đào tạo đại học thì khuyến khích họ tự đị học tại chức buổi tối. + Đối với người có trình độ đại học thì nên đi học thêm một văn bằng nữa về quản lý. + khuyến khích người lao động tự đi học nhưng yêu cầu họ phải học đúng ngành, đúng nghề. +Sau khi người lao động đi học về, phải có chính sách sử dụng và đề bạt họ để họ có thể áp dụng những kiến thức vừa học vào thực tiễn công việc. Trong thời gian người lao động đi học, Công ty nên cấp cho họ một phần chi phí đào tạo, số tiền có thể là không nhiều nhưng sẽ là nguồn động viên cả về vật chất và tình thần đối với họ, để họ yên tâm học hành. 2.2.4.tổ chức lao động khoa học. Dưới bất cứ hình thái kinh tế – xã hội nào, để tổ chức sản xuất, kinh doanh có hiệu quả cao, cần biết tổ chức lao động trên cơ sở khoa học. Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long có một mạng lưới sản xuất kinh doanh rộng khắp nên việc phân công và hợp tác là rất khó khăn và khó tránh khỏi những chỗ chưa hợp lý. Việc phân công nhiệm vụ trong bộ máy quản lý của Công ty gắn với hiệu quả công việc nên hoạt động đã có chất lượng hơn trước. Hiệu quả này sẽ được nâng cao hơn nếu Giám đốc Công ty điều chỉnh lại nhân sự ở một số phòng ban, xí nghiệp, cửa hàng cho hợp lý. Chẳng hạn, phòng kế hoạch kinh doanh phải hoàn thành một khối lượng công việc rất lớn, trong khi phòng khác được nghĩ 2 ngày/1 tuần thi phong này chỉ được nghĩ 1 ngày/1tuần. Như vậy, có bố trí đúng người, đúng việc thì công việc mới đạt hiệu quả cao đồng thời việc phân công và hợp tác lao đông chặt chẽ sẽ giúp cho công ty nâng cao năng xuất lao động, tiết kiêm được thời gian và chi phí lao động, tăng khả năng cạnh tranh của Công ty với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Trong những năm tới, Công ty nên tinh giản bớt một số lượng lao động mà đặc biệt là lao đông gián tiếp bằng những biện pháp tổ chức như thôi công tác, thuyên chuyển, tích cực giảm đối với các phòng ban, đơn vị của công ty. Công ty nên sắp xếp lại đầu mối kinh doanh theo hướng giảm bớt những đơn vị bán lẻ, làm ăn kém hiệu quả. Thực hiên những biện pháp đó sẽ giúp Công ty giải quyết được tình trạng thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng như hiên nay. Ngoài ra công ty nên thực hiện các công việc sau. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động. Tổ chức và phục vụ hợp lý nơi làm việc. Hợp lý hoá các phương pháp và thao tác lao động. Cải thiện các điều kiện lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. Hoàn thiện định mức kỷ thuật lao động. Tăng cường khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động Tổ chức thi đua và tăng cường kỹ luật lao động. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ văn hoá và chuyên môn cho người lao động. 2.2.5.các biện pháp tạo động lực và khuyến khích lao động. Có thể nói đây là đòn bẩy quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực. Phải có sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần để người lao động có điều kiện phát huy năng lực làm việc của bản thân. kích thích vật chất + Tiền lương: tiền lương trả cho người lao động của công ty là mức tiền lương cơ bản dựa trên những quy định trong hợp động lao động đã được ký kết. Mặc dù tiền lương ở Công ty có tăng qua các năm nhưng mức lương vẫn thấp. Năm 2003, lương bình quân là 800.0000đồng/1người/1 tháng mức lương này tạm ổn so với mặt bằng thu nhập hiện nay nhưng sẽ không thu hút được những người giỏi. Vì vậy, công ty nên tổ chức thi nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên. Công tác này sẽ góp phần nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, đồng thời giúp họ nâng cao mức lương cơ bản. + tiền thưởng: ngoài việc trả lương gắn với hiệu quả lao động tiền thưởng có ảnh hưởng tích cực đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Vì vậy, trong thời gian tới, Công ty nên xây dựng quỹ khen thưởng lấy thêm ra từ các khoản sau: đẩy mạnh doanh số bán ra, giảm chi phí lưu thông, tăng thu nhập cho công ty từ đó trích một khoản tiền cho vào quỹ khen thưởng. Công tác khen thưởng có tác động rất lớn người lao động, thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với họ, để họ yên tâm công tác. kích thích tinh thần: nếu biết kết hợp khéo léo giữa hình thức kích thích vật chất và hình thức kích thích tinh thần sẽ đem lại hiệu quả cao. Từ thực trạng của công ty, có thể tham khảo một số đề xuất sau: + Cần phải khen thưởng, biểu dương kịp thời những người có thành tích tốt cùng những khoản tiền thưởng phù hợp để tạo cho tập thể cán bộ công nhân viên cùng cố gắng. + Tổ chức cho người lao động đi nghỉ mát, tham quan một vài ngày trong năm, nên tổ chức các hoạt động văn hoá, văn nghệ trong toàn công ty để các thành viên trong công ty hiểu nhau và qua đó gắn bó với nhau hơn… + Luôn tạo cho người lao động được học tập, nâng cao trình độ, tạo môi trường thuận lợi cho họ phát huy tính tự chủ, năng động, sáng tạo của bản thân và có hy vọng vào sự phát triển của công ty qua đó họ yên tâm công tác, cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty. + Nên xây dựng văn hoá công ty, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, cởi mở, tránh tình trạng lao động căng thẳng, gây tâm lý ức chế cho ngươi lao động. 2.2.6. tăng cường kỷ luật lao động. Đây là biện pháp hành chính hữu hiệu để người lao động chấp hành nghiêm chỉnh những quy định về thời gian làm việc và yêu cầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi phát hiện ra việc vi phạm, phòng tổ chức hành chính phải kết hợp với người đứng đầu đơn vị có người vi phạm xem xét hình thức để sử phạt. Nếu nhẹ có thể dùng hình thức khiển trách làm kiểm điểm, nếu nặng đưa hội đồng kỷ luật xem xét. Công tác kỷ luật của công ty hiện nay chỉ mới đáp ứng yêu cầu đảm bảo an toàn lao động, thực hiện những nội quy, quy định về chế độ làm việc, chưa tăng cường việc kiểm tra, xử lý những người vi phạm. Trong năm tới, công ty cần phải xử lý những người vi phạm, khắc phục tình trạng nể nang, bao che lẫn nhau. Kết luận Ngày nay, khi khoa học kỹ thuật phát triển, chúng ta càng không thể phủ nhận vai trò quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường hiện nay, bản thân mỗi doanh nghiệp phải thấy rõ bản chất của thị trường và sự tác động qua lại của thị trường đối với doanh nghiệp, thấy được tầm quan trọng của quản lý nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long đang kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế khu vực và thế giới đang diễn ra gay gắt, doanh nghiệp tham gia thị trường đều chấp nhận cạnh tranh và tìm cách để thắng đối thủ cạnh tranh. Do vậy, nếu công ty cổ phần TMĐT Cửu Long muốn khẳng định vị trí của mình trên thị trường, cần phải biết khai thác lợi thế cạnh tranh của mình, đó là quản lý tốt đội ngũ nhân viên hiện có thì mới tăng khả năng cạnh tranh của doạnh nghiêp. Quản lý nhân sự cũng là một lĩnh vực khá mới mẻ của các doanh nghiệp Việt Nam, nếu chúng ta có sự quan tâm đúng mức tới nó, chắc chắn kết quả đạt được sẽ rất lớn. Nhận thức được điều này, Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long đang cố găng nỗ lực để từng bước đổi mới hoạt động quản lý nhân lực của Công ty. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long, tôi nhận thấy công tác quản lý nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. Để hiệu quả quản lý nhân lực được phát huy bền vững, lâu dài, Công ty cần sớm xây dựng một chiến lược phát triển con người đủ sức cạnh tranh trong hiện tại và hướng tới tương lai. Với mong muốn như vậy, tôi đã tập trung nghiên cứu vào thực trạng tổ chức và quản lý nhân sự ở Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long. Thực trạng và giải pháp chắc chắn sẽ không tránh khỏi những vấn đề vướng mắc và thiếu sót. Tôi rất mong được sự chỉ bảo và góp ý kiến của các thấy cô giáo trong toàn khoa. Danh mục tài liệu tham khảo +)Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự – Nhà xuất bản Thông kê +)Trần Kim Dung : Quản trị nguồn nhân lực- Nxb Giáo dục, Hà Nội- 1999. +)Nhiều tác gia, Rowan Gibson(biên tập): Tư duy lại tương lai – nhà xuất bản trẻ thành phố Hồ Chí Minh. +)Drucker : những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI +)Ks. Ths. Phạm Quang Lê: Quản lý nhân sự trong trong doanh nghiệp . giáo trình trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội. 2000.