Luận văn Phân tích tình hình và biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty sao vàng

- Chi phí sản xuất chung - Chi phí quản lý doanh nghiệp - Chi phí bán hàng *Đối với các đại lý tiêu thụ sản phẩm - Các sản phẩm được giảm giá 2% so với giá chuẩn trước khi tình thuế GTGT. - Riêng săm lốp xe máy giảm 1 % so với giá chuẩn trước khi tính thuế GTGT. *Đối với các chi nhánh tiêu thụ của công ty Các chi nhánh muốn lấy hàng phải báo trước nhu cầu của mình từ 5 đến 7 ngày cho phòng tiếp thị bán hàng. Sau đó phòng tiếp thị bán hàng dựa trên cơ sở nguồn hàng thời kỳ tới và nhu cầu của đại lý, chi nhánh mà báo cho họ số lượng, chủng loại sẽ cung cấp. Nếu đồng ý lấy hàng thì các đơn vị, công ty sẽ giao hàng. Đa số đều phải giao tiền trước rồi mới được lấy hàng trừ một số ít khách hàng truyền thống của công ty hay khách hàng là các công ty lớn có uy tín thì mới được ưu tiên trả chậm. Do đặc điểm của công ty là sản phẩm được sản xuất ở Miền Bắc nhưng việc tiêu thụ lại rộng khắp các tỉnh thành phố trên toàn quốc mà giữa các vùng lại có sự chênh lệch về thu nhập, giao thông, điều kiện địa lý. . . cho nên trước đây đối với các vùng địa lý khác nhau công ty đã đưa ra các mức khác nhau. Nhưng từ năm 2000 đến nay về cơ bản công ty đã áp dụng các mức giá chuẩn trên toàn quốc và thực hiện hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng ở khắp mọi vùng miền. Việc quy định giá bán của Công ty là do ban lãnh đạo và các phòng ban tính toán và ra quyết định bán với giá nào cho phù hợp. Mục tiêu chiến lược của Công ty là chính sách giá ổn định và áp dụng lâu dài cho các loại sản phẩm. Dưới đây là bảng giá một số sản phẩm chính của công ty đã được áp dụng mức giá chuẩn trên toàn quốc cho các đại lý: Bảng 2.10. Đơn giá một số loại sản phẩm của Công ty và một số công ty khác ĐVT: Đồng Loại sản phẩm Tên sản phẩm ĐVT Cao su Sao vàng Cao su Đà Nẵng Cao su Miền Nam LD Yokohama Lốp xe đạp XĐ 37-540 đen chiếc 11,500 10,200 11,500 13,500 XĐ 37-590 đen chiếc 12,100 11,400 12,300 XĐ 37-630 đen chiếc 13,200 Săm xe đạp XĐ37-540 đen chiếc 4,800 4,200 4,500 5,100 XĐ37-590 đen chiếc 4,600 Lốp xe máy XM2.25-16 4PR BA chiếc 41,500 40,000 41,000 42,800 XM2.50-17 4PR FF chiếc 43,400 XM2.25-16 4PR HR1 chiếc 40,300 XM2.25-17 4PRHR1 ĐB chiếc 45,500 XM2.50-17 4PRHR1 ĐB chiếc 46,400 45,800 46,000 46,900 Săm xe máy XM 2.25-16 TR4 chiếc 12,200 XM 2.50- 18 TR4 chiếc 14,300 14,300 14,200 14,800 XM 2.75- 18 TR4 chiếc 15,600 Lốp ô tô 900-20 16PR chiếc 1,475,500 Săm ô tô 900-200 chiếc 145,800 [Nguồn: Phòng tiếp thị –bán hàng *Nhận xét: Qua bảng trên ta nhận thấy hiện nay so với mức giá của các đối thủ cạnh tranh, mức giá của công ty còn cao hơn từ 5 -15% đặc biệt là mức giá của công ty cao su Đà Nẵng, để thâm nhập vào thị trường hiện nay Công ty Cao Su Đà Nẵng đưa ra mức giá rất hấp dẫn chỉ bằng 80-95% mức giá trên thị trường trong khi chất lượng của họ lại tương đương. Hiện nay, giá bán của công ty Sao Vàng chỉ thấp hơn giá bán của các công ty liên doanh của nhật và hàng của Thái nhưng chất lượng của họ lại tốt hơn. Nguyên nhân: Công ty xây dựng một chính sách giá ổn định, mức giá này không có sự thay đổi theo vùng địa lý, không có sự phân biệt giữa các khách hàng. Nếu Công ty duy trì mức giá này sẽ hạn chế ít nhiều đến kết quả kinh doanh của Công ty khi đối thủ cạnh tranh tăng giảm giá đột ngột. Mặt khác, giá cứng nhắc ở khu vực thị trường ít dân cư, thu nhập thấp thì sản phẩm có giá tương đối cao so với họ sẽ tiêu thụ ít; ở khu vực đông dân cư, thu nhập cao mà sản phẩm có mức giá thấp thì dễ dẫn đến việc hoài nghi về chất lượng sản phẩm. Hơn nữa khi tốc độ tiêu thụ chậm lại, Công ty có mức giá cao hơn lại gặp khó khăn trong việc tiêu thụ. 2.3.1.3. Chính sách phân phối: Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình, ngày nay hầu hết các công ty không tự mình bán hết các sản phẩm đến tay người tiêu dùng vì biện pháp này ngày càng tỏ ra kém hiệu quả. Các công ty sản xuất đều qua các trung gian tiêu thụ như các chi nhánh, đại lý, nhà buôn. . . rồi từ đó sản phẩm mới đến tay người tiêu dùng. Tuỳ điều kiện cụ thể của từng công ty mà có thể lựa chọn những loại hình kênh tiêu thụ sản phẩm cụ thể. Hiện nay các kênh tiêu thụ được chia làm hai loại: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Công ty cao su Sao vàng cũng tổ chức kênh tiêu thụ theo hai loại hình thức trực tiếp và gián tiếp. Công ty có hai bộ phận chính tổ chức tiêu thụ hàng hoá. Đó là bộ phận tiêu thụ của phòng tiếp thị bán hàng và cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm được đặt ngay cạnh công ty, hay tại các chi nhánh bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, những nhà buôn bán lẻ với số lượng không lớn lắm. Tuy nhiên với hình thức bán lẻ, công ty có thể nắm bắt kịp thời những thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng, bám sát được tình hình thị trường, trên cơ sở đó công ty có thể thoả mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được mục tiêu của mình. Công ty có lượng bán hàng thông qua kênh gián tiếp chiếm tỷ lệ ngày càng cao. Nếu năm 2003 tỷ lệ này là 85% doanh thu thì năm 2005 tỷ lệ này là 91% doanh thu. Hình thức này ngày càng tỏ ra quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của công ty là mở rộng thị phần ra các tỉnh miền trung và miền nam. Các hình thức tiêu thụ của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: Cấp 2 Khách hàng Đại lý Chi nhánh Đại lý Chi nhánh Đại lý Bán lẻ Chi nhánh Đại lý Bán buôn Bán lẻ Khách hàng Khách hàng Công ty Cao Su Sao Vàng Hình 2.3.Hình thức tiêu thụ sản phẩm của công ty cao su Sao Vàng Qua các đại lý của công ty các nhà bán buôn lấy hàng với khối lượng lớn sau đó đem tiêu thụ tại các tỉnh,huyện, xã,vùng sâu vùng xa. Hiện nay số lượng các đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty là hơn 200 và áp dụng tỷ lệ phần trăm hoa hông cho các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm . . . Sau đây là bảng kết quả theo từng kênh tiêu thụ. Bảng 2.11. Kết quả bán hàng theo từng kênh tiêu thụ ĐVT: Tr. đồng Năm Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Tổng doanh thu 432,874 100 537,681 100 620,000 100 Bán hàng trực tiếp 64,931 15 69,899 13 55,800 9 Bán hàng gián tiếp 367,943 85 467,782 87 564,200 91 [Nguồn : Phòng tiếp thị - bán hàng] Biểu đồ 2.5: Kết quả bán hàng theo kênh tiêu thụ 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 2003 2004 2005 Năm Tr. đồng Bán hàng gián tiếp Bán hàng trực tiếp *Nhận xét: Qua bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối ta thấy sản phẩm tiêu thụ qua kênh trực tiếp ngày càng có xu hướng giảm dần, chiếm tỷ lệ không đáng kể trong năm 2005, chủ yếu sản phẩm được tiêu thụ thông qua kênh gián tiếp chiếm 91% doanh thu. Nguyên nhân của tình trạng này là do Công ty không có những cửa hàng phân phối giới thiệu sản phẩm của mình, đông thời Công ty cũng chưa có hệ thống cửa hàng bán lẻ do vậy việc tiêu thụ trực tiếp gặp khó khăn. Hiện nay, Công ty chủ yếu phân phối hàng của mình qua các nhà trung gian bởi vậy việc quản lý giá cả, sản phẩm là rất khó khăn. 2.3.1.4. Phân tích chính sách xúc tiến bán hàng: Việc tiêu thụ sản phẩm là một trong những khâu quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Nó là việc làm mang tính sống còn của mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh. Để tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thì ngoài các chính sách khác ra, chính sách xúc tiến bán hàng là không thiếu được. Đây là chính sách bổ trợ cho bán hàng. Mục đích của chính sách này là kích thích, lôi kéo khách hàng. Nội dung của nó bao gồm chính sách về quảng cáo, xúc tiến và yểm trợ bán hàng . . . Tuy nhiên do trước đây công ty chủ yếu sản xuất hàng hoá theo đơn đặt hàng và xuất khẩu cho nên hoạt động giao tiếp khuyếch trương chưa được thực sự chú ý. Gần đây, công ty đang từng bước mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước nên hoạt động xúc tiến bán hàng cũng dần được chú trọng hơn. Hiện nay, Công ty đang sử dụng hình thức xúc tiến bán hàng bao gồm : Quảng cáo trên biển hiệu, báo chí hay catalog, tham gia các hội chợ triển lãm. Tuy nhiên công tác quảng cáo khuyếch trương của Công ty hiện nay vẫn chưa được đầu tư đúng mức, chưa xứng tầm với vị thế của một công ty lớn hàng đầu Miền bắc về sản xuất săm, lốp. Cả năm 2005 Công ty chưa thực hiện một chương trình quảng cáo nào trên truyền hình, trên đài. Công ty mới chỉ tham gia hội chợ triển lãm , đăng báo … với chi phí bỏ ra khoảng 20.000.000 đ/năm. Việc xúc tiến bán hàng được giao trực tiếp cho phòng tiếp thị bán hàng đảm nhận. Nhưng hiện nay công ty vẫn chưa có một đội ngũ tiếp thị chuyên nghiệp, nhân viên phòng bán hàng kiêm luôn nhiệm vụ làm marketing cho sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường công ty xác định mục tiêu cho cán bộ sản phải xuất ra loại sản phẩm có chất lượng tốt nhất, nhằm đáp ứng nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng và thuận lợi cho việc bán hàng đưa khách hàng vào kênh phân phối cho phù hợp để hạn chế rủi ro trong kinh doanh. Hiểu rõ tầm quan trọng của công tác tiêu thụ là then chốt, đồng thời công ty cũng cần tiến hành sử dụng biện pháp quản lý để thúc đẩy tiêu thụ như quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên báo, đài, vô tuyến truyền hình, tổ chức giới thiệu sản phẩm thông qua triển lãm, hội chợ thương mại…Ngoài ra công ty còn áp dụng các hình thức khuyến mại, triết khấu hoa hồng để khuyến khích người mua sử dụng sản phẩm của công ty từ chỗ chưa sử dụng, đã sử dụng lấn đầu tiên sử dụng tới sử dụng thường xuyên. Hiện nay công ty đang thực hiện triết khấu 1,5 – 2% cho những khách hàng đặt hàng thường xuyên với khối lượng lớn. *Nhận xét: Công ty chưa nỗ lực trong việc xúc tiến bán hàng, mà mục tiêu là tiêu thụ sản phẩm mở rộng thị trường làm cho khách hàng nhớ tới sản phẩm của công ty, yên tâm về chất lượng. Công tác quảng cáo của Công ty chưa được chú trọng đầu tư, điều này làm ảnh hưởng nhiều đến công tác tiêu thụ, khuyếch trương sản phẩm. Công ty chưa tổ chức một hình thức khuyến mại nào như tặng quà, mua hàng có thưởng, hay cũng chưa tham gia một sân chơi nào trên truyền hình, tham gia tài trợ cho những buổi biểu diễn văn hoá, thời trang… Công ty cũng chưa đầu tư tuyển dụng, đào tạo một đội ngũ marketing chuyên nghiệp để có thể nghiên cứu mở rộng thị trường, làm tăng thị phần và đồng thời cũng xác định được xu hướng tiêu dùng sản phẩm trong tương lai. 2.3.1.5. Một số nhân tố khác: * Nhân tố con người: Con người là một yếu tố quan trọng không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng lao động là điều kiện cơ bản quyết định sự thành công và phát triển bền vững của công ty. Yếu tố con gnười cũng tác động không nhỏ đến công tác tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, Phòng tiếp thị bán hàng của Công ty chỉ có 2/ 14 nhân viên có trình độ đại học chiếm 14.3%, trình độ cao đẳng và trung học là 12/14 chiếm 85.7%. Điều này đã gây cản trở công tác tiếp thị mở rộng thị trường của Công ty trong năm tới. Số nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ thấp chưa đảm đương hết công việc được giao. Do vậy trong năm tới Công ty cần có kế hoạch nâng cao trình độ của đội ngũ bán hàng, tiếp tục đào tạo, tuyển dụng để có được một đội ngũ nhân viên bán hàng có đủ năng lực, trình độ đáp ứng được yêu cầu mở rộng thị trường cũng như phục vụ tốt khách hàng nhằm tăng doanh thu tiêu thụ. *Yếu tố tài chính: Để thấy rõ được tình hình tài chính của Công ty trong năm 2005 ta phân tích một số chỉ tiêu tài chính sau: -Nhóm các chỉ số về khả năng thanh toán Tỷ số khả năng thanh toán chung: Hc = TSLĐ bình quân / Nợ ngắn hạn bình quân = 0.7448 (lần) < 1, có thể nói rằng doanh nghiệp gặp khó khăn trong thanh toán nợ ngắn hạn. Điều này được thể hiện rõ hơn ở tỷ số khả năng thanh toán nhanh của công ty rất thấp như: Tỷ số khả năng thanh toán nhanh: HN = (TSLĐbq – HTKbq)/Nợ ngắn hạn bình quân= 0.1804 (lần). - Nhóm các chỉ số về cơ cấu tài sản Tỷ số tự tài trợ: HTTr = VCSHbq/ TTSbq = 19.49% <50%, điều này cho thấy tình hình tài chính của công ty không được tốt vì phần nợ rất lớn chiếm đến hơn 80% trong tổng nguồn vốn của công ty. Tài chính của công ty năm trong tình trạng rủi ro cao, do vay nợ quá nhiều đặc biệt là nợ ngắn hạn. Tỷ số tự tài trợ dài hạn: Hdh = (VCSHbq+NDHbq)/TTSbq = 42.85%, nhìn chung thì về dài hạn tình hình tài chính của doanh nghiệp có mức độ rủi ro chấp nhận được thể hiện. - Nhóm chỉ số về khả năng sinh lời Hoàn vốn tổng tài sản(ROA): ROA = Lợi nhuận sau thuế/ TTSbq = 0,09%, hệ số hoàn vốn tổng tài sản của công ty rất thấp, cần phải được cải thiện để nâng cao sức sinh lời của tổng tài sản. Nhìn vào mức sinh lời của tổng tài sản như vậy thì chúng ta nhận thấy 10 nghìn đồng tài sản bỏ vào đầu tư sau một năm sinh ra được 9 đồng lợi nhuận. Hoàn vốn chủ sở hữu(ROE): ROE = Lợi nhuận sau thuế/ Nguồn vốn chủ sở hữu bình quân = 4.62%, chỉ số này rất bất lợi cho công ty khi bức vào cổ phần hoá. Chỉ số ROE của công ty có thể nói là quá thấp so với mức thu hồi tối thiểu yêu cầu, lợi nhuận thu về từ việc bỏ 100đ vốn vào đầu tư trong một năm thu về được 4.62đ lợi nhuận thì đây là một hệ số thu hồi vốn quá thấp. Thấp hơn băng khoảng 1/10 so với mức thu hồi thấp nhất là gửi ngân hàng. Nhận xét: Cũng như mức độ độc lập về mặt tài chính của công ty. Bên cạnh đó, tỷ số cơ cấu TSCĐ cao hơn so với tỷ số tài trợ dài hạn để tài trợ cho tài sản dài hạn dẫn đến các rủi do về tài chính là rất cao. Công ty cần có biện pháp để có thể thu hút được đầu tư bằng cách cải thiện tình hình kinh doanh, giảm thiểu các chi phí phát sinh đặc biệt là việc giảm hàng tồn kho để giảm chi phí lưu kho và chi phí cơ hội, giảm việc vay nợ để có thể giảm chi phí tài chính. Tỷ số về khả năng sinh lời còn thấp chứng tỏ hiệu quả sinh lời của quá trình sản xuất còn rất kém, khả năng khai thác các nguồn lực chưa hiệu quả. Chúng ta nhận thấy rằng một nguyên nhân lớn dẫn đến các tỷ số sinh lời thấp là vì do công ty phải bỏ một lượng lớn vào chi phí trả lãi vay hay có thể nó là bất lợi do cơ cấu tài chính của công ty đem lại. Điều này sẽ làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của công ty, gây khó khăn cho việc xúc tiến đẩy mạnh tiêu thụ ảnh hưởng đến việc cải tiến chất lượng mẫu mã sản phẩm, phân phối hàng hoá, thực hiện các hợp đồng… 2.3.2. Các nhân tố khách quan: 2.3.2.1. Điều kiện chính trị và pháp luật. Chức năng của công ty Cao Su Sao Vàng là sản xuất và kinh doanh các mặt hàng săm, lốp xe đạp, xe máy ôtô các loại và một số các sản phẩm khác nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước. Từ khi được thành lập Công ty thường xuyên được sự quan tâm , chỉ đạo giúp đỡ của các cán bộ Thành Phố Hà Nội Công ty đã và đang hoạt động kinh doanh có hiệu quả, làm tôt nhiệm vụ với nhà nước. Về phương diện pháp luật rõ ràng rằng chúng ta chưa có một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh do vậy tạo điều kiện cho hàng hoá nhập lậu vào nước ta gây rối loạn thị trường, tạo tâm lý hoang mang cho người tiêu dùng, tổn thất cho doanh nghiệp trong nước. Chính sách thuế của nhà nước tuy đã có sửa đổi cho phù hợp nhưng đánh thuế còn lỏng lẻo dẫn đến hàng hoá ở các nước rễ dàng xâm nhập gây khó khăn cho doanh nghiệp trong nước. 2.3.2.2. Điều kiện văn hoá xã hội: Dân tộc Việt Nam với bề dày lịch sử bốn nghìn năm dựng nước và giữ nước. Cùng với quá trình đó là quá trình xây dung các giá trị văn hoá, do yếu tố lịch sử và địa lý. Các giá trị văn hoá việt Nam chịu ảnh hưởng của tư tưởng nho giáo và phật giáo. Các giá trị văn hoá được duy trì củng cố qua ba thể chế cơ bản : Gia đình, trường học và nhóm bạn. Gia đình là tế bào của xã hội, nó có vai trò đặc biệt trong việc duy trì, củng cố và phát triển khả năng tiêu dùng hàng hoá. Trong gia đình, để lựa chọn một sản phẩm thường là do sự cần thiết và cân nhắc kỹ càng để từ đó họ sẽ lựa chọn một sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao nhất là trong thời buổi hiện nay. Đặc biệt trong đời sống xã hội Việt Nam còn tồn tại tư tưởng “xính hàng ngoại” thích của đắt tiền đây cũng là nguyên nhân làm cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước gặp rất nhiều khó khăn. Ngày nay cùng với sự nỗ lực phát triển của các doanh nghiệp thì chính phủ đã đầu tư xây dung hàng loạt công trình cơ sỏ hạ tầng, các công trình phúc lợi xã hội. Kéo theo đó là sự phát triển của các ngành có liên quan. Như vậy là nền kinh tế có nhiều bước phát triển khả quan, tạo điều kiện nâng cao đời sống cho mọi người. Bên cạnh đó nền văn hoá cũng phát triển sog song. Đồng thời nhu cầu sinh hoạt, trình độ dân trí tăng đòi hỏi phải liên tục tạo ra những khu vực thị trường mới. 2.3.2.3. Môi trường kỹ thuật công nghệ: Hiện nay tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật trên thế giới đã làm cho hiệu quả sản xuất nâng cao, chất lượng sản phẩm ngày càng hoàn thiện, mẫu mã hàng hoá phong phú. Những ứng dụng công nghệ vào trong sản xuất làm cho chu kỳ sản phẩm ngắn đi và tác động trực tiếp lên thị hiếu của người tiêu dùng. Vì vậy, môi trường công nghệ có tác dụng rất lớn đến kết quả hoạt động của công ty và sự thành bại của nó. Hiện nay Công ty đang tích cực đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm của mình nhằm cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. 2.3.2.4. Môi trường tự nhiên: Việt nam là nước có nhiều tài nguyên, khoáng sản đa dạng và phong phú về chủnh loại, đặc biệt là ngành dầu khí. Ngoài ra lãnh thổ có hơn 40% là mặt biển góp phần tạo điều kiện cho việc thông thương buôn bán. Hà nội, là thủ đô của đất nước nơi tập trung dân trí cao với nhiều doanh nghiệp liên doanh, tư doanh đóng trên địa bàn, thuận lợi cho việc giao lưu buôn bán. Đặc biệt có sân bay quốc tế Nội Bài, với đường giao thông thuận lợi đi các tỉnh Hải Phòng, Quảng Ninh, Lào cai,.. do đó việc thông thương hàng hoá rất rễ dàng, thuận lợi. 2.3.2.5. Đối thủ cạnh tranh. ở nước ta hiện nay ngành công nghệ sản xuất săm lốp cao su là ngành có tốc độ phát triển và đạt doanh thu cao. Tính đến năm 2001, sản phẩm sản xuất từ cao su đã được tiêu thụ trên hầu hết các tỉnh thành của cả nước, với doanh thu đạt 429.093 tỷ đồng, nộp ngân sách 25.950 tỷ đồng. Với số liệu như trên thì thị trường ngành cao su cạnh tranh rất gay go và khốc liệt. Theo thống kê của Thời báo Doanh nghiệp Việt Nam, thị trường cao su Việt Nam hiện có khoảng 16 công ty (cả trong nước và nước ngoài) đăng ký bán sản phẩm. Trong đó có một số công ty nổi tiếng như Kenda(Đài Loan), Yokohama(Nhật Bản)... với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Dưới đây là bảng liệt kê các đối thủ cạnh tranh của công ty cao su Sao Vàng theo từng chủng loại sản phẩm: Bảng 2.12. Các đối thủ cạnh tranh Stt Sản phẩm Các dối thủ cạnh tranh 1 Săm lốp xe đạp Công ty cao su Đà Nẵng (DRC), Casumina, Inone Việt Nam (IRV), Sihfa, Hồng phúc, kenda, YKOHAMA (YTVC)... 2 Săm lốp xe máy DRC,Casumina, Hàng Thái Lan, YTVC... 3 Săm lốp ô tô DRC, liên doanh Nhật, Hàng ngoại nhập. Casumina... Trong nước, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty phải kể đến là công ty cao su Miền Nam và công ty cao su Đà Nẵng. Công ty cổ phần cao su Miền Nam (Casumina): Chuyên sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô. Đặc biệt công ty đã sản xuất thành công vỏ 500-12, 550-13, Tubeless (không dùng ruột). Gần đây công ty đã thử nghiệm thành công loại lốp ôtô toàn thép RADIAL. Đây là sản phẩm đầu tiên có mặt tại thị trường Việt Nam. Hiện nay công ty cao su Miền Nam đang trong bước đổi mới trang thiết bị, nâng cao công suất để nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Công ty cao su Đà Nẵng: là doanh nghiệp nhà nước đóng tại miền trung (thành phố Đà Nẵng), cũng sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô . Công ty này có quy mô sản xuất lớn, sản phẩm ngày càng được người tiêu dùng ưa chuộng và xuất hiện ở rất nhiều các tỉnh thành phía bắc và phía nam. Công ty cao su Đà Nẵng đã nâng công suất sản xuất săm lốp xe máy từ 30.000bộ/năm lên 500.000 bộ/năm, nâng công suất sản xuất săm lốp ôtô từ 60.000 bộ/năm lên 350.000 bộ/năm, lốp xe đạp 2 triệu bộ. Công ty đã thực hiện các chính sách giảm giá và nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách giảm chi phí sản xuất, giảm tối đa các khoản chi phí hành chính (từ 10% xuống 5%), áp dụng các công nghệ sản xuất hiện đại, đào tạo nguồn nhân lực, nhập nguyên vật liệu với chất lượng cao . . . Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình, công ty đã tìm đến những đơn vị sử dụng nhiều sản phẩm cao su như các mỏ than, các công trình xây dựng . . . để đưa dùng thử sản phẩm với giá chỉ bằng 80% giá trên thị trường mà chất lượng lại tương đương hàng ngoại nhập. Bên cạnh đó, công ty còn phải chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ của hàng liên doanh, hàng nhập khẩu. Hiện nay, trên thị trường bày bán rất nhiều sản phẩm săm lốp của nhiều hãng lớn nổi tiếng có uy tín, thương hiệu trên thị trường như hãng Kenda (Đài Loan), hãng Genta (Sản xuất tại Việt Nam), liên doanh Việt Mỹ, các hãng của một số nước trong khu vực như Thái Lan, Trung Quốc, Hàn Quốc.... có mẫu mã, kiểu dáng đẹp, chất lượng tốt. Mặt khác, người tiêu dùng Việt Nam còn mang nặng tư tưởng sính hàng ngoại, nhất là khu vực nội thành. Hơn nữa, do chính sách mở cửa của nhà nước, hàng hoá được nhập ồ ạt bằng cả đường chính ngạch lẫn nhập lậu tạo ra sức ép rất lớn về giá đối với công ty cao su Sao Vàng, đặc biệt là ở các tỉnh giáp biên giới như Lạng Sơn, Quảng Ninh.... 2.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ: * Chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu bán hàng: Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ: + Năm 2004 = x100 = 0,083% + Năm 2005 =x100 = 0,1% Nhận xét: Trong năm 2004 tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu bán hàng thấp hơn so với năm 2005 điều này chứng tỏ trong năm 2005 có hiệu quả hơn so với năm 2004, lợi nhuận cao hơn. *Chỉ tiêu lợi nhuận trên chi phí bán hàng: Lợi nhuận sau thuế/ Chi phí bán hàng + Năm 2004 =x100 = 1,75% + Năm 2005 = x100 = 2,19% Nhận xét: ta thấy năm 2004 số liệu về lợi nhuận sau thuế/ chi phí bán hàng là 0,0175 đồng lợi nhuận/ 1 đồng chi phí còn trong năm 2005 là 0,0219 đồng lợi nhuận/ 1 đồng chi phí. Như vậy chi phí bán hàng cho một đơn vị sản phẩm của năm 2005 thấp hơn so với năm 2004. Năm 2005 cứ 1 đồng bỏ ra để chi cho bán hàng thì sẽ thu được 0,0175 đồng lợi nhuận. * Doanh thu thuần tiêu thụ trên lực lượng bán hàng: Năm 2004 = = 6.185.608.410 (đồng/ người) Năm 2005 = =6.523.707.507( đồng/người) * Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế/ lực lượng bán hàng: Năm 2004 = 439.514.543/86 người=5.110.634 ( đồng/ người) Năm 2005 = 641.875.463/ 95 người =6.756.584(đồng/ người) Nhận xét: Số lượng nhân viên bán hàng của công ty trong năm 2005 chỉ tăng 9 người nhưng lợi nhuận lại tăng rất nhiều 202.360.920 đồng. Vậy nên chỉ tiêu lợi nhuận do một nhân viên bán hàng làm ra năm 2005 tăng 1.3 lần so với năm trước. 2.5. Đánh giá những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong hoạt động tiêu thụ của công ty: 2.5.1. Về ưu điểm: Qua phân tích và đánh giá thực trạng của công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty trong mấy năm gần đây, ta có thể rút ra một số thành quả đã đạt được trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty Cao Su Sao Vàng là một Công ty đã và đang thành công trên thương trường trong số những Công ty thuộc ngành Cao Su. Trong những năm qua doanh số của Công ty không ngừng tăng lên và “Sao Vàng” được coi là doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành. Công ty đã tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ không chỉ theo chiều rộng mà cả chiều sâu. Số lượng các đại lý và các cửa hàng bán sản phẩm trên mỗi địa bàn ngày càng lớn, song Công ty đã chú trọng tới việc chọn lựa các thị trường trọng điểm như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hoá, Nghệ An...để có các chiến lược ổn định và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Chính nhờ thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, sản lượng tiêu thụ hàng năm không ngừng tăng lên. Sản phẩm luôn được cải tiến với kiểu dáng, màu sắc đa dạng, phong phú. Các sản phẩm của Công ty đã có chỗ đứng vững chắc ở thị trường trong nước. Nhờ có thế mạnh về chất lượng và chủng loại sản phẩm, Công ty ngày càng có đông bạn hàng trong nước, uy tín trong sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được nâng cao, tạo thế cho Công ty ngày một phát triển. Hệ thống chính sách giá bán của Công ty ổn định nên được khách hàng rất tín nhiệm. Chính điều này thúc đẩy việc bán hàng rất có hiệu quả, thuận tiện và nhanh chóng trong tranh toán. 2.5.2. Về mặt hạn chế: - Về thị trường: Công ty Cao Su Sao Vàng là một Công ty lớn nhưng hiện nay, công tác thị trường còn yếu và thiếu đội ngũ cán bộ thị trường có chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm công tác. Công ty vẫn còn chưa tích cực trong công tác tiếp thị, tìm thị trường, còn chờ đợi khách hàng đến với mình, mối quan hệ với bạn hàng, khách hàng chưa thật gắn bó, chưa chủ động tìm nguồn hàng, mặt hàng mới để sản xuất kinh doanh tạo thêm doanh thu, công ăn việc làm, thu nhập cho Công ty. Thị trường tiêu thụ khá mạnh nhưng tràn lan, số lượng đại lý quá nhiều gây khó khăn cho việc kiểm soát, do vậy đôi khi giữa các đại lý cũng có sự gay gắt về giá, lợi nhuận đem lại cho đại lý thấp ảnh hưởng đến mức tiêu thụ của Công ty. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm Công ty gặp khó khăn khi thâm nhập vào thị trường miền Trung, và Miền Nam đây là điểm yếu mà Công ty cần khắc phục. - Về chính sách sản phẩm: mặc dù đã có rất nhiều cố gắng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm... nhưng Công ty vẫn còn một số tồn tại trong chính sách sản phẩm. Công ty thực sự chưa có những sản phẩm đặc thù. Việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm chưa kết hợp được với việc điều chỉnh chuyển hướng cơ cấu sản phẩm một cách có hiệu quả. Chính sách sản phẩm của Công ty chưa thích ứng được với thị trường vì chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chiến lược sản phẩm, giá cả phân phối và các kỹ thuật yểm trợ. - Chính sách giá cả: Công ty xây dựng một chính sách giá ổn định, mức giá này không có sự thay đổi theo vùng địa lý, không có sự phân biệt giữa các khách hàng. Nếu Công ty duy trì mức giá này sẽ hạn chế ít nhiều đến kết quả kinh doanh của Công ty khi đối thủ cạnh tranh tăng giảm giá đột ngột. Mặt khác, giá cứng nhắc ở khu vực thị trường ít dân cư, thu nhập thấp thì sản phẩm có giá tương đối cao so với họ sẽ tiêu thụ ít; ở khu vực đông dân cư, thu nhập cao mà sản phẩm có mức giá thấp thì dễ dẫn đến việc hoài nghi về chất lượng sản phẩm. Hơn nữa khi tốc độ tiêu thụ chậm lại, Công ty có mức giá cao hơn lại gặp khó khăn trong việc tiêu thụ. - Trong việc tổ chức mạng lưới bán hàng, Công ty còn có tồn tại là ít chú trọng đến việc phát triển các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Cửa hàng này đóng vai trò rất quan trọng vì là nơi các sản phẩm mới nhất được trưng bày, giới thiệu và bán sản phẩm, niêm yết giá công khai và là nơi quảng cáo tuyệt vời cho Công ty. Nó thực sự là bộ mặt của Công ty và khách hàng đến đây là đến với Công ty, họ có thể tin tưởng rằng đồng tiền của mình bỏ ra đã không lãng phí, xứng đáng với giá trị của hàng hoá. - Các hoạt động quảng cáo, tiếp thị và yểm trợ bán hàng đã bắt đầu được quan tâm nhưng hiệu quả đem lại vẫn chưa xứng đáng với tầm vóc của nó. Công ty chưa có một kế hoạch quảng cáo nhằm khuếch trương sản phẩm, sản phẩm chỉ được quảng cáo ở một số phương tiện rồi nhanh chóng bị lãng quên. chi phí đầu tư cho quảng cáo còn thấp, hình thức quảng cáo thô sơ, Công ty chưa sử dụng các hình thức xúc tiến tuyên truyền cho mình. Nhìn vào bộ máy quản lý của Công ty ta thấy ngay được là hiện nay Công ty vẫn chưa chú trọng đến công tác marketing của Công ty mình.Trong công ty hiện chưa thấy có phòng marketing riêng với đội ngũ làm marketing chuyên nghiệp. * Nguyên nhân của những tồn tại: - Nguyên nhân chủ quan: Mặc dù đã có kết quả khá khả quan trong việc mở rộng thị phần của Công ty nhưng Công ty vẫn chưa có sự đầu tư thích đáng vào việc nghiên cứu thị trường tương xứng với tầm vóc của nó. Công ty thiếu một đội ngũ cán bộ chuyên sâu về nghiên cứu thị trường, chưa có phương pháp nghiên cứu thị trường một cách khoa học và toàn diện. Do vậy, các thông tin phản hồi đến chậm, không đầy đủ và sản phẩm sản xuất ra đáp ứng chưa đầy đủ nhu cầu người tiêu dùng. Việc đa dạng hoá sản phẩm của Công ty vẫn chưa đem lại hiệu quả cao và không đều, do việc tạo sản phẩm mới giống đối thủ cạnh tranh mà thiếu sự khác biệt chiếm ưu thế của sản phẩm. Bên cạnh đó, Công ty chưa đặt chiến lược sản phẩm trong chiến lược Marketing, chưa kết hợp chặt chẽ giữa các chính sách trong công tác tiêu thụ sản phẩm. - Nguyên nhân khách quan: Trước hết ta phải nói tới môi trường pháp lý của nhà nước. Nhà nước chưa có biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn việc hàng lậu thâm nhập vào thị trường, hàng lậu trốn thuế ngang nhiên thách thức với hàng sản xuất nội địa, việc này đã làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Ngoài ra, Công ty chưa có được sự hỗ trợ của Nhà nước về thông tin. Chẳng hạn thông tin về thị trường nước ngoài để có biện pháp mở rộng thị trường từ đó đề ra các chính sách hợp lý hơn về chất lượng, giá cả, mẫu mã nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh so với hàng hoá nước sở tại. Tuy chính sách thuế của nhà nước đã có sự đổi mới nhưng việc đánh thuế của nhà nước vẫn còn lỏng lẻo và hàng hoá không được kiểm soát một cách chặt chẽ đã gây ra không ít khó khăn cho công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đề cập đến công tác tiêu thụ sản phẩm còn phải đề cập đến lĩnh vực xuất khẩu. Xuất khẩu hiện đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt hơn với sản phẩm của các nước Đông Nam á bởi mặt hàng xuất khẩu tương tự của họ rẻ hơn, công nghệ cao hơn và kéo theo sự mất giá của đồng tiền. Kế đó phải kể đến chính sách tài chính, ngân hàng và Công ty có những lúc chưa hoà nhịp. Cơ chế quản lý và thủ tục hành chính về xuất nhập khẩu chưa được khai thông triệt để. Bên cạnh đó, do tâm lý người tiêu dùng ở Việt Nam vẫn còn “chuộng hàng ngoại” với chất lượng tốt hơn và với nhiều nguyên nhân khác nhau nên cũng ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Phần III: đề xuất biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty cao su sao vàng. Trên cơ sở lý thuyết về tiêu thụ và nghiên cứu tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển của công ty cũng như thông qua phân tích thực trạng tình hình tiêu thụ trong mấy năm gân đây, kết hợp với những kiến thức về quản lý doanh nghiệp đã được học tại trường em xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ tại công ty trong thời gian tới. Qua thực tế phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Cao Su Sao Vàng ở phần II, cho chúng ta thấy được tình hình tiêu thụ hiện nay của công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên, em vẫn tin rằng kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn tốt hơn nếu như công ty có những giải pháp chiến lược phù hợp với điều kiện hiện tại và nhu cầu thị trường hiện nay. Vì vậy em xin đưa ra một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Công ty trong thời gian tới: 3.1. Biện pháp 1: Hoàn thiện công tác điều tra nghiên cứu thị trường Miền Nam. 3.1.1. Cơ sở của biện pháp: Hiện nay vấn đề quan tâm lớn nhất của Công ty Cao Su Sao Vàng là thâm nhập được vào thị trường Miền Nam nơi có đối thủ cạnh tranh rất mạnh là CASUMINA. Đây là một thị trường lớn mà doanh thu hàng năm của Công ty tại thị trường này chỉ đạt 11% tổng doanh thu hàng năm. Bất kỳ một doanh nghiệp nào, muốn có một quyết định đúng đắn thì phải dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được và muốn tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả thì cần phải nghiên cứu, dự báo thị trường về nhu cầu sản phẩm. Biện pháp này có tầm quan trọng đặc biệt trong việc xác định đúng đắn phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh đồng thời làm cho quá trình sản xuất có thể thực hiện nhanh chóng, nhịp nhàng. Nếu không nghiên cứu kỹ thị trường thì hiển nhiên Công ty sẽ không có những thông tin có giá trị và cần thiết trong quá trình đàm phán để đi tới hợp đồng, đặc biệt là những thông tin có tính chất quyết định, có liên quan đến đối tác làm ăn. Và có làm tốt công tác nghiên cứu thị trường thì khi đàm phán các điều khoản trong hợp đồng, Công ty mới chủ động và có lợi thế hơn đối tác. Ngoài ra, khi Công ty có đầy đủ thông tin về thị trường, thông qua những lần tiếp xúc với khách hàng và các thương gia khác, Công ty sẽ có thêm những khách hàng mới, tiến tới một thị trường có nhiều khách hàng tạo tiềm lực cho sự cạnh tranh giữa người mua với người mua. Qua nghiên cứu xem xét cho thấy công tác nghiên cứu dự báo thị trường của Công ty đã được tiến hành, song còn rất rời rạc, hiệu quả chưa cao. Với mong muốn góp phần phát triển Công ty, theo em Công ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị trường để từ đó có những đối sách thích hợp, xác lập chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu quả. Công ty phải luôn dự báo, dự đoán thị trường cùng với việc trực tiếp tiếp cận với khách hàng để khảo sát, phân tích đánh giá thị trường đúng đắn, nhằm giữ vững tính ổn định, không ngừng tạo khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ. Trong những năm qua hoạt động marketing của Công ty chưa được trú trọng đúng mức, công việc nghiên cứu thị trường do phòng tiếp thị bán hàng tự tổ chức do vậy chỉ thực hiện được trong phạm vi hẹp khó có thể đáp ứng được mạng lưới tiêu thụ của Công ty ngày càng phát triển rộng, khối lượng công nhân viên ngày càng lớn; hơn nữa, để thích ứng nhanh với sự thay đổi liên tục của thị trường đòi hỏi Công ty phải có một bộ phận chuyên môn cao để thực hiện tốt công tác quản lý tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nguyên nhân của tình trạnh này là hiện nay Công ty chưa có phòng marketing riêng lẻ để tìm và thu thập sử lý thông tin, nghiên cứu nhu cầu thị trường, nghiên cứu giá cả, nghiên cứu phân phối tiêu thụ, nghiên cứu quảng cáo, hỗ trợ, xúc tiến bán hàng... Thông tin thị trường chủ yếu của Công ty hiện nay được nhân viên phòng tiếp thị bán hàng thu thập được thông qua các đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty rồi tiến hành dự đoán đưa ra quyết định. Chính vì vậy mà thông tin đưa ra chưa thống nhất. Từ thực trạng nói trên đòi hỏi Công ty phải thành lập phòng marketing riêng biệt chuyên trách. Việc tổ chức ra bộ phận Marketing phải đảm bảo mọi hoạt động liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty đều được quy về một mối. Điều này sẽ tạo ra sự nhịp nhàng trong hoạt động, nhất quán trong công việc, sự linh hoạt, nhạy bén với những thay đổi của thị trường. 3.1.2. Nội dung của biện pháp: a) Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của phòng marketing: Trưởng phòng Marketing Bộ phận thu thập thông tin Bộ phận xử lý thông tin - Chức năng phòng marketing nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường - Chức năng phân phối sản phẩm gồm các hoạt động tổ chức vận động tối ưu sản phẩm từ khi kết thúc quá trình sản xuất đến khi sản phẩm được tiêu dùng. Nhiệm vụ của phòng marketing: + Tìm hiểu nhu cầu của mọi đối tượng tiêu dùng và lựa chon những đối tượng có khả năng nhất trên thị trường Miền Nam. + Lập văn bản hướng dẫn về ký kết hợp đồng với các đơn vị đặt hàng, lên danh mục hàng hoá, ký hiệu, mẫu mã và các thủ tục sẵn sàng giao hàng. + Tổ chức đội xe vận tải của Công ty, hướng dẫn khách hàng làm thủ tục cần thiết để thuê phương tiện vận tải với điều kiện đảm bảo thời gian và cước phí. +Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua hàng. - Chức năng tiêu thụ hàng hoá với nhiệm vụ chủ yếu là kiểm soát về giá cả đồng thời hướng dẫn nhân viên bán hàng về nghiệp vụ , nghệ thuật bán. - Chức năng quảng cáo và xúc tiến bán với nhiệm vụ chủ yếu là thiết kế các chương trình quảng cáo, tổ chức hoạt động xúc tiến bán: tham gia hội trợ, triển lãm giới thiệu sản phẩm… b) Nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận trong phòng marketing: - Trưởng phòng điều phối hoạt động hai bộ phận trong phòng. Đồng thời có trách nhiệm kết hợp với phòng tiếp thị bán hàng để hoạch định chính sách và chiến lược Marketing, đưa ra các quyết định, biện pháp kịp thời nhằm thúc đẩy tiêu thụ. - Bộ phận thu thập thông tin: gồm 4 người. Bộ phận này thường xuyên tiếp cận với đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở khu vực thị trường mình phụ trách nhằm tìm hiểu thông tin về sản phẩm mới, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu về sản phẩm, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty… cung cấp thông tin cho bộ phận xử lý thông tin. Thông tin thu thập dược đòi hỏi phải chính xác, đầy đủ và cập nhật. - Bộ phận xử lý thông tin: gồm 1 người. Sau khi thu thập thông tin của phần trên, bộ phận này cần phân loại thị trường, đối tượng để xử lý. Sau quá trình xử lý, kết quả thu được trình lên trưởng phòng. c) Chi phí cho việc thành lập phòng marketing: Hiện tại phòng tiếp thị - bán hàng có hai phòng trong đó một phòng chưa được sử dụng phòng này sẽ được sử dụng làm phòng marketing của công ty. Hai nhân viên phụ trách làm marketing tại phòng tiếp thị bán hàng sẽ được thuyên chuyển sang làm tại phòng marketing. Như vậy ta cần tuyển thêm 4 nhân viên nữa yêu cầu: - Một trưởng phòng tốt nghiệp đại học chuyên ngành marketing, có 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. - 3 nhân viên điều tra nghiên cứu thị trường tốt nghiệp cao đẳng, đại học chuyên nghành kinh tế, có kinh nghiệm. *Tiền lương trả cho 4 nhân viên mới: Tiền lương + Công tác phí phải trả cho trưởng phòng tương đương với mức lương trưởng phòng tiếp thị bán hàng: Lương tăng thêm: 12 tháng x(2.400.000+400.000)đ/tháng =33.600.000đ Tiền lương + công tác phí phải trả cho 3 nhân viên điều tra thị trường: (1.300.000+200.000)đ/ người/ tháng Lương tăng thêm: 3 người x 12 tháng x 1.500.000đ/tháng = 54.000.000đ Tổng mức lương tăng thêm là:33.600.000+54.000.000 = 87.600.000đ/năm * Mua thiết bị văn phòng: - Chi phí tuyển nhân viên: = 1.000.000đ - 3 máy tính: 3 máy x 6.000.000đ/máy = 18.000.000đ - Bàn làm việc: 6 bộ x 380.000đ/ bộ = 2.280.000đ - máy điện thoại: 6 máy x 110.000đ/máy = 660.000đ - máy in: 1chiếc x 2.300.000đ/ máy = 2.300.000đ - tủ tài liệu: 1 chiếc x 1.000.000đ/chiếc = 1.000.000đ Tổng chi phí cố định cho việc thành lập và đi vào hoạt động của phòng marketing là 25.240.000đ. Các máy móc thiết bị được khấu hao đều trong vòng 4 năm. mỗi năm sẽ khấu hao: 6.310.000đ *Chi phí điện, nước, điện thoại, internet, giấy tờ, giao dịch 12 tháng x 3.000.000đ/tháng = 36.000.000đ Dự tính toàn bộ nguồn vốn để bổ trợ mua máy móc thiết bị lấy từ quỹ đầu tư của công ty. Tổng chi phí tăng thêm trong 1 năm hoạt động khi thành lập phòng marketing là: 87,6 + 6,31 + 36 = 129.910.000đ. 3.1.3. Kết quả mong đợi khi đưa phòng marketing vào hoạt động. Qua phân tích tìm hiểu tình hình tiêu thụ trong những năm vừa qua, kết hợp với sự tìm hiểu và nghiên cứu thị trường về sản phẩm của công ty trên thị trường và hiệu quả làm việc của phòng marketing khi đi vào hoạt động thì kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty dự kiến tại thị trường Miền Nam sẽ tăng nên. Bảng 3.1. Bảng tổng hợp tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao Su Sao Vàng theo khu vực thị trường trước khi áp dụng biện pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Miền Nam. Thị trờng 2004 2005 Giá trị (trđ) Tỷ trọng(%) Giá trị (trđ) Tỷ trọng(%) Thành phố Hồ Chí Minh 24,733 4.6 19,220 3.1 Đà Nẵng 16,130 3.0 16,120 2.6 Bình Định 79,039 14.7 82,460 13.3 Quảng Ninh 10,754 2.0 11,160 1.8 Nghệ An 27,959 5.2 27,280 4.4 Hà Nội 193,565 36.0 228,160 36.8 Thái Bình 17,206 3.2 19,840 3.2 Các Tỉnh khác 168,294 31.3 215,760 34.8 Tổng doanh thu 537,681 100.0 620,000 100.0 Khi đưa phòng marketing vào hoạt động, nhằm mục đích hoàn thiện công tác điều tra nghiên cứu thị trường Miền Nam. Nhờ có hoạt động nghiên cứu thị trường được tiến hành, Công ty dự báo, dự đoán được xu hướng thị trường cùng với việc trực tiếp tiếp cận với khách hàng để khảo sát, phân tích đánh giá thị trường. Hiểu rõ được đối thủ cạnh tranh, giá cả, chất lượng hàng hoá và nhu cầu tiêu dùng để từ đó có thể lấy lại phần đã mất trên thị trường Miền Nam mà chủ yếu tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh. Bảng 3.2. Bảng tổng hợp tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao Su Sao Vàng theo khu vực thị trường sau khi áp dụng biện pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Miền Nam Thị trờng 2005 Dự kiến 2006 Giá trị (trđ) Tỷ trọng(%) Giá trị (trđ) Tỷ trọng(%) Thành phố Hồ Chí Minh 19,220 3.1 24,733 4.0 Đà Nẵng 16,120 2.6 16,120 2.6 Bình Định 82,460 13.3 82,460 13.2 Quảng Ninh 11,160 1.8 11,160 1.8 Nghệ An 27,280 4.4 27,280 4.4 Hà Nội 228,160 36.8 228,160 36.5 Thái Bình 19,840 3.2 19,840 3.2 Các Tỉnh khác 215,760 34.8 215,760 34.5 Tổng doanh thu 620,000 100.0 625,513 100.0 Khi áp dụng biện pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Miền Nam thì doanh thu dự kiến sau 1 năm tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh tăng (24.733 – 19.220) = 5.513 triệu đồng. Điều này đồng nghĩa với việc tổng doanh thu của Công ty sau một năm áp dụng biện pháp cũng tăng 5.513.000.000đ và mức lợi nhuận hàng năm của Công ty chiếm 8% doanh thu. Do vậy, mức lợi nhuận của Công ty tăng ( 5.513.000.000 x8% - 129.910.000) = 311.130.000đ Như vậy, nhờ tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường Miền Nam mà hàng năm sẽ mang lại một khoản lợi nhuận là 311.130.000đ cho Công ty. Góp phần làm tăng thị phần của Công ty trong thị trường Miền Nam, tạo được quan hệ tốt với khách hàng nhờ vào nhân viên marketing. * Tình khả thi của biện pháp: - Cơ sở hạ tầng của Công ty sẵn có: - Hiện tại phòng tiếp thị – bán hàng có sẵn hai nhân viên marketing do vậy ta chỉ cần sắp xếp lại lao động. Và chỉ cần tuyển thêm 4 nhân viên. - Khả năng tài chính của công ty có thể đáp ứng được chi phí bỏ ra trong năm. 3.2. Biện pháp 2: Tăng cường công tác quảng cáo trên truyền hình: 3.1.2. Cơ sở biện pháp: Thông qua phân tích tình hình thực tế của Công ty ở phần II ta nhận thấy các hoạt động quảng cáo, tiếp thị và yểm trợ bán hàng đã bắt đầu được quan tâm nhưng hiệu quả đem lại vẫn chưa xứng đáng với tầm vóc của nó. Công ty chưa có một kế hoạch quảng cáo nhằm khuếch trương sản phẩm, sản phẩm chỉ được quảng cáo ở một số phương tiện báo chí, đài phát thanh rồi nhanh chóng bị lãng quên. chi phí đầu tư cho quảng cáo còn thấp, hình thức quảng cáo thô sơ, Công ty chưa sử dụng các hình thức quảng cáo trên truyền hình. Điều này đã làm hạn chế rất nhiều đến tình hình tiêu thụ của công ty, hầu hết mọi người chỉ biết đến Công ty Cao Su Sao Vàng như một doanh nghiệp chuyên sản xuất săm, lốp xe đạp từ trước. Chỉ một số ít người biết đến sản phẩm săm, lốp ôtô, xe máy của Công ty sản xuất. Hơn nữa do công ty chưa quảng cáo trên truyền hình nên người tiêu dùng cũng trở nên hoài nghi về chất lượng sản phẩm của công ty. Do vậy, cần thiết phải có một kế hoạch khuếch trương sản phẩm dài hơi trên truyền hình nhằm tạo ấn tượng cho người tiêu dùng. Lấy lại lòng tin vào sản phẩm. 3.2.2. Vai trò của quảng cáo trên truyền hình: Quảng cáo trên truyền hình tạo được ấn tượng sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng. Được nhiều người biết đến thông qua các trương trình thu hút nhiều người xem. Trong thời gian gắn có thể giới thiệu được đầy đủ tình năng, chất lượng sản phẩm. Thông tin quảng cáo sẽ giúp cho cung – cầu gặp nhau trên thị trường. Mặt khác, quảng cáo còn tác động đến tâm lý người tiêu dùng làm cho người tiêu dùng đi đến quyết định mua sản phẩm của mình. Quảng cáo là công cụ đắc lực giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng nhiều lên. Ngày nay, quảng cáo còn được coi là một vũ khí cạnh trạnh sắc bén. 3.2.3. Chi phí thực hiện quảng cáo trên truyền hình: - Thuê làm một đoạn phim quảng cáo 20 giây: Trong đoạn phim quảng cáo phải đảm bảo dễ nghe, dễ hiểu, gây được sự chú ý của người tiêu dùng: phim quảng cáo phải: Xoáy vào ưu thế chất lượng sản phẩm của Công ty, trong đó cần nhấn mạnh rằng: các sản phẩm được đảm bảo qua tất cả các khâu. Làm nổi bật ý nghĩa biểu tượng của Công ty : hình tượng ngôi sao 5 cánh, một hình tượng khá quen thuộc với người dân, nó mang đậm nét lịch sử của dân tộc Việt Nam. Chi phí làm ra một thước phim quảng cáo 20’ do Công ty quảng cáo trẻ làm: 60.000.000đ: - Quảng cáo trên kênh VTV1 đây là chương trình thu hút được nhiều người xem đặc biệt là ở các tỉnh cách xa Hà Nội vì ở hàu hết các tỉnh cách xa Hà Nội đều chỉ bắt được đài địa phương và Kênh VTV1. Hơn nữa quảng cáo trên kênh này sẽ có chi phí thấp hơn đem quảng cáo trên kênh VTV3. Bảng 3.3. Bảng giá quảng cáo trên kênh VTV1 ĐVT: Đồng/1phút Thời gian Thứ hai đến thứ sáu Thứ bẩy và chủ nhật Trước phim Trong phim Sau phim Trước phim Trong phim Sau phim Sáng 1.200.000 1.800.000 1.400.000 4.800.000 5.800.000 5.200.000 Tối 1.800.000 2.800.000 2.200.000 5.400.000 6.200.000 5.800.000 - Công ty nên chọn quảng cáo sau trương trình thời sự : 20h – 21h từ thứ hai đến chủ nhật liên tục trong 04 tuần liền: - Chi quảng cáo 20 phút từ thứ 2 đến thứ 6 trên VTV1: 20 phút x 1.800.000đ /phút = 36.000.000đ - Chi quảng cáo 8 phút vào thứ bẩy và chủ nhật: 8phút x 5.400.000đ/phút = 43.200.000đ - Cứ sau hai tháng ta lại lặp lại 1 lần: nhằm gợi lại hình ảnh sản phẩm của Công ty trong tâm trí khách hàng. Thông qua Quảng cáo trên truyền hình ta cũng nên đưa vào đó những chương trình khuyến mại có thưởng hấp dẫn khi khách hàng mua một sản phẩm của Công ty. Tổng chi cho quảng cáo trong 1 năm là: 60 + (36 + 43,2)x 4 = 520,8 triệu đồng. Dựa vào kết quả tiêu thụ năm 2005, và thực tế phân tích tình hình tiêu thụ tại các khu vực thị trường trên cả nước ta thấy khi áp dụng biện pháp quảng cáo trên truyền hình thì tại các thi trường Bình định, Nghệ An, Quảng Ninh, Đà Nẵng doanh thu dự kiến sẽ tăng. Bảng 3.4. Bảng tổng hợp tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao Su Sao Vàng theo khu vực thị trường trước khi áp dụng biện pháp Quảng cáo trên truyền hình. Thị trờng 2004 2005 Giá trị (trđ) Tỷ trọng(%) Giá trị (trđ) Tỷ trọng(%) Thành phố Hồ Chí Minh 24,733 4.6 19,220 3.1 Đà Nẵng 16,130 3.0 16,120 2.6 Bình Định 79,039 14.7 82,460 13.3 Quảng Ninh 10,754 2.0 11,160 1.8 Nghệ An 27,959 5.2 27,280 4.4 Hà Nội 193,565 36.0 228,160 36.8 Thái Bình 17,206 3.2 19,840 3.2 Các Tỉnh khác 168,294 31.3 215,760 34.8 Tổng doanh thu 537,681 100.0 620,000 100.0 Bảng 3.5. Bảng tổng hợp tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao Su Sao Vàng theo khu vực thị trường sau khi áp dụng biện pháp Quảng cáo trên truyền hình. ĐVT:Tr.đồng Thị trờng DT năm 2005 Tỷ lệ tăng theo tổng doanh thu(%) Giá trị tăng doanh thu DT Dự kiến 2006 TP. Hồ Chí Minh 19,220 5,513 24,733 Đà Nẵng 16,120 10 16,130 Bình Định 82,460 1.4 8,680 91,140 Quảng Ninh 11,160 0.2 1,240 12,400 Nghệ An 27,280 679 32,240 Hà Nội 228,160 0 228,160 Thái Bình 19,840 0 19,840 Các Tỉnh khác 215,760 0 215,760 Tổng doanh thu 620,000 16,122 646,948 Doanh thu tăng khi áp dụng biện pháp quảng cáo trên truyền hình là : 16.122 – 5.513 = 10.609triệu đồng. Lợi nhuận tăng thêm của công ty là : (10.609x8% - 502,8) = 345,92 triệu đồng. Như vậy, lợi nhuận thực hiện biện pháp hoàn thiện công tác đièu tra nghiên cứu thị trường ở Miền Nam và biện pháp quảng cáo trên truyền hình ta thu được tổng lợi nhuận là: 311,13 + 345,92 =657,05 triệu đồng. Bảng 3.6. Bảng tổng hợp hiệu quả kinh tế của biện pháp ĐVT: đồng Tên biện pháp Chi phí cho biện pháp Lợi nhuận tăng thêm do thực hiện biện pháp Hiệu quả kinh tế của biện pháp Biện pháp I 129,910,000 441,040,000 311,130,000 Biện pháp II 520,800,000 848,720,000 327,920,000 Tổng cộng 650,710,000 1,289,760,000 639,050,000 Nhận xét: Cả hai biện pháp đều có tính khả thi phù hợp với điều kiện của Công ty trong thời gian tới. Ngoài hai biện pháp trên Công ty cũng có khả năng áp dụng thêm một số biện pháp nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm như: * Hoàn thiện chính sách sản phẩm: - Hiện nay sản phẩm của công ty đã và đang sản xuất rất phong phú và đa dạng, đáp ứng được phần lớn nhu cầu của người tiêu dùng. Đa dạng hoá sản phẩm đã đem lại nhiều thành công lớn cho công ty trong thời gian qua, nâng cao đời sống của can bộ công nhân viên công ty. Góp phần làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, để có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng Công ty nên đầu tư thêm vào dây truyền công nghệ nhằm năng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Đồng thời công ty cũng nên đầu tư cho nghiên cứu chế tạo những loại săm, lốp mới: như loại lốp RADIAL, Lốp liền ruột, và một số loại lốp dành cho xe thể thao, xe con khác,…Nói tóm lại Công ty cần phải tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm của mình để phân biệt nó với các đối thủ cạnh tranh khác. Việc hoàn thiện chính sách này cũng đòi hỏi phải đầu tư khá tốn kém xong cũng hy vọng nó sẽ đem lại cho công ty rất nhiều thành công. *Hoàn thiện các dịch vụ bán hàng: (Trước, trong và sau bán hàng)… Kết luận Tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang là vấn đề quan trọng trong thời kỳ hiện nay. Hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phát triển và tạo ra doanh thu, lợi nhuận ngày càng cao, giúp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên có mức thu nhập không ngừng tăng lên, từ đó giúp cho doanh nghiệp tái đầu tư vào sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. Công ty Cao Su Sao Vàng ngoài việc sản xuất, kinh doanh, tự hạch toán lỗ lãi để bảo đảm sự tồn tại và phát triển, Công ty còn phải từng bước hoàn thiện mình để hội nhập thành công với các tổ chức quốc tế trong giai đoạn tới. Vì lẽ đó, công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt và quyết liệt đã gặp khó khăn lại càng phức tạp hơn rất nhiều. Với đề tài này em mong muốn rằng mình sẽ có được những đóng góp nhất định cho công tác tiêu thụ sản phẩm nói và sự phát triển của Công ty nói chung. Trong thời gian thực tập và làm đồ án tốt nghiệp em đã được sự giúp đỡ chỉ bảo rất tận tình của Phòng tiếp thị bán hàng cùng toàn thể phòng ban khác của Công ty, đặc biệt là sự quan tâm hướng dẫn của Cô giáo Trần Thị Ngọc Lan đã giúp em hoàn thành bản đồ án này. Việc hoàn thành đồ án này chỉ đơn thuần là một đợt thực tập nghiên cứu thực tế, do thời gian có hạn, và trình độ, kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những sai sót, khiếm khuyết nhất định, em rất mong được sự chỉ bảo và giúp đỡ tận tình của các Thầy, Cô trong khoa Kinh tế và Quản lý và tất cả những ai quan tâm đến đề tài để đồ án của em có chất lượng tốt hơn. Hà Nội, tháng 5 năm 2006 Sinh viên thực hiện: NGUYễn thế anh