Luận văn Phương pháp phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công tyTNHH Phát Lộc

4˚C) Đóng khuôn định hình sản phẩm Mở khuôn Máy làm lạnh Đẩy sản phẩm Đóng kiện Hoàn thiện sản phẩm Khi các nguyên vật liệu còn ở dạng thô, bằng các biện pháp vật lý, các công nhân sẽ biến các nguyên vật liệu đó trở về trạng thái dễ chế biến nhất. Sau đó dựa trên các yêu cầu kỹ thuật của các loại sản phẩm, để từ đó có các tác động vật lý và hoá học phù hợp tạo ra sản phẩm như ý muốn. 2.Đặc điểm sản xuất và tiêu thụ sản phẩm a. Quản lý máy móc thiết bị và vật tư Do không có kế hoạch sản xuất chi tiết nên nguyên vật liệu nhập ngoại thường ở trong tình trạng lưu kho khá lâu gây tốn kém chi phí lớn. Công tác vận chuyển từ cảng về xưởng sản xuất cũng gây tốn kém vì công ty không thuê được một đội chuyên vận chuyển mà thuê các đối tác khác nhau. Việc tính khấu hao nhanh 6 năm cho một thiết bị sẽ cho phép công ty thu hồi vốn nhanh, tránh được tình trạng hao mòn vô hình, cũng như theo kịp tốc độ đổi mới công nghệ hiện nay. b. Quản lý nguyên vật liệu Các nguyên vật liệu chính tạo ra sản phẩm đều được công ty nhập với chất lượng tốt nhằm mục đích ngày càng nâng cao uy tín sản phẩm. Cơ cấu mặt hàng sản xuất kinh doanh tương đối đa dạng nên chủng loại nguyên vật liệu của công ty sử dụng cũng đa dạng ( như PP, PE, HD...). Nguồn nguyên vật liệu công ty đưa vào sản xuất chủ yếu là từ Hàn Quốc và các nước Đông Nam Á thông qua các doanh nghiệp chuyên nhập khẩu nhựa. Do vậy, sản phẩm sản xuất ra có chất lượng tốt, độ bền cao. Tuy nhiên, do ảnh hưởng của tỷ giá nên giá nguyên vật liệu còn biến động nhiều gây khó khăn trong việc nhập nguyên liệu, sản xuất, và tính giá thành sản phẩm. Khi nguyên liệu được nhập về phòng kinh doanh tổng hợp luôn có các kế hoạch chi tiết cụ thể và chủ động để đưa ngay vào sản xuất tránh tình trạng lưu kho quá lâu, gây chi phí lớn cũng như giảm chất lượng của nguyên vật liệu. Chính công tác lập kế hoạch chi tiết và việc kinh doanh ổn định đã giúp công ty tạo dựng được mối quan hệ làm ăn tốt với các đối tác, nâng cao hiệu quả kinh doanh. c.Đặc điểm sản xuất Do trước đây công ty sản xuất xen kẽ giữa cơ khí và thủ công, đồng thời cùng với thời gian sử dụng đã lâu, máy móc thiết bị rất cũ và lạc hậu. Vì vậy năng suất thấp, chất lượng sản phẩm không cao. Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo công ty đã quyết định đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ. Tính từ năm 2000 đến nay công ty đã đầu tư mua sắm máy móc thiết bị. Mặt khác, công ty lại áp dụng phương pháp khấu hao nhanh, thời gian sử dụng trung bình của số máy móc là 6 năm/1 máy. Cho nên, công ty có thể thu hồi vốn nhanh, tránh được tình trạng hao mòn vô hình và theo kịp tốc độ đổi mới công nghệ hiện nay giúp công ty nâng cao thế mạnh cạnh tranh của mình. Các sản phẩm chính được công ty bán ra thị trường trong những năm qua: Bảng 1: Số lượng sản phẩm của công ty trong những năm qua Tên sản phẩm Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Bộ nội thất nhà tắm Bộ 1.319 1.346 1.481 Nắp bệt Chiếc 7.944 8.621 8.879 Vỏ tắc te Cái 978.427 1.142.545 1.162.520 Hộp đĩa CD Cái 51.377 54.958 56.734 Mắc áo nhựa Cái 1.776 2.052 2.015 Vỏ ác quy Cái 6.875 8.347 8.330 Linh kiện xe máy Chiếc 6.368 6.994 8.428 d. Tình hình tiêu thụ Hiện nay thị trường tiêu thụ chính của công ty Phát Lộc vẫn chủ yếu là các quận nội thành của Hà Nội và một số tỉnh lân cận như Hà Tây, Hà Nam, Nam Định v.v... Sơ đồ 3: sơ đồ hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Công ty Đại lý Cửa hàng Người sử dụng Người sử dụng Người sử dụng Nguồn: Phòng kinh doanh * Kênh A: Công ty trực tiếp đứng ra bán hàng do người sử dụng công nghiệp và thường là các đơn vị , chủ thầu mua khối lượng lớn phục vụ cho công trình xây dựng của mình. Kênh này thường chỉ sử dụng với những khách hàng rất quen thuộc . Việc sử dụng kênh này khiến Công ty không nắm rõ được nhu cầu của khách hàng, nhu cầu các sản phẩm khác, đồng thời Công ty cũng không nắm bắt chính xác sự biến động của thị trường. * Kênh B: Việc phân phối được thực hiện thông qua một số đại lý tại Hà Nội và các tỉnh lân cận. Các đại lý được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiểu rõ nhu cầu cũng như biến động của môi trường kinh doanh. Việc phân phối theo kênh này tạo ra sự chủ động và hiệu quả cao hơn. * Kênh C: Có sự tương đồng giống như kênh B; dựa vào nhu cầu và khả năng của các cửa hàng để phân phối sản phẩm, cửa hàng cũng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nắm rõ nhu cầu để sản phẩm tìm đến thị trường mới . Mặc dù hoạt động kinh doanh trong điều kiện hết sức khó khăn, eo hẹp về tài chính, thị trường biến động, cạnh tranh gay gắt nhưng Công ty đã năng động trong việc thực hiện đường lối, chính sách đúng đắn nên đã đạt được những thành quả nhất định. Qua biểu trên ta thấy trong ba năm 2005 - 2007 Công ty đã phấn đấu thực hiện được các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh như sau: Bảng 2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đơn vị: nghìn đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh(%) Tuyệt đối 06/05 % 06/05 Tuyệtđối 07/06 % 07/06 Tổng doanh thu 1.934.368 2.085.373 2.228.054 151.005 7,8 142.681 6,84 Tổng chi phí 1.824.044 1.963.342 2.037.373 112.298 7,63 74.031 3,77 Lợi nhuận 110.324 122.031 190.681 11.707 10,61 68.650 56,25 Thuế thu nhập DN 35.303 39.049 61.017 Lợi nhuận sau thuế 75.021 82.982 129.664 - Về doanh thu: qua số liệu trên ta thấy không chỉ có số lượng sản phẩm sản xuất tăng mà doanh thu bán hàng cũng tăng đáng kể qua các năm. Năm 2006 tăng so với năm 2005 là 7,8%, năm 2007 tăng so với năm 2006 là 6,84%. Những chỉ tiêu trên cho thấy sản phẩm mà Công ty sản xuất ra không chỉ tăng về lượng mà còn tăng cả về mức tiêu thụ. Điều đó chứng tỏ sản phẩm của công ty đã được thị trường khách hàng chấp nhận. - Về chi phí và lợi nhuận: trong năm 2007 Công ty đã nỗ lực trong việc tiết kiệm chi phí, chi phí kinh doanh năm 2007 tăng so với năm 2006 là 3,77%, trong khi năm 2006 so với năm 2005 là 7,63%. Mặc dù tốc độ tăng doanh thu năm 2007/2006 có giảm hơn so với 2006/2005 và chi phí hàng năm có tăng nhưng tốc độ tăng doanh thu vẫn tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí, do đó lợi nhuận của công ty năm 2007 tăng 56,25% so với năm 2006 trong khi năm 2006 lợi nhuận chỉ tăng 10,61% so với năm 2005 e.Mục tiêu chiến lược Trong 3 năm tới công ty sẽ mở rộng hệ thống kênh phân phối. Các đại lý sẽ có mặt tại tất cả các quận trên địa bàn thành phố Hà Nội, cũng như có mặt trên tất cả các tỉnh phía bắc. Nếu điều kiện cho phép công ty sẽ xây dựng 2 chi nhánh tại Hà Nam và Vĩnh Phúc để thúc đẩy sự phát triển của công ty. 3. Công tác quản lý các mặt của công ty a. Công tác marketing Quy mô kinh doanh của công ty còn rất nhỏ bé nên hoạt động marketing xúc tiến bán hàng còn chưa được quan tâm đúng mức, nhỏ lẻ, thiếu định hướng. Hiện tại công ty chưa có phòng marketing, chưa có bất kỳ một chiến lược quy mô lớn hướng tới khách hàng nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm. Chính điều này làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty khá bị động. Công ty chủ yếu có một số bạn hang lớn, còn việc phân phối chủ yếu do các đại lý tiệp cận với khách hàng. b.Quản lý nhân sự Lao động là một trong những nguồn lực của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, chính sách tuyển dụng và chính sách đào tạo phải đảm bảo thoả mãn đầy đủ các yêu cầu của doanh nghiệp. Chính mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi những cán bộ quản trị kinh doanh phải có các tiêu chuẩn cao. Khi tuyển chọn nguồn lao động doanh nghiệp căn cứ vào loại công việc để xác định số người cần tuyển và trình độ cụ thể của từng loại cán bộ công nhân viên. Chỉ xét tuyển những lao động có trình độ phù hợp, có kỹ thuật nghiệp vụ để đổi mới cơ cấu lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất. Để đảm bảo đội ngũ công nhân viên có chất lượng công ty đã áp dụng chế độ thử việc trước khi ký hợp đồng chính thức. Tổng số lao động hiện tại của Công ty là 52 nhân viên, liên tục được bổ sung qua các năm với nguồn lao động trẻ, giàu nhiệt huyết và có năng lực. Do đặc thù là một Công ty kinh doanh sản phẩm nhựa nên nguồn lao động của Công ty có chất lượng không cao, với trình độ chủ yếu là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đây thực sự là những khó khăn nhất định khiến doanh nghiệp khó phát triển đi lên trong điều kiện cạnh tranh vô cùng khốc liệt như hiện nay. c. Quản lý sử dụng vốn : Vốn kinh doanh được thể hiện bằng tiền của toàn bộ tài sản của doanh nghiệp dùng trong kinh doanh bao gồm: vốn cố định và vốn lưu động. Bảng 3: Tình hình biến động vốn của Công ty giai đoạn 2005 – 2007 Đơn vị tính:triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng vốn kinh doanh Vốn cố định Vốn lưu động 2.000 900 1.100 2.300 950 1.350 2.500 1.100 1.400 Nguồn : phòng kế toán Vốn cố định là biểu hiện bằng tiền của tài sản cố định. Tài sản cố định là những tư liệu lao động chủ yếu mà chúng có đặc điểm tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất, do đó giá trị của tài sản cố định không bị tiêu hao hoàn toàn trong lần sử dụng đầu tiên mà được dịch chuyển dần dần vào giá thành sản phẩm của các chu kỳ sản xuất khác nhau. Vốn lưu động là biểu hiện bằng tiền của tài sản lưu động, tham gia hoàn toàn một lần vào quá trình sản xuất và giá trị của chúng có thể trở lại hình thái ban đầu là tiền sau mỗi vòng chu chuyển hàng hoá - Công ty TNHH Phát Lộc hoạt động với tổng số vốn tính đến năm 2007 là 2,5 tỷ đồng. Trong đó: Vốn cố định : 1.100.000.000Đ Vốn lưu động: 1.400.000.000Đ. Như vậy cho thấy công ty đã mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó, Công ty còn dành một phần lớn vốn để làm vốn lưu động dùng cho việc mua và huy động nguồn hàng phục vụ cho sản xuất. CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TẾ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT LỘC I.Tình hình sử dụng nhân lực của Công ty: a. Lực lượng lập kế hoạch nhân lực: TẠI SAO CẦN PHẢI LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC? Trong hoạt động kinh doanh, công tác lập kế hoạch giúp doanh nghiệp định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác kế hoạch nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Vậy tại sao phải lập kế hoạch nguồn nhân lực? Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực: Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, công ty phải đưa ra những quyết định cạnh tranh theo những cách khác nhau như: giảm giá dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ, tăng cường khuyến mãi… Tuy nhiên lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp giành được ở đây hoàn toàn phụ thuộc vào con người trong tổ chức đó. doanh nghiệp cần phải tin rằng con người là chìa khoá dẫn đến mọi thành công. Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn… từ đó, giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đều tham gia và hứng thú với các công việc của mình. Thứ hai, lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay không. Các hoạt động về lập kế hoạch nhân sự có thể được đánh giá bằng việc sử dụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuất mới, những chiến dịch marketing hay những công cụ tài chính. Cũng giống như những trường hợp đầu tư này, các hoạt động nhân sự tiêu hao đầu vào như thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của người lao động. Các chi phí của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến hành hoạt động đó. Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và quản lý… Thứ ba, lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không… QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐƯỢC THỰC HIỆN NHƯ THẾ NÀO? Được thực hiện theo các bước : - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn). - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. Trong công ty thiết lập riêng một người thuộc phòng kinh doanh tổng hợp để lên kế hoạch nhân sự hàng tháng, hàng quý, hàng năm cho công ty. Công ty coi đây là nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, có tác dụng to lớn góp phần đảm bảo sản xuất kinh doanh ổn định từ đó mang lại hiệu quả cho công ty. Trông kế hoạch nhân sự có vạch rõ: - Bộ phận nhân sự cần tinh giản để đảm bảo tiết kiệm chi phí - Bộ phận nhân sự cần tuyển dụng thêm đáp ứng yêu cầu kế hoạch phát triển kinh doanh trong tương lai - Bộ phận nhân sự cần thuyên chuyển để đảm bảo hợp lý hóa sản xuất, phát huy tối đa năng lực người lao động - Dự kiến nhân sự làm việc trong trường hợp đột xuất và các sự cố... Đây thực sự là vấn đề vô cùng khó khăn cho bất cứ doanh nghiệp nào muốn sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Tuy nhiên đây cũng là công việc đặc biệt quan trọng trong công tác nhân sự. Nếu khâu này thực hiện tốt sẽ làm tiền đề để đạt được thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh. b. Sắp xếp, bố trí nhân sự trong công ty: Là một công ty tư nhân nên việc sắp xếp, bố trí nhân sự vào các bộ phận cũng không quá phức tạp: 2 nhân viên phòng kế toán, 3 nhân nhân viên phòng kinh doanh, 5 nhân viên phòng bán hàng, 2 thủ kho. Đây là những vị trí cần có chuyên môn và được sắp xếp đúng khả năng để cống hiến hết năng lực của mình. Bộ phận lao động trực tiếp thuộc 2 phân xưởng sản xuất nhựa và phân xưởng gia công. c. Đánh giá kết quả lao động: *Thông qua hiệu quả sử dụng vốn: Hiệu quả sử dụng vốn thể hiện ở bảng sau: Bảng 4: Hiệu quả sử dụng vốn Chỉ tiêu 2005 2006 2007 1. Doanh thu 1.934.368 2.085.373 2.228.054 2. Lợi nhuận 110.324 122.031 190.681 3. Tổng vốn 2.007.535 2.309.267 2.504.268 4. Vốn lưu động bình quân 1.103.240 1.355.900 1.402.066 5. Vốn cố định bình quân 904.295 953.367 1.102.202 6. Nguyên giá TSCĐ 806.378 845.064 899.276 7. Sức sản xuất của TSCĐ (1/6) 2,4 2,47 2,48 8. Sức sinh lời của TSCĐ (2/6) 0,14 0,144 0,21 9. Hiệu quả sử dụng VCĐ (2/5) 0,122 0,128 0,173 10. Sức sản xuất của VLĐ (1/4) 1,75 1,54 1,59 11. Sức sinh lời của VLĐ (2/4) 0,100 0,09 0,136 12. Số vòng quay của VLĐ 1,76 1,54 1,59 12. Tổng số nhân viên 50 52 52 13. Mức trang bị vốn cho 1 LĐ 40.150,7 44.408,9 48.159 Ta thấy hàng năm doanh nghiệp ngày càng sử dụng có hiệu quả đồng vốn bỏ ra. Dù là vốn cố định hay vốn lưu động hay vốn bỏ ra để đầu tư máy móc thiết bị đều mang lại lợi nhuận khá cao cho doanh nghiệp. Nhưng lợi nhuận đạt được trong việc đầu tư mua sắm tài sản cố định là cao nhất, thấp nhất là vốn lưu động, do vậy doanh nghiệp nên có chiến lược đầu tư dài hạn để cùng với đồng vốn bỏ ra đem lại hiệu quả cao nhất. Số vòng quay và hiệu quả sử dụng vốn lưu động giảm trong năm 2006 nhưng lại bắt đầu tăng trong năm 2007. Nguyên nhân chính là do trong năm 2006 công ty gặp khó khăn trong công tác thu hồi nợ nên số vòng quay của vốn lưu động năm 2006 ít hơn năm 2005. Năm 2007 công ty đã cố gắng tìm nhiều biện pháp quay vòng vốn nhanh như chấp nhận bán giá rẻ nhưng với điều kiện thanh toán ngay, giảm thiểu chi phí vốn, giải quyết tốt công tác thu hồi nợ do đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do hiệu quả sử dụng vốn cố định tăng nhưng ngược lại hiệu quả sử dụng vốn lưu động lại giảm trong năm 2006 làm doanh lợi vốn chủ sử hữu và vốn sản xuất trong năm giảm. Điều này chứng tỏ tác động giảm của vốn lưu động mạnh hơn vốn cố định. Trong năm 2007, các chỉ tiêu vốn cố định và vốn lưu động đều tăng dẫn đến doanh lợi vốn chủ sở hữu và doanh lợi vốn sản xuất tăng tương ứng. *Thông qua việc sử dụng lao động: Bảng 3: Cơ cấu lao động trong Công ty Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2006/2005 (%) 2007/2006 (%) Tổng số lao động 50 52 52 104 100 Chia theo tính chất: + Lao động trực tiếp 38 42 44 110 104 + Lao động gián tiếp 12 10 8 83 80 Chia theo giới tính: + Nam 34 40 40 117 100 + Nữ 16 12 12 75 100 Chia theo trình độ: + Đại học, cao đẳng 10 11 11 110 100 + Trung cấp, LĐPT 40 41 41 102 100 (Nguồn: công ty TNHH Phát Lộc) Trong 3 năm qua tình hình lao động của Công ty biến động không đáng kể , năm 2006 số lao động tăng lên 2 người và năm 2007 số lao động không thay đổi. Số lao động trực tiếp tham gia sản xuất chiếm tỷ lệ cao ở mức 76% trong năm 2005 và còn tăng lên 80% trong năm 2006, đến năm 2007 đã tăng lên 84%. Điều này cũng chứng tỏ một điều công ty có chính sách tinh giản bộ máy lãnh đạo, số lao động tham gia quản lý ngày càng ít đi. Do đặc thù sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực ngành nhựa, công nghệ sử dụng còn hạn chế, nên số lượng lao động nam giới chiếm tỷ lệ cao, luôn gấp 2 đến 3 lần so nữ giới. tỷ lệ nữ giới chỉ chiếm dưới 30 % và chủ yếu tham gia bộ phận hành chính và lao động giản đơn nhẹ nhàng Thị trường lao động mở ra, song cũng như các doanh nghiệp khác công ty phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trong việc tìm kiếm thị trường. Yêu cầu đặt ra đòi hỏi đội ngũ cán bộ của công ty phải có trình độ quản lý tốt, nắm bắt thông tin nhanh nhạy, đội ngũ công nhân phải có tay nghề cao, sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị. Do đó công ty cũng chú ý đến việc nâng cao tay nghề cho nhân viên, có các hình thức khuyến khích họ phát huy tính chủ động sáng tạo, nâng cao hiệu quả tăng thu nhập cho tập thể cán bộ công nhân viên. Trong ba năm 2005 - 2007 với số lao động có tăng nhưng năng suất lao động và lợi nhuận bình quân một lao động ngày càng tăng chính tỏ công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả về sử dụng lao động, chất lượng lao động ngày càng cao. Sự tăng lên này là do công ty đã chú trọng hơn nữa trong việc nâng cao trình độ lao động, sắp xếp lao động một cách hợp lý tránh tình trạng lao động nhàn rỗi không có việc làm. Là một doanh nghiệp tư nhân được thành lập hơn 06 năm, Công ty TNHH Phát Lộc đã cung cấp và duy trì công ăn việc làm ổn định cho hơn 50 lao động với thu nhập ổn định. Mức lương trung bình của một người lao động ở Công ty vào khoảng từ 1,2-1,5 triệu đồng/tháng. Hàng năm, mức thuế đóng góp vào ngân sách nhà nước từ 50-80 triệu đồng, góp phần xây dựng cơ sở hạ tầng nâng cao phúc lợi xã hội. 2.Tình hình tuyển dụng nhân sự trong Công ty -Công tác tuyển dụng của Công ty: Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của công việc. - Tuyển chọn những người có tình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc. - Tuyển những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài với Công ty, với các nhiệm vụ được giao. - Từ việc biết rõ nhu cầu lao động của Công ty. Ngành hàng, mặt hàng Công ty đang kinh doanh có chiều hướng phát triển bùng nổ mạnh mẽ trong các năm tới ở các thành phố cũng như các khu vực nông thôn. Nên mục tiêu Công ty đặt ra trong thời gian tới phải nâng cao hơn nữa trình độ đội ngũ lao động về chiều sâu, đồng thời tiếp tục tuyển dụng lao động, mở rộng đội ngũ lao động, tăng quy mô kinh doanh. Ban Giám đốc của Công ty luôn xác định nguồn nhân tố quý giá nhất trong Công ty là nhân sự vì thế cho nên công tác nhân sự trong Công ty luôn được ban lãnh đạo quan tâm, cụ thể là vấn đề tuyển dụng nhân sự. Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Bước 4: Thi tay nghề và phỏng vấn Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Bước 6: Thử việc Bước 7: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc Công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc Công ty và người lao động. Bảng 6: Số lượng lao động tuyển dụng trong giai đoạn 2005 - 2007 Đơn vị 2005 2006 2007 Số lượng lao động tăng trong năm Người 4 2 0 Lao động gián tiếp Người 1 0 0 Lao động trực tiếp Người 3 2 2 (Nguồn: công ty TNHH Phát Lộc) Việc tuyển dụng lao động của công ty chủ yếu là lao động trực tiếp tham gia sản xuất của các bộ phận. Tuy nhiên do có những khó khăn nhất định về vốn và bộ máy quản lý nên việc tuyển dụng của công ty gặp những khó khăn nhất định , không đạt hiệu quả như mong muốn. 3.Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong Công ty Những mục tiêu đào tạo của Công ty: + Trang bị những kỹ năng cần thiết cho công việc + Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động + Ổn định nâng cao đời sống nhân viên của Công ty + Đào tạo cán bộ các chuyên ngành + Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng cho các bậc thợ + Phát huy, khen thưởng cho những ý kiến, phát minh khoa học của những cán bộ chuyên ngành. + Đào tạo những nhân viên quản lý, lập trình cứu, để họ đáp ứng và đổi mới công nghệ. - Hiện nay trong tổng số cán bộ công nhân viên chức chủ yếu có trình độ trung cấp và lao động nghề.Để dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi Công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn được vấn đề này Công ty TNHH Phát Lộc có một số sự quan tâm nhất định tới công tác này. Bảng 7: Số lượng nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng kiến thức Đơn vị: Người Ngành đào tạo 2005 2006 2007 Tổng Chính trị cao cấp 0 0 1 1 Kinh tế 3 5 4 12 Kỹ thuật 22 12 8 42 Ngoại ngữ 3 1 4 8 Nghiệp vụ 2 1 0 3 Tổng 30 19 17 66 (Nguồn: công ty TNHH Phát Lộc) Trong 3 năm qua công ty đã có 66 lượt người được tham gia đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ , kiến thức chuyên môn cũng như kinh nghiệm quản lý nâng cao về kinh tế... Lực lượng lao động trực tiếp của công ty đều đã được tham gia học chuyên sâu nâng cao trình độ tại công ty , hoặc các trung tâm Ban lãnh đạo công ty đã rất cố gắng tạo điều kiện, tổ chức lớp học và yêu cầu mọi cán bộ nhân viên phải tự học và rèn luyện để nâng cao trình độ của mình đáp ứng nhu cầu cấp bách trong công việc , nghiên cứu tài liệu, sử dụng tốt những thiết bị mới. Tuy vậy vẫn có những tư tưởng ngại học, nên chưa có ý thức học tập vươn lên. Mặt khác, ban lãnh đạo công ty cũng chưa có các hình thức khen chê nghiêm khắc để động viên khuyến khích. Với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của công ty khó có khả năng tự đào tạo nâng cao chuyên sâu. Vấn đề đặt ra đòi hỏi công tác quản trị nhân sự cần có phương hướng đào tạo cụ thể cho tương lai. Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong Công ty ít có sự thay đổi đáng kể. Điều đáng nói nhất chính là việc các cán bộ nhiều kinh nghiệm và có trình độ quản lý sẽ được cất nhắc lên nắm giữ các vị trí quản lý quan trọng, tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện phát huy hết năng lực của mình. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ Công ty đều được các cán bộ công nhân viên trong Công ty ủng hộ nhiệt tình. 4.Tình hình đãi ngộ nhân sự trong Công ty 4.1. Chế độ đãi ngộ lao động tại Công ty. a. Chế độ tiền lương: - Tiền lương và vấn đề rất quan trọng trong xã hội, nếu chế độ thù lao, lao động là không phù hợp thì sẽ làm ngừoi lao động thất vọng. Bởi vậy mà công ty đã cố gắng để có chế độ lương bổng phù hợp với quy định của nhà nước, phù hợp với sức lao động của nhân viên, để kích thích lòng hăng hái trong công việc của cán bộ, đảm bảo công bằng, bởi vậy công ty đã có chế độ trả lương sau: + Phần 1: Lương cấp bậc của cán bộ công nhân viên theo nghị định 26/CP (gọi tắt là tiền lương T1). + Phần 2: Tiền lương theo kết quả kinh doanh cuối cùng của tập thể và cá nhân người lao động (gọi tắt là T2) được xác định theo công thức sau: CT: T1 = Tl i + T2i Với Ti = tiền lương cấp bậc của người thứ i T2i = tiền lương người nhận được theo công việc được gắn với độ phứ tạp trách nhiệm, kết quả và ngày làm công thực tế. - Trong đó: T1i = Nĩ Ti Với Ni = số ngày công thực tế của người thứ i Ti = xuất lương nlgày theo cấp bậc của người thứ i b.Tiền thưởng và phụ cấp Các hình thức thưởng: Ngoài tiền lương cơ bản, công ty có chế độ thưởng cho các cán bộ công nhân viên lao động tốt, tăng năng suất lao động để nâng cao chất lượng sản phẩm vào ngày 23 hàng tháng. Với mức tiền thưởng 100.000 cho mỗi 1 cán bộ công nhân viên. Tiền thưởng này được chia làm 3 loại: Loại A - 100.000 Loại B - 70.000 Loại C -50.000 Ngoài ra, công ty còn có mức thưởng cho những cán bộ công nhân viên có sáng kiến hay giúp tăng năng suất lao động và giảm thiểu tối đa chi phí sản xuất. - Hàng năm Công ty không ngừng tăng cường quỹ khen thưởng và phúc lợi cho nhân viên. -Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. -Ngoài ra Công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại ... Bảng 8: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Đơn vị: 1000 Đồng Các chỉ tiêu 2005 2006 2007 Lương bình quân 750 810 850 Thưởng bình quân 150 220 250 Thu nhập khác bình quân 50 100 100 Tổng thu nhập bình quân 950 1130 1200 ( Nguồn : công ty TNHH Phát Lộc) Thu nhập của công nhân viên tăng mạnh qua các năm, phản ánh sự phát triển bền vững và nhanh của công ty cũng như chính sách đãi ngộ thoả đáng của công ty dành cho các nhân viên. 4.2.Đãi ngộ tinh thần Ban lãnh đạo của Công ty luôn chú trọng tới. - Tình hình sử dụng các phúc lợi khác như thế nào? (Cónhững kỳ tham quan, nghỉ mát, dưỡng sức cho CBCNV không? có trợ cấp ốm đau? có sự quan tâm về tinh thần không? - Công ty đã tạo điều kiện môi trường làm việc cho cán bộ công nhânviên của mình. - Cải thiện đời sống, tinh thần cho người lao động -Tổ chức khám sức khoẻ hàng năm cho công nhân viên của Công ty - Có quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm. -Hàng năm Công ty tổ chức các cuộc nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức cho cán bộ công nhân viên, tại các điểm nghỉ mát, du lịch trong nước. - Công ty có đề ra một quĩ trợ cấp cho những cán bộ công nhân viên khi ốm, đau, v.v... - Tổ chức thăm hỏi thường xuyên, quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn bộ công nhân viên của mình. - Khen thưởng, khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các công tác, đoàn, Đảng v.v... -Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ Công ty như: + Phong trào người tốt, việc tốt. + Phong trào lao động giỏi trong sản xuất. + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà. + Phong trào sinh đẻ có kế hoạch. + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ. 5. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự trong Công ty trong những năm qua Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của Công ty ta thấy những ưu nhược điểm sau: 5.1.Ưu điểm: *Ban lãnh đạo -Ban lãnh đạo trong Công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà Công ty phải vượt qua. Bên cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của nhiều đơn vị kinh doanh trong nước nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của Công ty. - Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh. -Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. *Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty -Cán bộ kỹ thuật có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng mảng công việc, lĩnh vực được giao phó, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất kinh doanh và chất lượng sản phẩm. -Các nhân viên bộ phận kinh doanh cũng nhanh nhạy nắm bắt tình hình mới, có nhiều sáng kiến, đổi mới trong kinh doanh, chủ động trước những biến động của thị trường chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các bộ phận khác. -Các nhân viên trong Công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau trong hoạn nạn khó khăn. *Công tác tổ chức lao động -Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ có nhiều biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp tăng cường sản xuất kinh doanh, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh đã đề ra. Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không có tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. *Công tác đời sống -Người lao động trong Công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. -Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động. -Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau. -Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. -Phát động nhiều phong trào thi đua cho toàn thể anh chị em trong Công ty: “ Người tốt việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. -Hàng năm tổ chức văn nghệ, hội khoẻ truyền thống của Công ty và tổ chức các hoạt động thể dục thể thao. 5.2.Nhược điểm -Mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong Công ty cũng như giữa các phòng ban chức năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng tới tiến độ, hiệu quả kinh doanh. -Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề còn lỏng lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến chưa đạt hiệu quả như ý muốn trong kinh doanh, còn trì trệ và kém nhạy bén. -Ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của lao động chưa cao. -Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay. -Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong Công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. -Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít. Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT LỘC 1. Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của Công ty trong những năm tới Công ty TNHH Phát Lộc là một đơn vị sản xuất kinh doanh do đó Công ty hoạt động luân hướng tới lợi nhuận. Muốn vậy Công ty phải quan tâm đến điều hoà vốn và thời gia hoàn vốn, từ đó xác định được doanh số bán hàng, thời gian cho lãi và các nhân tố chủ quan, khách quan ảnh hưởng tới lợi nhuận. Để mục tiêu của Công ty đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, tiền vốn, vật tư lao động của mình cần phải xác định phương hướng và biện pháp đầu tư, biện pháp sử dụng điều kiện sẵn có làm sao có hiệu quả tối ưu nhất. 1.1. Mục tiêu Trong quá trình hoạt động Công ty đã xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lược cụ thể: - Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, tăng lợi nhuận, tăng thu cho ngân sách. ổn định và nâng cao mức sống cho người lao động. - Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng năng suất lao động, bảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh. -Nâng cao chất lượng sản phẩm thoả mãn khách hàng nhằm tiêu thụ mạnh sản phẩm, chú trọng hơn về khâu marketing nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường để từng bước tiến tới hội nhập kinh tế thế giới. Năm 2008 và những năm tiếp theo Công ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Quyết tâm phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch do UBND Thành phố, Sở Công Nghiệp Hà Nội giao cho và cụ thể mục tiêu năm 2008 của Công ty đề ra là: - Giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu tăng trưởng 12% so với năm 2007. - Nộp ngân sách tăng 10 - 15% so với cùng kỳ. - Đảm bảo việc làm ổn định cho người lao động. - Cố gắng nâng mức thu nhập bình quân trên 1.500.000 đ/người/ tháng. 1.2. Kế hoạch sản xuất năm 2008 Bảng 9: Kế hoạch sản xuất năm 2008 của Công ty được thể hiện ở biểu sau: Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2008 Tổng Doanh thu Nghìn đồng 2.650.000 Lợi nhuận Nghìn đồng 250.000 (Nguồn: công ty TNHH Phát Lộc) 2. Phương hướng phát triển của Công ty 2.1. Định hướng phát triển thị trường tiêu thụ Trên cơ sở mục tiêu kinh tế xã hội của đất nước mà Đảng và chính phủ đề ra trong 5 năm 2005-2010 - Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành và thực tiễn phát triển 20 năm của Công ty. Công ty có kế hoạch củng cố và mở rộng thị trường như sau: + Tập trung chỉ đạo và đầu tư cho công tác thị trường Hà Nội là khu vực có sức tiêu thụ cao và Công ty rất có khả năng phát triển trước mắt và lâu dài. Mục tiêu những năm tới thị trường Hà Nội chiếm tỷ lệ % lớn khoảng 60% tổng doanh thu của Công ty + Đầu tư mở rông thị trường phía Bắc, Công ty dự định đến năm 2008 khu vực thị trường này sẽ chiếm 30% thị trường + Thị trường Thành phố Hồ Chí Minh dự định đến năm 2008 chiếm khoảng 10% doanh thu của Công ty. 2.2. Định hướng phát triển sản phẩm Sản phẩm luôn là nhân tố có ảnh hưởng lón dẫn tới chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đặc biệt với sản phẩm nhựa người tiêu dùng luân đòi hỏi phải có những sản phẩm không chỉ có chất lượng cao mà còn phải có mẫu mã phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nắm được điều đó Công ty đã xác định các mục tiêu về chính sách sản phẩm của mình như sau: - Mặt hàng đồ nhựa gia dụng là mặt hàng chiến lược nó sẽ đóng vai trò chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của Công ty. - Cải tiến mẫu mã, tăng cường chất lượng là một giải pháp mang tính sống còn để tồn tại và phát triển. - Trên các thị trường khác nhau, Công ty sẽ tập trung tiêu thụ các mặt hàng khác nhau, có lượng tiêu thụ ổn định và các mặt hàng có nhu cầu lớn nhằm khai thác triệt để tiềm năng của thị trường. 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Phát Lộc Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định hướng về công tác quản trị nhân sự của Công ty TNHH Phát Lộc trong thời gian tới, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty như sau: 3.1. Về tuyển dụng: Để Công ty ngày càng phát triển, khẳng định vị trí thương hiệu của mình trên thị trường,, có hiệu quả cao, chất lượng tốt thì việc tuyển dụng người có năng lực, trình độ là rất cần thiết. Công ty đang có những bước phát triển đáng tự hào nhưng để thành quả đó bền vững thì phải có chính sách hợp lý. - Trước ngưỡng cửa hội nhập , sức cạnh tranh vô cùng lớn công ty cần quan tâm hơn nữa đến cán bộ kinh doanh. Đây là bộ phận chịu sự cạnh tranh vô cùng gay gắt, đảo bảo sự phát triển cho công ty. - Công ty tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài. - Trong trường hợp cần lao động gấp thì Công ty sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu qua những người quen làm việc tại Công ty. - Đảm bảo lực lượng lao động của Công ty đủ người, không thừa, không thiếu. Về tuyển dụng Công ty nên có kế hoạch tuyển dụng thêm một số lao động mới có năng lực cao để trẻ hoá đội ngũ lao động trong Công ty. Nếu Công ty nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao thì sẽ góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của Công ty. -Việc tuyển dụng nhân sự mới Công ty nên chú trọng hơn trước vào bộ phận kinh doanh. Bởi hiện nay bộ phận công nhân kỹ thuật trực tiếp lao động sản xuất về cơ bản đáp ứng nhu cầu về chất lượng cũng như số lượng. Nhưng trong tình hình thị trường biến động gay gắt như hiện nay, sức cạnh tranh hết sức khốc liệt, thì có được một đội ngũ những cán bộ kinh doanh năng động là hết sức quan trọng và có ý nghĩa. Mấy năm gần đây Công ty có tuyển dụng thêm một số nhân sự nhưng chủ yếu là tuyển thêm các lao động kỹ thuật có tay nghề vào bộ phận trực tiếp sản xuất. Vấn đề đặt ra ở đây chính là cần tìm những lao động trẻ giàu nhiệt huyết, nhạy bén với thị trường, đáp ứng điều kiện hiện nay. Vì vậy sang năm tới Công ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho bộ phận tiếp thị , tư vấn thuộc mảng kinh doanh ,đặc biệt là các cán bộ có kiến thức hiểu biết về Marketting và am hiểu thị trường để tìm kiếm các bạn hàng mới cho Công ty. -Giám đốc Công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho một người chuyên trách đảm nhận, nếu họ mà không hoàn thành trách nhiệm và phận sự của mình thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm thậm chí còn bị kỷ luật hoặc cắt trừ lương thưởng. Như thế thì họ sẽ có trách nhiệm với công việc được giao như thế thì công tác tuyển dụng nhân sự trong Công ty sẽ càng được nâng cao hơn. -Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào làm việc gián tiếp ở các phòng ban Công ty nên kết hợp với một số trường Đại học , trung tâm bằng cách “đặt hàng” họ với các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra, chắc chắn Công ty sẽ tìm được nguồn nhân sự phù hợp. 3.2. Hoàn thiện cơ cấu quản lý. - Đó là bộ phận quan trọng của một tổ chức hay doanh nghiệp, cơ cấu là sự sắp đặt những bộ phận thành một hệ thống cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, gồm các bộ phận chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định được bố trí theo từng cấp từng ngành, nghề. - Việc đổi mới hoàn thiện các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty là một yếu tố cần thiết, phù hợp với cơ chế quản lý mới, nó phát huy được vai trò lãnh đạo của tổ chức Công ty. - Công ty nên thành lập riêng bộ phận Marketing , để nâng cao năng lực nghiên cứu thị trường , nâng cao sức cạnh tranh , phát triển sản phẩm, giúp Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh. phát minh một cách có hiệu quả. Công ty cần tách biệt riêng bộ phận kế toán tài chính với bộ phận bán hàng, kinh doanh đảm bảo tính chuyên môn hoá cao đem lại hiệu quả như ý muốn. 4.Về đào tạo và phát triển nhân lực. 4.1. Tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cán bộ công nhân viên trong Công ty được tham gia vào công tác đào tạo và phát triển. Trong vấn đề này đòi hỏi tính khách quan của người quản trị nhân sự, họ nên hiểu rằng: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong Công ty đều có khả năng để phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng cường của Công ty cũng như cho cá nhân họ. Vì thế, Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi cho họ bằng cách đưa ra các chính sách, chế độ nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên đi học các lớp tại chức đồng thời khuyến khích họ không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và sự hiểu biết để tự khẳng định mình. Như vậy, Công ty sẽ phát huy được hết năng lực của mỗi nhân viên, tránh bỏ sót các nhân tài. Từ đó, có một cái nhìn khách quan trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển, giảm tác động tâm lý tiêu cực trong cán bộ nhân viên. 4.2. Nghiêm túc chú ý lắng nghe các đề nghị, kiến nghị, sáng kiến của cấp dưới, của mọi người trong Công ty Thường những ý kiến của cấp dưới, của CBCNV xuất phát từ tình hình thực tế sản xuất, các ý kiến có tính khách quan hơn, chính xác hơn nên các nhà quản trị gia nên lắng nghe, phân tích đúng sai, tránh áp đặt, quan liêu. Song cũng phải nhìn nhận trong khuôn khổ, có tổ chức về những ý kiến đó, tránh mất dân chủ, song cũng thể hiện các đóng góp ý kiến với một ý thức xây dựng. Có như vậy mới tăng cường được công tác đào tạo và phát triển nhân sự. 4.3. Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân sự Bởi phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một nguồn đầu tư sẽ sinh lời đáng kể tạo đà cho sự phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Và chỉ có tăng cường thêm chi phí cho đào tạo và phát triển nhân lực thì công tác quản trị nhân sự mới có thẻ ngày một đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty, thúc đẩy sự phát triển của Công ty tạo sự đổi mới môi trường kinh doanh. Với những kết quả thu được trong quá trình thực tập tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong Công ty, cùng với việc nghiên cứu lý luận chung về công tác này. Em xin đề cập một số ý kiến riêng nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển tại Công ty. - Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu hơn để thu hút nhân tài Một trong những biện pháp hữu hiệu nhất đó là thu hút nhân tài thông qua các chính sách ưu đãi về thu thập và các khoản thu thập khác như thưởng, trợ cấp khó khăn (đãi ngộ về vật chất). Ngoài ra cần ưu đãi về tinh thần nâng cấp đội ngũ quản trị gia để thay thế cho các quản trị viên thiếu năng lực chuyên môn và những người về hưu. Trong vấn đề này Công ty cần kết hợp giữa đào tạo và đào tạo lại. -. Kết hợp chặt chẽ giữa thuê ngoài và đề bạt nội bộ Việc thuê ngoài vào các vị trí chủ chốt chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thực sự cần thiết, cấp bách. Những người được thuê ngoài cần được các cấp quản trị cao nhất kiểm tra chọn lọc thật kỹ lưỡng về đạo đức, trình độ chuyên môn để làm được ở vị trí cố vấn. Mặt khác, việc thuê ngoài vào các vị trí chủ chốt của Công ty với cương vị cố vấn không nên tạo thành thông lệ vì sẽ ảnh hưởng đến quá trình đào tạo đội ngũ kế cận cho Công ty. Tuy nhiên, Công ty có thể áp dụng thuê ngoài một cách phổ biến đối với nhân viên hành chính và các chuyên viên tại các phòng ban chức năng. - Đối với nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng, khả năng giao tiếp phải đạt trình độ nhất định phù hợp với yêu cầu công việc, giao tiếp phải lịch sự, niềm nở gây được thiện cảm với khách. - Nâng cao trình độ đội ngũ công nhân viên nghiên cứu thị trường bằng cách mở các lớp nghiệp vụ marketing và những kiến thức thị trường cho họ, như vậy sẽ nâng cao được tính chủ động, tính hiệu quả của đội ngũ nhân viên trong hoạt động nghiệp vụ trực tiếp và cũng nâng cao chất lượng và hiệu quả của công việc được giao thông qua các báo cáo định kỳ. 5. Về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng - Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty trở thành một tổ chức lớn có uy tín trong thị trường kinh doanh công nghệ thông tin thì Công ty phải chú trọng tới nguồn nhân lực của mình, phải khuyến khích và có chế độ ưu đãi đặc biệt đối với những nhân viên đã làm tốt phần việc của mình, có tay nghề cao, có những phát minh mới trong công việc. - Xây dựng một mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn. - Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch. -Với hình thức trả lương có thưởng, không chỉ phải trả lương tăng thêm khi năng suất lao động tăng mà còn trả tăng thêm khi nâng cao chất lượng công việc . Cần có + Tiền thưởng năng suất. + Tiền thưởng chất lượng + Tiền thưởng tiết kiệm + Về chính sách phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên của Công ty, cho tới nay các hoạt động phúc lợi của Công ty đã có kết quả khá tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đó là các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi Công ty phải duy trì và phát triển nhiều hơn công tác này. - Bên cạnh các chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, Viện cần có các hình thức khác như thưởng phạt kịp thời đối với những người hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao, Viện nên tạo điều kiện cho sự nghiệp thăng tiến của họ, có vậy mới khuyến khích được họ đông viên được tinh thần tự giác cao. - Công ty cần trích quỹ khen thưởng kịp thời còn đối với những người mắc lỗi lầm thì cần phải đưa ra những hình thức đáng để răn đe kịp thời như kỷ luật, trừ lương.v.v... -Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. -Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Công ty : nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. -Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động và giữa các quản trị viên trong Công ty. -Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các công nhân viên 6. Một số các biện pháp khác. a. Về đãi ngộ thông qua công việc - Tại mỗi phòng ban của Công ty, mỗi nhân viên đều được giao trách nhiệm quyết định hoàn toàn công việc. - Để nâng cao công việc và hiệu quả sử dụng lao động, Công ty cần có biện pháp. - Sử dụng đúng khả năng lao động, bố trí công việc của họ phù hợp với nguyện vọng, năng lực tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ và phát huy hết năng lực của mình. - Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người, một mặt giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên. - Các cấp lãnh đạo của Công ty cần nắm vững hoàn cảnh gia đình của mỗi nhân viên, thường xuyên quan tâm và động viên cấp dưới để tạo bầu không khí thoải mái khi làm việc. - Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên và tổ chức khen thưởng động viên kịp thời để khích lệ tinh thần công nhân viên. - Đánh giá thành tích của nhân viên Công ty bao gồm những điểm sau: - Đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả làm việc, chủ quan hay khách quan, những tiêu chuẩn này nên có sự thoả thuận giữa các nhà quản trị và nhân viên. - Trước khi đánh giá phải được thực hiện đều đặn trong thời gian đó hiệu quả làm việc của người lao động phải được thường xuyên theo dõi. - Định mức hiệu quả làm việc do nhà quản trị ấn định, dựa trên cơ sở quan sát và nhìn nhận. Đôi khi cũng nên tham khảo ý kiến của nhân viên. - Bên cạnh đó cũng có thể tổ chức cho cán bộ các bộ phận đánh giá lẫn nhau, tìm ra những cá nhân nổi bật để kíp thời biểu dương họ nhằm khuyến khích các nhân viên khác của Công ty đều tập trung phấn đấu. b. Điều kiện và môi trường làm việc. - Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việc cho mọi nhân viên của mình - Cải thiện cuộc sống, cảnh quan môi trường. - Công ty đã đầu tư chiều sâu vào máy móc trang thiết bị mới đồng bộ để đem lại hiệu quả, chất lượng công việc và đảm bảo an toàn trong lao động. - Tạo môi trường tâm lý thoải mái như các giờ giải trí văn nghệ, thể thao - Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất như nâng cao năng suất lao động thi sáng tạo mới, thợ giỏi, bảo quản máy móc thiết bị. - Công ty tổ chức các buổi tham quan nghỉ mát. KẾT LUẬN Công tác quản trị nhân sự đã góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên do còn có một số khó khăn cho nên công tác quản trị nhân sự của Công ty vẫn còn tồn tại một vài hạn chế đòi hỏi Công ty phải có các biện pháp giải quyết phù hợp. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài này tôi đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm về thực tiễn để củng cố cho các kiến thức đã học ở trường Đại học. Một lần nữa tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo Nguyễn Mạnh Quân đã chỉ bảo hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH Phát Lộc đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Quản Trị Doanh Nghiệp PGS-PTS. Phạm Vũ Luận 2.Quản Trị Học Nguyễn Thị Liên Diệp 3.Quản Trị Nhân Sự Vũ Việt Hằng 4.Quản Trị Nhân Sự Trần Kim Dung 5.KinhTế Doanh Nghiệp Thương Mại TS. Phạm Công Đoàn - TS. Nguyễn Cảnh Lịch 6.Quản Trị Doanh Nghiệp Đồng Thị Thanh Phương 7.Quản Trị Kinh Doanh Nguyễn Công Nghiệp 8.Quản Trị Nguồn Nhân Lực 9. Các số liệu phục vụ chuyên đề, các báo cáo, bài phân tích Phạm Đức Thành Công ty cổ phần công nghệ Bình Minh 10.Internet