Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty Gia Thất

ải đặc biệt coi trọng. 6.Tương quan nhân sự: Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động. 6.1. Thi hành kỷ luật: Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác. 6.2. Cho nghỉ việc: Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo. 6.3. Xin thôi việc: Ngay cả khi công ty có mhưỡng nổ lực tạo moi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau: Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty. Họ không được cấp trên quan tâm chú ý. Họ không hợp với đồng nghiệp. Công việc quá nhàm chán,đơn điệu. Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn. Bất mãn. v.v… 6.4. Giáng chức: Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thưong tổn đối với người bị giáng chức. 6.5. Thăng chức: Đây là một việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lương và cái “ tôi “ được thăng hoa. 6.6. Thuyên chuyển: Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áp dụng chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phậnphòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyểncông tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý nhân viên cũng cần phải chú ý đến tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó. 6.7. Về hưu: Có hai tâm lý về hưu: Một là do tuổi tác sức khỏe, có người làm việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm. Hai là do công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn. Chương II: Thực Trạng Về Nhân Sự Và Công Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Công Ty Gia Thất I. Quá Trình Hình Thành Và Phát Triển Của Công Ty: 1.Sự Ra Đời: Công Ty Gia Thất là Công Ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Xây Dựng Gia Thất .Công ty có trụ sở chính là :11/0 Đường Trịnh Đình Trọng. Phường Phú Trung. Quận Tân Phú. TP. Hồ Chí Minh. Công ty có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Hoạt động chính của công ty là xây dựng nhà các loại. Xây dựng công trình đường sắt. Xây dựng công trình đường bộ. Xây dựng công trình công ích. Hoạt động xây dựng chuyên dụng: xây dựng bể bơi ngoài trời. Hoàn thiện công trình xây dựng.Bán buôn các vật liệu, thiết bị lắp đặt trong xây dựng.Bán buôn gạch xây, ngói, đá, cát, sỏi. Bán buôn cửa các loại. Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao. Hoạt động thiết kế chuyên dụng. Hoạt động thiết kế đồ họa. Hoạt động tư vấn đầu tư ... Nguồn vốn do công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1: Cơ Cấu Vốn Của Công Ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tổng vốn 4.281 7.264 8.580 Vốn cố định 135 396 524 Vốn lưu động 4.146 6.868 8.056 2.Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của công ty 2.1. Tổ chức bộ máy của công ty: Căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính phức tạp của việc ký hợp đồng mua bán, bộ máy quản lý của công ty Gia Thất được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Sơ đồ 1 :Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Ban Giám Đốc Phòng Hành Chánh Phòng tài chính kế toán Phòng Kỹ thuật Phòng nhân sụ Phòng Kinh doanh Phòng Vật tư ­ Thiết bị êGiám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, là người đại diện pháp nhân của công ty, được phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc công ty là người ra quyết định chiến lược và chiến thuật cho công ty, là người có quyền điều hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của công ty. Giám đốc công ty có thể tự xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhật các đơn vị trực thuộc. Giám đốc công ty có quyền ủy quyền cho cấp dưới thay minh điều hành các hoạt động của công ty trong thời gian giám đốc vắng mặt. êBộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty . êPhòng hành chánh: Tham mưu cho giám đốc công ty về công tác quản lý văn phòng, hội nghị,văn thu lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc. êPhòng tổ chức lao động: Giúp doanh nghiệp tuyển nhân viên vào các vị trí thích hợp của từng công việc và phù hợp với từng khả năng của mỗi người. êPhòng kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuậtvà các dự án. Nhân viên của phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo. êPhòng tài chính kế toán:có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế quản lý toàn bộ công tác tài chính – kế toán,quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp cáckhoản chi phí kinh doanh, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nướcvà các khoản phải nộp. êPhòng kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng đến với công ty, giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày phát triển. Các nhân viêncủa phòng kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh. êPhòng vật tư – thiết bị: có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư cho các công trình. Nhận xét: Bộ máy của công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Đặc điểm cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh. Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc. 2.2 Đặc điểm lao động của công ty: Do đặc điểm là công việc thi công những công trình nên công việc luôn ổn định, vì vậy bố trí lao động trong côn ty luôn hợp lý. Do doanh nghiệp ngày càng phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển them lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có diều kiện ngày càng phát triển. Yêu cầu lao động lao động làm trong phòng ban của công ty phải là những người có trình độ, có năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt. Bảngcơ cấu lao động trong công ty (2008 – 2010) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % Tổng số lao động 70 80 90 Phân theo tích chất công việc Lao động trong danh sách 3 4,3 4 5 4 4,4 Hợp đồng 67 95,7 76 95 86 95,6 Phân theo trỉnh độ, cấp bậc Đại học 10 14.2 12 15 15 16.7 Trung cấp + cao đẳng 60 85.8 68 85 75 83.3 Nam 55 78.6 64 80 70 77.8 N÷ 15 21.4 16 20 20 22.2 Nguồn: phòng nhân sự í Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2010 là cao nhất, điều này chứng tỏ công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút them được lao động. Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty phải tuyển them lao động theo hợp đồng để đáp ứng được nhu cầu phát triển. Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chí phí này được tính chi phí nhân công,đay là một trong các yếu tố trong quá trình làm tăng chi phí. Để giảm chi phí tuyển dụng lao động hợp đồng, cần tăng số lượng trong biên chế một cách phù hợp đề dễ dàng quản lý được lao độngtrong công ty. Căn cứ vào bảng cơ cấu trong công ty, ta thấy lượng lao động nam trong công ty chiếm tỷ lệ cac hơn vì các phòng bancó nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của công việc. 2.3. Đặc điểm trang thiết bị: Công ty Gia Thất là công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Xây Dựng trang thiết bị của công ty tương đối tốt. Tài sản cố định của công ty vào khoảng 3 tỷ đồng. Trong thời gian hoạt động gần được 4 năm nay, công ty đã tự trang thiết bị cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối tốt. Thông qua hình thức huy động vốn, vốn bổ sung từ các quỹ phát triển kinh doanh của công ty, nên hiện nay trang thiết bị của công ty đã lến tới khoảng 6 tỷ. Với thiết bị tương đối tốt như vậy đảm bảo phục vụ tốt cho việc kinh doanh lâu dài của công ty. 3.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 3:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2008 - 2010 Đơn vị:triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Doanh thu 7.963 22.739 23.271 Tăng so với năm trước (%) 185,6 2,3 Lợi nhuận 1,5 15,9 19,5 Tăng so với năm trước (%) 960 22,6 Nộp ngân sách 1.428 1.688 1.755 Tăng so với năm trước (%) 18,2 4,0 Nguồn :tài chính kế toán ê Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dưới sự cạnh tranh của các công ty cũng như các doanh nghiệp khác, nhưng với kinh nghiệm cũng như trình độ của giám đốc và đội ngũ nhân viên đã giúp công ty vượt qua khó khăn để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn này, công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhưng với đội ngũ nhân viên có năng lực đã tìm kiếm được những khách hang lớn cho công ty. II.Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty. Đánh giá theo năng suất lao động: Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm,ta có thể thấy được một nhân viên trong công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong công ty, ta có bảng sau: Bảng 4 : Năng suất lao động bình quân 2008 -2010 Chỉ tiêu Đơn Vị 2008 2009 2010 Tổng doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271 Số LĐ BQ trong năm Người 70 80 90 Năng suất lao đông Tr.d /ng/năm 113,8 284,2 258,6 Nguồn :phòng hành chánh ê Nhận xét: Năng suất lao động năm 2009 tăng gắp gần 2.5 lần so với năm 2008. Nhưng năm 2010 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91 % so với năm 2009. Vì vậy, công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình. 2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh gía hiệu quả sử dụng lao động trong công ty. Thu nhập có thể phản ánh được mức sống của người lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỷ tiền lương và thu nhập khác(quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác). Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện. Bảng 5 Thu nhập của người lao động trong công ty Chỉ tiêu Đơn Vị 2008 2009 2010 Doanh thu Trệu đồng 7.963 22.739 23.271 Tốc độ tăng doanh thu % 185,6 2,3 Quỹ lương năm Trệu đồng 506 1.632 1.928 Số lao động bình quân Người 70 80 90 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6 Tốc độ tăng NSLĐ % 149,7 - 9 Thu nhập BQ 1 CBCNV Tr.đ/ng/năm 2.100 2.400 2.800 Tốc độ tăng TNBQ % 14,3 16,6 ê Nhận xét: Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hang năm (2008 – 2010). Năm 2008 là 2.100.000 ng.đ/ người/ tháng, năm 2009 là 2.400.000 ng.đ/ người/ tháng và năm 2010 đã lên tới 2.800.00 ng.đ/ người/ tháng. Điều này cho thấy công ty làm ăn với khách cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới, Công ty đã có định hứơng mở rộng thị trừong trong tưong lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Công ty, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, Công ty sẽ ngày càng làm ăn có hiệu quả trong những năm tới. III. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong Công ty. Đánh giá chung. Trước kia khi chưa chính thức thành lập, Công ty Gia Thất thì lực lượng lao động trong Công ty rất ít. Khi Công ty chính thức đi vào hoạt động với tư cách là doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân và có vốn riêng, số lao động của Công ty luôn thay đổi, theo chu trình tăng dần : Năm 2008 là 70 ngừơi, năm 2009 là 80 người và năm 2010 là 90 người. – Năm 2010, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu hóa tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu của Công ty. Cơ cấu tổ chức được bố trí lại một cách hiệu quả hơn, kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành Công ty một cách có hiệu quả hơn. Hàng năm, Công ty đều có đợt tuyển dụng nhân viên mới. Nhân viên mới hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại hoc mới ra trường là những người có năng lực và trình độ thực sự. 2.Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của công ty 2.1.Đánh giá về số lượng lao động Vì là công ty xây dựng, công việc luôn bận rộn nên công ty luôn cần lực lượng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình thi công công trình của mình. Vì vậy, Công ty phải tuyển thêm nhân viên, do vậy, lực lượng lao động tăng thêm đã gây khó khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong công ty. Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí công trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.Đây là một phần khó khăn của công ty, vì vậy công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. Số lao động bố trí trong các phòng ban của công ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng 6 : lao động trong các phòng ban Đơn vị người Phòng ban Tổng CBCNV hiện có Tổng số lao động 90 Ban lãnh đạo 3 Phòng tài chính kế toán 5 Phòng kỹ thuật 5 Phòng kinh doanh 5 Phòng hành chính 4 Phòng vật tư thiết bị 5 Phòng Nhân Sự 63 Nguồn :phòng hành chánh Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của công ty không đống đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mổi phòng co nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có ba người (1 giám đốc điều hành, 1giám đốc ngoại giao, 1phó giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3 người như vậy ,việc quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, công ty nên bố trí thêm một người nữa trong ban lãnh đạo lả giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và diều hành trong các phòng ban đạt hiệu quả tốt nhất . 2.2.Đánh giá về chất lượng lao động Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong công ty, phần lớn lao động có trình độ đại học, năm 2008 là 10 người, chiếm 14.2 %, năm 2009 số nhân viên này chiếm 15 % = 12 người và năm 2010 là 15 người, chiếm 16.7 % so với tổng nhân viên hiện có trong công ty,còn lao có trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm một lượng tương đối lớn trong tổng số nhân viên trong công ty. Bảng7:Trình độ cán bộ lãnh đạo trong công ty Vị trí Trình độ Nơi đào tạo Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế ĐHKT Giám đốc ngoại giao Tốt nghiệp cao học ĐHNG Phó Giám đốc Cử nhân kinh tế ĐHBK Nguồn:Phòng hành chính Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của công ty 100% là tốt nghiệp đại học: đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trường đại học kinh tế , ngoại giao; vì vậy họ rất phú hợp với việc quản lý cũng như điều hành sãn xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên ,do ban lãnh đạo tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm cũng như học hỏi quản lý Công ty được tốt hơn. 2.3. Thực trạng lao động của công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dung lao động trong công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng xuất lao động cao. Bảng 8:Cơ cấulao động thông qua độ tuổi lao động Đơn vị:Người Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % Tổng số lao động 70 100 80 100 90 100 1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 69 86,3 78 86,7 2. Từ 30 ÷ 40 tuổi 8 11,4 9 11,3 10 11,1 3. từ 40 ÷ 50 tuổi 2 2,9 2 3,8 2 2,2 4. Trên 50 tuổi 0 0 0 Nguồn:Phòng Hành Chính Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sàn xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, số CBCNV ở Độ tuổi 30-40chỉ chiếm 11,1% nhưng là những ngưởi có trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực,trình độ chuyên môn cao, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên . .Công tác tuyển dụng Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dung hùnh thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tai công ty. Sau khi được tuyển dụng , số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việcđược giao thì sẽ ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công ty sẽ không ký hợp đồng . Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc của công ty. Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau: Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc (thời gian việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên không được hưởng bất kỳ một khoảng thu phụ cấp nào của công ty như ăn trưa, nghĩ mát, bảo hiểm …Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá .Trong quá trình thử việc, người nhân viên được giao nhiều nhiệm vụ khác nhau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hứong dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không, khả năng giài quyết vấn đề đó dến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thừ việc,nhân viên phải làm một bản báo cáo về vấn đề mình biết và học hỏi trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không. Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thư thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sai khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đù điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động dầu tiên với thời hạn 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt. 2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho công ty hiện tại và trong tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệpthành đạt trên thế giớicho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình dào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty dó thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này mà không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các cán bộ và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người , công việc và môi trừơng. Quá trình phát triển đối với một nhân viên đuợc tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Gia thất đã được ban Giám đốc đưa ra gay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ có trình độ cao, hang năm Công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tưong lai. + Đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hang về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. + những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Công ty vẫn trả lương cho họ +Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty , họ đã giúp rất nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. 2.6.Đãi ngộ đối với người lao động: Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là tầm quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Chế độ về tiền lương : Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lực chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiẹu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lựơng lao động làm việc tại Công ty bởi đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hang ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hang đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã tar61 khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty Gia Thất sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: - Lưong theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nh ân viên trong Công ty. Để trả lương chinh xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo quy định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bảy nên lương theo thời gian được tính như sau : TL = (Hs + Pc ) * M * Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành (480.000 đồng) Nh: Ngày công thực tế Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là: 480.000 * 4,1 = 1.968.000 đồng ( Tiền lương tối thiểu Nhà nước quy định là:1.968.000 đồng). Ngoài ra, theo quy định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M * (Hs + Pc) * Số ngày nghỉ phép, ốm + Chính sách thửơng của Công ty: Ngoài phần lương chính là nhữnh khoản thu bồ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận đựơc tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngoài ra, Công ty còn khen thưởng cho các cá nhân , tập thể về các thành tích sau: - Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sang tạo ra phương thức làm việc hiệu quả: - Khen thửơng cho các nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý, - Vào các ngày tết âm lịch hang năm, Công ty có thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV. * Thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Thời gian làm việc của tất cả CBCNV ttrong Công ty Gia Thất thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/ tuần), sang từ 7h30’ – 11h30’ , chiều từ 13h30’ – 17h30’ . Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty được nghỉ thêm 12 ngày phép ( sau khi đã làm đủ 12 tháng ) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước. Như vậy, Công ty Gia Thất đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. * Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội. Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. 3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Công ty. Qua thời gian khỏa sát thực tế, kết hợp với quá trình phân thích tình hình nhân sự tại Côngty Gia Thất, tôi thấy Công ty đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể, Việc tuyển dụng và đào tạo, kguyến khích người lao động đã được Công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở Công ty tăng lên . Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế, tôi xin mạnh dạn đánh giá như sau: 3.1. Những thuận lợi Công ty đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của Công ty cũng như lợi ích của chính mình. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi dáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay Công ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong những Công ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Công ty một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho Công ty. Cán bộ công nhân viên trong Công ty đều một long vì sự phát triển của Công ty, quyết tâmký kết được những hợp đồng lớn cho Công ty nhằm thu lợi nhuận. Các hợp đồng lớn mà Công ty ký kết đều được sự đôn đốc của ban lãnh đạo. 3.2. Những khó khăn Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây: - Những hợp đồng ký kết trước đây thường là nhỏ, lợi nhuận không cao do chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn chưa chặt chẽ. - Còn một số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Công ty, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Công ty , ta thấy: - Chưa coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. - Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. - Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự và thông báo trong nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những người có năng lực, trình độ và có tài. - Trong công tác tuyển dụng lao động, Công ty vẫn chưa thực hiện đầy đủ các bước mà công tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao. - Đào tạo CBCNV là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng Công ty thực hiện chưa tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên chưa phát huy hiệu quả cao. Nhân viên chỉ tăng thêm trình độ và kinh nghiệm hiểu biết qua công việc, qua thời gian làm việc chứ không đựơc đào tạo một cách cơ bản. Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Gia Thất I. Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới 1. Phương hướng và nhiệm vụ đề ra trong năm tới 1.1. Phương hướng Căn cứ vào kết quả đạt được trong thời gian vừa qua, cùng với những điều kiện mà Công ty đang có, Công ty đã đưa ra phương hướng thực hiện trong thời gian tới như sau: + Công ty sẽ tham gia ký kết những hợp đồng có giá trị lớn và những hợp đồng quen thuộc trong khu vực và những hợp đồng nhỏ lẻ để bố trí đội ngũ nhân viên tích lũy thêm kinh nghiệm để phục vụ cho Công ty. + Công ty sắp xếp lại cán bộ, sắp xếp lại bộ máy quản lý, mở thêm các chi nhánh, văn phòng đại diện của Công ty ở các vùng lân cận nhằm giúp Công ty ngày càng đứng vững trên thị trường. + Đầu tư thêm thiết bị tốt nhất để phục vụ lợi ích kinh doanh cho Công ty. + Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong Công ty, đặc biệt là các cán bộ quản lý từng bộ phận, với tinh thần vì sự nghiệp vì tính ổn định bền vững và vì sự pghát triển của Công ty. 1.2. Nhiệm vụ : Căn cứ vào năng lực hiện nay, Công ty đã đề ra nhiệm vụ phải đạt được trong thời gian tới như sdau: - Doanh thu: 20 tỷ đồng. - Tỷ suất lợi nhuận: 1,7 % - Thu nhập bình quân đầu người của cán bộ công nhân viên trong Công ty 2.800.000 đ / 2.900.000 đồng / tháng; thanh toán lương kịp thời, đúng thời hạn theo thỏa ước lao động. - Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng lao động và có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật. - Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn có. Chú trọng tới ý thức của CBCNV như vệ sinh công cộng, tác phong làm việc. - Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn lực của nhân công, tránh tình trạng dư thừa nhân viên. Điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương của cán bộ công nhân viên ở các phòng ban khác nhau. - Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho CBCNV vào các dịp lễ tết, phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể CBCNV phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khỏe, có chế độ quà cho con em CBCNV là học sinh giỏi tiên tiến, có quà cho các cháu vào dịp lễ tết. 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Để đạt được phương hướng, mục tiêu mà Công ty đề ra trong thời gian tới, Công ty cần phải đưa ra giải pháp hợp lý nhằm khắc phục những khó khăn đã nêu. Với những kiến thức đã học và qua thời ngian thực tập tại Công ty, tôi xin đưa ra một số giải pháp khắc phục những khó khăn trên như sau: 2.1. Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Vì vậy, Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nhân lực trong Công ty có hiệu quả nhất. Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp lại bộ máy củ mình. Để hợp lý, Công ty nên tiến hành phân tách phòng hành chính thành 2 phòng chuyên môn là: Phòng hành chính phụ trách về nhân sự. Công ty luôn phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây không phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo từng giờ. Đối với một số CBCNV trong Công ty, do năng lực yếu kém, trình độ chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của Công ty đặt ra làm ành hưởng đến Công ty. Vì vậy,Công ty cần có biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều kiện để Công ty ngày càng phát triển. Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Ban Giám Đốc Phòng Hành Chính Phòng tổ chức lao động – tiền lương Phòng Kỹ Thuật Phòng nhân sự Phòng Kinh doanh Phòng vật tư – thiết bị Phòng kế toán – tài chánh 2.2. Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý vá phát huy coa khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công ty. Cần đa dạng hóa hình thức thuyển dụng trên mọi phương tiện như : truyền hình, truyền thanh, báo chí… thay cho hình thức dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm người phù hợp với công việc chuẩn xác hơn. Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hện trong tương lai. Việc tuyển nhân sự cần thông qua các bước sau: - Bước 1 : Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng . Công ty thành lập hội dồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn vế tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội đồng thuyển dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoc học để đánh giá con người. - Bước 2: Thông báo tuyển dụng . Công ty nên thông báo rộng rãi nhằm thu hút nhiều người tham gia thi tuyển. Có như vậy mới có thể tìm được những người mà Công ty cần. - Bước 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. - Bước 4 : Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm vàphỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc - Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. - Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Công ty đã chọn lao động. Công ty đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, theo tôi nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài ( chỉ từ 20 – 30 phút). Trong những trường hợp đặc biệt có thể đièu chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng không nên kéo dài quá 45 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời chính xác các cậu hỏi mà người phỏng vấn dặt ra và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho họ thông qua phỏng vấn . Ngoài ra, nội dung phỏng vấn kgông chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái dộ, quan diểm của ứng viên như : ê Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp. + Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn ? + Bạn sẽ giải quyết nhu thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý ? + Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc ? + Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đế mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm ,quyền hạn những điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý ? * Giải pháp về thu hút lao động : Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Công ty có thể là nhà quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc có thể là quản lý mọi hoạt động của Công ty, trong trừong hợp Công ty đang muốn tìm kiếm một nhà quản lý có năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ. Quản lý là một công việc cần thiết; nó là một công việc khó khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Công việc này luộn căng thẳng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất ytrắc. Vấn đề đặt ra đối với Công ty GiaThất là làm sao có thể thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm quýêt với Công ty, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Công ty. Những nhà quản lý rất khác nhau,họ cói những đòi hỏi, mong muốn và đông cơ khác nhau, vì vây giải pháp ở đây chính là một phần thưởng đối với việc quản lý, do những quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế, nên họ muốn nhiều thứ. Tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực. Trước tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên thường là cơ hội để có nhiều dip đạt những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, người quản lý đều muốn thấy mình có công đóng góp vào các.mục tiêu của doanh nghiệp. Công ty nên mở rộng thị phần, mở thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh. Đây cũng là cơ hội đê một nhà quản lý phát huy tài năng của mình. Thứ hai,ngừoi quản lý tìm được những bù đắp về mặt tài chính do cương vị hấp dẫn mang lại, họ muốnđược khen thưởng xứng đáng vì sự đóng góp của họ. Mặc dù tiền bạc không phải là lý do xui khiến duy nhất đối với người quản lý, nhưng chúng ta không thể phủ nhận được một sự thật là tiền bạc biểu hiên nhiều thứ, trong đó có cả sự thừa nhận. Thứ ba, phần thưởng với ngưới quản lý là quyền lực. Là ngưới qủn lý trong công ty, họ phải là những người có quyền lữc nhất định đối với công việc của họ. Có nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền cưỡng chế,quyền khen thưởng ( quyền trao phần thưởng), quyền chuyên gia( quyền có được do được coi là một chuyên gia) và quyền được hỏi ý kiến( người cùng cánh với lãnh đạo) và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ chức mang lại. 3. Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực Để đạt được mục tiêu kinh doanh, công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nhân lực để tạo ra nguồn sinh khí mới cho công ty công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên chánh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã đựoc thực trong thời gian qua. Mở rộng diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong công ty.Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ các trường đại học,công ty cần sử dụng các biện pháp sau: + Tổ chức qun hệ chẵt chẽ với nhà trừong để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của công ty . + Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các pương pháp huấn luyện họ. + Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản nào đóđể kích thích họ, dồng thời có chế độ ưu đãi đối với những người tiên bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất. + Ngoài ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận của các phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ cho việc lao động. 4.Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo đông lực cơ bản cho nhân viên và sử dung nhân viêncó hiệui quả trong công ty.Tiền thửơng là một khoản bổ sung cho tiền lương,nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy nhân viên trong công ty luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho công ty. Chế độ phạt : Do là công ty thi công công trình luôn bận rôn với công việc nên nhân viên phải đảm nhiệm hoàn thành công việc đúng thời hạn mà công ty giao phó. Vì vậy theo em, để đảm bảo thưởng phạt công minh, Công ty cần áp dụng các biện pháp sau: Đối với việc ăn cắp, ăn trộmtài sản của công ty, khai khống thì công ty tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoànsố tiền thiệt hại. Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước toàn thể công ty. Về giờ giấc, nhân viên trong công ty phải đi làm đúng giờ nếu chậm 3 lần trong 1 tháng thì bị công ty trừ vào tiền lương . Quy kết trách nhiệm cánhân đối với những trường hợplàm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của công ty, việc này sẽ được bàn bạc công khai trong cán bộ công nhân viên Ngoài ra công ty cần phải áp dung 3 phương pháptác đông đến người lao đông như sau. Phương pháp giáo dục: tác động vào tình cảm nhận thứccủa nhân viên trong công ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phương pháp vận dụngcác quyi luật tâm lý để tác động trong người lao động. Phương pháp kinh tế: sử dung phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chấtcủa người quản lý đối với nhân viên.Kích thích kinh tế tác đông nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sang tạo và sự nhiệt tìnhcủa nhân viên bởi vì con người làm việc có độn cơ. Phương pháp hành chính:Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của một hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh ngiệp, là cách tác đông của chủ doanh nghiệp lên tập thể công nhân dứoi quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành nếu vi phạm sẽ bị xự lý. Nó xác lập trật tự kỷ cương tại nơi làm việc. Đãi ngô tinh thần Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phú hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần của công ty dành cho CBCNV Công ty nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Công ty : nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thừong xuyên tham hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế nghĩ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua trong doanh nghiệp. 5. Xây dựng hệ thống định mức lao động Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép: + Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban dể không gây lãng phí lao động trong qua trình sử dụng lao động + Thực hiện sự phân công quyền hạn của mỗi nhân trong tập thể công ty. Có sự phân công quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi cá nhân viên mới làm hết ức mình để dụng vụ doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. + Đánh giá trình độ của từng nhân viên, mức đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Từ đó có biện pháp kịp thời kích người lao động về vật chất và tinh thần. cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ, công ty Nhất Vinh cũng phát triển không ngừng. Điều này đòi hỏi công ty phải luôn phát triển và hoàn thiện về tổ chức và mỗi thành viên trong công ty cũng phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý. Công ty Nhất Vinh không có chỗ cho những ai thỏa mãi với những gì mình có, thỏa mãi những kết quả đạt được. + Hệ thống định mức của công ty được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu tính chính xác. Ví thế, công ty nên có tiêu chuẩn để tính định mức cụ thể, rõ rang dựa trên tình hình thực tế chứ không được bằng kinh nghiệm. công ty nên giao việc tính định mức cho một bộ phận cụ thể, có hiểu biết về công tác có định mức. Tổ chức bộ máy làm công tác định mức lao động trong công ty cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Công ty nên giao nhiệm vụ theo dõi, hứong dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền lương, thống kê kiêm nhiệm. Dù tổ chức dười hình thức nào, các hoạt động định mức lao động của công ty cũng cần hướng vào một số công việc cụ thể: Rà soát các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những công việc chưa có mức. Trên cơ sở chính sách tiền lương của nhà nước,dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và của công ty, xây dựng hệ thống đơn giá tiền lương cho từng bước công việc, tùng sản phẩm, từng công việc từng được hoàn thành nhằm trước hết phục vụ cho hình thúc trả lương theo sản phẩm vào theo lương khoán. Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản xuất kinh doanh. Trên cô sở đó thiết kế các biên nhận để khuyến khích tăng năng xuất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp lien quan đến khâu tổ chức lao động khoa học trong công ty. Giải phát này rất quan trọng nó ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp KẾT LUẬN Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xâu dựng chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp cônmg nghiệp hóa – hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn ví chủ nghĩa xã hội vì tất cả vì con người. Sự nghiệp của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không điểu phụ thuộc vào việc công ty có sử dụng và quản lý nguồn năng lựccủa mình có hiệu quả hay không. Vì vậy công ty pahỉ chú trọngđến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại công ty và nghiên cứu đề tài này, tôi đã học hỏi kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. cùng với sự giúp của ban lãnh đạo,cán bộ nhân viên tại các phòng bantrong công ty và với sự hướng dẫn của cô giáoTiến sĩ Phan Mỹ Hạnh , giúp tôi đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Đây lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên không thể tránh khòi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý để đề tài này được hoàn thiện hơn. Một làn nữa tôi xin chân thành cô giáoTiến sĩ Phan Mỹ Hạnh cùng tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Gia Thất đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này. . Tp.HCM ngày 30 tháng 03 năm2011 Sinh viên Phạm Nguyễn Xuân Anh 3 Tài liệu tham khảo Quản lý doanh nghiệp thương mại PGS.TS.Phạm Vũ Luận – Trường Đại Học Thương Mại Kinh Tế Doanh Nghiệp Phạm Công Đoàn - Trường Đại Học Thương Mại Giáo Trình Quản Lý Nhân Lực PGS.TS Phạm Đức Thành 4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Gia Thất. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 Chương I :Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự 3 I:Khái niệm và vai trò: 3 1.Khái niệm: 3 2. Vai trò và chức năng: 3 2.1. Vai trò: 3 2.2. Chức năng: 4 II.Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QLNS: 6 1.Môi trường bên ngoài: 6 2.Môi trường bên trong: 8 III. Những nội dung chính của công tác QLNS: 8 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự: 8 2. Phân tich công việc và tuyển dụng: 9 2.1. Phân tich công việc 9 2.2. Tuyển dụng 10 3. Đào tạo và phát triển nhân lực: 10 4.Đánh giá khả năng hoàn thàh công việc 11 5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi 12 6.Tương quan nhân sự 12 6.1 Thi hành kỷ luật 12 6.2 Cho nghỉ việc 13 6.3 Cho thôi việc 13 6.4 Giáng chức 13 6.5 Thăng chức 14 6.6 Thuyên chuyển 14 6.7 Về hưu 14 Chương III: Thực trạng về nhân sự và công tác QLNH tại công Gia thất 15 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 15 1. Sự ra đời 15 2. Đặc điểm về cơ cấu bô máy lao động trang thiết bị của công ty 16 2.1 Tổ chức bộ máy của công ty 16 2.2 Đặc điểm lao động của công ty 18 2.3 Đặc điểm trang thiết bị 20 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 20 II.Phân tích các chỉ tiêu đánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty 21 1 Đánh giá theo năng suất lao động 21 2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập 22 III.Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty 22 1 Đánh giá chung 23 2.Thực trạng sử dung5lao động hiện nay của công ty 24 2.1 Đánh giá chung về số lượng lao động 24 2.2 Đánh giá về chat lượng lao động 25 2.3 Thực trạng lao động của công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo đô tuồi 26 2.4 Công tác tuyển dụng 27 2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 29 3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của công ty 33 3.1 Những thuận lợi 33 3.2 Những Khó khăn 34 Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNSTai5 công ty Gia Thất 36 I. Phương hướng và nhiệm vụ của cty trong thời gian tới 36 1. Phương hướng và nhiệm vụ đề ra trong năm tới 36 1.1 Phương hướng 36 1.2 Nhiệm vụ 36 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNS 37 2.1 Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong công ty 37 2.2 Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ nghiêm túc 39 3. Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực 40 4. Xây dựng chế độ trả lương , Bảo Hiểm, trợ cấp hợp lý 43 5. Xây dựng hệ thống định mức lao động 45 Kết luận 46 Tài liệu tham khảo 47 Mục lục 48