Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH chi nhánh Hung Cheng Việt Nam

ẽ tạo sự công bằng trong công việc và lương thưởng, tránh tình trạng kẻ đến sớm người đi muộn, số tiền phạt sẽ chuyển sang tiền khen thưởng làm cho nguồn tiền của công ty không bị ảnh hưởng nhiều. Tạo tâm lý thúc đẩy sự thi đua nhau trong công việc, và công nhân sẽ đi làm đúng giờ. Phòng nhân sự sẽ tiến hành cho thôi việc nếu những nhân viên này cố chấp không sữa chữa gây ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất. 2.2.5 Chế độ đãi ngộ tại công ty. Đãi ngộ vật chất hay còn gọi là khuyến khích tài chính nó tác động đến hành vi lao động của con người, mục đích của nó là nhằm đẩy mạnh năng suất lao động và giúp Doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất. Đây là một chiến lược khá quan trọng của Doanh nghiệp, nếu Doanh nghiệp biết cách vận dụng công cụ khuyến khích tài chính một cách tối ưu thì Doanh nghiệp sẽ đạt được những thành quả tốt hơn, điều này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng một số phụ cấp và thu nhập khác. Hình 2.18: Hệ thống khuyến khích động viên nhân viên HỆ THỐNG KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VẬT CHẤT TINH THẦN Trực tiếp - Lương - Thưởng - Hoa hồng Gián tiếp - Bảo hiểm - Trợ cấp Công việc - Nhiệm vụ thích thú - Trách nhiệm công việc - Cơ hội thăng tiến - Cảm giác hoàn thành công việc Môi trường làm việc - Điều kiện và chính sách làm việc. - Quan hệ đồng nghiệp - Thời gian làm việc và nghĩ ngơi Cơ hội thăng tiến Cơ hội học tập, đào tạo Tiền lương Tiền lương là đòn bẩy kinh tế quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, có tác dụng động viên và khuyến khíchcông nhân viên chức phấn khởi, tích cực lao động, nâng cao hiệu quả công tác. Chế độ lương được tính theo luật định của nhà nước Việt Nam đối với từng cấp bậc cụ thể. Mỗi cấp bậc có hệ số lương, bậc lương tùy theo thâm niêm công tác, trình độ, chuyên môn của cá nhân. Chế độ tính tiền lương ở công ty được tính theo ngày / tháng, nó có nhiều hạn chế vì tiền lương không gắn với kết quả lao động, nó mang tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc. Phương án trả lương Công ty có chính sách trả lương bằng tiền mặt cho tất cả nhân viên. Kỳ trả lương là mỗi tháng 1 lần: + Nhân viên văn phòng: trả lương ngày 1 hàng tháng. + Kỹ sư, công nhân : trả lương ngày 10 dương lịch hàng tháng. Mỗi nhân viên khi ký hợp đồng lao động đầu tiên với công ty đều được kế toán công ty mở tài khoản cá nhân tại ngân hàng công ty có mở tài khoản giao dịch. Kỳ trả lương là mỗi tháng một lần vào ngày cuối tháng. Các đối tượng ký hợp đồng thử việc và cộng tác viên lĩnh tiền mặt tại công ty. Trước hết quỹ lương, thưởng được phân phối cho nhân viên, cán bộ công ty theo các khoản sau: Công lao động trong giờ hành chính là công được trả phụ thuộc vào cấp bậc, bậc lương, đây là lương cơ bản. Lương cơ bản: lương này áp dụng cho cán bộ công nhân viên hợp đồng dài hạn theo bảng lương cơ bản là 1.800.000 vnd/ người. Lương hợp đồng gắn hạn 1.560.000 vnd/ người. Các chế độ phụ cấp tại công ty: Các khoản phụ cấp đãi ngộ cũng là nguồn động viên lớn đối với tinh thần và hiệu năng lao động của nhân viên toàn công ty. Để động viên nhân viên làm việc, công ty đã áp dụng nhiều khoản phụ cấp nhằm chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể nhân viên. Phụ cấp công tác phí: Công tác phí là một khoản chi phí trả cho nhân viên công ty được cử đi công tác trong và ngoài nước, để trả tiền vé tàu, xe cho bản thân và cước hành lý, tài liệu mang theo để làm việc (nếu có), chi phí cho nhân viên trong những ngày đi đường và ở nơi đến làm việc. Công tác phí sẽ được trả trên cơ sở chi phí hợp lý với các hóa đơn thanh toán không vượt quá mức quy định cho từng cấp bậc. Các khoản chi công tác phí nói trên được thanh toán theo qui định cụ thể sau đây :  Công tác phí trong nước : Phụ cấp tiền vé máy bay, vé tàu, xe. Phụ cấp chi phí lưu trú, tiền thuê khách sạn. Phụ cấp cơ bản nhằm hỗ trợ nhân viên khi đi công tác có thêm tiền để trả đủ mức ăn bình thường hàng ngày và có ở lại qua đêm tại nơi đến công tác. Mức phụ cấp này không tính trường hợp cá nhân đi công tác dài ngày, tất cả thành viên của công ty khi đi công tác dài ngày đều tính phụ cấp cơ bản như nhân viên. Phụ cấp công tác cơ bản chỉ tính cho trường hợp đi công tác ngoài TP HCM. Mức phụ cấp qui định như sau : Phụ cấp căn bản : + Ban Giám đốc: 120.000 VNÐ/ ngày + Trưởng bộ phận: 100.000 VND/ ngày + Nhân viên: 70.000 VND/ngày Chi phí lưu trú, khách sạn : + Ban Giám đốc: 300.000 VNÐ/ ngày + Trưởng bộ phận: 200.000 VND/ ngày + Nhân viên: 150.000 VND/ngày Công tác phí nước ngoài: Hiện tại công ty không có chính sách công tác phí cho nhân viên khi đi công tác ở nước ngoài. Do qui mô công ty tương đối nhỏ nên chủ yếu chỉ thi công những công trình trong nước. Phụ cấp công tác khác: Phụ cấp tiền nhà: mức phụ cấp hàng tháng là 80.000 đ/nhân viên. Phụ cấp xăng: Được tính theo km cho mỗi lần đi công tác, gồm có các mức sau: Dưới 50km: Mức phụ cấp là 30.000 đ. Từ 50-100km: Mức phụ cấp là 50.000 đ. Trên 100 km: Mức phụ cấp là 100.000 đ. Đối với các vị trí trưởng bộ phận mức phụ cấp hàng tháng là 1.000.000 đ. Mức phụ cấp này nhằm mục đích bù đắp cho trách nhiệm gánh vác trong công việc của trưởng bộ phận, trách nhiệm đào tạo nhân viên mới.` Ngoài những phụ cấp trên công ty còn có những khoản sau: Tiền cơm : 400.000 vnd/ người. Chi phí điện thoại cho nhân viên ở bộ phận kinh doanh: 200.000 vnd/ người. Hỗ trợ tiền xe buýt cho công nhân: 150.000 vnd/ người. Bảng2.19 Thu nhập bình quân của lao động trong công ty Đvt: vnd Thu nhập BQ/ Năm Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Bộ phận trực tiếp 2.600.000 3.100.000 3.500.000 Bộ phận gián tiếp 2.700.000 3.050.000 3.550.000 Qua những kết quả sơ bộ trên có thể thấy Công ty đã sản xuất kinh doanh có lãi và chú trọng đến vấn đề lương bỗng của người lao động, chúng ta có thể nhận thấy rõ qua bảng 2.16 thu nhập bình quân đã tăng cao trong năm 2010. Trong thời gian tới công ty đã và đang xem xét đến việc hỗ trợ thêm cho người lao động trong bối cảnh lạm phát hiện nay. Điều chỉnh lương: Dựa vào kết quả hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng làm cơ sở để xem xét mức tăng lương, thưởng, khả năng thăng tiến hay hạ cấp, cho thôi việc nhân viên. Tùy theo cấp bậc và chức vụ mà công ty có qui định về thời gian cho mỗi lần xem xét nâng bậc lương cho nhân viên. Cụ thể về thời gian nâng lương cho nhân viên các bộ phân như sau: Đối với giám đốc, Phó giám đốc: thời gian là từ 2-3 năm tăng 1 lần. Nhân viên hành chính, Thư ký, Kỹ sư, Kế toán viên (Trình độ đại học): 2 năm tăng 1 lần. Nhân viên hành chính, Thư ký, Kỹ sư, Kế toán viên (Trình độ cao đẳng, trung cấp): 2 năm tăng 1 lần (tùy theo khả năng làm việc). Giám sát phân xưởng (Trình độ cao đẳng, trung cấp): từ 1-2 năm tăng 1 lần (Tùy theo khả năng làm việc). Công nhân cơ bản, lái xe, thủ kho: 2 năm tăng 1 lần (Tùy theo khả năng làm việc). Việc nâng lương cho nhân viên là do giám đốc hoàn toàn quyết định, tuy nhiên các trưởng bộ phận sẽ là những người báo cáo về năng lực và thái độ làm việc các nhân viên để giám đốc có cơ sở nâng lương phù hợp với đóng góp của mọi người. Việc đánh giá và nâng lương hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn. Tiền thưởng Bên cạnh lương, thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích động viên nhân viên làm việc. Mọi nhân viên đều được khuyến khích bằng vật chất và tinh thần khi có thành tích trong học tập và công tác.Tại công ty thưởng áp dụng cho toàn thể cán bộ nhân viên, góp phần tăng thu nhập hành tháng cho nhân viên, khoản tiền thưởng này không chỉ là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc mà còn là một trong những chính sách giữ chân nhân tài của công ty. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có khoản thưởng và cách thức thưởng khác nhau. Tại công ty Hung Cheng, có các khoản tiền thưởng như sau: Ngoài lương tháng 13 mà mỗi nhân viên nhận được vào cuối năm, thì công ty có những khoản thưởng khác như: Ngày 8/3: 200.000 vnd/ người ( áp dụng cho nữ nhân viên) Ngày 30/4 -1/5: 300.000 vnd/ người ( toàn thể nhân viên) Ngày 2/9: 300.000 vnd/ người ( toàn thể nhân viên) Những cá nhân nào, có những đề xuất hay và những thành tích trong lao động sẽ được thưởng thêm 500.000vnd/ người, trường hợp này gọi là thưởng nóng cho nhân viên, kèm theo đó là giấy chứng nhận khen thưởng đã đóng góp đáng kể vào hoạt động của công ty. Nhìn chung thì công ty khá chú trọng thưởng về vật chất và càng chú trọng về tinh thần khi trao tặng những giấy khen, bằng khen, chứng nhận cá nhân đã nổ lực trong công việc. Tính hệ số thành tích riêng của từng nhân viên trong bộ phận gián tiếp. Mức cơ bản cho mỗi nhân viên: 400.000 vnd. Tùy hệ số dưới đây mà nhân viên sẽ được thưởng thêm sau khi kết thúc mỗi quý. Công ty phân loại lao động ra làm 5 loại như sau: Lao động được khen thưởng - Hệ số thành tích là 1,2 Lao động loại A - Hệ số thành tích là 1 Lao động loại B - Hệ số thành tích là 0,8 Lao động loại C - Hệ số thành tích là 0.4 Lao động loại D - Hệ số thành tích là 0 Tóm lại: khi xem xét các phương án phân phối lương, thưởng ở công ty. Một nhận xét chung có thể rút ra là: Tất cả các phương án phân phối đều dựa trên các yếu tố số ngày công, lương cơ bản, cấp bậc trình độ, tính chất lao động, hiệu quả công việc. Đây là những yếu tố có tác dụng khuyến khích người lao động trong công việc được giao. Các phúc lợi khác. Ngoài những mức lương thưởng cố định của công ty, hiện công ty còn thực hiện nhiều chính sách phúc lợi khác cho nhân viên của mình, nhằm đảm bảo được an toàn và sức khỏe cho nhân viên trong quá trình làm việc tại công ty. Chính sách phúc lợi được đưa ra dựa trên chế độ, chính sách người lao động được hưởng theo luật pháp nước sở tại. Mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho công nhân viên, thực hiện chính sách nghỉ dưỡng theo luật định. Bên cạnh đó các lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn cũng rất quan tâm về đời sống tinh thần của nhân viên mình. Hàng năm công ty cũng tổ chức những chuyến tham quan, nghỉ mát thực hiện chế độ nghỉ ngơi tại chỗ cho nhân viên. Bên cạnh đó công ty cũng chú trọng đến công tác xã hội như: Ủng hộ đồng bào lũ lụt. Ủng hộ quỹ trẻ em nghèo. Xây dựng nhà tình nghĩa. Phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng. 2.2.6 Đào tạo và phát triển nhân sự. Dựa vào sự đánh giá khách quan của phòng nhân sự và sự đề bạt từ trưởng phòng của các phòng ban, nhân viên công ty sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển theo đúng khả năng chuyên môn của mình. Nhân viên làm việc từ hai năm trở lên sẽ được xem xét kết quả lao động, thái độ tinh thần làm việc sẽ được đề bạt hoạt được công ty bồi dưỡng nâng cao tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ cho nhân viên thông qua các khoá học ngắn ngày, chuyên sâu ở các trung tâm hay thuê các chuyên gia tới trực tiếp giảng dạy tại công ty. Công ty đã tổ chức cho nhiều nhân viên, tạo điều kiện và khuyến khích họ nâng cao trình độ. Kết quả của hình thức này là Công ty đã có những cán bộ nhân viên xuất sắc có trình độ chuyên môn cao. Ngoài ra Công ty còn áp dụng nhiều hình thức khác để nâng cao tay nghề cho nhân viên như cho họ đi thực tập tại một số Công ty lớn có dây chuyền công nghệ cao nhằm nâng cao tay nghề và kinh nghiệm cho bản thân người lao động. Hàng năm Công ty Hung cheng thường cử ra những công nhân ưu tú, những cán bộ quản lý có năng lực, có đạo đức đi đào tạo, nâng cao tay nghề và trình độ của công nhân và cán bộ quản lý. Năm 2007 công ty cho 2 kỹ sư nhà máy sang Đài Loan học 2 tháng nhằm nâng cao kiến thức kỹ năng tại Tổng công ty. Tiếp đó, năm 2008 cho toàn bộ nhân viên của công ty tham gia khóa học ngắn hạn tại công ty về chuyên đề sử dụng máy móc mới. Năm 2009 công ty xét duyệt cho 1 nhân viên kế toán tham gia khóa học kế toán trưởng trong thời gian 6 tháng tại trường đại học kinh tế . Tất cả các cán bộ quản lý của Công ty đều đã được qua đào tạo cơ bản và nâng cao. Thời gian vừa qua Công ty đã liên tục mở các lớp đào tạo tay nghề tại chỗ cho công nhân của công ty, nhiều công nhân sau khi đào tạo đã được nâng bậc thợ và nâng bậc lương. Mục đích của việc đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng cao. 2.2.7 Nhận xét về quản trị nhân sự tại công ty. Hiện công ty có được đội ngũ lao động có Chất lượng lao động với trình độ có tay nghề nhiều kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật, đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng tốt. Trong tương lai để duy trì một đội ngũ nhân viên tốt cũng như đảm bảo uy tín của mình và chất lượng phục vụ, công ty đã có kế hoạch tuyển chọn đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ và năng lực để kế thừa và thay thế đội ngũ lao động hiện nay. Bên cạnh đó, trong công tác tuyển chọn có những ưu điểm và nhược điểm sau. Về mặt thuận lợi, công ty đã tuyển chọn lao động chủ yếu là hợp đồng gắn hạn, sau một thời gian làm việc. Nếu xét thấy người có năng lực thì xẽ ký hợp đồng dài hạn, đây là một biện pháp hợp lý vì nó có thể giảm chi phí đào tạo lại lao động và có đội ngũ lao động có năng lực thực sự. Công ty liên hệ với trung tâm đào tạo, để thu hút những lao động có tay nghề cao. Bên cạnh đó những khó khăn mà công ty cần khắc phục. Công ty không thể giữ chân một số lao động giỏi.Trong tuyển trọn, phần lớn là ưu tiên cho con em cán bộ trong nghành, lao động này chưa được đào tạo bài bản và chuyên sâu. Trong công tác đào tạo và tuyển dụng có những ưu điểm và nhược điểm sau: Ưu điểm: Công ty đã mở những lớp đào tạo như: Bồi dưỡng nâng cao tay nghề, chuyên môn cho nhân viên, thông qua các khoá học ngắn ngày. Để có thể duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, BGĐ luôn cố gắng định hướng nhân viên đến việc nâng cao sự hiểu biết về công việc và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đào tạo nhân viên qua hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ. Nghĩa là các nhân viên mới được các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm sẽ trực tiếp kèm cặp, quan tâm và truyền đạt kinh nghiệm, tư vấn họ cách thực hiện công việc sao cho hiệu quả nhất vì những nhân viên mới này sẽ là đồng nghiệp trong nhóm của họ sau này khi chính thức ký kết hợp đồng lao động. Việc đào tạo này sẽ giúp họ hiểu được tính cách, cách làm việc lẫn nhau, hỗ trợ rất nhiều trong việc làm việc theo nhóm. Hết thời hạn thử việc, các nhân viên hướng dẫn đào tạo sẽ làm phiếu nhận xét gởi về phòng nhân sự và ban giám đốc. Những nhân viên mới sau khi được tuyển dụng sẽ được giới thiệu với các nhân viên cũ trong các phòng ban (để tạo cơ hội làm quen, liên kết với mọi người, tránh tâm lý bỡ ngỡ của nhân viên khi hoà nhập vào tập thể mới). Họ được giới thiệu về cơ sở vật chất của Công ty, văn hoá doanh nghiệp, nhiệm vụ và mục tiêu công ty hướng đến. Công ty cũng khuyến khích các nhân viên không ngừng nâng cao, cập nhật kiến thức chuyên môn qua việc theo học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Nhược điểm: Trong công ty vẫn có những nhân viên ra trường không phải chuyên nghành vì thế công ty phải mở những lớp đào tạo, tốn khá nhiều chi phí và thời gian cho việc mở những lớp đào tạo. Việc nhận xét đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc lại chỉ được thực hịên theo chiều dọc (từ Quản trị cấp trung xuống) mà chưa được sự tham giá tự đáng giá từ phía nhân viên và phòng nhân sự. Hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đào tạo chủ yếu chỉ là đào tạo nội bộ. Công ty vẫn khuyến khích việc đào tạo học nâng cao kiến thức ở bên ngoài nhưng lại mong muốn nhân viên tự trang trải chi phí này. Vì vậy, việc nâng cao kiến thức này lại tuỳ thuộc vào nhận thức, ý chí cầu tiến của mỗi nhân viên. Công ty chưa xây dựng được chương trình đào tạo bài bản mà chủ yếu là đào tạo tự phát, không có chương trình rõ ràng cho nên quá trình đào tạo cũng không mang lại hiệu quả cao mặc dù người trưởng bộ phận có rất nhiều tâm huyết và tạo môi trường làm việc khá thoải mái. Công ty chưa có kế hoạch xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa cho các vị trí chủ chốt, điều này sẽ gây nên không ít khó khăn khi những vị trí này không còn làm việc cho công ty. Về ưu điểm và nhược điểm của tổ chức tiền lương, tiền thưởng Ưu điểm: Công ty trả tiền lương cho người lao động từng tháng được tính dựa trên con số lao động của người đó trong tháng. Đồng thời có những khoản phụ cấp khá để có thể đảm bảo được cuộc sống của cá nhân người lao động. Công ty thường có hình thức thưởng đột xuất cho những nhân viên có sáng kiến cải tạo lao động, nâng cao năng xuất lao động, những nhân viên làm việc tốt được đánh giá cao. Ngoài những quy định của nhà nước, công ty còn những kỷ luật riêng, nhằm giáo dục cán bộ nhân viên nghiêm chỉnh, tự giác, chấp hành. Nhược điểm: Công ty chưa đưa ra biện pháp nào nhằm nâng cao thêm mức thu nhập cho người lao động. Việc kỷ luật của Công ty vẫn chưa chặt chẽ, các cán bộ quản lý chưa thật sự nghiêm khắc với nhân viên còn mang ít nhiều tính chủ quan. Chẳng hạn như trong vấn đề chấm công lao động hay khen thưởng nhân viên làm việc tốt. Xưởng trưởng có đôi chút thiên vị trong mối quan hệ than quen, điều này sẽ gây ảnh không tốt đến hoạt động thi đua trong phân xưởng. Vấn đề quản trị nhân lực từ trước tới nay đã được công ty quan tâm chú trọng đến. Qua thời gian từ 2008 đến 2010 công ty đã làm được nhiều việc có kết quả và giữ vững vị thế trong thị trường để đạt được điều này thì có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ lao động. Cơ cấu lao động của công ty khá hợp lý, trong thời điểm hiện tại đội ngũ lao động hài lòng về những công việc mình làm vì họ cảm thấy thích hợp với công việc với môi trường làm việc, điều kiện làm việc. Họ còn nhận được nhiều chế độ ưu đãi khuyến khích như chính sách ưu tiên đối với lao động giỏi, chính sách bảo hiểm xã hội… CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH CN HUNG CHENG VN. Qua thực tế tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH CN Hung Cheng VN những năm qua cho thấy. Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện khó khăn và biến đổi của nền kinh tế trong và ngoài nước, nhưng do sự nỗ lực của cán bộ, công nhân viên toàn Công ty đã đạt được những kết quả nhất định, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ chỗ lãi thấp đến lãi cao, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động cũng như tinh thần lao động của mọi người trong doanh nghiệp ngày càng cao và yên tâm công tác hơn, góp phần hoàn thành kế hoạch và mục tiêu mà Công ty đã đề ra, để từ đó có những đóng góp nhất định cho nền kinh tế quốc dân và toàn xã hội. Trong giai đoạn tới, Công ty xác định thị trường mục tiêu của Công ty không chỉ là những thị trường trước đây, mà còn mở rộng tới các thị trường nước ngoài khác trong khu vực châu á, và đẩy mạnh thị trường trong nước với những mặt hàng kinh doanh đa dạng hơn nữa. Tuy nhiên, khi phân tích sâu vào tình hình thực tế của Công ty, ta thấy vẫn còn nhiều tồn tại và khó khăn. Xuất phát từ nhận thức trên cũng như thực trạng của Công ty hiện nay, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản lý nhân sự tại công ty nhằm thúc đẩy công ty phát triển hơn nữa trong tương lai. Thực tế công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong những năm gần đây đã có những bước tiến triển đáng kể, chất lượng tuyển dụng đã được nâng lên. Năm 2011 này, công ty dự tính số lao động tuyển mới là 25 người, và trong những năm tiếp theo nhu cầu về lao động của công ty còn tăng cao hơn nữa do việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh mới tại Đồng nai. Tuy nhiên, để theo kịp xu thế phát triển chung của kinh tế thị trường và để có thể cạnh tranh nâng cao uy tín của công ty trước các bạn hàng, các đối thủ và người tiêu dùng thì đòi hỏi công ty phải quan tâm hơn nữa đến khâu quản lý nhân sự bằng việc hoạch định, thiết lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tổ chức, sắp xếp, thực thi đúng với tiến trình và chất lượng dự kiến đảm bảo tuyển dụng đúng người cho công ty. 3.1 NHÓM GIẢI PHÁP TRỰC TIẾP. Cơ cấu tổ chức nhân sự là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quy định doanh nghiệp có khả năng phát triển hay không. Đồng thời việc bố trí từ cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được lao động, giảm thiểu tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệu quả trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự. Song như đã trình bày ở trên, cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự của công ty tuy đã trải qua một quá trình dài thiết lập sửa đổi nhưng vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý như bộ máy lãnh đạo của công ty chưa thực sự năng động, công việc quyết định đều thuộc về một hoặc hai người, tạo cho lãnh đạo quá tải về công việc. Vì vậy, công ty cần phải có biện pháp đúng đắn để phát huy những mặt tích cực của cơ cấu quản lý, hạn chế những mặt tiêu cực. Sau đây là một số kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, quản lý nhân sự, góp phần nâng cao chất lượng lao động trong công ty. 3.1.1 Nâng cao hơn nữa công tác quản trị. Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ lao động có một độ tuổi hợp lý, trình độ phù hợp. Vì vậy công tác tuyển chọn lao động rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với công tác tổ chức quản lý lao động. Qua quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy với qui mô vừa nên Công ty có tính năng động cao, dễ đáp ứng với sự thay đổi của thị trường. Để Công ty liên tục phát triển mạnh, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động hơn nữa, đòi hỏi công tác quản lý ngày một hoàn thiện hơn. Lãnh đạo Công ty cùng các phòng ban tham mưu, các tổ chức trong Công ty cần nghiên cứu tìm hiểu, đánh giá xác định, xây dựng chiến lược mục tiêu sản xuất kinh doanh, đề ra các biện pháp để thực hiện kế hoạch đó theo từng giai đoạn cụ thể. Định rõ các giai đoạn phát triển cụ thể cho Công ty cũng như từng đơn vị thành viên. Muốn làm được như vậy thì toàn thể công ty phải không ngừng nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước để từ đó lập ra kế hoạch chung, đúng đắn cho công ty, cũng như có được kế hoạch cụ thể cho từng thành viên. Các mục tiêu được đề ra có thể là dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn tuỳ thuộc vào khả năng của Công ty cũng như nhu cầu của thị trường. Ban lãnh đạo Công ty cần phối hợp nhiều hoạt động trong từng khâu lãnh đạo cụ thể và trong lĩnh vực lãnh đạo chung toàn Công ty để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập sinh khí mới cho toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cần áp dụng các biện pháp lãnh đạo dân chủ, khuyến khích mọi người cùng tự giác thi đua phát huy tốt nhiệm vụ của mình. Ngoài việc ra chỉ thị duy trì kỷ luật trong công ty, Ban giám đốc cần phải biết động viên lên từng bộ phận sản xuất kinh doanh và con người, khuyến khích động viên, khen thưởng trực tiếp để họ tự giác phát huy làm việc giúp Công ty đạt được mục tiêu chung đồng thời tạo bầu không khí lành mạnh trong Công ty. Công ty nên thường xuyên tuyển chọn bổ sung nhân lực kịp thời vào những vị trí còn thiếu, nhất là những vị trí nhằm khai thác và tìm hiểu thị trường. Khi tuyển chọn nhân lực, phải tuyển theo phương pháp công khai, khách quan đúng yêu cầu. Cần kết hợp tuyển chọn với thường xuyên đào tạo các nguồn lực trong Công ty tổ chức các cuộc giao lưu học hỏi giữa các đơn vị thành viên với nhau và với các đơn vị bạn để cùng nhau chia sẻ học tập lẫn nhau. Điều này không những có lợi về chuyên môn mà tinh thần của cán bộ công nhân viên cũng được nâng lên rất nhiều giúp họ làm việc hăng say hơn nữa, tạo ra nhiều hướng đi đúng đắn cho công ty trên thị trường. 3.1.1.1 Hoàn thiện phương pháp phỏng vấn. Công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn và thi tuyển để tuyển người lao động. Tuy nhiên, công việc phỏng vấn của công ty còn mang tính chủ quan. Công ty nên thành lập ra hội đồng phỏng vấn gồm: Giám đốc (Phó giám đốc), trưởng phòng nhân sự, trưởng các phòng ban thiếu người. Giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn đối với ứng viên tuyển vào bộ phận quản lý, còn các ứng viên nhân viên sẽ do trưởng phòng tổ chức hành chính và người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn. Sự thành công hay thất bại của cuộc phỏng vấn phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của người phỏng vấn đối với các ứng cử viên. Ngay từ đâu, người phỏng vấn phải tạo ra bầu không khí cởi mở, hòa đồng, làm sao để các ứng viên thấy rằng: Cuộc phỏng ấn chỉ như một cuộc nói chuyện. Nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ hội để bày tỏ chính mình, chánh gây áp lực, căng thẳng trong phỏng vấn, khi đó hiệu quả mang lại sẽ không cao. Công ty nên đưa ra những câu hỏi về trình độ chuyên môn và cả về lĩnh vực khác. Đưa ra các tình huống cho các ứng viên xử lý. Và phải có thời gian cho các ứng viên hỏi lại mình. Phỏng vấn phải được coi là cuộc nói chuyện mà thông tin mang tính hai chiều. Người phỏng vấn khai thác tìm hiểu thông tin ứng viên thông qua việc trả lời các câu hỏi của họ và sự biểu lộ trạng thái trên nét mặt, hình thể của họ. Ứng viên cũng có thể tìm hiểu thông tin từ người phỏng vấn. Cuộc phỏng vấn có tính hai chiều này cần phải có một không khí thuận lợi tạo sự thông cảm, hấp dẫn không nên có cảm giác e dè, sợ hãi, nghi ngờ. Với cách phỏng vấn này công ty sẽ đạt được hiệu quả cao hơn. 3.1.1.2 Bổ sung phương pháp trắc nghiệm. Để hoàn thiện quá trình tuyển chọn cần phải bổ sung và thực hiện có hiệu quả tất cả các bước trong tiến trình tuyển chọn. Phương pháp trắc nghiệm hầu như công ty không sử dụng trong việc tuyển chọn, song phương pháp trắc nghiệm sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với các cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống và cách nhìn nhận vấn đề một cách bao quát của người lao động. Đối với lao động đơn giản như bảo vệ hay nhân viên kho khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí cho tuyển dụng, thời gian cho tuyển dụng. Việc bổ sung phương pháp này cũng đang được công ty xem xét trong thời gian tới. Trắc nghiệm khả năng chuyên môn. Trắc nghiệm cá tính. Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm về trí thông minh, trách nhiệm về kiến thức tổng quát hay trắc nghiệm về khả năng vận dụng đầu óc. Càng nhiều trắc nghiệm được thực nghiệm đối với người xin việc thì hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về trình độ, về khả năng và nhân cách của ứng viên. Công ty có thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên giấy hoặc qua giao tiếp. Cũng như phương pháp phỏng vấn, phương pháp trắc nghiệm có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào chính người điều khiển. Bản thân những người này phải có tính linh động, thích ứng với công việc được giao, phải là những người có đầu óc hài hước, khả năng sáng tạo, hiểu được tâm lý con người. Nhìn nhận một cách tổng quát thì quá trình tuyển dụng của công ty là hợp lý nhưng quá trình này cần phải có độ "co giãn" tuỳ vào từng vị trí tuyển dụng. Nói chung, công ty không nên quá quy tắc, quá bài bản trong việc thực hiện quy trình tuyển dụng. Đối với việc tuyển dụng, công ty nên thông báo tuyển qua các hình thức ở trên sẽ tiết kiệm được chi phí và nên sử dụng phương pháp trắc nghiệm sau khi đã phỏng vấn sơ bộ để đảm bảo tính khách quan, đảm bảo bao quát về người dự tuyển. 3.1.2. Giải pháp về lao động. Lao động hoạt động trong Công ty TNHH CN Hung cheng VN mang những đặc trưng riêng, nhất là những lao động trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm. Môi trường lao động biến đổi tùy theo từng thời điểm và bị rất nhiều nhân tố tác động và hiện nay nhìn chung trình độ lao động của công ty chưa cao. Để đảm bảo kế hoạch về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần chú ý đến một số điểm sau. Với số lượng nhân viên còn hạn chế về mặt kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm. Công ty cần có các chính sách ưu đãi để thu hút nguồn nhân lực có trình độ. Hơn nữa, do hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty mở rộng thị trường cho nên lực lượng lao động trong Công ty phải phát triển phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Vì vậy, Công ty cần có lực lượng trẻ, có trình độ thay thế số người mà do tuổi tác, sức khoẻ hoặc chuyên môn không đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ mới. Để làm được như vậy, việc không ngừng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên là yêu cầu cấp thiết trước mắt và là mục tiêu lâu dài đối với Công ty. Có như vậy, Công ty mới có thể đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gây gắt hiện nay. Người lao động là các lao động có khả năng luôn muốn được làm việc tại một công ty có uy tín và tiềm năng. Muốn vậy thì công ty phải thường xuyên nâng cao trình độ quản lý của các cán bộ quản lý, nâng cao tay nghề công nhân góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong những năm qua, vấn đề đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ của cán bộ công nhân ở công ty được tổ chức thường xuyên và mang lại những lợi ích đáng kể trong hoạt động kinh doanh. Để nâng cao trình độ tay nghề của công nhân kỹ thuật, trình độ quản lý của cán bộ quản lý, trong những năm tới, theo tôi công ty nên thực hiện một số vấn đề sau. Với cán bộ quản lý: Cần tổ chức các lớp đào tạo tại doanh nghiệp hoặc gửi tới đào tạo tại các trường Đại học, các trung tâm đào tạo nghề trong nước… Theo học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ quản lý, điều hành doanh nghiệp, cũng như khả năng vận hành các thiết bị hiện đại. Với công nhân kỹ thuật: Ngoài việc tổ chức thi đua tay nghề hàng năm, hàng quý, thậm chí hàng tháng có thể tổ chức các lớp ngắn hạn tại công ty hoặc gửi đến các trường kỹ thuật để bồi dưỡng, đào tạo nâng cao tay nghề. Tiếp tục phát động phong trào lao động sáng tạo, tiết kiệm nguyên vật liệu, cải tiến kỹ thuật và chế độ khen thưởng kịp thời đối với những ai có được các phát minh, sáng kiến, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nếu làm được các vấn đề trên công ty sẽ có đội ngũ lao động lành nghề, đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ quản lý cao, năng động nhạy bén, đồng thời, sự gắn bó giữa các thành viên trong nhóm, giữa các bộ phận trong công ty sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thực hiện mục tiêu: xây dựng uy tín công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. 3.2 NHÓM GIẢI PHÁP GIÁN TIẾP. 3.2.1 Cần áp dụng một số chính sách khen thưởng, kiểm tra Đối với người lao động để khuyến khích người lao động làm việc với hết khả năng và lòng nhiệt tình, công ty cần có hình thức khen thưởng căn cứ vào mức độ hoàn thành tốt công việc đề ra. Nếu nhân viên nào đi làm đều đặn, đúng giờ, không nghỉ ngày nào theo quy định, chấp hành tốt nội quy và không để xảy ra sự sai sót trong quá trình làm việc hàng tháng, hàng quý sẽ được hưởng thêm những khoản tiền thưởng theo phần trăm. Mặt khác công ty cần tăng cường những khoản thưởng đột xuất cho những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng suất lao động với số tiền được thưởng cao hơn mức hiện tại mà công ty đang áp dụng là 500.000 vnd có thể tăng lên là 1.000.000 vnd/ người với những sáng kiến hay. Để đảm bảo chất lượng phục vụ được tốt công ty nên thành lập một nhóm nhân viên chỉ chuyên quan sát từ xa, thái độ, tác phong làm việc của nhân viên, nếu nhân viên nào để xảy ra sai sót sẽ bị đánh dấu vào cuối ngày, nhân viên đó được nhắc nhở ngay, tránh sai sót lặp lại. Nếu tiếp tục mắc sai sót thì sẽ có hình thức phạt bằng vật chất trừ vào lương, thưởng tùy theo từng mức độ sẽ trừ từ 100.000 – 300.000 vnd / người. Đối với những nhân viên giỏi công ty cần có những ràng buộc với họ về mặt vật chất và tinh thần, để tránh các nhân viên này đi tìm việc ở nơi khác có thu nhập cao hơn. Hơn nữa công ty nên cụ thể hoá các tiêu thức đánh giá để kiểm tra để cho các nhóm nhân viên này thường xuyên đánh giá chất lượng công việc của từng ngày, của từng nhóm hoặc của từng người lao động trong công ty. Đến cuối tháng tổng kết đánh giá và xử lý các trường hợp không đạt yêu cầu. Cần có những chính sách thưởng phạt phân minh nhằm khắc phục được những nhân viên có trình độ và ý tưởng xấu, có sự quan tâm đúng mực tới người lao động để có thể động viên họ yên tâm làm việc. Đánh giá chính xác công việc của nhân viên sẽ là cơ sở cho nhà quản trị nhân sự biết được vị trí công việc đó, nhân viên cần phải có trình độ, kỹ năng và tiêu chuẩn như thế nào thì có thể đảm nhiệm được công việc đó và lấy đó làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân sự vào vị trí tương tự. Công ty nên tiến hành chấm điểm cho mỗi công nhân về sự thực hiện công việc dựa vào các chỉ tiêu như. Mức độ hoàn thành công việc được giao (% hoàn thành công việc). Điểm công nhật hàng tháng. Ý thức chấp hành kỷ luật. Sáng tạo. Đối với tất cả các chỉ tiêu trên đều cho điểm theo năm mức: xuất sắc (5 điểm), khá (4 điểm), trung bình (3 điểm), yếu (2 điểm), kém (1 điểm). Cứ hết một quý kinh doanh, công ty tiến hành đánh giá nhân viên 1 lần để kịp thời điều chỉnh và nhắc nhở họ khi họ gặp phải các sai sót. Cũng cần công bố kết quả đánh giá này cho các nhân viên để họ thấy được thực tế công việc họ làm đạt đến mức độ nào, tạo sự phấn đấu, tranh đua trong sản xuất kinh doanh. 3.2.2 Hoàn thiện công tác tiền lương. Quỹ lương dùng để trả lương cho người lao động tương ứng với công sức của người lao động bỏ ra. Công vụ lương thưởng trong tay các nhà quản lý như con dao hai lưỡi có thể khuyến khích và cũng có thể làm trì trệ trong lao động, tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng. Hiện nay Công ty đang duy trì mức lương bình quân là 1.800.000/ tháng/ người, như vậy đời sống của người lao động chưa thực sự được đảm bảo để “giữ chân” nhân viên của mình và để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc. Công ty cần tiến hành các biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động. Bên cạnh đó việc áp dụng một chế độ tiền lương, thưởng linh hoạt cũng là cần thiết đối với công ty trong tình trạng hiện nay. Xã hội ngày càng lạm phát, nhưng hiện tại mức lương căn bản của nhân viên không cao, việc mà người lao động đảm bảo cuộc sống là không thể trong khi mọi thứ đang leo thang, tôi mạnh dạn đề xuất về việc điều chỉnh hệ thống lương tại công ty. Về mức lương cơ bản bình quân tăng lên 2.200.000 vnd / người/ tháng. Những khoản phụ cấp sẽ được điều chỉnh: - Phụ cấp cơm trưa: 500.000 vnd/ người/ tháng. - Phụ cấp chi phí đi lại đối với bộ phận gián tiếp: 450.000 vnd/ người/ tháng. - Tiền xe buýt cho nhân viên ở bộ phận trực tiếp: 250.000 vnd/ người/ tháng. - Chi phí điện thoại nhân viên ở phòng kinh doanh: 300.000 vnd/ người/ tháng. Ngoài ra hệ thống thưởng ở những ngày lễ sẽ tăng lên từ 400.000 – 700.000 vnd/người/ tháng, tùy vào lợi nhuận công ty có được từ hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.2.3 Đãi ngộ nhân sự. Con người là yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, về phương diện đó con người được coi như là một yếu tố sản xuất nhưng con người lại là một sinh vật cao cấp sản phẩm của nhiều năm tiến hoá trong lịch sử loài người. Con người có hàng loạt nhu cầu nên cần phải quan tâm giải quyết các lợi ích của họ. Người lao động làm việc đa phần vì lợi ích kinh tế ngoài ra là các lợi ích về tinh thần do đó một công ty sẽ thu hút được nhiều người tài giỏi hơn khi công ty đó thoả mãn tốt các điều kiện về vật chất và tinh thần cho người lao động. Khuyến khích vật chất cần được tổ chức chặt chẽ thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, giá cả, tài chính… Thông qua việc giải quyết đúng mối quan hệ giữa các lợi ích thông qua các loại quỹ, các chỉ tiêu… chứ không phải làm tuỳ tiện tự phát. Là một đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc doanh nghiệp vốn đầu tư từ nước ngoài. Công ty được tích lũy từ quỹ tiền lương và tiền thưởng. Do vậy để khuyến khích vật chất cho người lao động, công ty cần tăng thêm quỹ tiền thưởng và đa dạng trong việc trả lương đối với các đối tượng khác nhau. Đồng thời tiếp tục thực hiện việc kích thích vật chất cho người lao động trong quá trình sản xuất đó là, hàng năm đều có hai kỳ trả thưởng tuỳ theo kết quả lao động mà người lao động có thể được thưởng từ 2.000.000đ đến 6.000.000đ. Ngoài ra, công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân viên trong công ty đi tham quan nghỉ mát, các ngày lễ như mùng 8/3 đối với phụ nữ, ngày 22/12 đối với những người đã từng tham gia quân ngũ, ngày 27/7 đối với những thương binh đang làm việc tại công ty…. Tất cả việc thực hiện trả lương trả thưởng trên đều được phân chia một cách công bằng, đúng người, đúng việc. Ngoài các biện pháp gián tiếp trên, công ty cũng nên quan tâm đến vấn đề cải thiện điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên như: các xưởng sản xuất phải hoàn thiện các điều kiện về chống nóng, một mặt là bảo vệ sức khoẻ người công nhân, mặt khác giúp người lao động thực hiện nghiêm túc chế độ thường trực trong sản xuất. Trang bị tốt nhất về vấn đề ánh sáng cho các phân xưởng nhất là về ban đêm, để giúp cho công nhân làm việc được chính xác, không xảy ra gián đoạn trong dây chuyền sản xuất. Chế độ đồng phục và trang bị bảo hộ phải được thực hiện đầy đủ, nghiêm túc để đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình sản xuất nên cấp phát đều đồng phục cho công nhân viên. Việc phục vụ của nhà ăn và nghỉ tạm cần phải tổ chức hơn để các ca làm việc vào ban đêm có sự nghỉ ngơi và ăn uống được chu đáo. Muốn nâng cao được chất lượng phục vụ là phải tạo cho cán bộ, nhân viên ý thức trách nhiệm, kỷ luật, kỷ cương trong lao động. Công ty không nên chỉ trông chờ vào ý thức tự giác của mỗi cán bộ, nhân viên mà phải có quy chế cụ thể. Ví dụ như phát cho nhân viên mới bước vào làm việc cuốn sổ tay, nhân viên mà nội dung cụ thể là nội quy của công ty, những quy định đối với mỗi nhân viên tại mỗi bộ phận cụ thể, trách nhiệm cũng như quyền lợi của họ khi họ mắc sai phạm hoặc làm lợi cho công ty. Từ đó người phạm lỗi không thể nói họ không biết, như vậy là vi phạm và người lao động có ý thức thì có mục tiêu cụ thể để họ vươn lên. Kết hợp với đó là biện pháp khuyến khích bằng kinh tế, kích thích người lao động làm việc có năng suất và chất lượng cao hơn. Thưởng phạt nghiêm minh công bằng, không xét ngoại lệ. Hàng năm cần làm tốt công tác phân loại cán bộ nhằm lựa chọn những người làm việc có hiệu quả, loại bỏ những người không đủ khả năng, đồng thời cũng góp phần tạo cơ hội cho những người giỏi có cơ hội phát triển tài năng của họ. Bên cạnh đó việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thông qua các trang thiết bị hiện đại cũng góp phần nâng cao hiệu quả của công việc đồng thời giảm bớt công việc nặng nhọc cho người lao động. 3.2.4 Tăng cường và mở rộng quan hệ cầu nối giữa công ty và toàn xã hội: Cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường, sự phụ thuộc giữa công ty và thị trường cũng như giữa công ty và các tổ chức khác ngày càng chặt chẽ. Công ty cần khai thác tốt thị trường cũng như các quan hệ bạn hàng để có cơ hội phát triển kinh doanh. Để làm được điều đó công ty cần thực hiện những giải pháp sau: Giải quyết tốt các mối quan hệ với khách hàng. Cần phục vụ khách hàng một cách chu đáo tận tình. Có sự khuyến khích vật chất với khách hàng có kết quả tiêu thụ tốt. Tạo sự tín nhiệm, uy tín và danh tiếng của công ty trên thị trường bằng cách đảm bảo chất lượng, giá cả sản phẩm cũng như thời gian, cung cách phục vụ. Uy tín là điều kiện đảm bảo hiệu quả lâu dài cho công ty . Giải quyết tốt các mối quan hệ với nhà cung ứng và các tổ chức khác có liên quan. Đây là điều kiện để công ty có thể giảm được chi phí sử dụng yếu tố đầu vào. Giải quyết tốt các mối quan hệ với các cơ quan quản lý vĩ mô vì chỉ trên cơ sở này mọi hoạt động kinh doanh của công ty mới có thể diễn ra thuận lợi. 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC. Trong công ty, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đồng nghĩa với tăng năng suất lao động, góp phần làm tăng lợi nhuận cho công ty và tăng thu nhập của người lao động trong công ty. Do đó: Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa những kết quả đã đạt được trong sử dụng lao động. Từng bước khắc phục những hạn chế trong việc bố trí lao động gián tiếp chưa đúng ngành, đúng nghề hay lao động trực tiếp còn hạn chế về chuyên môn... Cần xây dựng định mức lao động cho phù hợp với từng loại lao động, phù hợp với đặc điểm nghề nghiệp, trình độ chuyên môn nghiệp vụ dựa trên đặc điểm kinh doanh và điều kiện hiện có của công ty. Bố trí lao động phải linh hoạt và phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty. Đảm bảo “đúng người đúng việc” nhằm phát huy tối đa năng lực và tính sáng tạo trong công việc trên cơ sở bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng chuyên môn của từng người để phát huy “sở trường”, hạn chế “sở đoản” từ đó nâng cao năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực hiện việc giao khoán đối với từng cá nhân, từng bộ phận để người lao động nâng cao ý thức, trách nhiệm trong việc thực hiện công việc của cá nhân và của bộ phận mình. Việc cán bộ và nhân viên tự mình nâng cao ý thức hoàn thành tốt công việc đối với những người xung quanh, với những bộ phận trong công ty là hết sức cần thiết trong việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Khi sử dụng cần bố trí xen kẽ cân đối về chuyên môn nghiệp vụ, độ tuổi, giới tính. Do đặc thù của công ty là nghành công nghiệp nặng, để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và chất lượng sản phẩm, cần có sự kết hợp giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Bố trí sử dụng lao động cần tập trung lao động có trình độ nghệp vụ giỏi vào những khâu, những bộ phận kinh doanh cơ bản và những vị trí then chốt quyết định sự phát triển kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Chẳng hạn, ở bộ phận sản xuất: Bộ phận này bao gồm khoảng 50 nhân viên với chế độ làm việc ba ca như hiện nay thì công việc chỉ tập trung chủ yếu vào hai ca ngày là sáng và chiều, do vậy cần tăng cường lao động trong hai ca và nên phân công lao động nữ vào ca ngày. Còn ca tối do công việc trực đêm nên chỉ cần nhân viên nam. Để đảm bảo tính hợp lý, tránh tình trạng sử dụng lao động một cách vô ích trong khoảng thời gian có khối lượng công việc ít và giúp cho nhân viên nữ thoát khỏi sự nặng nhọc của công việc trực đêm, vậy trong ca tối nên bố trí nhân viên nam. 3.4 KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN CHỨC NĂNG Qua nghiên cứu đề tài này tôi thấy rằng, sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong vấn đề tìm nguồn tuyển dụng và sử dụng lao động. Trước hết Nhà nước nên hoàn thiện hơn luật lao động, chính sách về lương bổng và thuế thu nhập để đảm bảo công bằng, hiệu quả. Tránh để tình trạng giá cả thì tăng nhanh và lương thì không theo kịp… Như thế sẽ ảnh hưởng đến đời sống người lao động nhất là các lao động làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước. Về việc cấp giấy phép nhập khẩu : Như đã đề cập ở trên, Công ty TNHH Hung Cheng chủ yếu là nhập khẩu nguyên liệu và xuất khẩu các mặt hàng dây điện. Bộ thương mại quy định phải có hợp đồng cụ thể thì mới cấp giấy phép xuất khẩu. Với quy định này, trên thực tế Công ty gặp nhiều vướng mắc vì hoạt động chủ yếu của Công ty là nhập khẩu và xuất hàng hoá. Bởi vậy, thủ tục hành chính của nhà nước cần thật nhanh gọn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Về chính sách thuế: Chính sách thuế đối với hàng công nghiệp nặng còn nhiều bất hợp lý. Nhà nước cần điều chỉnh lại các quy định về thuế như: thuế nhập khẩu nhằm tạo sự ưu tiên khi các Công ty chưa có nguồn cung cấp đầu vào ở trong nước với giá rẻ. Thuế lợi tức quá cao làm cho Công ty gặp khó khăn trong việc đầu tư mới để phát triển hoạt động kinh doanh nhằm phát triển thị trường. Luật thuế cần hoàn chỉnh một cách đồng bộ để tránh đánh thuế một cách trùng lặp. Hỗ trợ về vốn: Chính phủ cần có các cơ chế cho vay ưu đãi đối với các Công ty có hình thức kinh doanh như Công ty TNHH Hung Cheng. Được như vậy công ty mới có thể chủ động về nguồn vốn kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và có điều kiện xâm nhập, mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Ngoài ra, các trường đại học, cao đẳng trường dạy nghề là nơi cung cấp các lao động có chuyên môn nghiệp vụ cho doanh nghiệp, vì thế Nhà nước cần quan tâm hơn nữa trong vấn đề giao dục và đào tạo. Hiện nay học sinh, sinh viên học lý thuyết nhiều mà thiếu thực tế, thực hành. Mong rằng nhà trường và các cơ quan của Nhà nước có liên quan tạo điều kiện cho học sinh, sinh viên đi nhiều vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh. Có như thế mới hoàn thiện cả về lý thuyết và thực hành công việc, người lao động mới không còn quá bỡ ngỡ và tiếp thu công việc dễ dàng hơn. Để giúp cho các doanh nghiệp có thể tìm được các nguồn lao động phù hợp từ các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan Nhà nước nên xem xét lại độ tin cậy, chính sách của các công ty giới thiệu việc làm. Hiện nay, các trung tâm này rất nhiều, có nhiều trung tâm đáng tin cậy song lại có trung tâm ma lừa người lao động và doanh nghiệp. Vậy nên, các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp giấy phép và trong quá trình hoạt động của các trung tâm này. Một kiến nghị nữa, đó là vấn đề làm bằng giả, chứng chỉ giả khiến cho các doanh nghiệp lẫn lộn giữa trình độ thực tế và trình độ ghi trong văn bằng của người lao động. Các doanh nghiệp trực tiếp tuyển lao động đã xác minh lại các văn bằng của ứng viên song không thể kiểm soát hết và chính xác các văn bằng đó. Các cơ quan Nhà nước nên phát hiện và trừng trị nghiêm khắc đối với cơ sở làm văn bằng và chứng chỉ giả mạo. 3.5 KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY. Dự báo nhu cầu trong tương lai là vấn đề bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Mức độ dự báo càng chính xác thì doanh nghiệp càng đưa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh cũng như trong tuyển dụng nhân sự. Đối với doanh nghiệp sản xuất như Công ty Hung cheng thì yếu tố người lao động lại càng quan trọng hơn đối với trình độ tay nghề của công nhân liên quan đến chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu lâu dài hiện tại và tương lai. Để đạt được công ty phải đề ra và thực hiện tốt các phương hướng sau. Tiếp tục xây dựng công ty thành công ty sản xuất dây đồng bọc men sơn cách điện trong những năm tới. Chủ động xây dựng và phát triển sản phẩm, thị trường Định hướng chiến lược thị trường đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm mới tốt hơn. Ổn định tổ chức bộ máy quản lý Tổ chức sắp xếp lực lượng lao động gắn với trách nhiệm về năng suất, chất lượng sản phẩm với người lao động. Trong thời gian tới công ty nên xây dựng hệ thống nhà ở cho công nhân viên, nhằm đảm bảo được cuộc sống cho nhân viên thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say hơn. Để đạt được các mục tiêu trên đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức tổng hợp.Công ty lại đang trong quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý nhằm phù hợp với qui mô và phạm vi lĩnh vực hoạt động của mình. Do vậy công ty không ngừng phát huy nhân tố con người đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm đội ngũ công nhân viên. Trong tuyển mộ lao động cần tuyển dụng các công nhân có trình độ có phẩm chất đạo đức tốt. Công ty cần đào tạo, bổ sung kiến thức mới tổng hợp hơn nhằm tạo sự ràng buộc. Nếu công ty có được một đội ngũ lao động lành nghề tận tụy với công việc, chắc chắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy công tác tiêu thụ, sản xuất kinh doanh của công ty. KẾT LUẬN Khi môi trường kinh doanh biến đổi các doanh nghiệp phải tự thay đổi mình, để phù hợp với xu thế của thời đại. Sự thay đổi này phải bắt đầu từ bộ máy quản lý nhân sự. Công ty tiến hành từng bước xây dựng một bộ máy gọn nhẹ, năng động, phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp với văn hóa đại phương, đây là yếu tố cơ bản nhất để quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt với những khó khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xã hội càng phát triển, vai trò của con người càng trở lên quan trọng: Máy móc khoa học phát triển thì trình độ, chất lượng người lao động phải được nâng lên để làm chủ khoa học công nghệ đó. Sự cạnh tranh dẫn đến sự đào thải nhau trong kinh doanh, ai khôn khéo, năng động thì sẽ tận dụng được cơ hội, phòng tránh được các rủi ro, công việc này không ai khác ngoài con người có thể làm được. Vậy vai trò của người lao động trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, và vấn đề "quản trị con người" lại càng trở lên quan trọng hơn, nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động khác. Trong những năm vừa qua Công ty Hung Cheng đã và đang quan tâm , củng cố từng bước hoạt động quản lý nhân sự của công ty. Mặc dù trong quá trình làm việc còn tồn tại nhiều khuyết điểm, nhưng với kết quả bước đầu đạt đươc đã đánh giá khả năng, trình độ về hoạt động quản lý nhân sự cũng như hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty. Trong thời gian làm việc vừa qua, tôi đã mạnh dạn nêu ra những vấn đề cần khắc phục trong hoạt động quản lý nhân sự để công ty từng bước hoàn chỉnh, bổ sung nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý nhân sự của công ty Hung Cheng. Và trong khoảng thời gian hạn hẹp được cho phép, tôi chỉ nêu ra một số vấn đề mang tính tổng quát, đồng thời đưa ra một số giải pháp khắc phục những khó khăn và thiếu sót hiện tại của công ty. Chắc rằng trong bản báo cáo này không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong Quý thầy cô và Công ty góp ý và bổ sung để bài báo cáo này được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo hướng dẫn, cùng toàn thể các Anh Chị đồng nghiệp trong công ty TNHH CN Hung Cheng Việt Nam đã giúp tôi hoàn thành tốt bài báo cáo này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung (2000). Giáo trình Quản trị Nhân Sự, NBX Thống kê Nguyễn Hữu Thân (1999). Giáo trình Quản trị Nhân Sự, NBX Thống kê Phạm Vũ Luận (1994). Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp, NBX Thống kê. PGS-TS Phạm Đức Thành (1995,1998). Giáo trình quản trị Nhân Lực, NXB Giáo dục. PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân ( 2007). Giáo trình quản trị Nhân Lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. Trần Quang Tuệ (2000). Nhân sự - Chìa khóa của thành công, NXB TP. Hồ Chí Minh. Ngô Thị Cúc (1998). Quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, NXB chính trị quốc gia. PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền và TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ (1998) Lý thuyết quản trị doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội-1998 Một số tài liệu phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH CN Hung Cheng VN.