Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm thiết bị vệ sinh tại chi nhánh Công ty TNHH Thương mại, Vận tải và Giao nhận Việt Phát

đáng. Trong năm đầu tiên tỉ trọng doanh thu tiêu thụ ở các tỉnh khác là bằng 0 là do khi mới đi vào hoạt động, vốn còn ít nên chi nhánh chỉ tập trung vào một số thị trường có tiềm năng và phù hợp với khả năng của mình nhất, sang năm sau khi đã có lãi chi nhánh bắt đầu mở rộng mạng lưới của mình sang các tỉnh khác nên doanh thu ở các tỉnh này tăng nhanh, ban đầu là các tỉnh lân cận Hà Nội như: Hải Dương, Hưng Yên, Hà Tây, Bắc Ninh….Những thành phố này do ở gần Hà Nội nên chi phí phân phối cũng đỡ tốn kém, đồng thời trong những năm vừa qua tốc độ phát triển của các thành phố này rất nhanh nên nhu cầu về sản phẩm TBVS cũng tăng nhanh. Như vậy tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường của chi nhánh là tương đối ổn định không có biến động lớn xảy ra. Tuy nhiên, tỉ trọng doanh thu tiêu thụ ở các tỉnh khác so với ba thành phố lớn còn quá chênh lệch. Điều này chứng tỏ mạng lưới tiêu thụ của chi nhánh còn quá hẹp có thể là do mới đi vào hoạt động chưa lâu nên vốn vẫn còn ít. Do đó trong thời gian tới chi nhánh nên có các biện pháp để đẩy nhanh tốc độ quay vòng của vốn (nhằm tăng khả năng sử dụng vốn) đồng thời tìm cách huy động thêm vốn để mở rộng thêm mạng lưới tiêu thụ của mình và củng cố khả năng tiêu thụ ở ba thành phố lớn. 2.3.2.2. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm TBVS theo mặt hàng: Bảng số liệu phản ánh tình hình tiêu thụ theo cơ cấu mặt hàng (2004-2007) Tên sản phẩm 2004 2005 2006 2007 Số lượng (cái) Tỉ trọng (%) Số lượng (cái) Tỉ trọng (%) Số lượng (cái) Tỉ trọng (%) Số lượng (cái) Tỉ trọng (%) 1. Chậu rửa 975 39.36 1256 38.26 1626 32.35 2528 29.75 2. Bệt xí 256 10.34 316 9.63 524 10.42 879 10.34 3. Bộ vòi sen 634 25.6 724 22.05 1057 21.03 1635 19.24 4. Phòng tắm xông hơi 27 1.09 35 1.07 52 1.03 83 0.98 5. Bồn tắm Massage 48 1.94 55 1.68 80 1.59 127 1.49 6. Cabin tắm đứng 188 7.59 205 6.24 313 6.23 507 5.97 7. Bồn tắm 102 4.12 213 6.49 304 6.05 432 5.08 8. Các sản phẩm khác 247 9.97 479 14.59 1071 21.3 2306 27.14 Tổng 2477 100 3283 100 5027 100 8497 100 Nguồn: Phòng Tài Chính - Kế Toán Bảng số liệu thể hiện sự chênh lệch về sản lượng tiêu thụ giữa các năm Tên sản phẩm Chênh lệch (2005-2004) (%) Chênh lệch (2006-2005) (%) Chênh lệch (2007-2006) 1. Chậu rửa 28.82 29.46 55.47 2. Bệt xí 23.44 65.82 67.75 3. Bộ vòi sen 14.20 45.99 54.68 4. Phòng tắm xông hơi 29.63 48.57 59.62 5. Bồn tắm Massage 14.58 45.45 58.75 6. Cabin tắm đứng 9.04 52.68 61.98 7. Bồn tắm 108.82 42.72 42.11 8. Các sản phẩm khác 93.93 123.59 115.31 Tổng 32.54 53.12 69.03 Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, sản lượng tiêu thụ theo mặt hàng của chi nhánh liên tục tăng qua các năm, sản lượng tiêu thụ năm 2005 tăng so với năm 2004 là 32.54%, còn năm 2006 tăng so với năm 2005 là 53.12%, năm 2007 so với năm 2006 tăng 69.03% . Trong cả 4 năm sản lượng tiêu thụ của sản phẩm chậu rửa luôn chiếm tỉ trọng lớn nhất so với tổng sản lượng tiêu thụ được nhưng tỉ trọng này lại giảm nhẹ qua các năm trong khi đó sản lượng tiêu thụ của sản phẩm này vẫn tăng qua các năm. Có điều này là do tốc độ tăng về sản lượng tiêu thụ của một số mặt hàng khác tăng nhanh hơn so với sản phẩm chậu rửa làm cho tỉ trọng của mặt hàng chậu rửa giảm đi. Ví dụ như: phòng tắm xông hơi: sản lượng tiêu thụ năm 2005 tăng 29.63% (trong khi đó chậu rửa là 28.82%) , năm 2006 tăng 48.57% (chậu rửa là 29.46%) hay sản phẩm bồn tắm, bệt xí, các sản phẩm khác….. Sản phẩm chiếm tỉ trọng nhỏ nhất là Phòng tắm xông hơi, có điều này là do giá cả của loại sản phẩm này rất cao (có loại lên tới 3250USD/ cái, thấp nhất là mức giá 1700USD) với lại đây cũng là một sản phẩm tương đối mới trên thị trường Việt Nam nên không được nhiều người biết đến. Nhưng sản lượng tiêu thụ của loại sản phẩm này tăng khá nhanh qua các năm chứng tỏ nhu cầu về loại sản phẩm này ở Việt Nam là không ít. Sản lượng tiêu thụ tăng nhanh nhất là các sản phẩm khác (năm 2005 tăng 93.93%, năm 2006 tăng 123.59%, năm 2007 tăng 115.31%), các sản phẩm khác ở đây phần lớn là các sản phẩm phụ kiện như: móc khăn tắm, bộ chổi cọ, các thanh đỡ….sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm này tuy lớn nhưng mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm lại nhỏ vì các sản phẩm này thường có giá trị rất nhỏ và thường bán kèm với các thiết bị chính. Việc phân tích tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sẽ giúp chi nhánh nhận biết được những mặt hàng nào có tốc độ tiêu thụ nhanh, mặt hàng nào có tốc độ tiêu thụ chậm, đó là một trong những căn cứ để xác định cơ cấu mặt hàng cần nhập trong kì kinh doanh tiếp theo. 2.3.3. Thực trạng hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu: Nhìn vào sơ đồ tổ chức của chi nhánh ta thấy, ngay từ đầu khi mới thành lập chi nhánh, lãnh đạo công ty Việt Phát đã nhận thấy vai trò quan trọng của hoạt động Marketing nên đã thành lập riêng một phòng Marketing thuộc Bộ phận kinh doanh TBVS. Phòng Marketing phụ trách các công việc liên quan đến việc xúc tiến với thị trường như: nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường, xây dựng các chiến lược Marketing Mix, xây dựng và tổ chức các sự kiện…. do đó kết quả của hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả làm việc của phòng này. Có thể nói trong thời gian vừa qua với sự nỗ lực của phòng Marketing thì hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu của chi nhánh được thực hiện khá tốt, điều đó đã góp phần xác định được chính xác thị trường mục tiêu của chi nhánh, xác định được sản phẩm như thế nào thì có khả năng tiêu thụ tốt ở các thị trường đó, dự tính được cầu cung, cầu thị trường, nhờ đó góp phần làm tăng doanh thu tiêu thụ của chi nhánh qua các năm. Tuy nhiên, trong khâu nghiên cứu thị trường, thời gian thu thập xử lý thông tin vẫn còn chậm, thông tin chưa có tính toàn diện và độ chính xác chưa cao. Ngoài các nguồn thông tin thứ cấp, chi nhánh cũng xây dựng cho mình một số kênh thông tin sơ cấp như thông qua hội nghị khách hàng, hoạt động bán hàng trực tiếp, hoạt động tư vấn kỹ thuật và hoạt động điều tra thị trường. Các thông tin này tương đối cụ thể, tin cậy nhưng chưa đầy đủ và toàn diện, nhất là đối với những thông tin chung về môi trường kinh doanh. Trong khi đó sự truyền tin nội bộ giữa các bộ phận trong chi nhánh chưa thông suốt, dẫn đến độ chính xác khi đánh giá tiềm lực doanh nghiệp và mức độ sử dụng kết quả nghiên cứu vào các bộ phận chưa cao. Việc tổng hợp phân tích thông tin thì không qua các tổ chức chuyên nghiệp mà do cán bộ nhân viên tự thực hiện trong điều kiện thiếu phương tiện và lực lượng chuyên môn sâu cũng hạn chế chất lượng thông tin. Trên cơ sở thông tin đã xử lý, các bộ phận liên quan đến điều chỉnh các hoạt động của mình . Việc đánh giá kết quả nghiên cứu chủ yếu dựa vào phương pháp định tính. Nếu như tình trạng này còn kéo dài thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động nghiên cứu thị trường bởi vì tất cả các kết quả nghiên cứu được đưa ra đều dựa trên sự tổng hợp và phân tích các thông tin thu thập được do đó chất lượng thông tin và tốc độ thu thập thông tin sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng kết quả nghiên cứu và việc đưa ra các quyết định một cách kịp thời, linh hoạt. 2.3.4. Thực trạng về việc thực hiện chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm mà chi nhánh lựa chọn là chính sách đa dạng hóa sản phẩm. Tức là, bên cạnh những sản phẩm chính, chủ đạo chi nhánh còn bán thêm rất nhiều các sản phẩm phụ kèm theo. Với mỗi một loại sản phẩm chi nhánh lại đưa ra những kiểu dáng, màu sắc, tính năng… khác nhau để phục vụ được đông đảo người tiêu dùng. Sự đa dạng về chủng loại sản phẩm TBVS của chi nhánh được thể hiện thông qua Bảng danh mục sản phẩm sau: Tên sản phẩm Số loại 1. Chậu rửa 18 2. Bệt xí 36 3. Bộ vòi sen 5 4. Phòng tắm xông hơi 10 5. Bồn tắm Massage 9 6. Cabin tắm đứng 8 7. Bồn tắm 19 8. Các sản phẩm khác 62 Trong danh mục các sản phẩm khác, nguyên các sản phẩm phụ kiện đã chiếm tới 45 loại. Sự đa dạng hóa sản phẩm đã làm tăng cơ hội lựa chọn cho khách hàng, giúp chi nhánh đáp ứng được nhiều loại nhu cầu hơn (bởi vì trong cùng một nhóm khách hàng có nhu cầu tương tự nhau thì vẫn có sự khác biệt nhất định giữa các nhu cầu đó) từ đó có cơ hội gia tăng sản lượng tiêu thụ, giảm thiểu rủi ro cho chi nhánh. Ngoài những sản phẩm có sẵn, chi nhánh còn thực hiện việc đặt hàng với nhà cung ứng để sản xuất những mặt hàng do khách hàng tự thiết kế để thỏa mãn sở thích riêng của mình. Việc này đã giúp cho chi nhánh chiếm được cảm tình rất lớn từ phía khách hàng, trong đó có những người rất khó tính. Bên cạnh chính sách đa dạng hóa sản phẩm, chi nhánh luôn duy trì chính sách nâng cao chất lượng sản phẩm, bằng cách thường xuyên cải tiến sản phẩm, đưa ra những mẫu mã mới, khác lạ so với các sản phẩm trên thị trường, nâng cao chất lượng các dịch vụ phục vụ khách hàng… 2.3.5. Thực trạng về kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ: Về kênh phân phối, chi nhánh sử dụng cả hai loại kênh là: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Chi nhánh (3) (2) (1) Các đại lý, người bán lẻ Các cửa hàng của chi nhánh Người tiêu dùng Kênh (1), là kênh trực tiếp thường được sử dụng cho các khách hàng có nhu cầu lớn như: các nhà hàng, khách sạn, các khu vui chơi, giải trí, các khu chung cư cao cấp, biệt thự…. Kênh này được áp dụng chủ yếu cho những khách hàng ở gần địa bàn hoạt động của chi nhánh, do đó chi phí phân phối tương đối nhỏ. Hàng năm, kênh này chiếm từ 10 – 20% sản lượng tiêu thụ của chi nhánh. Kênh (2) và (3) là các kênh chủ yếu của chi nhánh, nó giúp cho sản phẩm của chi nhánh được phân phối rộng hơn, đồng thời những thành viên trong kênh để bán được hàng họ sẽ phải cạnh tranh nhau do đó thúc đẩy tiêu thụ tốt hơn, ngoài ra các nhà trung gian họ sẽ làm cầu nối giữa chi nhánh và người tiêu dùng, giúp đưa những thông tin phản hồi từ phía khách hàng về cho chi nhánh, và đưa các thông tin quảng cáo về sản phẩm, chi nhánh tới khách hàng nhằm kích thích nhu cầu. Các kênh này được chi nhánh tổ chức tương đối chặt chẽ , có tính chuyên môn hóa cao nên các thành viên trong kênh phát huy được năng lực của mình, khả năng tiêu thụ của kênh lên tới 80 – 90% sản lượng tiêu thụ hàng năm của chi nhánh. Việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện thông qua các cửa hàng, các đại lý và những người bán lẻ. Chính sách áp dụng cho các đại lý và cửa hàng như sau: - Giá bán tại các đại lý, cửa hàng: bán theo mức giá do công ty qui định. - Hoa hồng được hưởng: 3% trên giá bán VAT. - Phương thức thanh toán: Bán hàng đến đâu nộp tiền cho chi nhánh đến đó. Mỗi tháng hai bên phải kiểm kê, đối chiếu, xác định hàng tồn kho và tiền hàng đã thanh toán tháng trước một lần. Bên cạnh đó, tùy theo mục tiêu phát triển thị trương, mức tăng doanh số, tỉ lệ hoàn thành vượt mức kế hoạch… mà chi nhánh áp dụng những mức ưu đãi đặc biệt hơn cho các đại lý, cửa hàng. Việc vận chuyển hàng đến các kênh được thực hiện chủ yếu bằng đường bộ và chủ yếu là bằng ô tô. Thế nhưng, do số lượng ô tô của chi nhánh không nhiều nên một số lượng lớn hàng hóa (khoảng 70%) được vận chuyển bằng các phương tiện thuê ngoài, điều này ảnh hưởng lớn đến chi phí vận chuyển và thời gian vận chuyển hàng hóa. 2.3.6. Thực trạng về công tác ký kết, thực hiện hợp đồng và công tác tổ chức bán hàng: 2.3.6.1. Thực trạng về công tác ký kết và thực hiện hợp đồng: Hàng năm, doanh thu bán ra từ hình thức bán theo hợp đồng chiếm từ 10 – 15% tổng doanh thu của chi nhánh, nhưng mức lợi nhuận trên mỗi hợp đồng tiêu thụ này mang lại là cao nhất (so với các phương thức bán hàng khác), do mỗi hợp đồng kinh tế thường có số lượng rất lớn nên giảm được chi phí bốc dỡ lên xuống nhiều lần, chi phí vận chuyển trên từng đơn vị sản phẩm, chi phí lưu kho…Tuy nhiên, trong những năm qua, chi nhánh vẫn chưa có biện pháp cụ thể nào để đẩy mạnh công tác này, chi nhánh vẫn thụ động ngồi chờ khách hàng tìm đến mình. Công tác tìm kiếm, kí kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng tiêu thụ đều giao cho bộ phận kỹ thuật và bán hàng thực hiện, ngoài ra bộ phận này còn phải đảm nhiệm thêm cả chức năng bán hàng và kỹ thuật trong khi đó số lượng nhân viên của phòng chỉ có 5 người, nhiều khi họ phải làm việc quá tải, đôi khi phải làm cả những việc không phải chuyên môn của mình, đó chính là nguyên nhân khiến cho công tác kí kết hợp đồng của công ty chưa được tốt. Việc kí kết hợp đồng tiêu thụ của chi nhánh chủ yếu được kí kết dưới hình thức trực tiếp (chiếm trên 96% số hợp đồng tiêu thụ được kí kết) và thường là do khách hàng chủ động tìm đến chi nhánh. Đối với những khách hàng thường xuyên và lâu dài thì việc kí kết hợp đồng có thể được thực hiện qua internet, Fax hoặc qua điện thoại…. để tiết kiệm thời gian và chi phí cho hai bên. Gần đây, chi nhánh đã tạo dựng được mối quan hệ làm ăn với một số Công ty xây dựng. Những công ty này có nhu cầu tiêu thụ về TBVS rất lớn và lâu dài, đây là cơ hội để chi nhánh cải thiện mức tăng doanh thu của mình. Về công tác thực hiện hợp đồng thì chi nhánh làm khá tốt, không có sự kêu ca, phàn nàn nào từ phía khách hàng. Các hợp đồng luôn được hoàn thành đúng thời hạn, định kì chi nhánh còn tiến hành kiểm tra, đánh giá hiệu quả của hoạt động thực hiện đơn hàng do đó kịp thời phát hiện ra các sai sót để tìm cách khắc phục. Việc đánh giá này dựa trên chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh và mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 2.3.6.2. Thực trạng về công tác tổ chức bán hàng: 2.3.6.2.1. Thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại các cửa hàng: Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh là theo mùa vụ, nên vào mùa xây dựng cửa hàng của chi nhánh rất đông khách, cần nhiều nhân viên, còn vào thời điểm không đúng mùa vụ, lượng khách ít để tiết kiệm chi phí chi nhánh chỉ thuê 3 nhân viên bán hàng cố định cho mỗi cửa hàng, còn lại thì làm bán thời gian. Những nhân viên bán hàng của chi nhánh được tuyển chọn rất kĩ, và được đào tạo rất bài bản thông qua những khóa đào tạo do chi nhánh tổ chức. Bên cạnh đó, định kì chi nhánh tổ chức thằm dò ý kiến đánh giá của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên và thưởng cho những người được khách đánh giá cao nhất, nhờ đó đã góp phần tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Qua đợt thăm dò ý kiến khách hàng gần đây cho thấy, đa số nhân viên bán hàng của chi nhánh phục vụ khách hàng rất tận tình và chu đáo, tuy nhiên có một số nhân viên làm bán thời gian thì kĩ năng bán hàng chưa được tốt lắm, có điều này là do vụ vừa qua có tháng hàng bán chạy đột xuất, trong khi đó chi nhánh vẫn tuyển số người bằng năm ngoái nên dẫn đến tình trạng thiếu người vào lúc cao điểm, buộc phòng hành chính nhân sự phải tìm người gấp nên không tuyển lựa được kĩ càng. Về cơ sở vật chất của cửa hàng: các cửa hàng của chi nhánh được bố trí ở những nơi thuận tiện cho vận chuyển, diện tích đủ lớn để chứa hàng, hệ thống ánh sáng, cách bày biện hàng hoá đảm bảo cho khách hàng có thể xem xét hàng hoá một cách dễ dàng và sát thực nhất. 2.3.6.2.2. Thực trạng công tác tổ chức bán hàng trực tiếp tại chi nhánh: Việc bán hàng trực tiếp tại chi nhánh được thực hiện tại bộ phận kĩ thuật và bán hàng. Tại đây được trang bị hệ thống máy tính có nối mạng, phòng tiếp khách lịch sự, khang trang. Toàn bộ nhân viên của phòng đề có trình độ đại học và có kinh nghiệm trong nghề nghiệp. Các nhân viên vừa thực hiện bán hàng trực tiếp, tiêp xúc với khách hàng, vừa tiếp nhận báo cáo từ các cửa hàng gửi lên, thực hiện nhiệm vụ giám sát sự hoạt động của các cửa hàng. Bên cạnh việc bán sản phẩm, phòng còn thực hiện thêm các dịch vụ như: giao hàng tại nhà, tư vấn thiết kế, lắp đặt và khắc phục các sự cố về kỹ thuật để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nhìn chung, công tác tổ chức bán hàng của chi nhánh trong những năm qua được thực hiện rất tốt, điều đó đã tạo ra một hình ảnh rất tốt về sản phẩm, về công ty trong tâm trí khách hàng. 2.3.7. Thực trạng công tác xúc tiến hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ: Trong thời gian vừa qua, chi nhánh đã tiến hành một số hoạt động xúc tiến như: quảng cáo, khuyến mại và hội chợ triển lãm Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, hàng năm phòng Marketing đều xây dựng các kế hoạch về xúc tiến hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên vì kinh phí còn hạn hẹp nên việc thực hiện các kế hoạch gặp rất nhiều khó khăn. Các hoạt động quảng cáo chủ yếu được thực hiện thông qua các hoạt động bán hàng, phân phối (các trung gian phân phối trở thành người quảng cáo cho chi nhanh), tiếp thị, qua dư luận (người sử dụng tự giới thiệu cho nhau), quảng cáo thông qua trang Web của công ty… Còn việc quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng vẫn còn rất ít (chủ yếu là qua báo chí, tạp chí) vì kinh phí rất đắt do đó nó hạn chế khả năng quảng bá sản phẩm. 2.3.7.1. Quảng cáo: Chi nhánh sử dụng các phương tiện chủ yếu sau để quảng cáo: + Các phương tiện bên trong mạng lưới tiêu thụ: biển hiệu cửa hàng, cách trưng bày sản phẩm ở nơi bán hàng, quảng cáo qua nhân viên bán hàng, qua các trung gian phân + Các phương tiện quảng cáo bên ngoài mạng lưới tiêu thụ: báo chí, tạp chí chuyên nghành, bao bì, nhãn hiệu hàng hoá, thương hiệu sản phẩm, Catalogue, tiếp thị trực tiếp với khách hàng Nội dung quảng cáo nhấn mạnh về chất lượng, công dụng, kiểu dáng và thương hiệu của sản phẩm và giới thiệu các tính năng đặc biệt của sản phẩm nổi trội hơn so với các sản phẩm khác trên thị trường. 2.3.7.2. Khuyến mại: Đây là hoạt động xúc tiến tiêu thụ không thường xuyên của chi nhánh, thường thì chi nhánh chỉ đưa ra hình thức khuyến mại vào dịp khai trương cửa hàng, vào các ngày lễ lớn, vào ngày sinh nhật của công ty, hoặc lúc hàng ế ẩm. Vì các biện pháp khuyến mại thường có tác dụng gia tăng nhanh chóng sức mua của người tiêu dùng nhưng nếu kéo dài quá lâu sẽ gây ra sự nhàm chán, không có sức hút với người tiêu dùng đồng thời cũng làm gia tăng chi phí của doanh nghiệp do đó các hoạt động khuyến mại thường chỉ áp dụng trong một thời gian ngắn, gây ra sức ép về thời gian đối với khách hàng (khách hàng nghĩ rằng nếu mình không mua nhanh thì mình sẽ bỏ lỡ một cơ hội lớn). Thực tế đã cho thấy, trong thời gian thực hiện các hoạt động khuyến mại có thời điểm doanh số của chi nhánh tăng lên tới 20% Các hình thức khuyến mại mà chi nhánh hay áp dụng là: gói hàng chung (tức là nếu mua 2 hoặc 3 sản phẩm cùng một lúc thì giá sẽ rẻ hơn mua từng sản phẩm rời cộng lại); quà tặng (tặng quà đi kèm với sản phẩm), giảm giá trong một khoảng thời gian nào đó. 2.3.7.3. Hội chợ triển lãm: Mặc dù chưa có khả năng tổ chức các chương trình hội chợ triển lãm riêng nhưng hàng năm chi nhánh vẫn tham gia những hội chợ triển lãm do các đơn vị khác tổ chức phù hợp với yêu cầu cũng như kế hoạch khuếch trương của chi nhánh. Mục đích của chi nhánh khi tham gia hội chợ triển lãm là tìm hiểu nhu cầu thị trường, giới thiệu, quảng bá hàng hóa, tìm kiếm khả năng kí kết các hợp đồng trong và sau hội chợ. Để đạt được hiệu quả cao, công tác chuẩn bị trước hội chợ triển lãm được tiến hành trước đó vài tháng và rất kỹ lưỡng. Về lực lượng tham gia, ngân sách thực hiện, các điều kiện vật chất cần thiết, thiết kế gian hàng, in ấn tài liệu. Sau mỗi đợt tham gia hội chợ triển lãm, Công ty đều tiến hành đánh giá kết quả thông qua các chỉ tiêu như : số hợp đồng kí được, số lượt người tham quan gian hàng của Công ty, thái độ nhận xét của khách hàng tham quan, mức độ thu thập thông tin. Để đạt hiệu quả hơn nữa chi nhánh nên kết hợp đồng bộ hoạt động này với các hoạt động quảng cáo, khuyến mại. 2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TIÊU THỤ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI, VẬN TẢI VÀ GIAO NHẬN VIỆT PHÁT. 2.4.1. Thành tựu: Qua sự phân tích về tình hình tiêu thụ sản phẩm TBVS của chi nhánh ở trên ta thấy chi nhánh đã đạt được những thành tựu sau: + Doanh thu tiêu thụ liên tục tăng qua các năm và luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra cho thấy chi nhánh đang phát triển rất ổn định và tương lai sẽ còn phát triển hơn nữa nếu biết nắm bắt các cơ hội thị trường và khắc phục được những nhược điểm của mình. + Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng không chỉ theo chiều rộng mà cả theo chiều sâu. Theo chiều rộng, sản phẩm TBVS của chi nhánh ngày càng xuất hiện nhiều ở các khu chung cư cao cấp, các nhà hàng, khách sạn, biệt thự…không chỉ ở 3 thành phố lớn (Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh) mà còn ở nhiều tỉnh lân cận Hà Nội. Theo chiều sâu, sản phẩm của chi nhánh ngày càng thâm nhập sâu vào các thị trường mục tiêu (nó được thể hiện bằng sự tăng doanh thu qua các năm ở 3 thị trường: Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh). + Mạng lưới tiêu thụ của chi nhánh ngày càng được mở rộng, số lượng các cửa hàng, đại lý ngày càng nhiều. Nhờ công tác tiêu thụ được thực hiện tốt nên sản lượng tiêu thụ hàng năm không ngừng tăng lên. Chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện để phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Sản phẩm của chi nhánh không đi theo trào lưu cổ điển, các mẫu sản phẩm vệ sinh của chi nhánh đều có thiết kế rất độc đáo, mới lạ và khắc phục được hầu hết các lỗi kỹ thuật của các sản phẩm đã có trên thị trường. Ngoài ra, các dịch vụ đi kèm với sản phẩm: tư vấn thiết kế, hướng dẫn lắp đặt, bảo trì, bảo hành…được thực hiện khá tốt càng làm tăng giá trị của sản phẩm, tăng sự thỏa mãn của khách hàng. 2.4.2. Những hạn chế: Bên cạnh những thành tựu đạt được ở trên, hoạt động tiêu thụ của chi nhánh còn tồn tại rất nhiều hạn chế cần khắc phục: + Công tác thị trường còn yếu, thiếu đội ngũ cán bộ thị trường có chuyên môn sâu và có kinh nghiệm. Chi nhánh vẫn còn chưa tích cực trong khâu tiếp thị, tìm kiếm khách hàng, vẫn còn tình trạng chờ đợi khách hàng đến với mình. + Về công tác tạo nguồn cho hoạt động tiêu thụ: thỉnh thoảng vẫn xảy ra tình trạng thừa thiếu hàng, điều đó sẽ làm ảnh hưởng tới tiến độ tiêu thụ sản phẩm, lượng tồn kho đầu kì, cuối kì. + Thị trường tiêu thụ mặc dù đã được mở rộng nhưng tỉ lệ doanh thu ở các thành phố khác vẫn còn chiếm tỉ trọng quá thấp, trong khi đó chi nhánh lại tập trung quá nhiều nguồn lực vào thị trường Hà Nội (hiện nay đang bị cạnh tranh rất gay gắt). + Khâu Maketing, quảng cáo còn yếu và thiếu, Website của chi nhánh còn quá sơ sài, chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm, chưa quảng bá tốt được sản phẩm qua mạng, chưa thực hiện được đầy đủ việc bán hàng qua mạng. Có điều này là do nhân viên của phòng Marketing làm việc chưa được tốt, chưa có sự sáng tạo, chưa nắm bắt nhanh nhu cầu của khách hàng và sự biến động của thị trường. + Thiết bị vệ sinh của chi nhánh chủ yếu là các mặt hàng cao cấp, giá cả tương đối cao, phục vụ cho những khu vực thành phố lớn, trong khi đó nhu cầu về thiết bị này ở nông thôn ngày càng nhiều nhưng chủ yếu là những mặt hàng rẻ tiền thì chi nhánh hầu như không có nhiều hàng phục vụ cho khu vực này và cũng không có một lực lượng bán hàng riêng, hoặc một đại lý riêng cho khu vực nông thôn. Đây mặc dù không phải là thị trường mục tiêu nhưng là thị trường tiềm năng của chi nhánh. + Về mạng lưới tiêu thụ, các đại lý bố trí chưa được hợp lý lắm, còn tập trung quá nhiều ở thị trường Hà Nội, trong khi ở TP Hồ Chí Minh thị trường rộng lớn hơn thì số lượng không nhiều. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TBVS TẠI CHI NHÁNH 3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH: 3.1.1. Chiến lược năm 2008: Chiến lược trong 2008 của Chi nhánh là chiếm phần lớn thị phần khách hàng cao cấp, từng bước dành thị phần khách hàng trung bình khá, phát triển thêm các Showroom có quy mô lớn tại Hà Nội và mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại các thành phố lớn phía Bắc và phía Nam. Tăng mức doanh thu lên 200% so với năm 2007. Về chiến lược kinh doanh: Tiến tới mở thêm các Showroom trưng bày và giới thiệu sản phẩm độc quyền từ các nước nổi tiếng về sản phẩm Thiết bị vệ sinh, đặc biệt là Đức. 3.1.2. Chiến lược dài hạn: Vẫn duy trì chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới sản phẩm để tiến tới mục tiêu dài hạn của chi nhánh là: Tiến tới vị trí độc quyền về sản phẩm Thiết bị Vệ sinh tại Việt Nam. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TBVS ĐỐI VỚI CHI NHÁNH. 3.2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ thì số lượng các chủng loại sản phẩm trên thị trường tăng lên một cách chóng mặt, với chất lượng tương đối ngang nhau đối với cùng một chủng loại sản phẩm do các doanh nghiệp khác nhau sản xuất, nó dẫn đến tình trạng cung lớn hơn cầu và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt hơn. Trước tình hình đó thì vai trò của thông tin ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt là những thông tin về thị trường, doanh nghiệp nào nắm bắt được thông tin nhanh, chính xác và đưa ra quyết định kịp thời thì gần như đã nắm chắc phần thắng trong tay. Để có được điều này thì doanh nghiệp phải luôn tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Như đã trình bày trong phần thực trạng, ngay từ khi mới thành lập chi nhánh đã chú ý tới việc nghiên cứu thị trường bằng cách thành lập một phòng Marketing riêng phụ trách về các vấn đề liên quan đến xúc tiến với thị trường. Tuy nhiên, để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao hơn nữa thì theo cá nhân em chi nhánh nên thực hiện những điều sau: + Một trong những nguyên nhân gây ra những mặt còn hạn chế của công tác nghiên cứu thị trường đó là đội ngũ nhân viên phòng Marketing chưa có trình độ chuyên môn sâu, lực lượng còn quá ít (số lượng nhân viên của phòng mới có 4 người) trong khi khối lượng công việc và khối lượng thông tin phải xử lý còn quá ít. Do đó, trong thời gian tới chi nhánh nên tăng cường thêm một số nhân viên có trình độ chuyên môn, có năng lực, có kinh nghiệm và có sự đam mê các công việc liên quan đến hoạt động nghiên cứu thị trường cho phòng Marketing. Bên cạnh đó, cần có chiến lược đào tạo con người, nâng cao trình độ hiểu biết về công tác thị trường thông qua các lớp học ngắn hạn, nghiên cứu chuyên đề nhằm nâng cao chất lượng về lao động, đồng thời đưa ra những biện pháp khuyến khích các nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Ngoài ra, do bản chất của hoạt động Marketing là một hoạt động hỗ trợ và có quan hệ mật thiết với các hoạt động khác của doanh nghiệp, do đó, chi nhánh nên có những biện pháp để gắn kết hơn nữa mối quan hệ giữa các phòng, các bộ phận trong chi nhánh, để những bộ phận này có thể hỗ trợ nhau tốt hơn trong công việc, đảm bảo luồng thông tin giữa các bộ phận được thông suốt (điều này giúp đẩy nhanh tốc độ thu thập và xử lý thông tin), đồng thời tạo ra một không khí làm việc hòa thuận và đoàn kết trong chi nhánh. + Để cải thiện thời gian thu thập và xử lý thông tin chi nhánh nên đầu tư thêm một số trang thiết bị phục vụ cho việc thu thập và xử lý thông tin như: lắp đặt hệ thống máy tính trên toàn bộ chi nhánh trong đó có cài những phần mềm phục vụ cho việc quản lý nội bộ công ty, quản trị dữ liệu, quản lý các mối quan hệ với khách hàng….Hiện nay, thương mại điện tử đang bắt đầu phát triển ở Việt Nam, và người ta đang dần dần ứng dụng các sản phẩm của thương mại điện tử vào việc quản lý doanh nghiệp, trong đó có việc quản lý thông tin nhằm tăng hiệu quả của các hoạt động này đồng thời giảm bớt áp lực công việc cho các nhà quản lý. Một trong những hệ quả của thương mại điện tử là sự ra đời của các phần mềm phục vụ cho các hoạt động trong doanh nghiệp trong đó có cả các hoạt động Marketing nhưng giá cả của nhiều phầm mềm còn khá đắt và việc lắp đặt, sử dụng còn gặp nhiều khó khăn do đó chi nhánh cần phải cân nhắc giữa cái được và mất khi trước lắp đặt một phần mềm hỗ trợ nào đó để từ đó đưa ra quyết định có nên hay không nên lắp đặt các phầm mềm đó hoặc nếu có thì nên sử dụng loại phầm mềm nào. Ngoài ra, để tăng cường độ chính xác, tính toàn diện của các thông tin thu thập được, chi nhánh nên tạo điều kiện cho cán bộ phòng Marketing đi giao dịch, trao đổi, nghiên cứu thực tế, khảo sát thị trường (tức là tăng cường các hoạt động điều tra thực tế thị trường) bởi vì, nếu chỉ dựa vào những nguồn thông tin thứ cấp thôi mà bỏ qua những khảo sát thực tế thì thông tin của doanh nghiệp sẽ dễ bị lỗi thời, sai lệch và không nắm bắt kịp sự thay đổi của thị trường. + Để có sự chuyên môn hóa hơn trong hoạt động thị trường chi nhánh nên chia nhóm nghiên cứu thị trường trong phòng Marketing ra thành hai bộ phận nhỏ: Bộ phận phân tích thị trường và bộ phận quan sát thị trường. - Bộ phận phân tích thị trường phải giải thích được cơ cấu thị trường tại mỗi thời điểm và việc xác định khả năng, hiệu quả cũng như ý nghĩa đối với công tác tiêu thụ sản phẩm. - Bộ phận quan sát thị trường phải theo dõi diễn biến sự phát triển và thay đổi của thị trường đối với sản phẩm TBVS, đồng thời phải chỉ ra được nguyên nhân của sự thay đổi đó. Các kêt quả thu được qua nghiên cứu thị trường cần được nhanh chóng đưa về các bộ phận chức năng có liên quan để đề ra được những quyết định đúng đắn, kịp thời như: quyết định về phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng, quyết định về các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với việc phát triển mặt hàng để phù hợp với đòi hỏi của thị trường, quyết định về việc linh hoạt giá cả hàng hoá trên từng thị trường, quyết định về hình thức phân phối, mở rộng mạng lưới tiêu thụ…. 3.2.2. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ, hoàn thiện chính công tác phân phối sản phẩm. Để đạt được mục tiêu dài hạn của chi nhánh là: “Tiến tới vị trí độc quyền về sản phẩm Thiết bị Vệ sinh tại Việt Nam” thì chi nhánh cần phải đạt được vị trí: dẫn đầu về thị phần sản phẩm TBVS tại Việt Nam, muốn đạt được điều đó thì chi nhánh cần phải tăng cường việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ, để mở rộng được mạng lưới tiêu thụ thì một trong những việc rất quan trọng là phải hoàn thiện công tác phân phối sản phẩm Để làm được điều này, theo em chi nhánh nên thực hiện những nội dung sau + Giữ vững và thâm nhập sâu hơn vào những thị trường hiện tại + Tìm kiếm và mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra các thị trường mới + Tìm cách mở rộng hơn nữa các kênh phân phối hiện tại đồng thời tiến hành các biện pháp quản lý kênh phân phối một cách có hiệu quả để tránh xảy ra các xung đột và mâu thuẫn trong kênh. Để thực hiện được những nội dung trên chi nhánh cần: + Trong hoạt động bán hàng, cần phải tăng cường thực hiện tốt các dịch vụ hỗ trợ chăm sóc khách hàng như: lắp đặt, bảo dưỡng, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, tư vấn thiết kế, khắc phục các sự cố giúp khách hàng trong quá trình sử dụng... các dịch vụ này vừa làm tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu với khách hàng lại vừa tạo ra sự khác biệt của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh. Ngoài ra, phải luôn thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng, có như thế chi nhánh mới biết được thực tế sản phẩm, dịch vụ của mình thỏa mãn được đến đâu nhu cầu của khách hàng, đồng thời, giúp cho chi nhánh nắm bắt được nhanh sự thay đổi về vị trí của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng từ đó đưa ra được những quyết định kinh doanh một cách kịp thời. Bên cạnh đó, chi nhánh cần phải quan tâm hơn nữa đến các thành viên trong kênh phân phối để có thể giúp đỡ họ về mặt tài chính, nhân lực, thưởng phạt nghiêm minh, tránh sự mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh, làm như thế sẽ tạo động lực thúc đẩy họ cống hiến hết khả năng của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Những điều trên sẽ giúp cho chi nhánh củng cố được lòng trung thành của người tiêu dùng với sản phẩm, hình ảnh và uy tín của công ty, làm cho họ không chỉ mua hàng của chi nhánh một lần mà là nhiều lần, qua đó tạo cơ hội cho chi nhánh giữ vững và thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại. + Cùng với sự nỗ lực duy trì và thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện có, chi nhánh nên khảo sát nghiên cứu thêm các thị trường mới, đồng thời phân phối lại và mở rộng thêm các đại lý, các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm để đảm bảo sản phẩm có thể phân phối đến tận tay tất cả người tiêu dùng không sót người nào, việc phân phối lại mật độ các trung gian phân phối ở các thị trường sẽ giải quyết được tình trạng nguồn lực tập trung quá nhiều ở thành phố Hà Nội, gây ra sự lãng phí nguồn lực ở đây trong khi lại thiếu ở các thị trường khác. Bên cạnh việc mở rộng thị trường ra các tỉnh lân cận thành phố Hà Nội, chi nhánh nên chú ý đến các tỉnh ở Miền Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ vì ngoài việc có dân số lớn ở vùng này còn có rất nhiều thành phố đang rất phát triển trong những năm vừa qua, khu du lịch, khu vui chơi giải trí rất nhiều do đó nhu cầu về sản phẩm TBVS cao cấp là rất lớn. Ngoài ra, chiến lược lâu dài của chi nhánh là vẫn duy trì sự đa dạng hóa sản phẩm, do đó bên cạnh những sản phẩm TBVS cao cấp chi nhánh vẫn dành một tỉ lệ nhỏ cho các TBVS rẻ tiền để phục vụ cho thị trường nông thôn và thực tế đã cho thấy tốc độ tiêu thụ cũng khá lớn. Do đó, chi nhánh nên chú trọng nghiên cứu thêm nhiều mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị trường nông thôn, xây dựng một số đại lý hoặc cửa hàng để phục cho thị trường này. Mặc dù thị trường nông thôn không phải là thị trường mục tiêu hiện tại của chi nhánh nhưng đây là một thị trường đầy tiềm năng mà nếu muốn tiến tới mục tiêu dài hạn là: “Dành được vị trí độc quyền về sản phẩm thiết bị vệ sinh ở Việt Nam” thì chi nhánh cũng phải dành được thị trường này. + Việc mở rộng hệ thống phân phối cùng với sự mở rộng mạng lưới tiêu thụ sẽ dẫn đến tình trạng số lượng các trung gian phân phối tăng lên làm tăng nguy cơ xảy ra các xung đột, mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh, do đó chi nhánh cần phải tăng cường quản lý hệ thống phân phối Để tăng cường quản lý hệ thống phân phối chi nhánh cần chú ý một số điểm sau: - Chi nhánh nên tăng cường hơn nữa việc quản lý các đại lý, cửa hàng của mình thông qua việc xem xét tốc độ tiêu thụ, doanh số và các phương tiện vận chuyển hàng hoá đến khách hàng. Đặc biệt là việc quản lý nghiêm ngặt về giá cả để tránh việc các đại lý, cửa hàng tự do nâng giá gây thua thiệt cho người bán lẻ và người tiêu dùng. - Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các đại lý để có sự trợ giúp kịp thời cho họ. Đảm bảo hệ thống thông tin được thông suốt trong hệ thống kênh phân phối và các trung gian cung cấp cho chi nhánh các thông tin về thị trường. - Thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý, cửa hàng theo những tiêu chuẩn cụ thể như: sản lượng, doanh số tiêu thụ, mức độ thu hút khách hàng, uy tín đại lý, mức độ hoàn thành các kế hoạch đề ra. Dựa vào kết quả đánh giá đó doanh nghiệp nên có những phần thưởng cho những thành viên có thành tích tốt, đồng thời có những biện pháp xử lý nghiêm đối với những thành viên vi phạm những qui định đã đề ra gây tổn hại đến danh tiếng của công ty. Hoàn thiện công tác phân phối sẽ giúp cho sản phẩm của chi nhánh sản xuất ra được tiêu thụ dễ dàng hơn, giảm lượng hàng hoá ứ đọng, đồng thời đẩy mạnh khả năng xâm nhập sản phẩm của chi nhánh vào thị trường. 3.2.3. Tăng cường các biện pháp hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ: Như đã trình bày trong phần thực trạng ở trên, kinh phí dành cho công tác hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ còn quá hạn hẹp, các biện pháp hỗ trợ còn quá ít (chỉ có ba hình thức chủ yếu: quảng cáo, khuyến mại và hội trợ triển lãm) vì thế trong thời gian tới chi nhánh nên cấp thêm vốn cho các hoạt động này đồng thời cần thực hiện thêm nhiều biện pháp hỗ trợ hơn nữa. Vì thực tế đã cho thấy, các biện pháp hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ nó không chỉ góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, tăng doanh số mà nó còn là vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp. 3.2.3.1. Quảng cáo: Để quảng cáo có hiệu quả hơn, và tăng cường được khả năng quảng bá sản phẩm, hình ảnh của công ty, chi nhánh nên tăng cường nhiều hơn việc quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông (truyền hình, báo chí, internet..), vì số lượng người sử dụng các phương tiện này là rất lớn, ngoài ra việc quảng cáo qua các phương tiện này sẽ giúp truyền tải được nhiều thông điệp hơn đến người nhận tin so với các phương tiện khác, đồng thời các phương tiện này có hình ảnh và âm thanh khá sống động nên sẽ dễ dàng lôi kéo sự chú ý, quan tâm của người tiêu dùng hơn. Ngoài việc quảng cáo trên truyền hình đã từng được rất nhiều doanh nghiệp ưa chuộng thì hiện nay một loại hình quảng cáo cũng đang rất phổ biến hiện nay là quảng cáo qua Internet. Chi nhánh cũng đã quan tâm đến vấn đề này bằng cách quảng cáo qua Website của công ty, thậm chí còn mở một Website riêng để quảng bá sản phẩm thiết bị vệ sinh (Website: nhưng như ở trên đã nói Website còn quá sơ sài, có áp dụng việc bán hàng qua mạng nhưng mới chỉ dừng lại ở đặt hàng qua mạng. Vì thế, chi nhánh hoàn thiện hơn nữa trang web của mình, cần có thêm nhiều hình ảnh sống động, thông tin về sản phẩm, hướng dẫn sử dụng, kinh nghiệm chọn hàng…, phát triển hình thức bán hàng, thanh toán qua mạng. Vì thương mại điện tử đang được đầu tư phát triển ở Việt Nam, có rất nhiều gia đình đã có Internet, đặc biệt khách hàng mục tiêu của chi nhánh lại phần lớn là những khách hàng ở các thành phố lớn thì tỉ lệ những người sử dụng Internet khá cao, mặt khác khi xã hội ngày càng phát triển thì thời gian dành cho việc mua sắm sẽ càng ít, việc mua sắm qua mạng sẽ trở thành một xu hướng tất yếu. Bên cạnh việc sử dụng trang Web của mình để quảng cáo, chi nhánh cũng có thể lựa chọn quảng cáo trên một số trang Web khác mà có số lượng người truy cập nhiều, tuy nhiên chi phí quảng cáo trên những trang này không hề nhỏ. Để quảng cáo có thể dễ dàng thu hút sự chú ý của người tiêu dùng thì phải đảm bảo các yêu cầu sau: + Nội dung quảng cáo phải nói lên được những điều mà nhóm khách hàng doanh nghiệp đang hướng tới mong ước, nói lên được sự khác biệt của sản phẩm so với các sản phẩm khác. Đồng thời nó phải được trình bày một cách dễ hiểu, hấp dẫn, gây được ấn tượng mạnh + Phương tiện truyền tin phải thích hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà quảng cáo hướng tới. Ví dụ không thể quảng cáo trên truyền hình để nhắm vào nhóm khách hàng ở vùng sâu, vùng xa được + Nên kết hợp quảng cáo với các biện pháp Marketing trực tiếp như: Marketing qua Catalog, qua điện thoại, qua internet, Marketing bằng thư trực tiếp… 3.2.3.2. Thực hiện tốt công tác chào hàng: Chào hàng là khâu đầu tiên của hoạt động bán hàng, và hoạt động tìm kiếm, kí kết các hợp đồng tiêu thụ. Chào hàng nhằm mục đích giới thiệu về sản phẩm tới khách hàng đồng thời có thể đưa ra một số ràng buộc đối với khách hàng nếu họ chấp nhận lời chào hàng đó. Tùy vào các hình thức bán hàng mà việc chào hàng có thể được thực hiện với những hình thức khác nhau. Công ty có thể cử người trực tiếp đến địa điểm kinh doanh của khách hàng để chào hàng, hoặc gửi thư chào hàng, chào hàng qua điện thoại, điện báo, Fax, internet, hoặc chào hàng trực tiếp tại các địa điểm bán hàng…. Tuy nhiên không nên gửi những lời chào hàng một cách bừa bãi mà chỉ nên gửi đến những đối tượng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, lời chào hàng nên ngắn gọn, xúc tích, rõ ràng, dễ hiểu và nên xoáy vào những lợi ích mà khách hàng có được nếu chấp nhận lời chào hàng của chúng ta. Đồng thời những lá thư chào hàng phải được thiết kế sao cho thật bắt mắt, khác biệt, dễ gây ấn tượng đối với người đọc. Do là khâu đầu tiên của hoạt động bán hàng nên nó rất quan trọng trong việc tìm kiếm và lôi kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, nếu khâu này không thành công thì không thể thực hiện các khâu tiếp theo của hoạt động bán hàng được. 3.2.3.3. Tổ chức hội nghị khách hàng. Bên cạnh các biện pháp hỗ trợ mà chi nhánh đã tiến hành, chi nhánh nên tổ chức thêm các hội nghị khách hàng vì đây là một biện pháp để xây dựng mối quan hệ với khách hàng nhằm tạo ra lòng tin của họ đối với chi nhánh và tranh thủ sự ủng hộ của họ đồng thời tạo ra sự ràng buộc giữa khách hàng với chi nhánh. Thông qua các hội nghị khách hàng, chi nhánh sẽ được khách hàng góp ý về sản phẩm của mình, về ưu điểm cũng như nhược điểm còn tồn tại. Mặt khác, thông qua hội nghị bầu không khí thân thiện giữa chi nhánh và khách hàng được thiết lập. Để có thể triển khai một hội nghị khách hàng cần phải thực hiện những nội dung sau: + Lập kế hoạch cho hội nghị: lên danh sách mời, định mức chi phí tối ưu cho hội nghị. + Thực hiện kế hoạch: - Gửi giấy mời đến từng khách hàng tham gia hội nghị - Chuẩn bị cho hội nghị: như chuẩn bị về địa điểm ,hội trường, nguồn nhân lực, tài liệu,…. - Tiến hành hội nghị: trong hội nghị phải tạo không khí thân mật, cởi mở để khách hàng nói rõ về ưu nhược điểm của sản phẩm, những vướng mắc trong quan hệ mua bán, những thiếu sót phiền hà của chi nhánh (nếu có) cũng như yêu cầu của họ đối với sản phẩm và nhu cầu tương lai. Ngoài ra, chi nhánh cũng cần công bố cho khách hàng biết các dự án và chính sách, các biện pháp vĩ mô tác động tới qui trình kinh doanh, ý kiến của khách hàng và ý nghĩa to lớn đối với quan hệ của chi nhánh với cấp trên. - Kiểm tra và rút ra kinh nghiệm, tìm ra những thiếu sót cho hội nghị để cho lần sau. Hội nghị bán hàng chỉ nên tổ chức khi chi nhánh đã có những khách hàng lớn và bạn hàng quan trọng. 3.2.4. Hoàn thiện các dịch vụ hỗ trợ khách hàng của chi nhánh: Khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển, làm cho khoảng cách về chất lượng sản phẩm giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày càng bị rút ngắn thì cái tạo ra sự khác biệt nhiều nhất giữa các doanh nghiệp cạnh tranh chính là các dịch vụ kèm theo sản phẩm. Nó góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm và tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Nó chính là những yếu tố góp phần tạo ra những giá trị vô hình cho doanh nghiệp. Nếu căn cứ vào thời thời điểm bán hàng thì ta có thể chia các dịch vụ hỗ trợ khách hàng thành các loại sau: + Dịch vụ trước khi bán hàng: Khi chuẩn bị mua một mặt hàng nào đó, người tiêu dùng thường có giai đoạn tìm kiếm, thu thập các thông tin về: giá cả thị trường, những địa điểm bán hàng tốt, mẫu mã, chủng loại…Do đó dựa vào đặc điểm này, ở giai đoạn trước khi bán hàng chi nhánh có thể cung cấp các dịch vụ tư vấn cho khách hàng các thông tin về: giá cả hàng hóa của chi nhánh, giá cả thị trường, những điểm bán hàng bổ sung có chất lượng, khách hàng nên lựa chọn loại sản phẩm nào thì phù hợp, giới thiệu một số đơn vị thiết kế, kiến trúc hay đơn vị xây dựng tốt cho khách hàng… + Dịch vụ trong bán hàng: Chi nhánh có thể thực hiện một số dịch vụ như: đến tận nơi để ký kết hợp đồng; vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa đến tận nơi khách hàng yêu cầu; hướng dẫn khách hàng các cách bảo quản, lắp đặt và sử dụng sản phẩm. + Dịch vụ sau khi bán: giải đáp các thắc mắc của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, bảo hành, lắp đặt .…. Các loại dịch vụ giữa các doanh nghiệp có thể giống nhau nhưng quan trọng là cách thực hiện các dịch vụ đó của họ như thế nào. Doanh nghiệp có thể đưa ra rất nhiều các loại hình dịch vụ khác nhau để thu hút khách hàng nhưng việc thực hiện không tốt thì còn thiệt hại lớn hơn là không thực hiện dịch vụ. Để thực hiện được tốt các dịch vụ thì ngoài việc phải vạch ra một kế hoạch cụ thể còn cần phải có một đội ngũ nhân viên thực hiện các công việc này thật tốt. Trước hết là họ cần phải có sự nhiệt tình trong công việc, hiểu được tâm lý khách hàng, điềm tĩnh khi gặp những khách hàng khó tính, có khả năng thuyết phục khách hàng….. 3.3. KIẾN NGHỊ VỚI NGÀNH VÀ NHÀ NƯỚC: Do TBVS là loại sản phẩm thuộc ngành vật liệu xây dựng thuộc phạm vi quản lý của Bộ Công thương, do đó tương lai của sản phẩm TBVS không chỉ dựa vào nỗ lực của mỗi doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào sự phát triển của ngành vật liệu xây dựng, sự chỉ đạo của nhà nước. Trong 2 năm gần đây, giá cả của các vật liệu xây dựng tăng lên rất nhanh, điều đó đã làm cho chi phí xây dựng tăng cao so với dự tính ban đầu, rất nhiều các công trình đang xây dựng phải bỏ dở vì thiếu kinh phí, hoặc phải kéo dài thời gian xây dựng so với kế hoạch. Những điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng tiêu thụ các sản phẩm TBVS. Vì thế, ngành vật liệu xây dựng nói riêng và nhà nước nói chung cần có các biện pháp thiết thực để kiểm soát giá cả, đưa hoạt động xây dựng trở lại trạng thái ổn định, có như thế mới đảm bảo được mức tăng trưởng ổn định cho ngành. Ngoài ra em xin được đưa ra một số kiến nghị sau đối với Ngành và Nhà nước: 3.3.1. Đối với nhà nước: + Nhà nước cần có những thông báo và chỉ đạo kịp thời đối với doanh nghiệp khi có những thay đổi trong chính sách, pháp luật xảy ra để doanh nghiệp có thời gian chuẩn bị và thích ứng với những thay đổi đó, giảm thiểu những thiệt hại do các thay đổi đó gây ra. + Thường xuyên cung cấp các thông tin về thị trường cho doanh nghiệp như: các thông tin về các nhà đầu tư, thông tin về các doanh nghiệp nước ngoài chuẩn bị vào Việt Nam, thông tin về lãi suất, chính sách tiền tệ, các hiệp định, hiệp ước chuẩn bị kí kết…để giúp doanh nghiệp có thể dự đoán được sự thay đổi của thị trường từ đó có các quyết định kinh doanh đúng đắn. + Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật của Việt Nam để đảm bảo có sự đồng bộ giữa hệ thống pháp luật của Việt Nam với thông lệ quốc tế tạo ra hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động. Ngoài ra, để tạo điều kiện cho quá trình xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp, nhà nước cần đơn giản hóa hơn nữa các thủ tục hải quan, hoàn thiện hệ thống pháp luật về hải quan, đảm bảo sự đồng bộ giữa chính sách pháp luật hải quan với pháp luật trong các lĩnh vực khác và với hệ thống pháp luật hải quan thế giới. Áp dụng hải quan điện tử một cách rộng rãi để giảm thiểu thời gian và chi phí cho cả doanh nghiệp và phía nhà nước, hạn chế tình trạng gian lận hải quan đang diễn ra ngày càng phức tạp và tinh vi. + Thực hiện các chương trình nhằm phổ cập việc sử dụng internet, phát triển thương mại điện tử ở Việt Nam để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể ứng dụng tốt hơn thương mại điện tử vào các hoạt động của doanh nghiệp, tăng qui mô và trình độ của những người sử dụng internet qua đó tăng số lượng người có nhu cầu mua sắm qua mạng, giảm chi phí sử dụng internet và chi phí bán hàng qua mạng. + Nhà nước cần quan tâm, giúp đỡ ngành vật liệu xây dựng trong việc cấp vốn, ban hành chính sách lãi suất hợp lý, giảm thuế nhập khẩu đối với các thiết bị, nguyên liệu của ngành. Đồng thời, cần phải tăng cường công tác ngăn chặn việc buôn lậu, trốn thuế, làm hàng giả để đảm bảo sự cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp. Có như vậy ngành vật liệu xây dựng mới phát triển bền vững, tạo cơ hội phát triển cho sản phẩm TBVS. 3.3.2. Đối với Bộ Công thương và các cơ quan có liên quan: + Bộ Công thương: Bên cạnh việc quản lý giá cả, Bộ cần tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được tham gia vào các hội chợ, triển lãm cả trong nước lẫn Quốc tế để tăng cường khả năng tìm kiếm các cơ hội kinh doanh. Đồng thời, thường xuyên cung cấp các thông tin về tình hình xuất nhập khẩu cho các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ra nước ngoài để giao lưu, học hỏi kinh nghiệm kinh doanh của các nước để có thể đem về ứng dụng vào thực tế Việt Nam. Luôn đảm bảo sự công bằng , minh bạch trong các khâu cấp giấy phép xuất khẩu, cấp hạn ngạch. + Hệ thống ngân hàng: Ngân hàng Trung ương nên có những biện pháp quản lý thị trường tài chính và tiền tệ một cách hiệu quả trong đó có việc quản lý tỉ giá, lạm phát, các hoạt động của hệ thống ngân hàng. Nhằm đảm bảo cho các hoạt động tài chính có thể hỗ trợ đắc lực cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Một trong những vấn đề của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay trong đó có các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh TBVS là gặp khó khăn trong việc vay vốn để đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất. Do đó, hệ thống ngân hàng nên tăng cường khả năng cung cấp tín dụng cho các doanh nghiệp, đồng thời thực hiện hiện đại hóa công nghệ thanh toán, đẩy mạnh thực hiện ngân hàng điện tử, cần có sự liên kết giữa các ngân hàng để rút ngắn thời gian và thủ tục khi thực hiện các dịch vụ của ngân hàng. + Đối với Cơ quan hải quan: thúc đẩy công tác kiểm tra hải quan nhằm phát hiện kịp thời những kẻ buôn lậu, buôn bán hàng trái phép, hàng giả… đảm bảo sự công bằng cho các doanh nghiệp, dần xóa bỏ những qui định đã trở nên lạc hậu, đơn giản hóa, hài hòa hóa các thủ tục hải quan, triển khai hải quan điện tử rộng rãi và chuyên sâu hơn, hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc áp dụng hải quan điện tử, và tự kê khai thuế… KẾT LUẬN Để thực đạt được hiệu quả cao trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm TBVS nói riêng và hoàn thành được mục tiêu đã đề ra nói chung thì không chỉ dựa vào sự cố gắng của riêng của Phòng kinh doanh TBVS mà còn phụ thuộc vào sự nỗ lực chung của toàn chi nhánh, toàn Công ty. Bởi vì mỗi công ty là một thực thể kinh doanh mà những bộ phận trong thực thể đó không thể tồn tại một cách riêng rẽ được, chúng phụ thuộc lẫn nhau và bổ trợ cho nhau. Cũng như hoạt động tiêu thụ muốn thành công được còn phụ thuộc vào kết quả của các hoạt động khác nữa. Trong thời gian vừa qua, chi nhánh đã đạt được nhiều thành tựu đáng khen ngợi trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm TBVS. Nhưng để tiến tới được mục tiêu mà chi nhánh đang hướng tới thì cần phải có những bước tiến nhảy vọt hơn nữa trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình. Với bài viết này em mong muốn rằng sẽ có được những đóng góp nhất định cho sự phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm TBVS của chi nhánh. Trong khoảng thời gian thực tập tại chi nhánh, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các nhân viên, lãnh đạo của chi nhánh, của thày giáo hướng dẫn thực tập. Em xin chân thành cảm ơn những người đã giúp em hoàn thành bài viết này! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Giáo dục năm 2002, PGS.TS. Trần Minh Đạo chủ biên 2. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội năm 2006, PGS.TS.Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc đồng chủ biên 3. Sách “ Chìa khóa để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam”_ NXB thống kê 1998 của Trần Xuân Kiên. 4. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh_ NXB Giáo dục năm 2005. 5. Một số luận văn tốt nghiệp Khóa 45, Khoa thương mại 6. GS.TS Hoàng Đức Thân (2006), “ Giáo trình Giao dịch và đàm phán kinh doanh”, NXB Thống kê. 7. Một số Website: - - (Công ty Việt Phát) - - - www.moi.gov.vn - www.vcci.com.vn - www.vnexpress.net - www.viglacera.vn 8. Báo cáo tài chính của Chi nhánh thực tập các năm 2004 -2007 do phong Kế toán-Tài chính cấp. 9. Bài “Thị trường gốm sứ xây dựng khởi sắc” cập nhật ngày 12/09/2007 trên Website: 10. Sách “Đánh giá về tiêu thụ sản phẩm” _ NXB thống kê 1991, Tác giả Lê Thụ MỤC LỤC