Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hoa Nam

n cho thấy: Giá bán sản phẩm của Công ty CP XNK Hoa Nam thấp hơn so với các đối thủ có sản phẩm cùng loại. Lợi thế về giá là công cụ tranh khá mạnh của Công ty trên thị trường. 2.2.3.3. Xúc tiến bán hàng Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của Marketing - Mix mà Công ty sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của Công ty. Nội dung của xúc tiến bán hàng được công ty xác định bao gồm các nội dung chủ yếu: quảng cáo bán hàng, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm, bán hàng trực tiếp... Thể hiện thông qua các hoạt động của Công ty như: tham gia hội chợ thương mại công nghiệp Việt Nam 2009, tham gia hội chợ thương mại quốc tế Việt – Lào, quảng cáo và lập các gian hàng trên các website: vatgia.com, toitim.net,…Hàng năm, Công ty thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng để quy tụ những khách hàng lớn. Qua đó, Công ty có thể nắm bắt được diễn biến thị trường, củng cố lòng tin với khách hàng truyền thống, bàn bạc, trao đổi để giaỉ quyết các vấn đề còn tồn tại. Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của Công ty trên thị trường. Thông qua xúc tiến, Công ty tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của Công ty và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến đã tạo được hình ảnh đẹp về Công ty trước con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh tranh của Công ty nhờ thế mà không ngừng tăng lên. Thêm vào đó, xúc tiến bán hàng còn kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm của Công ty nhiều hơn, thu hút được các khách hàng tiềm năng từ đó làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, Công ty ngày càng được khách hàng ưa chuộng và tín nhiệm hơn. 2.2.3.4. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm Công ty CP XNK Hoa Nam không những nhập khẩu những sản phẩm chất lượng cao, công ty còn tổ chức hiệu quả mạng lưới bán hàng bao gồm tập hợp các kênh đưa hàng hóa đến người tiêu thụ cuối cùng. Hiện nay, Công ty đang sử dụng kết hợp hai dạng kênh phân phối là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Việc kết hợp cả hai hình thức trên, Hoa Nam đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối khá hợp lý, phù hợp với quy mô kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàng đã tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế,... Nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của quý khách, Công ty CP XNK Hoa Nam khai trương Siêu thị điện máy Hoa Nam ở khu đô thị mới Nam Trung Yên (Cạnh tòa nhà KangNam – Đường Phạm Hùng – Hà Nội). Với diện tích hơn 1300 m2, với từng khu trưng bầy riêng biệt cho từng loại sản phẩm cùng với trung tâm bảo hành hiện đại, Công ty Hoa Nam mong muốn được phục vụ tốt nhất hơn nữa các nhu cầu của quý khách với phương châm: Uy tín hàng đầu, Chất lượng đảm bảo, Giá cả cạnh tranh, Bảo hành chu đáo. Quý khách hàng sẽ luôn mỉm cười mãn nguyện khi đến với Hoa Nam. Nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với Công ty. Nó giúp Công ty tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của công ty, cải thiện vị trí hình ảnh của Công ty trên thị trường ( thương hiệu, chữ tín của doanh nghiệp), mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả,… 2.2.3.5. Các dịch vụ hỗ trợ bán và sau bán hàng Hiện nay trong chiến lược phát triển kinh doanh, Công ty theo đuổi chiến lược đầu tư bền vững thông qua chính sách ưu đãi đối với khách hàng truyền thống và áp dụng rộng rãi các hình thức khuyến mãi, hậu mãi. Công ty luôn nhận thức rằng Công ty sẽ bán được nhiều sản phẩm nếu khách hàng cảm thấy yên tâm rằng sản phẩm đó đảm bảo chất lượng ngay cả khi quan hệ mua bán đã chấm dứt. Vì vậy Công ty đã tập trung tổ chức tốt dịch vụ sau bán hàng. Công ty thực hiện các dịch vụ hỗ trợ bán và sau bán hàng của bao gồm: Thực hiện tư vấn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ về xuất xứ, chất lượng, giá cả,… Hỗ trợ dịch vụ vận tải chuyên chở hàng hóa từ kho của Công ty đến địa điểm mà khách hàng yêu cầu. Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền lại cho khách hàng hoặc đổi lại hàng nếu sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu hoặc không thoả mãn nhu cầu của họ. Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định. Cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật cho các sản phẩm có tuổi thọ dài. Công ty nhận tư vấn, đưa khách hang sang Trung Quốc xúc tiến thương mại, giúp các công ty, hiệp hội trong nước sang tham gia các cuộc hội chợ , tiếp xúc với ngành nghề mới, học hỏi kinh nghiệm và tìm đối tác đầu tư sản xuất, cũng như XNK các mặt hàng phù hợp với thị trường hai nước. Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được Công ty sử dụng. Khách hàng có thể thanh toán cho Hoa Nam theo các tài khoản của công ty Hoa Nam như sau: Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) – Hà Nội Tên tài khoản: Công ty CP XNK Hoa Nam Số tài khoản: 21106399 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) – Hà Nội Tên tài khoản: Nguyễn Hoài Nam Số tài khoản: 21630699 VPBank – Trung Hòa - Nhân Chính – Hà Nội Tên tài khoản: Công ty CP XNK Hoa Nam Số tài khoản: 2069601 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long Tên tài khoản: Công ty CP XNK Hoa Nam Số tài khoản: 1300201218607 5. Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) - Chi nhánh Lạng sơn Tên tài khoản: Công ty CP XNK Hoa Nam Số tài khoản: 35110000167447 2.2.3.6. Uy tín thương hiệu của Công ty Để tạo ra một thương hiệu nổi tiếng, có uy tín trên thị trường, các sản phẩm của doanh nghiệp phải đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá thành hạ và được người tiêu dùng tín nhiệm. Tuy là một công ty trẻ hoạt động trong lĩnh vực cung cấp máy móc, thiết bị công nghiệp, nhưng Hoa Nam đã khẳng định được thương hiệu của chính mình bằng chất lượng và dịch vụ tốt nhất. Công ty luôn nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu. Phương châm hài hòa lợi ích, xem lợi ích khách hàng cũng như của chính Công ty được đặt lên hàng đầu, cung cách làm ăn uy tín,coi trọng khách hàng, tạo uy tín kinh doanh trở thành uy tín thương hiệu. Và đây chính là chìa khóa để Công ty vươn tới thành công. 2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Hoa Nam. Tổng hợp các kết quả phân tích trên đây, chúng ta có thể đi đến đánh giá là Công ty CP XNK Hoa Nam có khả năng cạnh tranh tương đối cao so với các công ty hoạt động trong ngành. Khả năng cạnh tranh cao đảm bảo cho Công ty thế lực trên thị trường và sự tăng trưởng liên tục. Khả năng cạnh tranh của Công ty được xây dựng trên nền tảng một chiến lược cạnh tranh hợp lý, hiệu quả với những công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Công ty đã tập trung vào khai thác những mảng thị trường tiềm năng phù hợp với khả năng của Công ty. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành, Công ty vẫn tồn tại những yếu điểm đang làm suy giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. Vì vậy, công ty cần phải có những biện pháp hợp lý để khắc phục những yếu điểm đó để tăng cường khả năng cạnh tranh trong tương lai. 2.3.1. Điểm mạnh của Công ty Những điểm mạnh góp phần quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty: Trước yêu cầu ngày càng cao của thị trường, Công ty đã quan tâm đến chất lượng sản phẩm và xây dựng chiến lược sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường. Là một công ty trẻ hoạt động trong lĩnh vực cung cấp máy móc, thiết bị công nghiệp, Hoa Nam đã khẳng định được thương hiệu của chính mình bằng chất lượng và dịch vụ tốt nhất. Trước những biến động của thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt Công ty CP XNK Hoa Nam đã chọn cho mình một hướng đi riêng: đó là xây dựng doanh nghiệp như là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, giữa các doanh nghiệp nước ngoài với thị trường trong nước. Từ đó, cung cấp cho thị trường các sản phẩm đa dạng cả về mẫu mã và chủng loại, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu khắt khe của khách hàng. Công ty đã được sự hỗ trợ nhiệt tình của các xưởng sản xuất thiết bị nổi tiếng Trung Quốc. Chính vì vậy, công ty đã có được uy tín về chất lượng sản phẩm của nhiều loại mặt hàng. Chất lượng sản phẩm của Công ty đã được kiểm định bằng hệ thống trang thiết bị hiện đại và đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm của Trung Quốc và Việt Nam. Chính vì vậy, sản phẩm của Công ty luôn nhận được sự tin tưởng của khách hàng trong cả nước. Các sản phẩm của Công ty đa dạng về chủng loại, mẫu mã và luôn cập nhật những công nghệ tiên tiến nhất. Công ty nhận thức được: khi mọi giá trị đều trở nên bão hoà, chăm sóc khách hàng sẽ trở thành yếu tố hàng đầu để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Công ty. Cơ cấu lao động hợp lý đã tạo điều kiện cho công ty kinh doanh tốt hơn, sự sắp xếp đồng đều giữa các phòng kinh doanh, đồng thời các phòng tổ chức quản lý được tinh giảm gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo được công việc. Công ty luôn quan tâm đến đời sống cán bộ nhân viên. Nhờ vậy các nhân viên tập trung sức lực vào công việc giúp cho kết quả kinh doanh của Công ty được tốt hơn. Công ty có đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động, nhiệt tình; công nhân kỹ thuật lành nghề luôn tận tình, chu đáo kết hợp với các chuyên gia hàng đầu của Trung Quốc và Việt Nam,  nên công ty đã nhận được sự ủng hộ của đông đảo khách hàng. Bầu không khí làm việc tích cực trong Công ty đã thúc đẩy mối quan hệ giữa Công ty và nhân viên, tạo cho nhân viên sự vui vẻ, hứng khởi, toàn tâm toàn ý với công việc, có động lực làm việc và làm việc hiệu quả hơn vì mục tiêu chung của Công ty. 2.3.2. Điểm yếu của công ty Những điểm yếu vốn tồn tại từ lâu bên trong Công ty nay càng bộc lộ rõ hơn trong thời kỳ kinh tế hội nhập: Chất lượng và khả năng cạnh tranh về mặt quản lý còn yếu kém: Đội ngũ nhân viên, Giám đốc và cán bộ quản lý Công ty còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ năng quản lý. Khuynh hướng phổ biến trong Công ty là hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiến thức trên các phương diện: Quản lý tổ chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu, sử dụng máy tính và công nghệ thông tin. Năng lực cạnh tranh về tài chính vẫn còn rất yếu kém: Quy mô vốn và năng lực tài chính (kể cả vốn của chủ sở hữu và tổng nguồn vốn) của Công ty còn nhỏ bé, kém hiệu quả và thiếu tính bền vững. Điều đó dẫn đến tình trạng Công ty gặp khó khăn trong việc lựa chọn các mặt hàng có chất lượng cao trong kinh doanh, đầu tư vào đổi mới các thiết bị, công nghệ kinh doanh. Thiếu kinh nghiệm kinh doanh: Trong bối cảnh đất nước mở cửa và hội nhập, Công ty còn thiếu kinh nghiệm trên thương trường, đặc biệt là kinh nghiệm xử lý các cơ hội cũng như nguy cơ mang tính toàn cầu, khả năng chịu đựng cácva đập, rủi ro trong kinh doanh thấp, chưa thực sự am hiểu các thông lệ, luật phát kinh doanh quốc tế... Về hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: Công tác nghiên cứu thị trường còn hạn chế, nhiều thị trường tiềm năng chưa được khai thác, đôi khi Công ty phải chịu thua lỗ lớn và mất thị trường do không đi sâu vào nghiên cứu thị trường. Thêm nữa khả năng tìm kiếm, khai thác và xử lý thông tin của cán bộ còn yếu nên việc ra quyết định theo kinh nghiệm và theo cảm tình là chủ yếu. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được tổ chức một cách khoa học, còn nhiều hạn chế trong việc sử dụng công nghệ thông tin, công cụ toán học, thống kê trong nghiên cứu thị trường. Về chiến lược phân phối: Hệ thống kênh phân phối của Công ty chưa được quan tâm đúng mức nên chưa thiết lập được hệ thống kênh phân phối hàng hóa đến đại lý hoặc người tiêu dùng cuối cùng, phần lớn vẫn áp dụng hình thức các kênh phân phối qua các trung gian thương mại. Do đó chưa kiểm soát được quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm, chưa nắm bắt trực tiếp những thông tin phản ánh tình hình thị trường từ khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp, văn minh thương mại, hệ thống dịch vụ của Công ty còn thiếu và yếu. Khả năng liên kết, hợp tác, chia sẻ thông tin với các doanh nghiệp khác kém, thậm chí là không có. Các điểm yếu trên không phải là quá trầm trọng, những rõ ràng nếu không được khắc phục có hiệu quả sẽ có ảnh hưởng xấu và ngày càng lớn đối với kết quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP XNK HOA NAM. 3.1.Phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty CP XNK Hoa Nam. 3.1.1. Cơ hội và thách thức của Công ty. 3.1.1.1. Cơ hội: Hiện nay, thị trường kinh doanh MMTB đang mang lại rất nhiều cơ hội mà Công ty CP XNK Hoa Nam có khả năng nắm bắt để biến thành cơ hội kinh doanh của mình: Nhu cầu MMTB trên thị trường Việt Nam ngày càng tăng mạnh. Hơn nữa, Công ty có đủ khả năng thực hiện mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh trong tương lai để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Việc Việt Nam gia nhập AFTA và WTO cùng các cam kết tự do hóa thương mại đã tạo điều kiện cho việc mở rộng xuất khẩu hàng hóa trong nước. Bên cạnh đó, Việt Nam còn tận dụng được cơ hội từ nhập khẩu như lựa chọn nhập các loại hàng hóa có kỹ thuật cao, công nghệ tiên tiến để nhanh chóng phát triển các ngành có công nghệ cao, ngành mũi nhọn, nhanh chóng đuổi kịp các nước phát triển trên thế giới. Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam đã tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều nhà nhập khẩu sản phẩm chất lượng cao về phân phối trong nước như Công ty CP XNK Hoa Nam. Nhà nước xây dựng, ban hành và thực hiện luật cạnh tranh đã góp phần tạo ra môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng cho các doanh nghiệp Việt Nam. Cơ hội lúc nào cũng có nhưng việc hiểu, tận dụng và nắm bắt các cơ hội đó như thế nào mới là điều quan trọng và điều này lại phụ thuộc chủ yếu vào ý thức và sự vận động nội tại của bản thân Công ty với sự hỗ trợ về mặt cơ chế và chính sách từ phía Chính phủ. 3.1.1.2. Thách thức: Thực tế cho thấy có rất nhiều cơ hội thuận lợi mà Công ty có thể tận dụng để mở rộng hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, để có được các cơ hội kinh doanh đó Công ty phải vượt qua không ít khó khăn, thách thức trên thương trường : Thách thức lớn nhất của Công ty đó là vấn đề về vốn. Nguồn vốn kinh doanh còn khan hiếm, Vốn lưu động cũng không đủ để tiến hành kinh doanh hiệu quả nhất. Thiếu vốn dẫn Công ty đến tình trạng không có điều kiện để lựa chọn những sản phẩm có chất lượng cao, mở rộng quy mô kinh doanh và đầu tư cơ sở vật chất. Hơn nữa, hoạt động cho vay đối với lĩnh vực XNK là hết sức phức tạp, chứa đựng nhiều rủi. Nó không những phải chịu tác động của chính sách kinh tế trong nước mà còn chịu sự tác động trực tiếp của thị trường tiền tệ quốc tế, chịu tác động của nhiều quy phạm, nguồn luật khác nhau. Vì vậy Công ty sẽ khó chủ động trong nguồn vốn kinh doanh. Vấn đề thương hiệu cũng được coi là một thách thức lớn đối với Công ty. Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực nhập khẩu MMTB ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt. Đã có hàng trăm công ty kinh doanh nhập khẩu MMTB ra đời để đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước. Vì vậy, để có thể tồn tại trong cạnh tranh đòi hỏi Công ty phải chú ý đến yếu tố giá cả và chất lượng sản phẩm. Việt Nam là nước đang phát triển, nên khả năng cạnh tranh của mặt hàng MMTB còn yếu, trình độ quản lý còn nhiều bất cập, trong khi các yêu cầu về chất lượng sản phẩm của thị trường thì thường xuyên thay đổi và ngày càng đòi hỏi khắt khe. Để nhập khẩu được MMTB phục vụ nhu cầu của thị trường trong nước thì Công ty phải có một lượng ngoại tế phục vụ cho nhập khẩu, nhưng trong khi đó lãi suất vay ngoại tệ lại cao. Hơn nữa, Công ty phải đối mặt với một khó khăn chung đó là giá giữa đồng nội tệ và USD luôn luôn biến động nên khoản ngoại tệ lớn chi cho việc mua MMTB là một sức ép lớn. Công ty phải biết tận dụng những cơ hội thuận lợi và giảm thiểu những thách thức tiềm năng. Và đó chính là chìa khóa cơ bản cho Công ty nói riêng và cộng đồng các doanh nghiệp Việt Nam nói chung đạt được những thành công nhất định trong hoạt động kinh doanh trên thị trường. 3.1.2. Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của Công ty. 3.1.2.1. Mục tiêu kinh doanh của Công ty Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong thời gian tới là đẩy mạnh hoạt động XNK, tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. Bên cạnh đó, mở rộng hoạt động của Công ty sang lĩnh vực đầu tư cho sản xuất để tạo sự cân bằng trong mọi hoạt động kinh doanh chung của Công ty, tức là đầu tư cho cả hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh. Chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2011 của Công ty như sau: Tổng kim ngạch nhập khẩu: 15 triệu USD Doanh thu : 250 tỷ đồng Lợi nhuận : 16 tỷ đồng 3.1.2.2. Phương hướng kinh doanh của Công ty Hơn 7 năm tồn tại và phát triển Công ty CP XNK Hoa Nam đã từng bước trưởng thành và mở rộng hơn về quy mô. Sự ổn định và phát triển của Công ty trong thời gian qua đã góp phần không nhỏ trong việc thực thi chỉ tiêu kinh tế - xã hội của đất nước. Để tiếp tục phát triển và nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty đã xây dựng phương hướng kinh doanh cho thời gian tới như sau: Không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ nhằm thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng. Phát triển Công ty theo hướng đa ngành, đa lĩnh vực. Phát triển Công ty theo hướng tăng tốc và bền vững. Chăm sóc tốt khách hàng hiện tại, chú trọng đến khách hàng tiềm năng nhằm tạo “tiếng ồn” tốt trong kinh doanh và mở rộng thị trường.  Hoàn thiện bộ máy quản lý để hoàn thành tốt công tác quản lý kinh doanh. Bộ máy quản lý phải được tổ chức chặt chẽ, khoa học hơn để giúp các nhà quản trị trong công ty nắm bắt được tình hình kinh doanh thực tế một cách chính xác, kịp thời, phân chia nhiệm vụ và quyền hạn đúng với chức năng của từng bộ phận, tránh tình trạng một bộ phận phải thực hiện nhiều chức năng như hiện nay. Tăng cường công tác chính trị tư tưởng, làm cho cán bộ công nhân viên thấy hết được các khó khăn trong giải quyết công ăn việc làm, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong điều kiện thay đổi cơ chế cạnh tranh gay gắt, động viên toàn thể cán bộ công nhân viên vì lợi ích của mình và sự tồn tại phát triển của Công ty mà ra sức làm việc có hiệu quả hơn. Không ngừng đào tạo bồi dưỡng cán bộ kinh doanh, nâng cao trình độ chuyên môn để phù hợp với xu hướng phát triển của Công ty. Tăng cường các công tác quản lý tài chính, tiết kiệm trong chi tiêu và sử dụng vốn có hiệu quả, chống lãng phí, bảo toàn và kinh doanh có hiệu quả. Mở rộng mối quan hệ kinh doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước, trên cơ sở duy trì các bạn hàng truyền thống và quen thuộc. Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục mở rộng kinh doanh, tận dụng những cơ hội trên thị trường, mở rộng các mặt hàng kinh doanh XNK sang các lĩnh vực khác, để tăng cường doanh số của Công ty, nâng cao lợi nhuận để giúp cho Công ty đứng vững, phát triển và phát triển hơn nữa trên thị trường. 3.2. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty CP XNK Hoa Nam. 3.2.1. Tăng cường hoạt động Marketing hỗn hợp của Công ty. Một sản phẩm chỉ có thể tồn tại trên thị trường khi có nhu cầu về sản phẩm đó. Muốn tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm mà người tiêu dùng ưa chuộng. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tăng cường hoạt động Marketinh hỗn hợp, đặc biệt là công tác nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn được tốt và ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Thông qua công tác nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung-cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc sẽ kinh doanh để đưa ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứu thị trường theo trình tự sau: Xác định mục tiêu nghiên cứu thị trường. Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu thị trường. Xác định và lựa chọn phương pháp nghiên cứu. Xây dựng kế hoạch nghiên cứu. Thực hiện, điều chỉnh kế hoạch. Viết báo cáo. 3.2.2. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm của công ty. Công ty cần lựa chọn những sản phẩm có thế mạnh, không ngừng đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nâng cao của xã hội. Khai thác có hiệu quả lợi thế của quốc gia trong lựa chọn sản phẩm kinh doanh để nâng cao chiến lược sản phẩm. Công ty cần quan tâm đến chiến lược thích ứng hóa sản phẩm nhằm thoả mãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trường. Trong chiến lược kinh doanh, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các giải pháp cần thiết. Công ty cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến lược sản phẩm gắn với chiến lược nhãn hiệu và các chiến lược dịch vụ gắn với sản phẩm. Sản phẩm của Công ty phải đảm bảo thích nghi và đáp ứng được nhu cầu thị trường về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã và bao gói. Sự thích ứng của sản phẩm với một thị trường phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: mức độ chấp nhận người tiêu dùng cuối cùng và mức độ sẵn sàng chấp nhận của các nhà sản xuất, của các khách hàng trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Trong thực tế, một sản phẩm không thể đáp ứng được tất cả những đòi hỏi của người tiêu dùng. Do đó, Công ty CP XNK Hoa Nam cần lựa chọn cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn để đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường và giảm thiểu sự cạnh tranh đơn giản về giá thông qua chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ (differentiation). Việc cạnh tranh không nhất thiết phải giảm giá thành và trong rất nhiều trường hợp khách hàng mong muốn có sự khác biệt về sản phẩm hơn là sự khác biệt về giá. Do vậy, để thành công, Công ty cần phải hiểu được sự phân khúc thị trường (market segmentation) và việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ phải hướng tới những nhóm khách hàng nhất định. 3.2.3. Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng. Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của Công ty. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất, tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó theo đuổi. Cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ chức và quản lý kênh phân phối đã quá lạc hậu và lỗi thời. Công ty nên chọn kiểu kênh phân phối dọc (đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và đang được áp dụng phổ biến). Tư tưởng cơ bản hệ thống kênh phân phối dọc là: Trong kênh bao gồm nhiều thành viên khác nhau (nhà sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ ). Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ và bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trường bên ngoài. Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò là người chỉ huy kênh (thường là nhà sản xuất). Sự quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải được đảm bảo chặt chẽ đến mức tạo ra một sự lưu thông thông suốt của hàng hóa và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Tính thống nhất và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh được đảm bảo bằng sự hợp tác hiệu quả, toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh với lợi ích của từng thành viên trong kênh. Để tạo lập được một hệ thống kênh phân phối dọc, Công ty cần quan tâm đến một số hoạt động cụ thể sau: Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế (hay xây dựng hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài (số cấp độ trung gian của kênh), chiều rộng (sản lượng thành viên ở cùng một cấp độ của kênh), số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của Công ty, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố khác thuộc môi trường vĩ mô của kinh doanh. Sau khi thiết kế được một cơ cấu kênh phân phối tối ưu, Công ty phải biến các mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển mạng lưới phân phối và thực hiện các biện pháp để điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển mạng lưới, tuyển chọn, thu hút các thành viên kênh cũng như quá trình quản lý kênh, Công ty không chỉ đơn thuần đầu tư tiền bạc mà cần phải có những kế sách khôn ngoan, kiên trì, mềm dẻo, khai thác những khía cạnh văn hóa, tập quán truyền thống của người Việt Nam. Công ty phải xử lý kịp thời và có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột trong kênh, giải quyết các xung đột ngay từ khi mời phát sinh. Muốn vậy Công ty phải thực hiện phân loại chúng. Với mỗi loại xung đột có những biện pháp xử lý thích hợp: thoả thuận về mục tiêu cơ bản, thành lập Hội đồng phân phối, sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử. Công ty cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách kịp thời và có căn cứ hợp lý. Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiến bán hàng và các loại dịch vụ để kích thích sức mua của thị trường. Quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp phải hướng đồng thời tới ba mục tiêu là: thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Tư tưởng chủ đạo của các thông điệp đưa ra phải dựa vào nguồn gốc sản phẩm, gây chú ý đến điều gì đó của sản phẩm đối với khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty cần quảng cáo uy tín của mình và tính nổi trội của các dịch vụ đi kèm. Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, doanh nghiệp có thể thực hiện theo quy trình 6 bước như sau: Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, là người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động ảnh hưởng, cá nhân hay tổ chức. Xác định các mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu cần phải đạt được có thể chỉ là thông báo (khi bắt đầu quảng cáo và tuyên truyền) hoặc mục tiêu thuyết phục khách hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của Công ty, hoặc chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm và Công ty. Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như: tuỳ theo khả năng, phần trăm trên doanh số, phương pháp ngang bằng cạnh tranh, phương pháp theo mục tiêu, phương pháp phân tích, so sánh. Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Nội dung chủ yếu của bước này là lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình tổ chức thực hiện phải chú ý tới luật pháp và quy định của Nhà nước về truyền tin và xúc tiến hỗn hợp về ngôn ngữ, biểu tượng, nội đung và các hình thức được ghép và không được ghép. Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Để phát triển thị trường và tăng doanh thu Công ty cần tăng cường các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như: dịch vụ chào hàng, bảo hành, sửa chữa miễn phí, cung ứng đồng bộ có bảo đảm, vận chuyển đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác, chu đáo, cung ứng dịch vụ đi kèm theo yêu cầu của khách hàng với chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. 3.2.4. Giảm chi phí kinh doanh của công ty. Để giảm chi phí kinh doanh Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Giảm chi phí nhập khẩu hàng hóa: Nghiên cứu kỹ nguồn hàng, tìm kiếm nguồn hàng tin cậy nhằm giảm độ rủi ro trong kinh doanh. Tổ chức tốt công tác giao nhận hàng hóa, giảm chi phí lưu kho bãi do hàng hóa đến chậm. Kiểm tra kỹ lưỡng, nghiêm túc để tránh những hàng hóa kém chất lượng. Giảm chi phí quản lý: Tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ, tránh hiện tượng chồng chéo. Đồng thời, nâng cao nghiệp vụ, trình độ chuyên môn của cán bộ kinh doanh trong Công ty. Tăng chi phí tốt, giảm chi phí xấu : Điều đầu tiên cần phải tính đến đó là phân tích qui trình tạo nên giá trị gia tăng để biết đâu là chi phí tốt, đâu là chi phí xấu (có thể trực tiếp hay gián tiếp). Theo đó, chi phí tốt là loại chi phí mang lại giá trị gia tăng cho công ty, đáp ứng được nguyện vọng của khách hàng - chi phí góp phần quan trọng tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngược lại, chi phí xấu là chi phí có thể loại bỏ mà không làm giảm lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, những chi phí phát sinh do những lỗi lầm trong hệ thống quản lý gây ra, hay những quyết định sai lầm trong quản lý và kinh doanh. Cắt giảm đúng trọng tâm: Phân tích kết cấu về chi phí để biết được tỉ trọng của từng lọai chi phí. Những loại chi phí chiếm tỉ trọng lớn trong tổng chi phí của một quy trình sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ nên được ưu tiên xem xét trước. Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong từng Công ty, không chỉ từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đội ngũ người lao động về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tăng năng suất, tăng sản lượng tiêu thụ là giải pháp cắt giảm chi phí hiệu quả. Trong điều kiện Công ty còn thiếu vốn, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh để đầu tư đồng bộ công nghệ và thiết bị thì Công ty cần chủ động trong việc liên kết và hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau sẽ giúp Công ty giảm thiểu những khó khăn về tài chính, công nghệ, vốn, thị trường... và đẩy mạnh nội lực phát triển cho Công ty. 3.2.5. Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp. Trước hết, Công ty phải phát triển sáng tạo nhãn hiệu. Công ty cần trao việc hoạch định chiến lược và sáng tạo nhãn hiệu cho các chuyên gia nhằm mục đích là biến mình thành người thẩm định, sử dụng các dịch vụ tư vấn như: tư vấn sáng tạo phát triển nhãn hiệu, tư vấn về pháp lý, tư vấn kinh doanh và hoạch định chiến lược, tư vấn về quảng cáo và truyền thông, giám sát các nhà cung cấp dịch vụ tư vấn. Việc sử dụng dịch vụ này sẽ đưa lại những điều tốt hơn cho Công ty. Hai là, Công ty xây dựng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Để xây dựng một thương hiệu được khách hàng tin cậy thì Công ty cần phải hiểu rõ người hách hàng của mình hơn ai hết, và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động. Ba là, Công ty phải coi thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình. Để làm được điều này, trước tiên phải mở rộng thương hiệu bằng cách sử dụng thương hiệu đã thành danh của sản phẩm này cho một loại sản phẩm khác có chung kỹ năng, hoặc tạo ra một sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm đã có để làm tăng sự hài lòng và mức độ cảm nhận của khách hàng mục tiêu với sản phẩm đó. Bốn là, Công ty phải nâng cao nhận thức về bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa. Công ty cũng cần nhận thức rằng mình là chủ thể trong các quan hệ về sở hữu trí tuệ. Các nhãn hiệu, kiểu đáng hàng hóa xuất nhập khẩu là tài sản của Công ty. Do vậy, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đăng ký độc quyền nhãn hiệu hàng hóa, nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của thương hiệu tại các thị trường mà Công ty có chiến lược đầu tư kinh doanh là rất cần thiết. 3.2.6. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện đại của đội ngũ lãnh đạo, quản trị trong công ty. Để đổi mới, hoàn thiện hay lựa chọn mô hình tổ chức quản lý kinh doanh thích hợp công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của công ty. Cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo cho các bộ phận trong công ty hoạt động một cách nhịp nhàng. Điều chỉnh hợp lý tầm và hạn quản trị phù hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty với xây dựng mạng lưới thông tin, xác định các quyết định đưa ra một cách chính xác, hiệu quả. Đảm bảo thông tin trong nội bộ Công ty, đây là điều kiện quyết định sự tồn tại của bất cứ một tổ chức nào. Đảm bảo thông tin sẽ làm cho mọi thành viên hiểu rõ được mục đích của Công ty và có thể đạt được sự thống nhất giữa mục đích cá nhân và mục đích của tập thể. Tổ chức thông tin trong nội bộ Công ty phải tuân thủ các nguyên tắc sau: Các kênh thông tin phải được hiểu biết cụ thể. Thông tin tương ứng phải được phổ biến rộng rãi cho tất cả mọi người, mọi cấp trong tổ chức được biết rõ ràng. Các tuyến thông tin cần trực tiếp và ngắn gọn. Tuyến thông tin càng ngắn thì khả năng truyền đạt thông tin càng nhanh, việc giải quyết các tình huống bất ngờ sẽ được thực hiện kịp thời, không bị chậm trễ. Cần duy trì hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin một cách thường xuyên, không bị ngắt quãng. Mọi thông tin phải xác thực. Điều này có nghĩa là người truyền đạt thông tin phải thực sự là người nắm chức vụ và quyền hạn liên quan đến thông tin mà anh ta truyền đạt. Để đảm bảo cho việc tổ chức truyền đạt thông tin đáp ứng những yêu cầu của công tác quản lý, các Công ty cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng các phương tiện truyền tin tiên tiến như sử dụng mạng máy vi tính. Cần giảm bớt việc sử dụng các phương tiện như văn bản, thư tín, các cuộc họp để truyền tin. Duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo công ty cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong Công ty, để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của Công ty. 3.2.7. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty. Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có ở Công ty. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng. Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với Công ty bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của Công ty. Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ Công ty. Biện pháp này sẽ giúp các Công ty có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Tiêu chuẩn hóa cán bộ, lao động trong Công ty. Ở mỗi ngành nghề, vị trí công tác, cung bậc công việc đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng ngành nghề, từng loại công việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. Khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, cần phải tham khảo điều kiện khu vực và đặc thù của Việt Nam, tôn trọng tính văn hóa kinh doanh của Công ty. Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường thế giới và luật lệ buôn bán quốc tế. 3.2.8. Hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh doanh. Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh, Công ty cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: thông tin về môi trường kinh doanh, thông tin về hệ thống phân phối, giá cả mặt hàng hiện hành, thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường,.... Để có được hệ thống thông tin trên, đòi hỏi hệ thống thông tin của Công ty phải ngày càng được hoàn thiện và có chất lượng cao. Các biện pháp sau đây có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: Xây dựng các chi nhánh nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng… Liên kết với các bạn hàng truyền thống để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin. Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ, cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động của thị trường. Áp dụng biện pháp tin học hóa vào hoạt động kinh doanh thông qua việc hòa mạng với hệ thống thông tin đã có trên thế giới. Công ty cần phải xây dựng một mạng tin học có thể nối mạng với Intemet nhằm thu thập thông tin ở thị trường thế giới. Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử. Công ty cần phải chủ động áp dụng và phát triển thương mại điện tử, nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể được tiến hành từng bước, từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động kinh doanh, dưới hình thức mở trang Web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp đồng và sử dụng cho các mục đích quản trị bên trong Công ty. Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng. Để phát triển thương mại điện tử, Công ty cần chủ động xây dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO: 9000, HACCP và ISO: 14.000...vì kinh doanh trên mạng đòi hỏi rất cao về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và chất lượng. 3.2.9. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty. Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.  Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết. Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của Công ty, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để Công ty trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người. 3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước. Mặc dù các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh XNK nói chung có những ưu điểm và lợi thế nhất định để phát triển trong giai đoạn hiện nay song vẫn có nhiều khó khăn mà Nhà nước đóng vai trò rất quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề đó. Việc hỗ trợ các doanh nghiệp phải đi từ thực tế tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc của các doanh nghiệp như vốn, lao động, khoa học công nghệ,… Hay những vấn đề doanh như thương hiệu,… Nhưng một số vấn đề cơ bản nhất cần giúp các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp kinh doanh XNK nói riêng đó là tạo nên môi trường kinh tế - xã hội thuận lợi ổn định cho việc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. 3.3.1. Xây dựng môi trường kinh tế, môi trường cạnh tranh bình đẳng, thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp: Hình thành chính sách mới: Nâng cao nhận thức đổi mới tư duy hình thành chính sách mới, đồng bộ về kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Thành công của đổi mới là do chấp nhận kinh tế hàng hoá, phát triển kinh tế thị trường. Sau khi chuyển đổi thành công thì giai đoạn mới đòi hỏi phải có một quyết sách riêng đó là tạo nên môi trường kinh tế - xã hội thuận lợi ổn định cho viêc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp . Phát huy tính năng động của các doanh nghiệp: Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp chủ yếu bằng chính sách tạo thuận lợi, tối tiểu hoá những chính sách ưu tiên, ưu đãi. Bởi vì, càng ban hành nhiều chính sách ưu đãi càng tạo ra môi trường khập khiễng, Nhà nước hao tổn tài lực, doanh nghiệp tốn công chạy chọt, tiêu cực và tham nhũng có đất phát triển. Chính sách tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động là chính sách hiệu quả nhất, thành công nhất trong quá trình đổi mới. Quản lý Nhà nước cần tìm những chính sách tháo gỡ cản trở, vướng mắc của các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi, phát triển hết năng lực của mình. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được tự chủ trong kinh doanh, lựa chọn chiến lược, phương án nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực thị trường nhằm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Nhà nước cần hỗ trợ trong việc cải tạo môi trường kinh doanh ngày càng phát triển, thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp như: cơ sở hạ tầng, hệ thống pháp luật, các chính sách chế độ liên quan; hệ thống thông tin quốc gia;... Có chính sách, chiến lược phát triển kinh tế phù hợp, nhất quán, đặc biệt là các chính sách tài chính, tiền tệ, lãi suất, tỷ giá hợp lý, linh hoạt. Chính phủ cũng cần tiếp tục đẩy mạnh các mối quan hệ ngoại giao để thúc đẩy kinh tế đối ngoại phát triển, tạo cơ hội cho doanh nghiệp, doanh nhân vươn ra thế giới; tiếp tục tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư trực tiếp cũng như gián tiếp vào Việt Nam. 3.3.2. Giải quyết những vấn đề bức thiết hiện nay cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp XNK nói riêng: Nhà nước cần khẩn trương tiến hành tháo gỡ khó khăn, vướng mắc đang cản trở hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp XNK nói riêng, tập trung chủ yếu trên các nội dung sau: Mở rộng khả năng tiếp cận vốn cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần chủ động đa dạng hóa cơ cấu vốn để không phụ thuộc quá nhiều vào vốn vay Ngân hàng. Mặt khác, rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước trong việc tăng cường nguồn lực cho các ngân hàng và cải thiện khả năng tiếp cận tín dụng cho doanh nghiệp thông qua việc hỗ trợ doanh nghiệp về lãi suất, bảo lãnh tín dụng và năng lực xây dựng phương án kinh doanh,.... Giúp các doanh nghiệp Việt Nam bảo vệ thương hiệu: Để xây dựng phát triển và tránh tranh chấp về thương hiệu của các doanh nghiệp ở thị trường trong nước và ngoài nước trong thời gian tới Nhà nước cần có những tác động sau: - Cần có chiến lược cũng như biện pháp cụ thể để tuyên truyền, giác ngộ cho các doanh nghiệp hiểu rõ tầm quan trọng cũng như lợi ích của việc đăng ký thương hiệu. - Phổ biến các vấn đề chung về sở hữu công nghiệp cho các doanh nghiệp như cánh thức thủ tục để đăng ký bảo hộ sở hữu công nghiệp, vấn đề quản trị sở hữu công nghiệp và đối với từng loại hình doanh nghiệp cụ thể có những chỉ dẫn riêng cho từng đối tượng. - Phát động chương trình xây dựng, quảng bá, bảo vệ thương hiệu trên mạng, phối hợp với các ngành và địa phương để xây dựng danh mục sản phẩm cần có chỉ dẫn xuất xứ và địa lý. - Hỗ trợ các doanh nghiệp đào tạo, huấn luyện, cung cấp thông tin, tư vấn cho doanh nghiệp về xây dựng và quảng bá thương hiệu. - Hỗ trợ doanh nghiệp đăng ký quản lý, và bảo vệ thương hiệu ở thị trường trong nước và thị trường ngoài nước, trước hết là đối với những thương hiệu đã có vị trí trên thị trường. - Nới lỏng biện pháp tài chính cho doanh nghiệp bằng cách không nên giới hạn về chi phí cho quảng cáo sản phẩm ở mức dưới 5% so với tổng chi phí như hiện nay. - Bổ xung và hoàn thiện hệ thống luật pháp về sở hữu công nghiệp nói chung và thương hiệu nói riêng, cần xử phạt nghiêm minh đối với trường hợp ăn cắp, sử dụng trái phép thương hiệu, tiến tới thành lập những lực lượng “cảnh sát thương hiệu”, “công an thương hiệu” chuyên xử lý hành vi vi phạm quyền sở hữu thương hiệu hàng hoá. 3.3.3. Tăng cường công tác thông tin Các cơ quan chức năng của Chính phủ cần tăng cường các hoạt động nghiên cứu, dự báo và phổ biến kịp thời, công khai các thông tin kinh tế đến các doanh nghiệp và hiệp hội doanh nghiệp làm cơ sở để doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng xây dựng và điều hành chiến lược đầu tư, kinh doanh của mình. Doanh nghiệp cần chủ động trong việc điều chỉnh chiến lược và kế hoạch kinh doanh, đưa ra những biện pháp tháo gỡ khó khăn cho chính mình như: rà soát lại và điều chỉnh đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm, phát huy tối đa công suất, tiết kiệm chi phí, tăng năng suất, đổi mới thiết bị, áp dụng các biện pháp quản lý tiên tiến, đa dạng hóa các kênh huy động vốn, đa dạng thị trường xuất nhập khẩu, sử dụng các công cụ chống rủi ro, thương lượng với đối tác để điều chỉnh tăng giá bán đối với các hợp đồng đã ký và hợp đồng mới, tìm nguồn cung cấp mới, chấp nhận giảm lợi nhuận để giữ chân khách hàng,... 3.3.4.Thông qua tăng cường năng lực cạnh tranh để tổ chức lại các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Trong tương quan thị trường, một doanh nghiệp tăng trưởng mạnh hơn thì sẽ lấy mất thị trường đã có hoặc sẽ có của doanh nghiệp khác. Nhờ đó, các doanh nghiệp có cách tổ chức mới, hiệu quả sẽ được thiết lập trên thị trường, các doanh nghiệp không thể thay đổi buộc phải rút khỏi thị trường làm cho nền kinh tế liên tục tiến về mục tiêu ngày càng hiệu quả hơn. Do đó, sáp nhập, giải thể, phá sản là hiện tượng bình thường của kinh tế thị trường, không cần có sự can thiệp của Nhà nước, trừ những sự can thiệp đó là để hạn chế các xu hướng phát triển quá khích đã nhìn thấy hoặc vì các mục tiêu xã hội đặc thù. Song, để hành vi của Nhà nước không vi phạm nguyên tắc cạnh tranh, nhà nước nên tách bạch các hoạt động hỗ trợ, chuyển giao thu nhập từ ngân sách nhà nước cho các bộ phận dân cư khỏi các giao dịch hàng hóa thông thường. Nói cách khác, cần dùng cạnh tranh để luyện doanh nghiệp Việt Nam có bước trưởng thành. Kinh nghiệm Nhật Bản cho thấy, để có hệ thống doanh nghiệp mạnh, nhà nước chỉ hỗ trợ các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, và cũng chỉ hỗ trợ thông qua các giải pháp để có thị trường thuận lợi cho doanh nghiệp cạnh tranh, nhờ đó các doanh nghiệp Nhật Bản trưởng thành rất nhanh chóng. KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế đã buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh để đủ sức đứng vững trên thương trường. Một thực trạng phổ biến hiện nay là năng lực cạnh tranh của các doanh nghiêp Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém, nên khả năng tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường là rất thấp. Hơn nữa, sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, khốc liệt. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam là một nội dung cần được quan tâm. Trong quá trình nghiên cứu, bám sát vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty CP XNK Hoa Nam, dù Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể, có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, có được uy tín đối với khách hàng. Tuy nhiên, để phát triển mạnh hơn nữa Công ty cần phải khai thác tốt hơn nguồn lực của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm, xây dựng chiến lược phát triển lâu dài nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững. Đề tài:“ Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Hoa Nam” được nghiên cứu với mong muốn làm rõ các giải pháp chủ yếu để giúp Công ty CP XNK Hoa Nam nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung nâng cao sức cạnh trạnh của mình trên thị trường. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn GS.TS. Hoàng Đức Thân cùng toàn thể các cô chú cán bộ trong Công ty đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, ngày 14 tháng 05 năm 2011 Sinhh viên Nguyễn Thị Hoa DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Thương mại, chủ biên PGS.TS. Hoàng Minh Đường và TS. Nguyễn Thừa Lộc, NXB Lao động- xã hội, năm 2006. Giáo trình Marketing Thương mại, chủ biên PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang, NXB Lao động – xã hội,năm 2005. Giáo trình Kinh tế Thương mại, Chủ biên PGS. TS. Nguyễn Duy Bột và PGS. Đặng Đình Đào, NXB Giáo dục, năm 2003 . Chìa khóa nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam, NXB Thống kê, năm 1998. Tạp chí Thương mại, tạp chí nghiên cứu kinh tế, thời báo kinh tế Việt Nam, một số báo và tạp chí khác có liên quan. Chiến lược cạnh tranh thị trường, Uỷ ban vật giá Nhà nước, 1990 Phân tích kinh tế trong doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, Tác giả: TS. Nguyễn Quang Hùng, NXB Tài chính, năm 2010. Competitive strategy - Michael E.Porter, the Free Pres, năm 1998. Tài liệu của Công ty CP XNK Hoa Nam. Website: www.qlct.gov.vn (Cục quản lý cạnh tranh). www.doanhnhan360.com www.vi.wikipedia.org www.vietnamnet.vn www.hoanam.vn www.kingsun.vn www.hoanamjsc.com NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………