Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G

hiệu P&G đến tay người tiêu dùng trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công ấy , P&G đã cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn,ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trị sáng tạo mà cty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên, cổ đông họat động và phát triển mạnh mẽ hơn…. Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau: + Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette… + House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles…. + Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align….. + Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin…. + Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams…. Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát triển 1 số sản phẩm chủ yếu làm thế mạnh. Chẳng hạn 23 nhãn hàng tỷ đô, đem lại lợi nhuận hàng tỷ đôla cho cty hằng năm. Đây là 23 nhãn hàng nổi tiếng đó: Và dưới đây là bảng phân tích lợi nhuận mà 23 nhãn hàng mang lại cho cty: Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trở thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh số và 90% lợi nhuận. 20 nhãn hiệu 500triệu đôla: Mặt dù vậy,nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chiến lược cải tiến sản phẩm ko ngừng, mong muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng, chính vì lí do đó mà P&G luôn tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm… sau đây là 1 vài sản phẩm cải tiến mới của cty : 6. Các số liệu liên quan. 6.1.Các số liệu tổng hợp của công ty. Bảng tổng hợp các số liệu về công ty: doanh thu thuần, mức thu nhập từ hoạt động kinh doanh của công ty, thu nhập thuần… trong thời gian qua từ năm 2005- 2009. Amounts in millions, except per share amounts 2009 2008 2007 2006 2005 Net sales $79,029 $81,748 $74,832 $66,724 $55,292 Operating Income 16,123 16,637 15,003 12,916 10,026 Net Earnings 13,436 12,075 10,340 8,684 6,923 Net Earnings Margin from Continuing Operations 14.30% 14.40% 13.40% 12.70% 12.00% Diluted Net Earnings per Common Share from Continuing Operations $ 3.58 $ 3.56 $ 2.96 $ 2.58 $ 2.43 Diluted Net Earnings per Common Share 4.26 3.64 3.04 2.64 2.53 Dividends per Common Share 1.64 1.45 1.28 1.15 1.03 Doanh thu thuần của công ty từ năm 2005 tới năm 2008 tăng liên tục, năm 2009, doanh thu của công ty giảm 9.67% so với năm 2008. doanh thu tăng hàng năm là do các nỗ lực của công ty, lực lượng bán hàng đã hoạt động rất tích cực, và không ngừng đổi mới phương thức và kĩ năng bán hàng. Các sản phẩm của công ty đã được nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng trên khắp thế giới. thu nhập ròng cũng gia tăng đểu đặn qua các năm. Cùng với sự gia tăng của doanh thu và thu nhập, thi các thông số khác như lợi nhuận trên cổ phiếu cũng đã tăng đều đặn trong thời gian trên. Như vậy, có thể thấy, hoạt động kinh doanh cua công ty rất khả quan trong giai đoạn 2005-2009, thành công có được chính là bởi sự lãnh đạo tài tình của các nhà quản trị đang làm việc tại P&G. một phong cách chuyên nghiệp, phong cách làm việc hiệu quả với đội ngũ nhân viên đày trình độ và chuyên môn. Đây là một trong những chìa khóa đã tạo nên sự thành công cho P&G. Doanh số các năm vừa qua( cần những số liệu mới nhất) 6.2. Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô. Nhìn tổng quan qua những con số thể hiện kết quả kinh doanh của P&G trong năm 2009, ta có thể nhận thấy kết quả đáng kể của P&G sau rất nhiều những nổ lực cũng như các chiến lược mà họ đã đề ra và thực hiện trong năm, hiện tại có rất nhiều nhãn hàng mang lại cho họ một mức doanh thu rất cao – 1 tỷ USD, đem lại mức doanh thu đáng ngạc nhiên và phần lợi nhuận cao cho công ty. Trong năm qua, các nhãn hàng dòng Beauty gồm hai phân khúc chính: Beauty và Grooming đã đóng góp 26.3 tỷ USD, trong đó Beauty chiếm 23% trong doanh thu thuần, và 23% thu nhập thần từ doanh thu. Còn dòng sản phẩm Grooming đóng góp 9% trong doanh thu thuần và 13% trong thu nhập thuần từ doanh thu. Đồng hành với dòng sản phẩm Beauty, dòng sản phẩm Health and Well- Being cũng có một mức doanh thu ròng cao không kém: 16.7 tỷ USD, trong đó, Health care chiếm 17% trong doanh thu thuần và 21% trong thu nhập thuần từ doanh thu; Snacks and Pet care chiếm 4% trong doanh thu thuần và 2% trong tổng số thu nhập thuần từ doanh thu. Một đóng góp to lớn đối với con số doanh thu khổng lồ của P&G mà không thể không nhắc tới đó là doanh thu từ dóng sản phẩm Household- care, với mức doanh thu trong năm là 37.3 tỷ USD, trong đó các sản phẩm careFabric care and Home care đóng góp vào doanh thu là ròng là 29% và đóng góp vào mức thu nhập ròng từ doanh thu là 29%, các dòng sản phẩm Baby care and Family care đóng góp vào doanh thu thuần trong năm là 18% chiếm 16% trong tổng thu nhập ròng từ doanh thu. Mức doanh thu khổng lồ đã đem lại phần lợi nhuận lớn cho công ty, đã làm cho công ty trở thành một công ty với đầy danh tiếng tốt, top những công ty lãnh đạo trên toàn cầu, xếp hạng thứ hai trong top các “công ty sáng tạo nhất”….và còn rất nhiều rất nhiều các bảng xếp hạng khác trên phạm vi quốc tế. GBU Reportable segment Net Sales (billion) % of net Sales % of net Earning Sales Key product Billion dollar Brands BEAUTY Beauty $26.3 23% 23% Cosmetics, Deodorants, Hair care, Personal cleansing, Prestige fragrances, Skin care Head & shoulders, Olay, Pantene, Wella Grooming 9% 13% Blades and Razors, Electric Hair removal devices, Face and Shaves product, Home applicants Braun, Fusion, Gillette, March3 HEALTH and WELL-BEING Health care $16.7 17% 21% Feminine care, Oral care, Personal health care, Pharmaceuticals Actonel, Always, Crest, Oral-B Snacks and Pet care 4% 2% Pet food, Snacks Lams, Pringles HOUSE-HOLD CARE Fabric care and Home care $37.3 29% 29% Air care, Batteries, Dish care, Fabric care, Surface care Ariel, Dawn, Downy, Duracell, Gain, Tide Baby care and Family care 18% 16% Baby wipes, Bath Tissue, Diapers, Facial Tissue, Paper Towels Bounty, Charmin, Pampers. 6.3. Về mức tăng doanh thu trong năm2009: Average annual Goals 2009 2001–2009 Organic Sales Growth 4 - 6% 2% 5% Core Earnings per Share Growth 10% 8% 12% Free Cash Flow Productivity 90% 102% 112% Mức tăng doanh thu hữu cơ của công ty theo mục tiêu đề ra là: 4-6% so với năm trước, trong năm 2009, mức doanh thu này tăng 2%, trong khi đó, mức tăng donh thu hữu cơ bình quân trong 9 năm liền (2001- 2009) là 5% è mức tăng doanh thu hàng năm của công ty đều đặn qua các năm, và luôn ở mức tăng trưởng không cao lắm. tỉ lệ gia tăng giữa thu nhập trên thị phần ở mức 18% gần đạt so với chỉ tiêu là 10%. Năng suất của chu kì quay vòng của đồng tiền luôn cao, không những vượt mức chỉ tiêu đề ra mà còn cao hơn những 12%. Và trong khoảng thời gian 9 năm bình quân khoảng 112%. Một con số đáng nể đối với hoạt động kinh doanh của một công ty, có thể nói, công ty đã hoạt động rất tích cực với năng suất cũng như hiệu quả cao. 6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009 Operating Costs Comparisons as a percentage of net sales; Years ended June 30 2009 Basis Point Change 2008 Basis Point Change 2007 Gross margin 50.8% (80) 51.6% (70) 52.3% Selling, general and administrative 30.4% (80) 31.2% (110) 32.3% Operating margin 20.4% 0 20.4% 40 20.0% Earnings from continuing operations before income taxes 19.4% 30 19.1% 0 19.1% Net earnings from continuing operations 14.3% (10) 14.4% 100 13.4% Nhìn chung so với các năm, chi phí hoạt động của công ty trên các lĩnh vực đều có mức gia tăng như nhau, chúng đều có cùng những tỉ lệ gần nhau Tổng lợi nhuận bán hàng đã giảm 80 điểm cơ bản xuống còn 50.8 % doanh thu thuần năm 2009. Chi phí cho các hoạt động bán hàng cũng như các hoạt động kinh doanh thiết yếu cao hơn, bởi các ảnh hưởng tích cực của tổng lợi nhuận bán hàng nên ở mức khoảng 250 điểm. kết quả này có được là bởi việc tiết kiệm chi phí, tăng giá bán và giá sản xuất. Tổng lợi nhuận bán hàng giảm 70 điểm trong năm 2008, chỉ chiếm khoảng 52.3% trong doanh thu thuần. chi phi cho các hoạt động thương mại và các hoạt động kinh doanh thiết yếu tăng đã tạo ra một ảnh hưởng tích cực vào tổng lợi nhuận bán hàng, khoảng 200 điểm. có được điều này là bởi kết quả của các dự án kinh doanh, tiết kiệm chi phí và từ việc cải thiện sản xuất mang lại hiệu quả cao và sản phẩm có chất lượng cao. Net Sales Change Drivers vs. Year Ago (2009 vs. 2008) Volume with Acquisitions & Divestitures Volume Excluding Acquisitions & Divestitures Foreign Exchange Price Mix/Other Net Sales Growth BEAUTY Beauty -2% -1% -4% 2% 0% -4% Grooming -6% -5% -6% 5% -2% -9% HEALTH AND WELL-BEING Health Care -4% -3% -5% 4% -2% -7% Snacks and Pet Care -6% -6% -4% 9% -2% -3% HOUSEHOLD CARE Fabric Care and Home Care -3% -3% -5% 6% 0% -2% Baby Care and Family Care 1% 2% -4% 5% -1% 1% TOTAL COMPANY -3% -2% -4% 5% -1% -3% Doanh thu thuần của dồng sản phẩm Beauty giảm 4% trong năm 2009 xuống còn 18.8 tỷUSD với dung lượng giảm 2%/đơn vị sản phẩm. giá tăng đã có tác động cân đối lại với mức chi phi cho các hoạt động kinh doanh của công ty, và còn tăng thêm vào doanh thu thuần là 2%. Hoạt động bán hàng hữu cơ tăng 1% so với năm ngoái vẫn ở mức giá tăng. Doanh thu thuần của các sản phẩm Beauty tăng 9% năm 2008 tới mức 19.5% sau tốc độ tăng trưởng là 2% và 6% tăng của tỉ lệ ngọai hối. sản phẩm hỗn hợp hương liệu đã có ảnh hưởng tích cực tới doanh thu thuần có nguyên nhân từ sự phát triển mạnh mẽ hơn của các sản phẩm Skin Care and Prestige Fragrances. Doanh thu thuần các sản phẩm Grooming giảm 9% năm 2009 xuống còn 7.5 tỷ USD với dung lượng giảm 6% /đơn vị sản phẩm.tỉ lệ ngoại hối không thuận lợi đã là giảm doanh thu thuần 6%. Sự phối hợp các sản phẩm đã có tác độn tích cực, làm tăng 2% trong doanh thu thuần. Giá tăng , trong tất cả các mặt hàng trong dòng sản phẩm này và tỉ giá hối đoái thuận lợi tác động tích cực đến các nước đang phát triển, đã làm gia tăng 5% doanh thu thuần. Doanh thu thuần các sản phẩm Grooming đã tăng 11% tới 8.3 tỷ USD năm 2008. doanh thu thuần tăng với 5% dung lượng phát triển, mức tỉ giá hối đoái thuận lợi tác động 7%, và ảnh hưởng tích cực của việc tăng giá làm tăng 2% trong doanh thu thuần. Với các sản phẩm dòng Snacks and Pet Care, doanh thu thuần giảm 3% xuống còn 3.1 tỷ USD năm 2009 với dung lượng giảm 6% trong một đơn vị sản phẩm. giá tăng để bù đắp các chi phí thương mại v à thêm vào doanh thu thuần là 9%. Trong năm 2008, doanh thu thuần của các sản phẩm này tăng 7% tới 3.2 tỷ USD. doanh thu thuần tăng với dung lượng là 3%. Một tác động tích cực làm tăng doanh thu thuần 1% là từ tăng giá và 4% từ ảnh hưởng của tỉ giá hối đoái thuận lợi. Với các sản phẩm dòng Fabric Care và Home Care, doanh thu thuần giảm 2% năm 2009, còn 23.2% tỷ USD với dung lượng 3%. Giá tăng , ưu tiên để bù đắp chi phí thương mại , và thêm vào 6% trong doanh thu thuần, trong khi đó, tỉ lệ ngoại hối bất lợi đã làm giảm daonh thu thuần 5%. Năm 2008, doanh thu thuần từ các sản phẩm này tăng 11% lên tới 23.7tỷ USD. dung lượng tăng 6% của giá đã đóng góp vào doanh thu thuần 1% và tỉ lệ ngoại hối thuận lợi đã đóng góp 5% vào sự gia tăng của doanh thu thuần. Với các sản phẩm dòng Baby Care và Family Care, doanh thu thuần tăng 1% tới mức 14.1 tỷ USD năm 2009 trên dung lượng tăng 1%. Giá đã giúp phục hồi lại các khoản chi phí kinh doanh và các hoạt động thiết yếu, và phân phối vào sự phát triển của doanh thu thuần là 5%. Tỉ lệ ngoại hối bât lợi đã làm suy giảm doanh thu thuần 4%. Năm 2008, doanh thu thuần của các sản phẩm này tăng 9%, tới 13.9 tỷ USD. giá tăng, phân phối cho doanh thu thuần là 1%, tỉ giá ngoại hối có ảnh hưởng tích cực làm tăng doanh thu thuần 4%. Ngoài ra, còn rất nhiều cá số liệu liên quan tới hoạt động kinh doanh của công ty. Sau đây là một số bảng số liệu tiêu biểu: (có tính chất tham khảo) Contractual Commitmeu ($ millions) Total Less Than 1 Year 1–3 Years 3–5 Years After 5 Years RECORDED LIABILITIES Total debt $36,631 $16,270 $1,438 $6,091 $12,832 Capital leases 392 46 84 76 186 Unrecognized tax benefit — — — — — OTHER Interest payments relating to long-term debt 12,616 1,183 2,469 1,788 7,176 Operating leases 1,620 305 495 378 442 Minimum pension funding 1,499 616 883 — — Purchase obligations 3,897 1,258 1,659 681 299 TOTAL CONTRACTUAL COMMITMENTS 56,655 19,678 7,028 9,014 20,935 FY 2009 Net Sales Growth Foreign Exchange Impact Acquisition/ Divestiture Impact Organic Sales Growth Beauty -4% 4% 1% 1% Grooming -9% 6% 1% -2% Health Care -7% 5% 1% -1% Snacks and Pet Care -3% 4% 0% 1% Fabric Care and Home Care -2% 5% 0% 3% Baby Care and Family Care 1% 4% 2% 7% TOTAL P&G -3% 4% 1% 2% FY 2008 Net Sales Growth Foreign Exchange Impact Acquisition/ Divestiture Impact Organic Sales Growth Beauty 9% -6% 1% 4% Grooming 11% -7% 0% 4% Health Care 9% -5% -1% 3% Snacks and Pet Care 7% -4% 0% 3% Fabric Care and Home Care 11% -5% 0% 6% Baby Care and Family Care 9% -4% 3% 8% TOTAL P&G 9% -5% 1% 5% Consolidated Statements of Earnings Amounts in millions except per share amounts; Years ended June 30 2009 2008 2007 NET SALES $79,029 $81,748 $74,832 Cost of products sold 38,898 39,536 35,659 Selling, general and administrative expense 24,008 25,575 24,170 OPERATING INCOME 16,123 16,637 15,003 Interest expense 1,358 1,467 1,304 Other non-operating income, net 560 462 565 EARNINGS FROM CONTINUING OPERATIONS BEFORE INCOME TAXES 15,325 15,632 14,264 Income taxes on continuing operations 4,032 3,834 4,201 NET EARNINGS FROM CONTINUING OPERATIONS 11,293 11,798 10,063 NET EARNINGS FROM DISCONTINUED OPERATIONS 2,143 277 277 NET EARNINGS $13,436 $12,075 $10,340 BASIC NET EARNINGS PER COMMON SHARE: Earnings from continuing operations $ 3.76 $ 3.77 $ 3.13 Earnings from discontinued operations 0.73 0.09 0.09 BASIC NET EARNINGS PER COMMON SHARE 4.49 3.86 3.22 DILUTED NET EARNINGS PER COMMON SHARE: Earnings from continuing operations 3.58 3.56 2.96 Earnings from discontinued operations 0.68 0.08 0.08 DILUTED NET EARNINGS PER COMMON SHARE 4.26 3.64 3.04 DIVIDENDS PER COMMON SHARE $ 1.64 $ 1.45 $ 1.28 GROWTH STRATEGIES (2001 – 2009) Grow from the core: Leading Brands, Big Markets, Top Customers - Volume up 7%, on average, for P&G’s 23.billiondollar brands (5) - Volume up 6%, on average, for P&G’s top 16 countries (6) - Volume up 6%, on average, for P&G’s top 10 retail customers (6) Develop faster-growing, higher-margin, more asset-efficient businesses - Beauty sales more than doubled to $18.8.billion; profits nearly tripled to $2.5.billion. - Health Care sales more than doubled to $13.6.billion; profit increased fourfold to $2.4.billion - Home Care sales more than doubled; profits more than tripled Accelerate growth in developing markets and among low-income consumers - Developing market sales up 15% per year - Over 40% of total company sales growth from developing markets - Developing market profit margins comparable to developed-market margins àSUMMARY OF 2009 RESULTS Net sales decreased 3% to $79.0.billion. + Organic sales, which exclude the impacts of acquisitions, divestitures and foreign exchange, increased 2%, which is below our organic sales growth target range. Net earnings increased 11% to $13.4.billion. + Net earnings from continuing operations decreased 4% to $11.3.billion primarily due to lower net sales and a higher effective tax rate. + Operating margins were consistent with the prior year, as a commodity-driven reduction in gross margins was offset by reduced selling, general and administrative expenses (SG&A). + Net earnings from discontinued operations increased $1.9.billion to $2.1.billion due to the impact of the Folgers coffee divestiture. Diluted net earnings per share increased 17% to $4.26. + Earnings per share included $0.68 from discontinued operations. + Earnings per share from continuing operations increased 1% to $3.58. + Earnings per share grew ahead of net earnings due to the impact of share repurchases and the shares tendered in the Folgers coffee transaction. Cash flow from operating activities was $14.9.billion. + Free cash flow, which is operating cash flow less capital spending, was $11.7.billion. + Free cash flow productivity, which is the ratio of free cash flow to net earnings, was 87% and included a negative 15% impact resulting from the non-cash gain on the Folgers coffee transaction. 7. Những thành tựu đạt được. WASINGTON, D.C, JUNE 22nd, 2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảo vệ môi trường nhân danh cho Nhà Trắng. Giải thưởng này được trao hằng năm cho những cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sản phẩm có công thức hóa học không gây hại cho môi trường. P&G Chemicals cùng với Cook Composites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệ Chempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo những đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việc sử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids. Fortune Magazine Một trong những công ty nổi tiếng nhất thế giới Đứng thứ 5 và riêng ngành công nghiệp sản phẩm cho gia đình đứng thứ 1 1985-2008 Fortune Magazine Một trong những công ty nổi tiếng nhất ở Mỹ Đứng thứ 8 và riêng ngành hàng xà phòng và mỹ phẩm đứng vị trí thứ 1 1985-2008 Fortune Magazine Một trong những công ty tốt nhất trên thế giới ( top 100 ) Đứng thứ 6 2007 Fortune/Universum Research Firm Một trong những công ty có các nhà quản trị chất lương Đứng thứ 14 2008 Barron’s Magazine Top 100 công ty danh tiếng nhất thế giới Đứng thứ 3 2006-2009 Harris interactive/ Wall Street Journal Một trong những tổ chức danh tiếng nhất thế giới Đứng thứ 10 2006 American’ second harvest Công ty làm từ thiện nhiều nhất của năm Đứng thứ 1 trong 2 năm lien tiếp 2006-2007 Fortune Magazine 1 trong những công ty luôn đi tiên phong Đứng thứ 2 2007 Fortune Magazine Những người phụ nữ gỉoi nhất thế giới SuSan Amold đứng thứ 7 Melanie Healey đứng thứ 37 Deb Henretta đứng thứ 23 2008 Forbes Magazine 100 ngưới phụ nữ gỉoi nhất thế giới SuSan Amold nẳm trong danh sách này 2004-2008 CIO Magazine 100 CIO giỏi nhất thế giới Lilippo Passerini 2007 Chief Executive Magazine CIO của năm A.G. Lafley 2006 U.S News and World Report Những nhà quản trị giỏi nhất nước mỹ A.G. Lafley 2006 Vault Top 50 công ty có uy tín tòan cầu Đứng thứ 3 2007 Working mother magazine Đứng thứ 19 trong 22 năm 1986-2008 Working mother magazine 1 trong những công ty đa văn hóa tốt nhất Nằm trong top 20 2006-2008 National association of female executives (NAFE) Top 30 công ty tốt nhất cho giới nữ Đứng thứ 10 2009 Latina Style Magazine Top 50 công ty tốt nhất cho người latinh Đứng thứ 8 1998-2008 Cannes Advertising của năm 2008 Cannes International Advertising Festival Grand prix Chiến dịch “Tide Ultra Stain Remover” 2007 Effie Awards Gold Effie Chiến dịch “ Have a Happy Period” 2007 Research and Development Business weak magazine Top những công ty sáng tạo nhất Đứng thứ 8 2008 Wharton school of business Nhận giải thưởng công ty cung cấp sản phẩm tiêu dùng tốt nhất 2007 Consumer Goods Technology Magazine Nhận giải thưởng về việc áp dụng công nghệ vào sản phẩm tốt nhất 2007 Comestic & personal Care Magazine Editor’s choice award Olay va herbal Essenes 2007 Beauty Packaging institute Company of the year Mẫu mả hàng hóa đẹp và sang trọng 2007 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G. Trải qua thời gian dài , gần 200 năm tồn tại kể từ lúc thành lập, P&G đã gặp không biết bao nhiêu khó khăn thử thách. Để có được thành công rực rỡ như nay hôm nay: một trong những công ty hàng đầu về các nhãn hiệu, đứng thứ 6 trong top những công ty tốt nhất trên thế giới, họ đã phải rất nỗ lực phấn đấu, cố gắng rất nhiều và hành động cũng rất nhiều. bộ máy tổ chức của công ty đã hoạt động và đã rất linh hoạt trong việc lãnh đạo công ty, để ra các chiến lược đúng đắn cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Năng lực cũng như sự tài ba của nhân viên trong công ty là tài sản quý báu mà P&G đã có được. nó dã giúp cho công ty có định hướng chiến lược đúng đắn đối với công ty, từng bước hoàn thành sứ mạng của công ty, trở thành “leader” trong lĩnh vực kinh doanh cũng như về thương hiệu trên thế giới. P&G đã được người tiêu dùng trên khắp năm châu đón nhận với một niềm tự hào. . để đạt được thành tựu như ngày hôm nay, P&G đã phải có những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với quy mô của công ty cũng như tình hình trên thị trường. Lịch sử của nền kinh tế đã chứng kiến ba lần chuyển mình của P&G trên con đường vươn tới thành công, giai đoạn đầu với định hướng kinh doanh quốc tế là chiến lược quốc tế, P&G đã gặt hái được những thành công đáng kể, nhưng họ cũng đã gặp phải không ít những thất bại. kinh tế thế giới thay đổi sau chiến tranh thế giới thứ hai, nhu cầu ở mỗi quốc gia gia tăng, nhằm đáp ứng tốt hơn sự mong muốnc của người dân ở các nước trên các khu vực vá trên thế giới, chiến lược đa địa phương đã phát huy tác dụng, thế nhưng , đây không phải là kết quả cuối cùng mà P&G cũng như người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới mong đợi. thế giới ngày càng phát triển và ngày càng hiện đại hơn, nhu cầu con người cũng ngày càng phong phú và đa dạng hơn, và xu hướng hoạt động của các công ty, tập đoàn xuyên quôc gia cũng thay đổi, và để hòa nhập vào ngôi nhà chung của thế giới, P&G đã quyết định chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế cho công ty là chiến lược xuyên quốc gia. tuy nhiên, để giữ vững thành công, P&G đã không chỉ áp dụng các chiến lược kinh doanh quốc tế một cách máy móc và đơn thuần chỉ là sử dụng một trong nhiều chiến lược. Họ đã kết hợp với nhau theo một định hướng chung để takjo ra sự đổi mới: “liên kết để đổi mới, đổi mới để thành công”. Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của P&G P&G’s strategies 3.1. Chiến lược quốc tế của công ty P&G. Triết lí kinh doanh. Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòn Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ, công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở nước ngoài. Văn hóa kinh doanh. P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường US, họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thị trường trên thế giới đều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh. Chính sự lầm tưởng này đã khiến cho P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thất bại khi tìm cách thâm nhập thị trường địa phương của các quốc gia trên thế giới. Chiến lược marketing. Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu. Cơ cấu tổ chức. Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đóc nhãn hàng. Những vị trí chủ chốt của các công ty con ờ nước ngoài đo người của công ty mẹ cử sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không mấy quan trọng. è P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mình trên toàn thế giới trong thời gian đầu. Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 thì doanh số của công ty là 230 triệu usd. Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số của P&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này không còn phù hợp do mắc phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương. Điển hình vào những thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng. Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận. Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện được lan truyền tại Ba Lan là "Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nên cứng". Phân tích thất bại của P&G Trong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng định hướng chiến lược quốc tế. P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó). Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển định hướng chiến lược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế. 3.2. Chiến lược đa địa phương của công ty. Với định hướng chiến lược đa địa phương công ty luôn chú ý tới các nhu cầu của người tiêu dùng tại các thị trường quốc gia khác nhau trên thế giới. Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế đa địa phương của công ty được thể hiện qua các vấn đề cơ bản sau: Sứ mạng của công ty: P&G đã thực hiện những sứ mạng mang tính chiến lược đa địa phương, họ sử dụng hình ảnh những môn thể thao thong dụng nhất châu âu để quảng cáo hình ảnh sản phẩm vizil với mục đích là sự chấp nhận rộng rãi của công chúng ở nước sở tại. Ở Việt Nam, P&G đã mời nam diễn viên Johnny Trí Nguyễn làm đại sứ cho Head & Shoulders với mục đích khiến người tiêu dùng Việt Nam chấp nhân sản phẩm một cách rộng rãi hơn Triết lý kinh doanh của công ty: P&G đã cố gắng phát triển sản phẩm dưới góc độ coi mỗi quốc gia là một thị trường riêng biệt. Hàm lượng chất tẩy trắng có trong Virzir ở Ý sẽ khác Tây Ban Nha. Cụ thể là, ở Ý, chất làm mểm sợi vãi sẽ có nhiều hơn trong Virzir, còn ở Tây Ban Nha luôn cần phải có nhiều chất tẩy trắng trong sản phẩm. Ở các quốc gia thuộc vùng có khí hậu nóng, tóc của người dân ở các vùng này thường có nhiều gàu, P&G đã tung ra sản phẩm Head & Shoulders intensive solutions chuyên đặc trị gàu để có thể đáp ứng nhu cầu riêng biệt của người tiêu dùng ở từng quốc gia, đối với Việt Nam Head & Shoulders intensive solutions được tung ra vào ngày 23/07/2007.Qua đó, P&G đã tạo ra sản phẩm phù hợp cho từng quốc gia với 1 cộng nghệ hàng đầu thế giới, và họ nhận được rất nhiều sự phản hồi từ người tiêu dùng ở các quốc gia với chi phí cho sản phẩm rất thấp. Cấu trúc cơ bản của công ty : Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu cầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&G thực hiện rất tốt ở mỗi khu vực. Chẳng hạn, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ rang và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiến ở các khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực đó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp. Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này. Định hướng chiến lược Marketing của công ty: Phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu địa phương, như ở thị trường châu âu, Vizir chính là Tide ở dạng chất lỏng phù hợp với nền văn hóa cũng như là sự phát triển ở châu Âu, vì Vizir phù hợp với máy giặt cửa trước mà chỉ có ở châu Âu mới thịnh hành lọai máy giặt này, trong khi đó, ở những nước khác, chẳng hạn như Việt Nam thì sản phẩm sẽ chuyển thành dạng bột với tên gọi là Tide. 3.3. Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G. 3.3.1. Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009). Một yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên thành công của P&G là công ty đã xác định được mục tiêu rõ ràng và kiên nhẫn để thực hiện nó. Trong thời đại ngày nay, sự thay đổi diễn ra liên tục, với tôn chỉ cải thiện chât lượng cuộc sống, P&G chấp nhận đương đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế phía trước và luôn tập trung vào mục tiêu dài hạn của mình- đó là sự toàn cầu hóa. Việc phát triển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo từng khu vực được chú trọng đặc biệt. Chiến lược tăng trưởng của P&G: va chạm và cải thiện cuộc sống người tiêu dùng nhiều hơn trong thế giới hoàn toàn khác. ­“Where to play” Phát triển thành thương hiệu toàn cầu, hàng đầu thế giới Xây dựng kinh doanh với người tiêu dùng underserved và unserved Cơ hội ở đây là vô hạn. 86% dân số thế giới chính là thị trường để phát triển và công ty đã chiếm được những vị trí đặc biệt quan trọng trong thị trường này. Đối với sản phẩm lưỡi dao và dao cạo, công ty chiếm vị trí hàng đầu ở Trung và Đông Âu, Trung Đông và khu vực châu Phi, Mỹ Latinh, phần lớn Trung Quốc và đang phát triển ở châu Á. Chiếm thứ nhất hay thứ hai trong thị trường dầu gội và tã giấy, được xếp hạng thứ 1, 2 hay 3 trong thị trường sản phẩm giặt ủi, chăm sóc răng miệng và chăm sóc phụ nữ. Công ty sẽ tiếp tục tăng phần trăm doanh thu từ những thị trường này bằng cách đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hơn nữa, và nâng cao chất lượng, giá trị thương hiệu, sản phẩm sẽ được đầu tư hơn về chiều dọc và chiều sâu, sẽ dễ tiếp cận hơn và giá cả phải chăng hơn đến người tiêu dùng. Công ty đã và đang mở rộng hệ thống phân phối tiếp cận người tiêu dùng thông qua các kênh bán lẻ underserved, tập trung trong 4 lĩnh vực ưu tiên: hóa dược phẩm, nước hoa; hàng tiêu dùng hàng ngày, hoạt động xuất khẩu và thương mại điện tử. Đặc biệt hoạt động xuất khẩu được coi là một kênh phân phối đầy tiềm năng, cho phép công ty tiếp cận với những thị trường mới nổi, đưa sản phẩm của P&G đến các thị trường này. Công ty cũng xác định kênh phân phối thương mại điện tử hay còn là bán hàng trực tuyến sẽ giúp cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, làm gia tăng doanh thu đáng kể trong vài năm tới, cũng như việc kinh doanh với các đối tác bán lẻ sẽ thuận lợi hơn nhiều. 3. Tiếp tục tăng trưởng và phát triển, thu hút các doanh nghiệp có tiềm năng lãnh đạo toàn cầu Với chiến lược thứ ba này, công ty đang tập trung vào các phân đoạn thị trường làm đẹp và chăm sóc gia đình, công ty tiếp tục chuyển dịch doanh mục đầu tư theo hướng có lợi cho các loại này, để có thể thu hút các doanh nghiệp tiềm năng. ­ “How to win” Công ty đã thực hiện ba chiến lược “how to win” để giành lấy cơ hội tăng trưởng. Đầu tiên, công ty tận dụng thế mạnh cốt lõi của mình là sự hiểu biết người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, xâm nhập thị trường tiềm năng. Những điểm mạnh này tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệt là khi biết cách kết hợp chúng với nhau để tạo nên chiến thắng, nhờ đó mà một hệ thống phân phối và lưu trữ dường như bao phủ thị trường toàn cầu. Thứ hai, công ty thực hiện lần lượt theo hướng đơn giản hóa, sau đó quy mô hơn và cuối cùng là thi công. Việc đơn giản hóa chỉ nhằm một mục tiêu duy nhât: làm cho mỗi nhân viên của P&G và đối tác kinh doanh cảm thấy dễ dàng hơn trong công việc và cải thiện cuộc sống hơn cho dù họ làm việc ở bất kỳ đâu trên thế giới. Thiết lập bộ máy quản lý và làm việc sáng tạo, nhanh nhẹn hơn, để đơn giản hóa quá trình kinh doanh. Về quy mô, bằng cách sử dụng kết quả R&D, công ty tái tạo cơ sở hạ tầng để nhanh chóng chuyển giao, kiến thiết tổ chức lại trên khắp toàn cầu. Thứ ba, công ty luôn dẫn đầu về việc linh hoạt thay đổi để thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng. Công ty đã và đang kết nối những khoảng đầu tư trên toàn cầu và số hóa từ đầu đến cuối. Các khoản đầu tư mà công ty thấy tầm quan trọng nhất, đó là đầu tư con người. Trong môi trường kinh tế ngày nay, nhiều công ty đang cắt giảm khoản đầu tư con người. P&G tin rằng con người là tài sản quan trọng nhất, công ty vẫn luôn tiếp tục đầu tư để con người có thể phát triển, tăng năng lực cũng nhu năng suất của mình. 3.3.2. Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty. P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọc sản phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trở thành hàng hóa. Việc áp dụng cách thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn và làm cho nó có thể lặp lại, không có nghĩa là chưa suy xét cẩn thận. Thực ra, trong suốt quá trình, những ý kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được công nhận. Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà lãnh đạo năng động và một văn hóa đổi mới lớn mạnh. Tính biến đổi là cốt lõi tại một công ty có quy mô như Procter & Gamble. Và điều đó chẳng có giá trị nhiều với P&G nếu công ty không thể thay đổi được các quy trình sản xuất của mình. Trên thực tế, tính biến đổi thường là sự đánh giá chính xác nhất cho sự tồn tại của P&G như một công ty đa ngành, đa quốc gia. Vì vậy, những thực hiện đổi mới của P&G được đưa ra cho việc học hỏi có cân nhắc thông qua tất cả các chức năng, loại sản phẩm và vị trí địa lý. Một khi hiểu được quy trình cụ thể, mọi người có thể lặp lại và đào tạo được những người khác. Và như thế, điều đó sẽ sớm trở thành phần không thể thiếu trong việc đưa ra quyết định chính thức Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này. Cách thức hoạt động: Lãnh đạo là lắng nghe, học hỏi và triển khai; những đội ngũ đa chức năng bẻ gãy các vấn đề khó xử theo hoạt động kinh doanh của công ty; sự hình dung, xây dựng mô hình mẫu, lặp lại quá trình làm cho cuộc nói chuyện bên trong và với khách hàng trở nên thuận lợi hơn. Ta hãy nhìn vào mặt bên trong của một trong những nỗ lực quản lý sự thay đổi sẽ diễn ra ở Corporate America ngày nay. Với một nhóm 100 nhân viên giỏi việc tạo ra những thuận lợi, hơn 400 hội thảo về suy nghĩ tổng quát được tổ chức ở các đơn vị kinh doanh của P&G trên khắp thế giới năm ngoái. Đội tạo điều kiện cho suy nghĩ tổng quát này gồm những thành viên từ những chức năng khác nhau (marketing, R&D, info tech, cung ứng sản phẩm, và thiết kế). Có lẽ do tính chất quan trọng nhất nên phân nữa thời gian cuộc hội thảo tập trung vào những vấn đề như sáng kiến về sản phẩm mới, nhấn mạnh việc xem vấn đề kinh doanh như là chiến lược, xây dựng mối quan hệ bán lẻ, và tính xuất sắc trong điều hành. “ Chúng tôi muốn mọi người sử dụng các kỹ năng này hàng ngày vào công việc- sử dụng khả năng thấu hiểu nội cảm cao;học hỏi nhanh hơn; vấp ngã nhanh hơn. Suy nghĩ tổng thể có thể được ứng dụng mọi nơi, mọi ngày”, Trip nói. Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn,  phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó. P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó. Việc thường xuyên trao đổi ý tưởng giữa các khu vực, các chi nhánh của công ty đã đem lại một bức tranh mới về văn hóa cũng như phong cách làm việc cho công ty. điều này đã có ảnh hưởng tích cực tới các chiến lược hành động của công ty trong thời gian gần đây. Mỗi thành viên trong công ty là một phân tử đóng góp vai trò to lớn của mình cho sự thành công của nguyên tử lớn P&G. Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống  còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD. 3.3.3. Về nguồn nhân lực của công ty. P&G tuyển dụng tất cả những ai có năng lực và phẩm chất tốt, phù hợp với công việc tại P&G, có khả năng lãnh đạo tốt nhất. mỗi năm , có tới 500000 người tìm việc ở P&G. và để chọn ra những người tốt nhất , P&G đã đưa ra một tiến trình tuyển dụng bằng cách đo đạc sự thông minh, lanh lẹ, các phẩm chất cũng như các kĩ năng và khả năng tiên đoán thành công ở P&G. Nhân viên của P&G là ngư\ời ở khắp nơi trên thế giới, không phân biệt quốc gia, khu vực. đối với các chức vụ chủ chốt, những chức vụ giữ vai trò quan trọng cho sự thành công của công ty, P&G đã bố trí những người có năng lực thực sự nắm giữ. Công ty có những chia ra thành những giám đốc nắm giữ công việc kinh doanh của các dòng sản phẩm sriêng biệt, các nhãn hàng khác nhau cũng như mỗi một khu vực cũng sẽ có một vị giám đốc nắm chính. tiêu chí để phân bố, sắp xếp cho các vị trí giám đốc khu vực là P&G đã lực chọn người có năng lực thực sự làm việc trong khu vực đó để nắm giữ. Về điều phối quản lí hoạt động kinh doanh của công ty: có các vị trí về các lĩnh vực khác nhau: công nghệ, tài chính nhà cung cấp, nhân sự …….như : - President of Chief Executive Officer: A. McDonald - Global Customer: R. Keith Harrison, Jr. - Group President – Central & Easter Europe, Middle East and Africa: Laurent L. Philippe - Global Product Supply Officer: Deborah A. Henretta - Group President— Asia - President – Latin America: Jorge A. Uribe - Global Customer Business- Development Officer : Robert L. Fregolle, Jr. - Vice Chairman – Global Operations: Werner Geissler - Present North America : Steven D. Bishop - President – Western Euroup : Giovanni Ciserani - President – Greater China : Daniela Riccardi - President – Global Wal- Mart Team : Jeffrey K. Schomburger. - Vice Chairman – Global Beauty & Grooming: Edward D. Shirley - Group President – Global Male Grooming, Beuty & Grooming: Charles V. Bergh - Group President – Global Hair Care, Beauty & Grooming: Christopher de Lapuente. Để phù hợp với định hướng chiến lược mới của công ty trong thời đại mới- chiến lược xuyên quốc gia, công ty đã tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức của công ty, cơ cấu lại cách thức quản lí cũng như ciệc chia sê kinh nghiệm và trao đổi quyết định giữa các khu vực với nhau. Vai trò của các leader rất quan trọng, mỗi leader có một vai trò riêng biệt nhưng họ lại có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, mỗi người nắm giữ một lĩnh vực kinh doanh riêng, một nhãn hàng riêng, một khu vực riêng thế nhưng trong quá trình ra quyết định kinh doanh của mình, họ chia sẻ, trao đổi các kinh nghiệm, trao đổi các quyết định với nhau rất rõ ràng và mật thiết. tất cả các leader cùng nhau làm việc, cùng nhau ra quyết định, đay chính là nhân tố mới làm nên thành công rực rỡ của công ty P&G. 3.3.4. Về cơ cấu tổ chức. Để mang lại hiệu quả cao cho việc kinh doanh của công ty, công ty đã bố trí sắp xếp chia cấu trúc cơ cấu của công ty theo sản phẩm và theo khu vực. việc tại cấu trúc lại công ty đã làm cho công ty mang một dáng vẻ mới: vừa cấu trúc theo mạng về khu vực vừa cấu trúc theo mạng về sản phẩm. Đây là một trong những đặc trưng của định hướng chiến lược xuyên quốc gia- một chiến lược kinh doanh quốc tế mà nhiều công ty đa quốc gia trên thế giới đang hướng tới. 3.3.5. Marketing. Là một đại gia trong ngành hàng tiêu dùng, P&G đã chứng tỏ được năng lực thực sự của mình thông qua chiến lược marketing quốc tế. Có thể nói, công ty P&G đã có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng tạo nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Công ty đã tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng như phát huy được những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm. Công ty đã xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: máy rửa chén tư động (Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), nước xả mềm quần áo( Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders. Trong kinh doanh toàn cầu, các chiến lược marketing của P&G ngày càng được thay đổi để hoàn thiện với văn hóa và nhu cầu của địa phương. Các sản phẩm của P&G sản xuất và phân phối trên toàn cầu nhưng có những điều chỉnh để phù hợp hơn với địa phương. Các TVC quảng cáo của P&G cũng được thay đổi, không phải chỉ sử dụng một TVC quảng cáo cho một sản phẩm trên toàn cầu, quảng cáo ở nước nào thì sử dụng ngôn ngữ của nước đó. Các mẫu quảng cáo của P&G được biên tập cho từng nước cụ thể, sử dụng các ngôi sao nổi tiếng của nước sở tại để quảng cáo cho sản phẩm của mình. Ví dụ sản phẩm dầu gội Head&Shoulders ở Việt Nam thì mời diễn viên Minh Hằng làm người đại diện đóng quảng cáo cho sản phẩm. Chiến lược Marketing đối với sản phẩm kem đánh răng Crest. Khi nhắc đến sản phẩm kem đánh răng, đặc biệt là kem đánh răng ngừa sâu răng, chắc hẳn ai cũng thấy vô cùng quen thuộc. Đơn giản là vì hiện nay có tới 5 tỷ người - chiếm 80% dân số toàn cầu mắc bệnh sâu răng! Sản phẩm Crest là một trong nhiều đại diện thành công tiêu biếu của công ty P&G. Có thể nói nhờ sử dụng chiến lược hiệu quả, đặc biệt là marketing quốc tế mà P&G đã đưa Crest trở thành một nhãn hiệu uy tín, thành công trong thị trường hàng tiêu dùng. Chiến lược Marketing với định hướng phát triển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo từng khu vực, P&G đã khôn ngoan áp dụng chiến lược này cho sản phẩm Crest đối với khu vực châu Mỹ, đặc biệt là tại Hoa Kỳ, thị trường nhà. Nhờ nắm bắt được xu hướng cuộc sống con người ngày càng được cải thiện, nâng cao, hướng đến cái đẹp. P&G đã chủ động, sáng tạo trong việc xâm nhập thị trường mới của mình. Bằng cách lập ra nhóm nghiên cứu, thử nghiệm và đệ trình kết quả, P&G đã góp một phần công sức rất lớn trong lĩnh vực chăm sóc răng miệng. Từ kết quả này, công ty đã cho ra đời sản phẩm Crest, tuy nhiên để thuyết phục được người tiêu dùng, đặc biệt là người tiêu dùng Mỹ, P&G đã tìm một cách khôn ngoan khác để thuyết phục người tiêu dùng Mỹ, đó là nhờ tới Hiệp Hội Nha Khoa Hoa Kỳ (American Dental Association-ADA) - cơ quan chức năng duy nhất có thể giúp mang đến uy tín cho sản phẩm của mình. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử, ADA chấp nhận cho sử dụng tên tuổi của mình trong quảng cáo hàng tiêu dùng và mang lại kết quả thật mỹ mãn. Trong vòng một năm, doanh thu của Crest đã tăng gấp đôi và đến năm 1962, con số này tăng lên gấp 3 và đưa Crest trở thành kem đánh răng được tiêu thụ mạnh nhất ở Mỹ. Và thị trường Mỹ, vốn là thị trường có tầm ảnh hưởng mạnh đối với các khu vực lân cận và khác trên thế giới, nắm được tâm lý người Mỹ, biết cách thoải mãn nhu cầu khác hàng và nâng cao chất lượng cuộc sống, P&G đã tạo được thành công lớn đối với nhãn hàng Crest- từ khi hình thành đến khi thất bại và sửa sai thất bại đó để thành công vang dội cho đến ngày hôm nay- cho người Mỹ, từ đó mà thành công lan rộng hơn đến cả khu vực châu Mỹ và các khu vực khác trên thế giới. è Những yếu tố trên đã thể hiện P&G là một công ty đa quốc gia và dung định hướng chiến lược xuyên quốc gia để kinh doan toàn cầu. Định hướng chiến lược này đã giải quyết một số yếu kém trong kinh doanh toàn cầu của công ty. Tạo ra sự phát triển bền vững cho P&G. 3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại của P&G. Những công ty đang thực hiện kinh doanh nội địa muốn phân phối sản phẩm của mình ra thị trường thế giới thì cần phải xem xét những bài học kinh nghiệm về kinh doanh quốc tế của các công ty đa quốc gia thành công trên thế giới điển hình là P&G. Trong việc kinh doanh toàn cầu của mình thì P&G đã đạt được những thành công tốt đẹp nhưng trong lịch sử của mình thì P&G cũng đã gặp phải một số thất bại. Thất bại khi thâm nhập thị trường mà không tìm hiểu văn hóa địa phương, nhu cầu của thị trường nội địa… qua những thất bại đó thì nhóm chúng em xin rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các công ty muốn kinh doanh toàn cầu. Thứ nhất, trước khi muốn mở rộng công ty phân phối của mình ra nước ngoài thì cần phải xác định nhu cầu của địa phương, đối chiếu lại sản phẩm của mình xem có phù hợp với nhu cầu của địa phương đó không, nếu không phù hợp thì cần có những điều chỉnh thích hợp để đáp ứng nhu cầu của địa phương. Thứ hai, nghiên cứu các giá trị văn hóa của địa phương mà mình có phân phối sản phẩm, sử dụng một số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh và dễ dàng tiếp cận khách hàng. Thứ ba, tùy vào nội tại, tiềm lực tài chính và kinh nghiêm kinh doanh của mình mà lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp. Lựa chọn hình thức liên doanh, nhượng quyền, thành lập công ty con… thì phải phù hợp với loại hình sản phẩm mình kinh doanh. Thứ 5, nghiên cứu và đánh giá chính xác về các đổi thủ cạnh tranh về sản phẩm của công ty trên toàn cầu và của địa phương, qua đó có thể đưa ra các định hướng chiến lược nhằm giành được thì phần nhiều hơn, thòa mãn được khách hàng. è Các công ty khi muốn kinh doanh toàn cầu cần dựa vào tiềm lực, sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp để lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh toàn cầu phù hợp. KẾT LUẬN. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày nay các công ty đa quốc gia ngày càng lớn mạnh, các công ty ngày càng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh toàn câu của mình để tạo ra những lợi ích của cuộc sống và lợi nhuận cao nhất. P&G là một công ty kinh doanh toàn cầu với mục đích đem lại cuộc sống tốt đẹp cho con người. P&G có những chính sách hướng đến một cuộc sống cho tương lai mai sau. Bằng hệ thống sản phẩm đa dạng và phong phú hơn 300 loại của mình. P&G đã và đang đạt được mục đích kinh doanh của mình, hướng tới một mục tiêu xa hơn trong tương lai. Tạo ra mô hình kinh doanh cho các công ty nội địa tham khảo kinh nghiệm về kinh doanh toàn cầu. Danh sách tài liệu tham khảo. 1. www.pg.com 2. Sách “Kinh doanh toàn cầu ngày nay” của tập thể tác giả ( Ts. Nguyễn Đông Phong, Ts. Nguyễn Văn Sơn, Ts. Ngô Thị Ngọc Huyền, Ths. Quách Thị Bữu Châu).