Quản lý chất lượng sản phẩm ở Công ty cổ phần May Hưng Yên và một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm

hả năng cạnh tranh của công ty. Bên cạnh đó, phòng kỹ thuật, phòng KCS còn kết hợp chặt chẽ với bộ phận thi đua của công ty mở các cuộc thi tăng năng suất, hội thảo nâng cao chất lượng, đề xuất các hình thức khen thưởng đối với công nhân có năng suất cao, tạo ra sản phẩm có chất lượng cao và có phạt, cảnh cáo đối với công nhân làm ra sản phẩm có chất lượng kém. Có thể nói, việc đổi mới công nghệ đã tác động mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm của công ty, cụ thể là; - Tăng chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ phế phẩm. - Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng. - Mở rộng quy mô sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. 1.3. Quản lý lao động. Trong nền kinh tế thị trường, nguồn lao động là một trong những yếu tố quan trọng của các doanh nghiệp ngành may mặc nói chung và Công ty may Cổ Phần Hưng Yên nói riêng đều bị chi phối bởi quy luật giá trị. Nguồn lao động của công ty luôn bị biến động do nhiều nguyên nhân khác nhau như nghỉ đẻ, nghỉ vì lý do sức khoẻ... điều này dẫn đến một vòng luẩn quẩn là tay nghề công nhân chưa cao, lương thường xuyên thay đổi, công việc không ổn định, không được chú trọng đầu tư nâng cao tay nghề... Điều này sẽ làm cho công ty khó có thể thực hiện được bất cứ một kế hoạch nào cụ thể để nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy, để làm cơ sở cho các hoạt động cải tiến chất lượng, công ty đã có chế độ đãi ngộ thoả đáng đối với công nhân viên như thưởng cho những người lao động làm việc chăm chỉ và có ý thức trách nhiệm với công việc hay thưởng cho những người làm việc đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Các chế độ này được thực hiện công khai, rõ ràng và được ghi thành văn bản thoả thuận cụ thể trong các hợp dồng trong công ty và người lao động. Đồng thời công ty cũng tổ chức bồi dưỡng, đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao ý thức và thích ứng với điều kiện lao động mới, máy móc thiết bị hiện đại... Bên cạnh đó, công ty đã thay đổi chế độ trả lương theo sản phẩm và thực hiện chế độ trả lương theo chất lượng, theo hiệu quả công việc. Nếu người công nhân tạo ra sản phẩm chất lượng kém hay làm việc ẩu, vô trách nhiệm thì sẽ nhận lương thấp ngược lại nếu người công nhân làm việc chăm chỉ, có ý thức học hỏi và tạo ra sản phẩm chất lượng cao sẽ được nhận lương cao. Chính điều này đã tạo cho công nhân phải tự mình tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau để nâng cao tay nghề nhằm sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn đồng thời đảm bảo về điều kiện vật chất cho bản thân người công nhân. 2. Quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất. * Kiểm soát việc cung cấp vật tư đầu vào: Phòng KH- XNK có trách nhiệm cân đối vật tư, nguyên liệu, phụ liệu trước khi bắt đầu sản xuất một mã hàng.Trong trường hợp vật tư , nguyên phụ liệu chưa đầy đủ nhưng cần phải sản xuất ngay, Trưởng phòng XNK phải báo cáo lãnh đạo để có phương án thích hợp, đồng thời phải có kế hoặc giao dịch với khách hàng để cung cấp nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất, hạn chế đến mức tối thiểu tình trạng chờ đợi, ách tắc. * Lập kế hoạch chính xác và kiểm tra tiến độ sản xuất theo HD- XN- 06: Trên cơ sở tình hình vật tư và sản xuất, phòng KH- XNK lập kế hoạch để giao cho các bộ phận sản xuất trình Tổng Giám đốc để có ý kiến chỉ đạo trực tiếp. Hàng ngày các tổ sản xuất báo cáo số lượng sản phẩm của tổ, cán bộ thống kê chuyên trách của xí nghiệp thu thập số liệu báo cáo phòng XNK. Phòng KH- XNK có trách nhiệm kiểm tra và báo cáo trực tiếp Tổng Giám đốc để có biện pháp điều hành. *Kiểm soát tài liệu sử dụng trong sản xuất: Tất cả mọi tài liệu sử dụng trong quá trình sản xuất phải đầy đủ, do những người có năng lực soạn thảo. Tài liệu sử dụng trong quá trình sản xuất bao gồm: - Toàn bộ tài liệu do khách hàng cung cấp, do các phòng ban trong công ty soạn thảo để phục vụ cho việc sản xuất một đơn hàng cụ thể. - Các hướng dẫn kỹ thuật ( HD- KT- 07/08/09) - Các hướng dẫn công nghệ ( HD- SX- 01/02/03/04/06) - Các hướng dẫn kiểm tra ( HD- KS- 01/02/03) - Các hướng dẫn bảo trì, vận hành máy móc thiết bị ( HD- KT- 01/02/03/04/05/06/07/16) Những tài liệu trên phải sẵn có ở mọi vị trí cần thiết. Mọi người có liên quan phải thực hiện đúng những điều đã quy định trong tài liệu. * Kiểm soát thiết bị sử dụng trong sản xuất: - Phòng kỹ thuật phải thiết lập danh mục thiết bị ( HD- KT- 11) và quản lý thiết bị sản xuất của toàn công ty - Để phục vụ cho việc sản xuất từng đơn hàng, phòng kỹ thuật phải lập phiếu điều động thiết bị và cung ứng các thiết bị phù hợp về chủng loại và số lượng - Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm lập kế hoạch bảo dưỡng thiết bị để đảm bảo thiết bị luôn hoạt động tốt. Khi thiết bị hỏng hóc phải kịp thời sửa chữa để không ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất( Hd- KT- 06). Trong trường hợp do sự cố máy móc làm ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất, trưởng các đơn vị sản xuất phải kịp thời báo cáo Tổng Giám đốc để có biện pháp xử lý. 2.1. Phân xưởng cắt. Phân xưởng cắt là nơi tiến hành cắt bán thành phẩm theo định mức và kế hoạch cắt cụ thể bằng biểu cắt bán thành phẩm do phòng kỹ thuật chuyển cho kho phát nguyên phụ liệu theo định mức. Công việc cắt bán thành phẩm gồm các bước sau: - Nhận nguyên phụ liệu từ kho về theo biểu cắt bán thành phẩm , kiểm tra lại khổ vải và ký hiệu. - Tiến hành trải vải theo chiều dài được quy định trong bản giác mẫu và biểu cắt bán thành phẩm. - Xoa phấn lên bản giác để in xuống bàn vải, sau đó dùng mẫu bìa vẽ lại cho chính xác rồi dùng máy động cắt thành từng mảng và đưa lên máy cắt tĩnh để pha thành các chi tiết bán thành phẩm. - Bán thành phẩm được đưa xuống bàn thợ phụ để đánh số thứ tự để tránh nhầm lẫn khi may. - Sau khi đánh số, bán thành phẩm được đóng gói và nhập kho bán thành phẩm, sau đó cấp phát lên phân xưởng may theo kế hoạch. Công đoạn cắt bán thành phẩm rất quan trọng bởi vì sản phẩm may có đẹp hay không một phần cũng là do chất lượng của khâu cắt bán thành phẩm. Quản lý tốt được được khâu này sẽ tạo tiền đề tốt cho công đoạn may hoàn thiện sản phẩm đạt năng suất và chất lượng cao hơn. Mặt khác, ở khâu này cần phải chú ý đến tính kế hoạch và tính đồng bộ. Bởi một sản phẩm may có nhiều chủng loại nguyên phụ liệu như vải chính, vải lót, vải phối và bông dụng... do vậy khi cắt phải đồng bộ cả chính, phụ và lót để phân xưởng may tiến hành sản xuất được trôi chảy. Để đánh giá công việc của phân xưởng cắt ta hãy xem bảng tổng kết tình hình chất lượng bán thành phẩm trong 3 năm qua. Bảng 7 : Tình hình chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng cắt. Năm Cổ Túi Cạp quần Tay Thân áo Thân quần Sửa chữa được Phế phẩm Sửa chữa được Phế phẩm Sửa chữa được Phế phẩm Sửa chữa được Sửa chữa được Sửa chữa được 2003 2004 2005 6.500 7.180 4.140 670 895 480 6.850 7.940 5.210 970 1.280 930 5.230 6110 4.080 1.050 980 840 5.270 6.340 4.060 3.890 4.550 3.160 5.570 6.890 4.150 Do đặc điểm của công việc cắt ở phân xưởng là nếu bán thành phẩm bị cắt hỏng ở cỡ to thì có thể sửa chữa cắt lại theo cỡ nhỏ hơn, nếu trong trường hợp lỗi cắt quá nặng hoặc không thể chuyển được sang cỡ nhỏ hơn thì mới cho vào loại phế phẩm. Số phế phẩm này sẽ được chuyển đổi ra mét để yêu cầu quản đốc phân xưởng lập biên bản hỏng sau đó trình bày với phó giám đốc phụ trách phân xưởng để yêu cầu thủ kho cung cấp vải mới thay thế. Đối với các bán thành phẩm như thân áo, tay áo, thân quần bộ phận cắt luôn kết hợp và chuyển sang các bộ phận khác phục vụ công việc hoàn thiện sản phẩm. Do vậy, đối với những loại bán thành phẩm như thế này hầu như không có phế phẩm hoặc nếu có là rất ít không đáng kể. Nhìn vào bảng tổng kết ta thấy tỷ lệ bán thành phẩm hỏng phải sửa chữa cũng như tỷ lệ phế phẩm là chấp nhận được và ngày càng thể hiện được sự cải thiện. Tuy nhiên, về chất lượng bán thành phẩm cắt để phục vụ tốt cho công đoạn may thì vẫn cần phải được nâng cao hơn nữa vì các bán thành phẩm vẫn chưa được cắt chính xác tuyệt đối mà thường cắt quá rộng hoặc quá hẹp so với paton (mẫu). Các bán thành phẩm này tuy không bị coi là phế phẩm nhưng đã gây không ít khó khăn cho phân xưởng may thậm chí còn làm giảm chất lượng thành phẩm may. Số lượng vải cắt theo qui định đối với từng loại vải đã được ghi rõ theo như hướng dẫn tác nghiệp của phòng kỹ thuật. Thông thường đối với loại vải khó cắt thì một máy cắt có thể cắt 30- 40 lớp vải, còn vải dễ cắt thì được 80- 100 lớp. Các lô vải thường dài 20 m với khổ rộng 1,5 m. Tuy nhiên, do nhu cầu của tiến độ công việc cần gấp cũng như thói quen làm ẩu của một số công nhân đã không tuân thủ về số lượng cắt, đã cho cắt với quá nhiều lớp vải dẫn đến bán thành phẩm cắt bị xô lệch, nhăn dúm, đường cắt không đảm bảo đúng. Số lượng công nhân cắt các năm gần đây thường vào khoảng trên 100 người với bậc thợ trung bình 2,8. Phân xưởng cắt luôn có quản đốc là người có kinh nghiệm, có bậc thợ từ bậc 4 trở lên. Chính nhờ sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty, phân xưởng cắt đã được trang bị những máy móc công nghệ cắt hiện đại và đã nâng cao chất lượng bán thành phẩm, điều này được thể hiện rõ trong năm 2004 với tỷ lệ bán thành phẩm cắt hỏng giảm 0,92%, phế phẩm giảm 0,084%. Đây có thể được coi là thành tích cao nhất mà phân xưởng cắt đạt được trong nhiều năm qua. 2.2. Phân xưởng thêu, in. Khi tiến hành xong công việc cắt nguyên liệu tạo ra bán thành phẩm, nếu mẫu mã hàng có yêu cầu thêu hay in thì phân xưởng cắt sẽ điền số thứ tự rồi chuyển sang cho phân xưởng thêu, in. Hiện nay, phân xưởng thêu được trang bị bốn dàn máy thêu của Nhật, Đức mỗi dàn máy có 10 đầu máy. Về số lượng công nhân đứng máy có 43 người. Nếu có nhiều hàng thêu, phân xưởng sẽ bố trí chia làm 3 ca sản xuất. Ngoài ra còn 15 người nhặt chỉ thêu, bóc dựng thêu và một phó giám đốc phụ trách phân xưởng thêu. Các mẫu hình cần thêu thường là con giống, biểu tượng, chữ. Nhìn chung, tình hình chất lượng ở phân xưởng thêu là rất tốt. Do tính chất công việc là sử dụng các dàn máy thêu tự động nên tỷ lệ sai hỏng là rất ít hầu như không có. Nếu có những bán thành phẩm thêu không đẹp, hình hay chữ nhỏ hơn mẫu hoặc thêu ngược chiều, nhầm mẫu chỉ có thể tháo chỉ để thêu lại nhưng nếu mật độ chỉ thêu quá dày, việc tháo chỉ sẽ làm rách vải thì cần thoả thuận, thương lượng với khách hàng những bán thành phẩm có thể chấp nhận được. Tuy nhiên, trong quá trình tổ chức thêu sản phẩm và bóc dựng thêu, do tổ chức làm chưa hoàn toàn tốt nên đã nhiều lần xảy ra tình trạng có những mặt hàng lấy lên trước nhưng phân xưởng thêu không làm theo thứ tự đã bỏ qua để làm những mặt hàng lấy lên sau. Do vậy, những bán thành phẩm cần làm ngay để lắp ráp hoàn thiện sản phẩm thì phân xưởng thêu làm sau còn những bán thành phẩm chưa cần làm ngay thì lại được làm trước. Chính việc làm này đã gây ách tắc cho sản xuất, làm chậm tiến độ giao hàng cho khách. Trước đây, khi có những bán thành phẩm cần thêu, phòng kỹ thuật chỉ đưa sản phẩm mẫu để xem và hướng dẫn cách phối mẫu . Bây giờ, phòng kỹ thuật muốn khắc phục tình trạng thêu không đúng vị trí, kích thước, mẫu hình cần thêu nên đối với mỗi mặt hàng đều có quy trình kỹ thuật hướng dẫn thêu, hướng dẫn tỷ mỷ mẫu thêu, mẫu chỉ, kích thước chữ hoặc mẫu hình cần thêu. Đồng thời phó giám đốc phụ trách phân xưởng thêu cũng qui định rõ trách nhiệm quản lý cũng như trách nhiệm của từng công nhân thêu để cuối mỗi quý có xét thưởng thi đua. Nhờ những biện pháp tích cực như vậy mà phân xưởng thêu dần dần đi vào ổn định và luôn đảm bảo chất lượng những bán thành phẩm xuất cho phân xưởng may hoàn thiện. 2.3. Phân xưởng may. Phân xưởng may là nơi sản xuất chính của công ty, bao gồm cả may và hoàn thiện sản phẩm khép kín một công đoạn sản xuất. Trong Công ty may Cổ Phần Hưng Yên có hai phân xưởng may chuyên sản xuất gia công hàng may mặc. Còn một phân xưởng may CKT chuyên sản xuất các loại mũ, áo bơi. Hiện nay, trang thiết bị máy móc phục vụ công đoạn may đang dần được hiện đại hoá với nhiều loại máy tiên tiến như: máy bổ cơi, máy ép mex..., công việc chính của phân xưởng may bao gồm phó quản đốc phân xưởng đi lĩnh hàng bán thành phẩm theo tiến độ kế hoạch, phụ trách kỹ thuật của phân xưởng đi lấy mẫu paton và quy trình may ở phòng kỹ thuật, sau đó về kiểm tra khớp lại paton lần nữa và phát mẫu cho công nhân may. Người công nhân may lấy dấu và kiểm tra bán thành phẩm theo mẫu này rồi dựa vào áo mẫu và quy trình may để hoàn thiện sản phẩm. Trong quá trình sản xuất, thường thì một phân xưởng chia làm 3 tổ với mỗi tổ là một dây chuyền sản xuất bao gồm khoảng 60 máy may và những may chuyên dùng khác với số công nhân khoảng trên 75 người. Người phụ trách dây chuyền là tổ trưởng tổ quản lý sản xuất chịu trách nhiệm phân chuyền, bố trí lao động sao cho phù hợp với từng mã hàng. Do vậy, người tổ trưởng có kinh nghiệm quản lý, có tay nghề chuyên môn cao, có nhiệt tình công tác thì sẽ quản lý tốt dây chuyền sản xuất đạt năng suất cao. Khi sản phẩm may xong sẽ được làm vệ sinh công nghiệp và được kiểm tra chất lượng của tổ kiểm tra dây chuyền. Mỗi sản phẩm lại được kiểm tra lần nữa bởi bộ phận KCS của công ty. Có nhiều mã hàng còn có cả người đại diện khách hàng kiểm tra trực tiếp tại phân xưởng. Những sản phẩm đạt chất lượng sẽ được bao gói, đóng thùng nhập kho. Trong những năm gần đây, công ty đã thiết lập hệ thống các chỉ tiêu nhằm đảm bảo sản phẩm làm ra đạt chất lượng tốt, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường. 3. Quản lý chất lượng sản phẩm trong khâu hoàn thiện và phân phối sản phẩm. Công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong khâu hoàn thiện rõ nhất ở công đoạn kiểm tra tổng thể sản phẩm, đóng gói và nhập kho. Công đoạn này có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm nhất là trong điều kiện hiện nay của công ty: nguyên vật liệu đôi khi không được cung cấp đầy đủ cùng một thời gian nên thiếu ổn định, tay nghề của một bộ phận công nhân sản xuất trực tiếp còn chưa đồng đều. Qua sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty, ta thấy công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi phòng kỹ thuật và phòng QA. Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty phải là những người đã được đào tạo ở trường trung cấp may và trải qua ít nhất 5 năm kinh nghiệm sản xuất, còn lại đều là thợ bậc cao và các tổ trưởng sản xuất chuyển sang. Hầu hết đội ngũ chế mẫu của phòng kỹ thuật đều là thợ bậc cao thường là bậc 5. Bộ phận làm mẫu cứng đều có trình độ trung cấp may. Bộ phận viết quy trình kỹ thuật và dịch tài liệu kỹ thuật đều là người có trình độ đại học ngoại ngữ, kinh tế, kỹ thuật và trung cấp may để vừa có trình độ suy luận vừa có tay nghề cao để làm việc. Nhiệm vụ đặt ra đối với mỗi cán bộ kiểm tra là không vì bất cứ lý do nào mà bỏ trống nhân viên tại các công đoạn của quy trình công nghệ, các đơn vị kiểm tra chất lượng sản phẩm. Tại mỗi công đoạn của qúa trình sản xuất, bộ phận kỹ thuật sẽ lấy mẫu để kiểm tra. Khi tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm, nhân viên kiểm tra phải ghi chép lại bằng văn bản hoặc vào các phiếu kiểm tra theo qui định và dựa vào tập tài liệu quản lý chất lượng của công ty. Khi phát hiện sai hỏng, khuyết tật các cán bộ này phải lập tức báo ngay cho các đơn vị sản xuất và lập biên bản kiểm tra ngay tại chỗ. Đối với sản phẩm may của công ty vẫn áp dụng phương pháp trực quan và chọn mẫu ngẫu nhiên là chủ yếu. Việc kiểm tra này được áp dụng đối với các quy trình khác nhau được thể hiện như sau: Quy trình kiểm tra và nội dung yêu cầu của công tác Kiểm tra chất lượng sản phẩm.Đơn vị chịu trách nhiệm kiểm tra Quy trình sản xuất Nội dung yêu cầu kiểm tra Đối tượng kiểm tra, nơi kiểm tra Thu hoá mài của các phân xưởng phù trợ - Theo mẫu hoặc theo TLHĐ của tổ kỹ thuật các phân xưởng. - Theo TLHĐ của phòng kỹ thuật đối với sản phẩm mẫu. - 100% sản phẩm mài. - Kiểm tra tại phân xưởng tẩy, mài. - Kiểm tra xác suất phát hiện sau khi thu hoá của phân xưởng phù trợ đã kiểm tra hoặc sau khi chế tạo. Thu hoá công đoạn là của các phân xưởng. Phòng kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm. Là - Kiểm tra là thành phẩm. - Vệ sinh công nghiệp của thành phẩm. - Kiểm tra kích thước đường may, chỉ. - 100% thành phẩm sau là. - Kiểm tra lại tổ là. - Kiểm tra xác suất thành phẩm sau khi thu hoá của các phân xưởng đã kiểm tra 100% hoặc sau khi tái chế. Thu hoá công đoạn là của các phân xưởng. Kiểm tra chất lượng sản phẩm. Đóng gói, đóng hòm. - Kiểm tra về mầu sắc, mã hàng, số lượng sản phẩm trong 1 tháng. - Số lượng thùng và địa chỉ giao hàng. - Đai nẹp và gián băng dính. - Kiểm tra 100% hòm tại tổ là. - Kiểm tra xác suất phát hiện lỗi sau khi thu hoá của các xí nghiệp may đã kiểm tra 100% số hòm hoặc sau khi tái chế. - Kiểm tra tại tổ là hoặc nơi đóng hòm của các phân xưởng. Hội đồng kiểm tra chất lượng của công ty. Phúc tra chất lượng sản phẩm nhập kho. - Kiểm tra tại kho thành phẩm hoặc tại nơi đóng hòm của các phân xưởng. Để cho việc kiểm tra đánh giá đúng tình hình chất lượng sản phẩm của công ty, phòng kỹ thuật công nghệ đã phối hợp với phòng xuất nhập khẩu để đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào cho quy trình sản xuất. Với các phòng ban khác, tuỳ theo tình hình cụ thể mà có yêu cầu phối hợp trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty thực hiện nguyên tắc 3 kiểm tra: công nhân tự kiểm tra, tổ kiểm tra, cán bộ phòng QA và cán bộ kỹ thuật kiểm tra. Công tác quản trị nhân lực đã dần dần đi vào nề nếp. Phòng kỹ thuật dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc đã thực hiện tốt nhiệm vụ của mình: thường xuyên theo dõi và bám sát tình hình áp dụng chất lượng sản phẩm tại các phân xưởng. Kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất. Nếu phát hiện ra sản phẩm cuối cùng bị hỏng thì ảnh hưởng rất lớn đến tài chính của công ty. Do vậy, công ty đã xây dựng kế hoạch kiểm tra phát hiện sai xót ngay từ đầu của quá trình sản xuất, quyết định và theo dõi nghiêm ngặt chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, thường xuyên theo dõi tiến hành sản xuất sản phẩm và kiểm tra kỹ lưỡng thành phẩm. Ngoài công đoạn kiểm tra tổng thể thành phẩm, đóng gói nhập kho thì khâu vận chuyển và bán hàng cũng được công ty hết sức chú ý với những quy định nghiêm ngặt. Khi vận chuyển hàng từ kho lên xe luôn có một bộ phận của phòng QA kiểm tra để tránh hiện tượng va đập làm hỏng thùng hàng cũng như hàng hoá bên trong và nếu xảy ra thì phải được đổi ngay thùng mới. Trong khâu bán hàng công ty luôn có những bảng quy định cũng như lưu ý cho khách hàng: * Khách hàng mua số lượng lớn: Nếu hàng hỏng hoặc lỗi về phía công ty thì sẽ được công ty đổi hàng mới và chịu hoàn toàn chi phí vận chuyển. Nếu hàng hỏng do trong quá trình vận chuyển cũng như bảo quản của khách hàng thì tuỳ theo mức độ hỏng của hàng và chi phí vận chuyển công ty sẽ sửa lại cho khách mới từng mức giá ưu đãi đã quy định. * Khách hàng mua số lượng nhỏ: Nếu hàng có lỗi mà khách hàng mang trả trong thời gian 48 giờ trở xuống thì sẽ được công ty đổi hàng mới và chịu chi phí vận chuyển. Nếu hàng có lỗi mà khách hàng mang trả quá 48 giờ trở xuống thì công ty chỉ đổi hàng mới mà không chịu chi phí vận chuyển. Nếu hàng bị hỏng do khách hàng thì công ty sẽ sửa lại cho khách với các mức quy định: + Số lượng nhỏ, mức độ hỏng nhẹ sẽ được sửa miễn phí. + Số lượng lớn, mức độ hỏng nặng sẽ được sửa mới mức phí 5% giá trị sản phẩm. Chương Iii một số giải pháp nhăm nâng cao chất lượng sản phẩm tại Công ty may Cổ Phần Hưng Yên I. Đánh giá về hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm tại Công ty may Cổ Phần Hưng Yên. Trên cơ sở tìm hiểu sâu về công ty, phân tích tình hình chất lượng sản phẩm của công ty kết hợp với số liệu về quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ta có thể nhận xét chung là Công ty cổ phần May Hưng Yên đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn để có được thành công to lớn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. 1. Ưu điểm - Tháng 6/2000 được cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:1994 - Năm 2001 áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 đồng thời với hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM - Năm 2002 đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý môi trường ISO 14001 ở phân xưởng sợi - Trong năm 2001-2002, công ty đã hoàn thành được dự án đầu tư nâng cấp thiết bị “hiện đại hoá thiết bị cắt may, nâng cao chất lượng sản phẩm may xuất khẩu ”nhằm tăng chất lượng và số lượng sản phẩm xuất khẩu, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng sản xuất – kinh doanh. Đồng thời nâng cấp hiện đại công đoạn cốt bán thành phẩm cho sản phẩm may . - Công ty đã ngày càng chiếm được lòng tin và sự tín nhiệm của khách hàng thể hiện qua nhiều đơn đặt hàng cao cấp có giá trị cao của các nước như Anh, Pháp, Đức, Canada, Khối Bắc Âu. - Chất lượng sản phẩm của công ty tăng một cách đáng kể : năm 2004 sản phẩm loại I chiếm 92,51%, đến năm 2005 sản phẩm loại I chiếm 95,62% góp phần tích cực vào việc tăng sản lượng bán, tăng doanh thu đợt tiêu thụ, tăng uy tín của công ty trên thị trường, thu hút được các bạn hàng mới đến đặt hàng với công ty. - Bước đầu đầu tư thành công một số trang thiết bị máy móc hiện đại, cải thiện cơ sở vật chất kỹ thuật: - Trình độ và kinh nghiệm của cán bộ quản lý chất lượng của công ty được cải thiện nhiều so với trước (trình độ đại học chiếm 8%, các cán bộ quản lý chất lượng được tham gia các khoá học đào tạo về quản lý chất lượng, về ISO, TQM, EMS... - Trong năm 2005 công ty đã làm một số công việc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm như: + Duy trì hoạt động của phòng thí nghiệm để kiểm soát tốt quá trình sản xuất + Chương trình đào tạo lại đã góp phần tích cực trong việc nâng cao tay nghề của công nhân, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. + Triển khai các đề tài cấp phân xưởng + Phòng quản lý chất lượng thông báo kịp thời mọi biến động về chất lượng để phân xưởng có biện pháp khắc phục phòng ngừa. Qua công tác kiểm tra đề xuất các biện pháp khắc phục phòng ngừa để nâng cao chất lượng sản phẩm + Phòng kỹ thuật sản xuất phối hợp kịp thời với các phân xưởng khi có sự cố thiết bị xảy ra - Hàng năm công ty tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ trong toàn công ty để xem xét, đánh giá việc đảm bảo và thực hiện chất lượng theo quy định và chính sách đề ra. ở cấp phân xưởng có kế hoạch kiểm tra hàng tuần, hàng tháng và đột xuất (nếu cần thiết) Công ty cổ phần May Hưng Yên đạt được những thành tích trên là do : * Nhờ có đường lối đúng đắn của Đảng và nhà nước: Đổi mới toàn diện nền kinh tế đất nước. Mở cửa hoà nhập với cộng đồng quốc tế và sự hợp tác toàn diện của rất nhiều tổ chức xúc tiến mậu dịch các nước và khách hàng. Công ty đã tận dụng thời cơ từng bước vững chắc thâm nhập; mở rộng thị trường ở Châu Âu, Châu Mỹ. * Được sự lãnh đạo, chỉ đạo sát sao kịp thời của các cơ quan lãnh đạo Đảng, Nhà nước,tỉnh thành, Sở công nghiệp Hưng Yên giúp công ty khắc phục các khó khăn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. * Tập thể lãnh đạo của công ty có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao luôn hết mình vì quyền lợi chung của công ty. Họ rất năng động trong việc tìm khách hàng nhằm ký thêm nhiều hợp đồng xuất khẩu mới từ đó lo đủ việc làm, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó,ban lãnh đạo cũng rất sáng suốt nhận định đúng đắn tình thế hiện nay của công ty đã chú trọng đầu tư nhiều loại thiết bị công nghệ hiện đại vào loại tiên tiến trên thế giới nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành đơn vị sản phẩm. * Trong công tác chỉ đạo tổ chức sản xuất: cán bộ quản lý đã sắp xếp, bố trí lại các phòng ban, tổ chức lại các dây chuyền sản xuất cho các phân xưởng một cách có hiệu quả đã đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ sản xuất và khách hàng. Xây dựng và thực hiện phương án đào tạo, kèm cặp lại tay nghề tại chỗ cho công nhân để nâng cao trình độ tay nghề bậc thợ. Đào tạo những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho đối tượng: Tổ trưởng sản xuất. Đối với cán bộ nhân viên các phòng: Tổ chức học sử dụng các thiết bị máy tính, phổ biến nghiệp vụ chuyên môn, học tập nghiệp vụ quản lý kinh doanh...Từng bước thực hiện các chương trình đào tạo, quy hoạch tốt nguồn cán bộ, tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ, vận hành thiết bị và công nghệ hiện đại. * Đội ngũ công nhân sản xuất đang dần được trẻ hoá, tay nghề được tuyển chọn kỹ càng ngay từ lúc vào, ghóp phần bảo đảm chất lượng sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. Hơn nữa, tinh thần lao động, đoàn kết nhất trí khắc phục khó khăn, nỗ lực phấn đấu trên các mặt hoạt động công tác, ghóp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. 2. Nhược điểm và nguyên nhân: Bên cạnh những thành tích đạt được ở trên, hiện tại công ty cũng gặp không ít khó khăn do những tồn tại chưa thể khắc phục ngay được. +) Hệ thống kho, nhà xưởng của công ty qua một thời gian dài sử dụng, hệ htống nhà kho quá chật hẹp, công tác đầu tư xây dựng cơ bản chưa kịp thời nên chưa đáp ứng được yêu cầu về lưu trữ, bảo quản nguyên vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm trong công ty do đó ảnh hưởng đến chất lượng công tác đảm bảo sản phẩm, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. +) Phần lớn nguyên liệu chính và nguyên liệu phụ được cung cấp từ nguồn bên ngoài cho nên hoạt động sản xuất của công ty bị phụ thuộc chặt chẽ vào khách hàng, phụ thuộc vào kinh nghiệm đàm phán ký kết hợp đồng với các đối tác nước ngoài... Do vậy không chủ động trong vấn đề giá cả, phương thức vận chuyển nên cần thiết phải dự trữ. +) Đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm vẫn còn nhiều thiếu sót. Cách quản lý chất lượng ít nhiều còn mang tư tưởng cũ - đó là đồng nghĩa quản lý chất lượng với việc kiểm tra chất lượng, coi việc kiểm tra chất lượng là công cụ chủ yếu của việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà công tác quản lý chất lượng chỉ tập trung vào công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, chưa có tác động đến các khâu khác nên hiệu quả mang lại chưa cao. Sự am hiểu về các chính sách chất lượng của cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật nói riêng chưa thật sự sâu sắc và đầy đủ. Bên cạnh đó, do thiếu các phương tiện thông tin nên còn xảy ra tình trạng thiếu thông tin trong cán bộ quản lý . Các chính sách về quản lý chất lượng cũng chưa thật hoàn chỉnh. Các biện pháp để nâng cao tay nghề công nhân, các chế độ khuyến khích nâng cao chất lượng đối với công nhân sản xuất trực tiếp chưa được tổ chức một đồng bộ và liên tục. Công tác định mức lao động còn chưa được chính xác, chưa phù hợp còn gây nhiều bất bình đến tâm lý người sản xuất. +) Trong kiểm soát quá trình sản xuất chưa thật sự chặt chẽ nên nhiều khi không kiểm soát hết được những sản phẩm không phù hợp, các khâu vẫn còn xảy ra tình trạng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm như: việc kiểm tra nguyên vật liệu nhập vẫn xảy ra tình trạng vật liệu không đạt yêu cầu, sản phẩm vải vẫn còn những sản phẩm có số lỗi quá tiêu chuẩn cho phép... +) Hoạt động khắc phục phòng ngừa trong công ty hiệu quả chưa như mong muốn, nhiều trường hợp chưa phát hiện rõ nguyên nhân tiềm ẩn dẫn đến quyết định xử lý chưa phù hợp. * Nguyên nhân của những tồn tại trên: Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế nói chung cũng như của công ty nói riêng, việc gặp những khó khăn trên là điều không thể tránh khỏi. Muốn tồn tại, phát triển được, công ty cần phải xác định được những nguyên nhân, mức độ tác động của các nguyên nhân này là như thế nào để có thể đề ra phương hướng khắc phục kịp thời và hiệu quả. Nhìn nhận về nguyên nhân của những tồn tại trên, ta có thể phân ra làm 2 loại nguyên nhân khách quan và chủ quan. + Nguyên nhân khách quan: - Các thị trường đầu vào ở nước ta chưa phát triển ( như thị trường tài chính) hoặc phát triển chậm và kém hiệu quả ( như thị trường lao động, thị trường nguyên liệu đầu vào...) nên công ty thiếu lao động giỏ và thiếu vốn. Thêm vào đó, cơ chế vay vốn, trả lãi và hoạt động của hệ thống ngân hàng chưa linh hoạt nên công ty gặp phải khó khăn trong vấn đề vay vốn cho đầu tư đổi mới máy móc thiết bị và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. - Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế một cách nhanh chóng, những nếp suy nghĩ và lề lối làm việc trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung không thể thay đổi kịp. Là một công ty lớn vẫn tồn tại nguồn nhân lực của cơ chế cũ cho nên sự thay đổi không thể thực hiện một sớm một chiều. Bản thân người lao động và một số cán bộ quản lý cũ chưa nhận thức đúng đắn rằng chất lượng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mình. - Bước đầu công ty đã chuyển hướng kinh doanh, chú trọng thị trường nội địa nhưng kết quả bước đầu chưa mấy khả quan một phần là do mức độ cạnh tranh khốc liệt với nhiều công ty đã có tên tuổi và chỗ đứng trên thị trường.Thêm vào đó, hàng nhập lậu tràn vào nước ta ngày càng nhiều như của Thái Lan, Trung Quốc với chất lượng cao, mẫu mã phong phú và giá thành rất rẻ. Trong khi đó thị trường may mặc Việt nam còn thiếu rất nhiều loại vải cao cấp, nhiều loại nguyên phụ liệu nước ta vẫn chưa sản xuất được mà phải nhập của nước ngoài nên giá thành rất cao. - Hành lang pháp lý định hướng, hướng dẫn, trợ giúp cho các doanh nghiệp còn nhiều bất cập và hiệu quả mang lại còn thấp. Đây là tình trạng chung của hệ thống pháp luật nước ta hiện nay. Bên cạnh đó nhà nước chưa định hướng rõ ràng trong việc phát triển vùng nguyên liệu trong nước. + Nguyên nhân chủ quan: - Có thể nói nguyên nhân chủ yếu hiện nay đối với công ty cổ phần may Hưng Yên là vấn đề thiếu vốn. - Trình độ nhận thức của công nhân còn hạn chế nên gặp phải một số khó khăn trong vấn đề giáo dục tuyên truyền - Thêm vào đó, định hướng phát triển ngành nghề của Nhà nước đối với việc đào tạo kỹ sư, công nhân bị buông lỏng do chạy theo nhu cầu nhất thời của xã hội. Cho nên công ty thiếu thợ giỏi và kỹ sư dệt lành nghề - Các phong trào thi đua trong sản xuất ở công ty còn chưa phong phú, diễn ra rời rạc và chưa thật sự tạo được sự hưởng ứng mạnh mẽ của công nhân. - Vẫn còn thiếu kinh nghiệm quản lý và sự năng động thích nghi với môi trường kinh doanh mới. II. Một số giải pháp góp phần đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ở công ty cổ phần may Hưng Yên Trên cơ sở tình hình thực tế và qua những đánh giá ưu nhược điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như việc xem xét các nguyên nhân làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của công ty. Tôi xin mạnh dạn đề ra một số biện pháp để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty cổ phần May Hưng Yên theo hướng : đưa công tác chất lượng lên thành trách nhiệm chung của mọi phòng ban và mọi thành viên trong công ty dựa trên việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO – 9001:2000, nâng cao chất lượng trên cơ sở tình hình, khả năng của công ty về máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, đa dạng hóa, phát triển mạnh mẽ các mặt hàng nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường rộng lớn trong nước. 1. Không ngừng nâng cao nhận thức đúng đắn về bảo đảm chất lượng và quản lý chất lượng trong đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong công ty Trong quá trình quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chất lượng nói riêng, con người là yếu tố sáng tạo à cơ động nhất, quyết định đến chất lượng sản phẩm của công ty. Do đó để thực sự có thể giải quyết được những tồn tại về chất lượng và cải tiến chất lượng là cần phải làm sao cho mọi thành viên trong công ty đều nhận thức được rằng đó là quyền lợi và nghĩa vụ của họ, từ đó họ đều tự nguyện, tự giác tham gia. Cũng như những doanh nghiệp nhà nước khác, sau một thời kỳ dài hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đều ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ tạo nên một sức ỳ, không có tính sáng tạo, khả năng cập nhập kiến thức chưa cao. Một phần do kinh phí có hạn, các phương tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ công ty không có cơ hội tiếp cận với những kiến thức, phương thức quản lý hiện đại. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc cập nhật các kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng của cán bộ, nhất là cán bộ kỹ thuật. Cơ hội cho cán bộ đào tạo và tự đào tạo không nhiều, dẫn đến sự lạc hậu nhất định. Đối với đội ngũ công nhân: tuy đây là đối tượng trực tiếp sản xuất sản phẩm, có vai trò quyết định đối với chất lượng sản xuất ra nhưng trong thời gian qua công ty chưa thật sự phát huy triệt để vai trò của người lao động trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm. Công nhân chưa nhận thức rõ được trách nhiệm và quyền lợi của mình, của đơn vị mình trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ở phần việc mà mình thực hiện cũng như ở các mối quan hệ với những người, những bộ phận khác có liên quan. Vẫn còn tình trạng công nhân vi phạm kỷ luật công nghệ. Các phong trào được phát động trong công ty cũng chưa thật sự đầy đủ cả về số lượng và chất lượng. Cán bộ quản lý chưa đi sâu đi sát để thúc đẩy phong trào, công nhân thì không hưởng ứng phong trào một cách thực sự, phong trào có nhiều song trong đó không ít phong trào còn nặng về hình thức. Từ thực trạng trên, phương hướng giải quyết là cần nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên trẻ về chất lượng và quản trị chất lượng sản phẩm. * Đối với công tác đào tạo: Ban lãnh đạo công ty cần phải coi đó như là yếu tố quan trọng bậc nhất và rất cần thiết trong việc dổi mới công tác quản lý chất lượng. Có thể tiến hành đào tạo bằng nhiều hình thức như: đào tạo lai, đào tạo mới, đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao. Công tác đào tạo phải được tiến hành thường xuyên cho mọi người, từ đội ngũ lãnh đạo đến mỗi người công nhân trược tiếp sản xuất trong các phân xưởng. Quá trình đổi mới từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường đòi hỏi phải có sự đổi mới về tư duy, cách nghĩ, đổi mới cả những thói quen, phương thức làm việc, phương pháp quản lý ở mọi khâu, mọi cấp. Đây là một công việc rất phức tạp, không thể ngày một ngày hai mà giải quyết dứt điểm được, do đó cần tiến hành kiên trì và thường xuyên. Tuy nhiên công tác đào tạo phải được tổ chức sao cho phù hợp với yêu cầu của từng loại đối tượng trong công ty: - Đối với cán bộ điều hành và quản lý, nhân viên kỹ thuật, người giám sát sản xuất có thể cho đi học các lớp dài ngày, ngắn ngày, trong hoặc ngoài giờ hành chính. - Đối với công nhân thì tổ chức các đợt đào tạo tại chỗ, kết hợp lý thuyết với thực hành thông qua hình thức kèm cặp hoặc tự học có hướng dẫn. Cần phải có sự kiểm tra để phân loại công nhân, từ đó có hình thức đào tạo phù hợp + Với công nhân yếu về kiến thức chuyên môn: tổ chức mở lớp nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề, nắm vững quy trình công nghệ kỹ thuật. + Với công nhân có tay nghề yếu có thể tách ra khỏi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức kèm cặp. Tốt nhất là phân công công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm hướng dẫn Sau khi đào tạo phải kiểm tra nếu không đạt yêu cầu hoặc cho đào tạo lại hoặc phải có biện pháp cứng rắn hơn sao cho thoả đáng. * Đối với các hoạt động mang tính phong trào: Công ty phải chủ động đẩy mạnh hơn một bước nữa. Ban lãnh đạo phải thực sự quan tâm đến vấn đề chất lượng, phải đề ra được chính sách chất lượng. Từ đó công ty xây dựng được một hệ thống chất lượng thích hợp, huy đọng được mọi thành viên tích cực tham gia. - Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, phổ biến kiến thức về chất lượng và đảm bảo chất lượng trong toàn công ty.Đưa nội dung quản lý chất lượng vào các Đại hội công nhân viên chức, phong trào văn nghệ hay thông qua các tạp chí nội bộ, các phong trào thi đua, chương trình phát thanh hàng ngày của công ty - Công ty cần phải dành một phần kinh phí để lập Quỹ chất lượng. Hàng năm công ty nên tổ chức những “tháng chất lượng”, “tuần chất lượng”, “ ngày chất lượng”, những hội thi sáng tạo nâng cao năng suất và chất lượng, thi về sáng tạo mẫu vải... và đi kèm với đó là các phần thưởng vật chất xứng đáng. Hình thành các “ nhóm tự quản chất lượng” ở các tổ, đội sản xuất trong phân xưởng để giải quyết những vấn đề cụ thể về chất lượng. - Cùng với việc phát động các phong trào là việc đưa nội dung giáo dục vào mỗi phong trào đó. Giáo dục thông qua các hình thức tuyên truyền quảng cáo, sử dụng dư luận xã hội để điều chỉnh hành vi cá nhân. Phải tìm hiểu tâm sinh lý của đối tượng mà đưa ra biện pháp cụ thể phù hợp. Điều kiện thực hiện: - Ban lãnh đạo công ty, trước hết là Giám đốc phải coi trọng vấn đề chất lượng, chịu trách nhiệm đứng ra chỉ đạo việc xây dựng và công bố chính sách chất lượng cũng như việc tổ chức thực hiện chính sách chất lượng trong toàn công ty, biến những mục tiêu chất lượng thành những kế hoạch chất lượng cụ thể ( dài hạn, ngắn hạn), có những mục tiêu chất lượng cụ thể - Đội ngũ cán bộ chủ chốt am hiểu về vấn đề chất lượng trong doanh nghiệp phải được huy động vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng mục tiêu, tổ chức thực hiện công việc liên quan đến từng phòng ban phân xưởng và giữ vai trò chủ chốt trong tổ chức thực hiện tại nhóm, phân xưởng của mình - Làm sao cho mọi người trong doanh nghiệp đều được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề, đều chủ động và tự giác thực hiện tốt phần công việc của mình với ý thức tập thể, đặt lợi ích của mình trong lợi ích của chung công ty và tất cả đều hướng vào mục tiêu cuối cùng là đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường sao cho phát huy triệt để vai trò của người lao động đồng thời tạo điều kiện cho tất cả mọi thành viên trong công ty tham gia vào các phong trào - Kinh phí: công ty phải có sự đầu tư vào công tác nâng cao chất lượng một cách thích đáng( có thể trích từ lợi nhuận hoặc trích từ các quỹ của công ty). Chỉ khi có đủ kinh phí thì giải pháp này mới mang lại hiệu quả tối đa. Lợi ích của giải pháp: Thực hiện triệt để giải pháp trên sẽ góp phần xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ tốt, đủ khả năng tiếp cận và vận hành các trang thiết bị công nghệ mới góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện thành công các nhiệm vụ công ty đề ra và nhận thức đúng đắn về việc cần thiết phải nâng cao chất lượng sản phẩ, tham gia một cách nhiệt tình và sáng tạo vào trong việc thực hiện chất lượng sản phảm tại công ty. 2. Bố trí thiết bị nơi làm việc sao cho hợp lý và nâng cao trách nhiệm với cán bộ công nhân viên. * Điều kiện làm việc Điều kiện lao động là một trong những yếu tố tác động rất lớn tới năng suất lao động, nó có thể gây ra hứng thú hay hạn chế kìm hãm khả năng lao động của con người. Sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động chịu tác động trực tiếp từ môi trường làm việc. Trong những năm gần đây điều kiện làm việc ở xí nghiệp có nhiều cải tiến thay đổi tốt hơn. Song cho tới thời điểm này điều kiện làm việc cho người lao động vẫn luôn luôn được xí nghiệp chú ý quan tâm. Trong xí nghiệp sử dụng hoàn toàn bằng ánh sáng nhân tạo và sử dụng loại đèn huỳnh quang. Cách bố trí, lắp đặt bóng đèn chiếu sáng tương đối hợp lí, lượng ánh sáng trong xí nghiệp như vậy là đủ. Do bộ phận sơ chế là và là được bố trí một phía trong xưởng nên nhiệt độ toả ra từ bàn là làm cho nhiệt độ trong xưởng luôn cao hơn nhiệt độ bình thường. Máy móc của xưởng đều là máy móc thiết bị nhập ngoại và còn mới nên độ rung của máy cũng như tiếng ồn do máy phát ra rất ít chủ yếu là do tiếng máy thùa khuyết và máy đính cúc. Đó là điều kiện tốt để người lao động tập trung làm việc hơn. Có thể nói mặc dù lãnh đạo xí nghiệp cùng các cán bộ chức năng trong xí nghiệp cũng đã cố gắng tạo điều kiện cải thiện môi trường làm việc nhưng vì chỉ có quyền hạn nhất định và kinh phí hạn hẹp nên xí nghiệp không tránh khỏi khó khăn trong việc thực hiện. * Chế độ làm việc và nghỉ ngơi: Xây dựng được chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí là một trong những biện pháp, hướng pháp để khắc phục mệt mỏi, nâng cao năng suất lao động.Với tình trạng làm việc hiện nay của xí nghiệp thì đây là vấn đề cần xem xét. Ca làm việc trong xí nghiệp bắt đầu từ 7h30 đến 16h30. Do thực hiện chế độ làm việc một ca với đòi hỏi tiến độ của công việc nên công nhân thường làm việc trong thời gian kéo dài 10 tiếng cũg có thể lên tới 12 hoặc 14 tiếng/ngày. Điều này ảnh hưởng tới sức khoẻ, năng suất và cường độ làm việc của công nhân. Thời gian nghỉ giữa ca là 60 phút là hợp lí nhưng đến buổi chiều sau ca làm việc 8 tiếng công nhân chỉ được nghỉ 30 phút để lại tiếp tục làm thêm giờ, lúc này công nhân đã mệt thời gian nghỉ ít như vậy khiến công nhân sẽ làm việc tiếp trong tâm trạng chán chường, ức chế. Chế độ nghỉ ngơi trong tuần cũng rất hạn chế, công nhân phải đi làm cả ngày chủ nhật. Đây là nguyên nhân khiến không ít công nhân xin thôi việc vì không thể chịu được chế độ làm việc nhiều giờ như vậy 3. Tăng cường công tác kiểm soát và quản lý nguyên vật liệu do khách hàng cung cấp. Công ty cổ phần May Hưng Yên có nguồn nguyên vật liệu đều do khách hàng từ nước ngoài chuyên trở sang để công ty may gia công. Sau đó xuất khẩu trở lại là chủ yếu. Ngoài ra, công ty cũng có quan hệ mua bán nguyên vật liệu với một số cơ sở sản xuất trong nước mà để làm những sản phẩm tiêu dùng trong nước như áo sơ mi hay váy các loại. Nguyên vật liệu do khách hàng gửi sang nhiều khi kém chất lượng hoặc do điều kiện khí hậu của Việt Nam bị oxy hóa, ố mốc, giảm chất lượng ... Sau khi công ty tiếp nhận, trai qua quá trình sản xuất mới bị biến chất và hậu quả về chất lượng phần nhiều do công ty phải gánh chịu. Có nhiều trường hợp, khách hàng gửi những lô vải lớn có nhiều loại phụ liệu khác như chun, khóa, khuy ... bộ phận tiếp nhận của công ty đã đo vải không chính xác dẫn đến thiếu vải chỉ khi sản xuất mới phát hiện ra hoặc nhiều loại vải bị lỗi 20, rút sợi, xước vải, ố bẩn bên trong nhưng do kiểm tra theo xác suất nên không phát hiện được. Để xảy ra tình trạng trên, có hai nguyên nhân chủ yếu : đó là đội ngũ thủ kho, cán bộ quản lý kho chưa làm tốt nhiệm vụ tiếp nhận của mình, nguyên nhân thứ hai là hệ thống kho tàng chưa đảm bảo cho công tác bảo quản. hệ thống kho của công ty đã bị xuống cấp sau nhiều năm sử dụng đã không còn đảm bảo đạt tiêu chuẩn về kho của ngành công nghiệp. Kết luận Trong điều kiện tự do buôn bán, tự do cạnh tranh của nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã nhận thấy rõ vai trò của chất lượng sản phẩm đối với công việc sản xuất kinh doanh. Công ty Cổ Phần May Hưng Yên cũng vậy, ban lãnh đạo công ty đã nhận định : “Chất lượng sản phẩm là mối quan tâm hàng đầu, là nhân tố quan trong để tồn tại và phát triển trong tình hình mới ”. Khoa học quản trị chất lượng đã và đang phát triển tới mức hoàn thiện. Các doanh nghiệp nước ta ngày càng đặc biệt quan tâm tới môn khoa học này. Điều này được thể hiện rõ khi có nhiều doanh nghiệp tổ chức cho cán bộ lãnh đạo của mình học tập chuyên ngành quản trị chất lượng tại các trường đại học và cao đẳng. Nhận thức về chất lượng của người tiêu dùng cũng được nâng cao và phổ biến qua các thông tin đại chúng như sách, báo, truyền hình ... Công ty cổ phần May Hưng Yên bước sang cơ chế thị trường mới với muôn vàn khó khăn thử thách đã bước đầu đứng vững và có dấu hiệu tăng trưởng cao. Mục tiêu trước mắt của ban lãnh đạo công ty hiện nay là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và chiếm lĩnh được thị phần trong nước. Dựa trên cơ sở lý luận khoa học quản lý kinh tế và phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm của công ty trong những năm qua, thông qua việc phân tích tình hình chất lượng sản phẩm của công ty trong may năm gần đây, em xin mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị cơ bản góp phần đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty. Đứng trên một góc độ nào đó, em hy vọng những giải pháp này sẽ đem lại lợi ích và ý tưởng mới để góp phần đưa công ty vững bước phát triển trong tương lai. Trong quá trình hoàn thành đề tài này, em đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của cô giáo- Th.sĩ Nguyễn Thị Thu Hà cùng các cô chú cán bộ phòng kỹ thuật, phân xưởng may I và các bộ phận liên quan của Công ty cổ phần May Hưng Yên. Mặc dù người viết có nhiều có gắng nhưng do trình độ hiểu biết còn hạn chế nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Rất mong nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo cũng như sự cảm thông của các thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn ! Mục lục mở đầu Phụ lục Bảng 1: Danh mục máy móc thiết bị của công ty năm 2005. STT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng 1. Máy may 1 kim “BROTHER” Đức 203 2. Máy may 1 kim “JUKI” Nhật 224 3. Máy may 1 kim “SUNSTAR” Nhật 107 4. Máy may 2 kim “BROTHER” Đức 90 5. Máy may 2 kim “SUNSTAR Nhật 70 6. Máy may 2 kim “JUKI” Nhật 96 7. Máy vắt sổ “JUKI” Nhật 25 8. Máy vắt sổ “PEGASUS” Nhật 32 9. Máy ép “MEX” Nga 35 10. Máy vắt sổ “SIRUBA” Nhật 26 11. Máy trần diễu Tiệp 27 12. Máy thùa tròn “JUKI” Nhật 27 13. Máy thùa tròn “MINEVA” Đức 08 14. Máy thùa tròn “RECCE – 104” Đức 06 15. Máy đính cúc “JUKI” Nhật 20 16. Máy đính cúc Hungari 04 17. Máy đính bọ “JUKI” Nhật 15 18. Máy đính bọ “BROTHER” Đức 05 19. Máy zic zắc “SINGER” Tiệp 06 20. Máy zic zắc “JUKI” Nhật 10 21. Máy vắt gấu “JUKI” Nhật 09 22. Máy vắt gấu Liên Xô 05 23. Máy dập cúc Nhật, Trung Quốc 18 24. Máy cắt vòng Nhật 15 25. Máy cắt vòng Đức 10 26. Máy cắt tay “KM” Nhật 20 27. Nồi hơi “NAOMOTO” Nhật 08 28. Cầu hút “NAOMOTO” Nhật 24 29. Là phom “VEIT” Đức, Trung Quốc 09 30. Máy xén bông Tiệp 06 31. Máy lạng lông “JUBOKING” Hồng Kông 06 32. Nồi hơi là phom Nhật, Việt Nam 04 33. Máy dò kim “SANKO” Nhật 05 34. Máy san chỉ Nhật 07 35. Máy nén khí Nhật 05 36. Máy cạp chun “KANSAI” Nhật 08 37. Máy khoan Đài Loan, Việt Nam 06 38. Máy mài hai đá Đài Loan 07 39. Máy đính nhãn “SUNSTAR” Nhật 08 40. Máy thêu “JAJIMA” Nhật 02 41. Máy thêu Đức 02 42. Máy may mác Hàn Quốc 05 43. Máy ép chữ Mỹ 06 44. Máy cắt lót Hàn Quốc 05 45. Máy nẹp sơmi Trung Quốc, Việt Nam 21 46. Máy tra cạp quần Jean Đức 07 47. Máy giặt Hồng Kông, Nhật 20 48. Máy vắt Hồng Kông, Đài Loan 10 49. Máy sấy Đài Loan 15 50. Máy bổ cơi Nhật 30 Bảng 2: Chất lượng một số sản phẩm chủ yếu sản xuất năm 2003 Mặt hàng Kế hoạch Mã hàng Số lượng Thực hiện Loại I Loại II Phế phẩm Loại I Loại II Phế phẩm % % % Số lượng % Số lượng % Số lượng % áo Jacket 3 lớp 94,6 4,5 0,9 323J 325J 1300 1700 1230 1610 94,6 94,7 58 75 4,46 4,4 12 15 0,93 0,88 áo Jacket 2 lớp 95,8 3,5 0,7 252 255 257 1500 1850 1750 1445 1776 1675 96,3 96 95,7 45 92 63 3 3,35 3,6 10 12 12 0,67 0,65 0,69 Quần áo trượt tuyết 95 4 1 990T 966T 1100 860 1048 820 95,27 95,3 42 32 3,8 3,72 10 8 0,91 0,93 Quần áo thể thao 95,6 3,7 0,7 8086 8090 2550 2080 2441 1993 95,7 95,8 92 73 3,6 3,5 17 14 0,66 6,7 Váy các loại 97 2,5 0,5 4600 4426 96,2 147 3,2 27 0,59 áo sơ mi 96 3,4 0,6 9511 600 750 570 706 95 94,4 25 39 4,2 5,2 5 5 0,83 6,66 Bảng 3: Chất lượng sản phẩm chính năm 2004 Mặt hàng Kế hoạch Mã hàng Số lượng Thực hiện Loại I Loại II Phế phẩm Loại I Loại II Phế phẩm % % % Số lượng % Số lượng % Số lượng % áo Jacket 3 lớp 94,6 4,5 0,9 375J 379J 1250 970 1185 919 94,8 94,74 54 43 4,3 4,4 118 0,88 0,82 áo Jacket 2 lớp 95,8 3,5 0,7 286 270 1500 2170 1433 2084 95,53 96,03 56 72 3,7 3,3 11 14 0,73 0,65 Quần áo trượt tuyết 95,2 4 0,8 750T 760T 1400 1320 1340 1263 95,7 95,68 50 47 3,6 3,5 10 10 0,71 0,75 Quần áo thể thao 95,9 3,5 0,6 6850 6855 2600 2200 2447 2110 96,04 95,9 88 76 3,4 3,45 15 13 0,57 0,54 Váy các loại 97,48 2,5 0,5 5000 4862 97,24 115 2,3 23 0,46 áo sơ mi 96,5 3 0,5 9335 9640 400 600 385 576 0,965 96 13 20 3,25 3,33 2 4 0,5 0,66 Bảng 4: Chất lượng sản phẩm chính năm 2005 Mặt hàng Kế hoạch Mã hàng Số lượng Thực hiện Loại I Loại II Phế phẩm Loại I Loại II Phế phẩm % % % Số lượng % Số lượng % Số lượng % áo Jacket 3 lớp 94,85 4,3 0,85 331 335 1300 1770 1231 1680 94,69 94,9 59 74 4,5 4,2 10 15 0,77 0,85 áo Jacket 2 lớp 95,5 3,5 0,7 270 273 1650 800 1581 768 95,8 96 58 26 3,5 3,25 11 6 0,67 0,75 Quần áo trượt tuyết 95,25 4 0,75 541T 545T 970 1020 922 975 95,05 95,58 41 78 4,2 3,7 7 7 0,72 0,68 Quần áo thể thao 96,25 3,2 0,55 4857 4866 2850 680 2741 656 96,18 96,47 95 20 3,33 2,94 14 4 0,44 0,58 Váy các loại 97 2,5 0,5 4500 4350 96,68 122 2,7 28 0,62 áo sơ mi 96,5 3 0,5 Mai Jer 9346 850 770 821 743 96,58 96,5 25 22 2,9 2,85 4 5 0,47 0,65  Sơ đồ1: Kiểm soát sản xuất Đơn vị có trách nhiệm Phòng XNK P.XNK, các XN Các ĐV liên quan Ban ISO Phòng KT Các XN cắt, may Phòng KT P.KCS, các XN Phòng VT, P.XNK Lập kế hoặch sản xuất chuẩn xác và kiểm tra tiến độ sản xuất Cung cấp đầy đủ nguyên phụ liệu trước hoặc trong quá trình sản xuất Cung cấp đầy đủ thông tin phục vụ cho quá trình sản xuất Cung cấp đầy đủ hướng dẫn công nghệ/ kỹ thuật/ kiểm tra Cung cấp đâỳ đủ trang thiết bị dụng cụ phục vụ sản xuất Cung cấp đầy đủ dụng cụ, thiết bị đo lường đạt độ chính xác cần thiết Tổ chức sản xuất tốt Tổ chức tốt việc kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu- bán thành phẩm- thành phẩm Tổ chức tốt việc giao hàng những yếu tố cần kiểm soát (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Bảng 5: Thị trường hiện nay của Công ty Cổ Phần May Hưng Yên. STT Mặt hàng Thị trường hiện nay 1. áo Jacket Đức, Pháp, Nga, Nhật, Đan Mạch, Hàn Quốc, Canada, Thụy Sỹ, Đài Loan,Việt Nam 2. Quần bò Đức, Nga, Nhật, Nauy. 3. Quần soóc Nhật, Hàn Quốc, Thái Lan. 4. Quần Âu Pháp. 5. áo sơmi Đức, Nhật. Canada, Nga, Cộng Hoà Séc, Việt Nam, Pháp, Đài Loan, Thụy Sĩ. 6. áo mũ bơi Nhật, Singapore, Hàn Quốc, Tây Ban Nha. 7. Váy bầu Đài Loan, Việt Nam, Hồng Kông, Triều Tiên 8. áo thể thao Singapore, Nhật, Thụy Sĩ. 9. Quần thể thao Singapore, Nhật, Thụy Sĩ. 10. áo gió Đan Mạch, Nga, Đức, Thái Lan. (Nguồn phòng kinh doanh – Công ty Cổ Phần May Hưng Yên) Tài liệu tham khảo 1. Sổ tay về chính sách chất lượng của Công ty cổ phần May Hưng Yên. 2. Tập tài liệu soạn thảo nhằm đáp ứng yêu cầu của ISO – 9001: 200 3. Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển - Nhà xuất bản KH & KT 2004 4. Giáo trình Quản lý chất lượng trong tổ chức - Trường Đại học Quản Lý & Kinh Doanh 5. Tạp chí kinh tế và phát triển 6. Các tài liệu có liên quan của Công ty cổ phần May Hưng Yên NHậN XéT CủA GIápO VIÊN Hướng dẫn Hà Nội, ngày tháng năm 2006 Giáo viên hướng dẫn