Quản lý để nâng cao chất lượng và năng suất

chủ yếu dựa vào công tác kiểm tra chung chung chưa được cụ thể hoá thấy cái gì thì mới làm cái đó, đôi khi chưa hiểu một cách cụ thể dẫn đến việc áp dụng một cách không có hiệu quả các phương pháp quản lý. Là công ty liên doanh nên việc thường xuyên thay đổi lãnh đạo cấp cao đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc thực thi các chiến lược hoạt động của công ty. 2.3.6. Nguyên nhân của những tồn tại trên 2.3.6.1. Nguyên nhân khách quan Do đặc thù riêng của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất hàng công nghiệp là chủ yếu. Do vậy, chất lượng sản phẩm phải tuân thủ đầy đủ các thông số kỹ thuật và một số yêu cầu theo đơn đặt hàng của khách. Tuy nhiên do đặc thù của mặt hàng công nghiệp nên việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhiều khi không đảm bảo được. Vì mỗi đơn hàng khác nhau lại đòi hỏi khác nhau về chủng loại mẫu mã, giá cả cũng như chất lượng. Mặt khác, máy móc thiết bị của công ty cũng không đồng bộ, có một số máy cũ, lạc hậu, hao mòn lớn. Điều này đã làm cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty gặp rất nhiều khó khăn. Nguyên liệu để sản xuất của công ty không đa dạng, chủ yếu là phôi thép được nhập khẩu từ nước ngoài và một số phụ liệu khác. Tuy nhiên, việc bảo quản nguyên vật liệu trong quá trình lưu kho phải hết sức chặt chẽ nếu không đây chính là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến chất lượng giảm sút. Giá mua nguyên vật liệu cao dẫn đến giá thành sản phẩm còn rất cao. Do nhận thức của con người Việt Nam trong việc làn nhóm và cộng tác chưa được tốt. Việc thực hiện công việc chủ yếu chỉ dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm của từng người, chưa có sự trao đổi, thảo luận hay sự liên kết giữa các thành viên. Do vậy, để nâng cao tin thần tự giác là một vấn đề lâu dài đối với bất kỳ công ty nào của Việt Nam. Tuy nhiên để thực hiện được công việc này phải bắt nguồn từ lãnh đạo của công ty. 2.3.6.2. Nguyên nhân chủ quan. Việc quản lý máy móc thiết bị của công ty cũng chưa tốt, chưa sử dụng được hết công suất của máy móc (năm 2004 công ty mới hoạt động sản xuất trên 1/2 công suất thiết kế). Ý thức giữ gìn bảo quản máy móc cũng chưa tốt, người công nhân vẫn chưa ý thức rằng máy móc thiết bị chính là phương tiện để nuôi sống mình, không chăm lo bảo quản, lau chùi, tra dầu mỡ xiết bu lông, chưa kịp thời phát hiện những chỗ hỏng hóc để sửa chưa ngay mà chỉ biết cho máy làm việc cho đến khi hỏng hẳn (năm 2003 cân điện tử 2 tấn đã quá thời hạn kiểm định nhưng không được kiểm định lại …). Công tác bảo dưỡng, kiểm tra định kỳ cũng chưa được coi trọng (kế hoạch bảo dưỡng thiết bị trong năm 2003 không được lập, năm 2004 không thực hiện định kỳ bảo dưỡng một số thiết bị theo 3 tháng/lần…) nên khi máy móc hỏng hẳn mới đem ra sửa chữa. Do vậy máy móc hỏng đi hỏng lại rất nhiều lần và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Công tác đào tạo của công ty chưa được chú trọng cho dù công tác đào tạo đã được thực hiện nhưng chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Nhưng đào tạo tại chỗ của công ty không mấy hiệu quả. Một số nhu cầu đào tạo đột suất chưa được đáp ứng. Việc đào tạo công nhân (nhưng người trực tiếp sản xuất sản phẩm) trong lĩnh vực nâng cao chất lượng sản phẩm chưa được quan tâm nhiều (các kế hoạch đào tạo của năm 2004 không được lập…). Cán bộ KCS tuy có kinh nghiệm nhưng lại thiếu những máy móc thiết bị hiện đại trợ giúp công tác kiểm tra chất lượng. Số lượng cán bộ KCS còn quá ít với tổng số chi gồm 9 thành viên. Công tác phân tích nhu cầu thị trường của công ty chưa được chú trọng một phần là do nhân viên marketing còn quá ít và sự chủ quan của nhân viên marketing họ mới chỉ tiến hành giải đáp các thác mắc của khách hàng và thu thập thông tin để đó. Do vậy, năm 2003 cán bộ nhân viên marketing không báo cáo phân tích nhu cầu thị trường và phân tích nhu cầu thoả mãn của khách hàng. Cũng do phương pháp quản lý chất lượng thông qua kiểm tra nên tại công ty việc tiến hành kiểm tra để phát hiện sai hỏng trong mỗi công đoạn chỉ được thực hiện khi sản phẩm đã tạo ra rồi nên gây lãng phí về vật chất thời gian, sức lao động để giải quyết hậu quả. Ở đây, có thể thấy biện pháp phòng ngừa và phương châm làm đúng từ đầu chưa được phát huy nhiều. Do tách rời khỏi bộ phận sản xuất nên nhiều khi có tình trạng nhân viên, công nhân cố tình che giấu các lỗi và tìm cách đối phó với cán bộ kỹ thuật KCS để tránh bị phạt. Điều này không những gây khó khăn cho KCS khi kiểm soát chất lượng mà còn gây ảnh hưởng tới các quá trình sau. Trong khi đó, người công nhân làm chủ quá trình hiểu rõ nhất việc mình làm thì ở đây người công nhân chỉ ý thức được rằng chất lượng sản phẩm là quan trọng nhưng để đạt được chất lượng và quản lý chất lượng phải làm gì thì do KCS quyết định. Điều đó làm hạn chế rất nhiều khả năng sáng tạo, làm chủ của mỗi con người đồng thời lãng phí thời gian, vật chất để giải quyết hậu quả. Qua nghiên cứu thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NatSteelVina ta thấy rằng công ty muốn đứng vững và phát triển được trong cơ chế thị trường hiện nay, muốn có được thế mạnh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác sản xuất cùng loại hàng và cạnh tranh với hàng nhập khẩu thì công ty cần phải hoàn thiện và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. PHẦN 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TRONG CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA Nâng cao chất lượng sản phẩm là một trong những nhiệm vụ mang tích chiến lượng không riêng gì của công ty TNHH NatSteelVina mà là mục tiêu chung của tất cả các doanh nghiệp sản xuất hiện nay. Vì sự phát triển của nền kinh tế thị trường với xu hướng quốc tế hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ, kéo theo sự cạnh tranh gay gắt, thì chất lượng và việc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ có vai trò quan trọng đối với sự sống còn của công ty. Công ty TNHH NatSteelVina là một công ty liên doanh từ mấy năm trở lại đây đã nhận thấy tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với sự tồn tại và phát triển của mình nên công ty luôn lấy chất lượng là mục tiêu phấn đầu hàng đầu và nâng cao chất lượng là chiến lược quan trọng để sản xuất. Qua thời gian thực tập ở công ty trên cơ sở lý thuyết, tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng chất lượng sản phẩm của công ty em xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty như sau: - Các giải pháp duy trì và nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 - Một số giải pháp để đạt tới quản lý chất lượng toàn diện TQM. 3.1. MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ TỐT HƠN HTQLCL ISO 9000. Để duy trì tốt hơn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 công ty NatSteelVian cấn thực hiện một số phương pháp sau: 3.1.1. Cần có các chính sách đào tạo tốt hơn. Nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng và quản trị chất lượng cho bộ máy quản trị của doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên trong công ty cần phải được đào tạo và hướng dẫn, quan niệm về thực chất của chất lượng, chất lượng sản phẩm và hiểu biết về ISO 9000. Có như vậy hệ thống đảm bảo chất lượng mới không ngừng cải tiến. Do vậy công ty cần phải áp dụng tốt hơn các biện pháp đào tạo cụ thể sau: * Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo ngay trong quá trình làm việc, những người có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa có kinh nghiệm. Nhưng vấn đề đặt ra ở đây là những người được giao trách nhiệm đào tạo phải tận tình và có trách nhiệm trong việc đào tạo. Sau quá trình đào tạo cần phải kiểm tra kết quả đào tạo xem người được đào tạo đã hiểu được đến đâu, có phải đào tạo thên không, nguyên nhân nào làm cho họ không hiểu đồng thời cần đưa ra các giải pháp để khắc phục nguyên nhân còn tồn tại đó. Cách thức đào tạo cần phải dễ hiểu, có thể quá trình học gắn liền với trong thực tế sản xuất. * Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn theo các khoá học: Các khoá học ngắn hạn hoặc dài hạn, trong giờ hoặc ngoài giờ làm việc. Công tác đào tạo có thể tuân theo quy trình sau: Quy trình này nhằm mục đích đưa ra những quy định có liên quan đến hoạt động đào tạo nhằm đảm bảo tất cả mọi người có liên quan tới hệ thống chất lượng có đủ trình độ để thực hiện nhiệm vụ được giao. Quy trình này áp dụng với toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. Nội dung quy trình gồm: Xác định như cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện công tác đào tạo và lập hồ sơ đào tạo. - Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo xuất phát từ những trường hợp sau: đào tạo công nhân mới; đào tạo cho những người thay đổi vị trí công tác; đào tạo để nâng cao trình độ cho các cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ, quản lý; đào tạo để sử dụng trang thiết bị mới, công nghệ mới, sản xuất các loại sản phẩm mới. Nhu cầu đào tạo có thể chia làm hai lĩnh vực: đào tạo về kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. - Lập kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo phải được thực hiện theo định hướng của công ty. Căn cứ và chủ trương, định hướng của công ty và nhu cầu đào tạo cụ thể trong từng thời gian, kế hoạch đào tạo cho cả năm được xây dựng và được Tổng giám đốc hoặc phó Tổng giám đốc phê duyệt. - Thực hiện kế hoạch đào tạo: + Đào tạo công nhân sau khi tuyển chọn: Đào tạo về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ, công việc này do cán bộ phòng an toàn thực hiện. Về huấn luyện phòng chống cháy nổ có thể thuê bộ phận phòng chống cháy nổ của công an nghiệp vụ địa phương huấn luyện.Việc đào tạo và huấn luyện an toàn lao động được thực hiện tối thiểu mỗi năm một lần cho công nhân cũ và mới. + Đào tạo tay nghề chuyên môn tại chỗ: Trưởng phó ca hoặc tổ trưởng hướng dẫn công việc cho công nhân mới vào nhà máy hoặc người có trình độ tay nghề thấp nhằm giúp đỡ kinh nghiệm kỹ năng công việc được giao. Đào tạo về vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm là phải làm đúng theo những gì đã viết nhất là đối với công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm. Đào tạo cán bộ nhân viên quản lý: Bao gồm cán bộ nhân viên văn phòng và các cán bộ phụ trách sản xuất trực tiếp loại hình này áp dụng hai hình thức: + Đào tạo huấn luyện tại chỗ: Giao tài liệu nghiên cứu, người có kinh nghiệm hướng dẫn người chưa có kinh nghiệm; đào tạo nâng cao nghiệp vụ, kinh nghiệm nghề nghiệp, ngoại ngữ thông qua các lớp hoặc khoá học: Trong nước, Nước ngoài. + Thường xuyên mở các lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề, trình đồ chuyên môn cho công nhân cán bộ kỹ thuật và các cán bộ ở các cấp quản trị đặc biệt và khi mới nhập hệ thống dây truyền máy móc công nghệ hiện đại để chuẩn bị sản xuất. Công việc đào tạo ở trên đều nhằm mục đính giúp cho cán bộ công nhân viên nhận thức rỏ được tránh nhiệm và quyền hạn của mình góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. 3.1.2. Và một số biện pháp cụ thể khác như: 3.1.2.1. Tăng cường công tác kiểm tra Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm mục đích không còn những sản phẩm không đạt yêu cầu và nhữn sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng cũng như xã hội. Mà tại công ty, công tác kiểm tra chất lượng lại do phòng KCS đảm nhận, vì vậy công ty cần tăng cường vai trò của phòng KCS, kiểm tra ở đây phải mang tính đồng bộ, tức là kiểm tra mọi nhân tố có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, kịp thời ngăn ngừa và hạn chế tới mức thấp nhất những yếu tố gây ra phế phẩm (kiểm tra chặt chẽ từ chất lượng nguyên vật liệu, các thông số kỹ thuật, máy móc thiết bị sau mỗi công đoạn sản xuất cho đến khi hình thành sản phẩm) phải kiểm tra một cách tỉ mỉ, nếu phát hiện sản phẩm khuyết tật phải loại bỏ ngay. Việc kiểm tra chất lượng của công ty lại dựa vào những tiêu chuẩn chất lượng do công ty, Bộ, Ngành đề ra và được phân công trực tiếp cho bộ phận chịu trách nhiệm là phòng KCS, đây là bộ phận nằm ngoài dây chuyền sản xuất chính nên không có hoạt động tích cực đối với các hoạt động của cả một hệ thống, hơn nữa trình độ nghiệp vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm của các nhân viên KCS cơ sở không được đồng đều, còn hạn chế về chuyên môn nên thường gây ra căng thẳng giữa bộ phận trực tiếp sản xuất với bộ phận kiểm tra chất lượng đồng thời công cụ trang bị cho việc kiểm tra đang còn thiếu và đơn giản. Để khắc phục khó khăn này công ty có thể áp dụng một số các phương pháp sau: * Cam kết chất lượng đồng bộ. Biện pháp này là động viên công nhân viên cam kết đảm bảo chất lượng công việc do mình phụ trách hay đảm bảo chất lượng sản phẩm do mình sản xuất ra, thể hiện trách nhiệm vinh dự của mỗi người trong tình hình về chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty cần xây dựng chế độ trách nhiệm cụ thể cho mỗi cá nhân, mỗi phần việc. Chế độ trách nhiệm cụ thể sẽ là một phương tiện tốt để củng cố và nâng cao ý thức trách nhiệm chung. Nó thúc đẩy mọi người quan tâm đến phần việc của mình và ảnh hưởng của nó đến các khâu sản xuất có liên quan. Đối với các sản phẩm nhiều người cùng làm như vậy, việc xác định trách nhiệm của mỗi phần việc được xác định rõ ràng cụ thể là một việc hết sức cần thiết. Chế độ trách nhiệm cụ thể còn quy định rõ phần do bản thân công nhân, cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm. Cần xác định rõ mỗi người lao động không những phải chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm trong khi sản xuất mà sau khi đã nghiệm thu, nhập kho hoặc xuất xưởng, nếu phát hiện những sản phẩm đó không đảm bảo chất lượng thì người sản xuất gây ra vẫn phải chịu trách nhiệm. Để thực hiện tốt chế độ trách nhiệm đòi hỏi mọi người phải giữ gìn kỷ luật lao động, yêu cầu của kỷ luật lao động là không cho phép ai làm sai những trình tự lao động đã được công ty quy định: triệt để tuân theo thời gian làm việc mà nhà nước quy định, không cho phép người nào đến muộn về sớm, tự ý đổi chỗ làm việc và trêu đùa trong khi làm việc. Để thực hiện tốt kỷ luật lao động và chế độ trách nhiệm cụ thể, chúng ta phải làm cho mọi người có ý thức tự giác, phải kiên trì giáo dục, đi đôi với xử lý thích đáng những người vi phạm kỷ luật lao động. * Cải tiến chất lượng toàn Công ty. Hoạt động cải tiến chất lượng được tiến hành đều khắp ở các bộ phận từ lãnh đạo sản xuất đến chuyên trách sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ công ty làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng, của xã hội. * Sử dụng hình thức ba kiểm tra: Tức là công nhân sản xuất tự kiểm tra, đốc công và tổ trưởng sản xuất kiểm tra, cán bộ KCS kiểm tra. Đây là hình thức được sử dụng rộng rãi thường xuyên ở một số doanh nghiệp hiện nay, hình thức này đem lại hiệu quả cao về chất lượng sản phẩm. Vậy công ty nên chú trọng hình thức này. Công tác kiểm chất lượng sản phẩm phải được tiến hành theo phương thức kiểm tra khách quan, tránh những lỗi ước lượng chủ quan như: “sờ bằng tay, nhìn bằng mắt“. Do đó, công ty cần tạo điều kiện cho bộ phận kiểm tra kỹ thuật làm việc được thuận lợi như: nơi làm việc, các máy móc dụng cu kiểm tra cần thiết. Tuy nhiên trong bất cứ một trường hợp nào, việc kiểm tra của những nhân viên kiểm tra kỹ thuật cũng không thay thế được trách nhiệm kiểm tra thường xuyên của những cán bộ trực tiếp chỉ đạo sản xuất, từ Giám đốc công ty, quản đốc phân xưởng đến tổ trưởng sản xuất. Trong đó, việc kiểm tra của ca sản xuất có một vị trí đặc biệt quan trọng vì ca sản xuất là cơ sở chịu trách nhiệm về quản lý kỹ thuật của doanh nghiệp. Nói chung, trong ba khâu thì khâu kiểm tra là quan trọng nhất và quyết định nhất là công nhân kiểm tra. Không có một đội ngũ kiểm tra kỹ thuật đông đảo nào có thể kiểm tra bảo đảm và tỉ mỉ và không sót các sản phẩm sai hỏng do hàng trăm công nhân trong công ty, không có biện pháp nào có thể thay đổi tinh thần tự giác của công nhân. Do đó, công ty cần phát huy vai trò công nhân tự kiểm tra trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Chỉ có kết hợp chặt chẽ công tác của nhân viên chuyên trách kiểm tra, cán bộ chỉ đạo sản xuất với sự tham gia tích cực của toàn thể công nhân thì công tác kiểm tra kỹ thuật mới có thể làm đầy đủ được. 3.1.2.2. Cải tạo môi trường làm việc và xây dựng cơ sở ha tầng. Trong quản trị chất lượng con người là yếu tố quyết định đến chất lượng, vì vậy để tạo điều kiện tốt cho người lao động làm việc có năng suất, có chất lượng và hiệu quả thì các doanh nghiệp cần phải chú ý đến việc cải tạo môi trường làm việc, đảm bảo cho người lao động được làm việc trong môi trường sạch sẽ nhất, an toàn nhất. Hiện nay cơ sở vật chất của công ty phần lớn hệ thống cấp thoát nước đều đã xuống cấp và hư hỏng nhiều, gây ảnh hưởng đến sức khỏe của người công nhân trực tiếp sản xuất dẫn đến năng suất lao động cũng giảm. Chính vì vậy công ty cần phải có một số biện pháp trước mắt và lâu dài để hạn chế nhược điểm trên như sau: - Cải tạo nâng cấp từng phần cơ sở hạ tầng: - Để giảm bớt sự ô nhiễm ở phân xưởng cần đầu tư bố trí thêm các quạt thông gió, hệ thống bóng điện tạo cho môi trường thông thoáng và đầy đủ ánh sáng đồng thời lợp các tầm trần thoát âm để tránh được các bệnh nghề nghiệp tại phân xưởng sản xuất. - Công ty cần áp dụng triệt để biện pháp 5S vào trong toàn bộ công ty từ văn phòng đến phân xưởng nhằm đảm bảo một không gian làm việc trong sạch và an toàn cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. 3.1.2.3. Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường trước tiên cần nghiên cứu khả năng cạnh tranh trên thị trường về giá cả, chất lượng và các dự kiến thị trường thay thế khi cần. Để sản xuất sản phẩm mới, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, hoàn thiện sản phẩm hiện có công ty cần chú trọng nghiên cứu nhu cầu thị trường, thu thập và đánh giá các thông tin có liên quan đến ngành thép và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đây là một biện pháp quan trọng làm cho sản phẩm của công ty thích ứng với nhu cầu thị trường. Trong đó, công ty cần quan tâm đến chỉ tiêu chất lượng, tính thích ứng, thông số kỹ thuật của sản phẩm. Mỗi chỉ tiêu này đều liên quan đến chi phí sản xuất kinh doanh do đó khi sản xuất sản phẩm cần kết hợp chặt chẽ với việc phân tích chi phí và giá thị trường. Bên cạnh đó việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng vì việc sản xuất sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng đó chính là hiểu được nhu cầu của khách hàng mà mình phục vụ. Để làm tốt điều này công ty cần: - Tổ chức thường xuyên các hội nghị khách hàng. - Lắng nghe các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về sản phẩm của công ty. - Nghiên cứu sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để từ đó có những điều chỉnh hợp lý cho phù hợp với sản phẩm của công ty mình. - Sau khi thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng cần tiến hành phân tích và đưa ra phương án. Để triển khai tốt phương án điều tra, nghiên cứu thị trường về chất lượng sản phẩm Công ty cần thành lập một phòng nghiên cứu thiết kế sản phẩm tách rời khỏi phòng kinh doanh hay phòng kỹ thuật bao gồm có: - 1 kỹ sư có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết sâu về thị trường và sản phẩm làm trưởng phòng. - Một số công nhân có tay nghề cao, có uy tín trong phân xưởng, tổ sản xuất. Công việc của phòng này bao gồm: - Nghiên cứu, tìm hiểu những tiêu chuẩn, yêu cầu, thị hiếu của thị trường hiện nay để tìm ra ưu nhược điểm của sản phẩm từ đó có những biện pháp khắc phục, sửa chữa và có phương hướng hoàn thiện. - Trực tiếp tham quan, học hỏi cung cách sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả khác, đặc biệt là về chất lượng sản phẩm từ đó nghiên cứu cải tiến sản phẩm của công ty để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 3.1.2.4. Công ty cần đảm bảo hơn về chất lượng nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên chất lượng sản phẩm. Do vậy, chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Nguồn nguyên liệu của công ty chủ yếu là nhập khẩu nên phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: nhà cung ứng, quảng đường, giá cả...Vậy để ổn định và đảm bảo chất lượng sản phẩm cần đảo bảo chất lượng nguyên vật liệu hơn nữa. Cụ thể doanh nghiệp có thể thực hiện một số biện pháp sau: - Tìm và lựa chọn nhà cung ứng lâu dài, ổn định, giá cả hợp lý và chất lượng phải đảm bảo. Công ty cần tìn nhà cung ứng đáng tin cậy, xây dựng mối quan hệ lâu dài và ổn định, hạn chế tốt đa việc thay đổi nhà cung ứng để tránh việc doanh nghiệp mua nguyên vật liệu nỗi trôi trên thị trường không rõ xuất sứ, giá cả cao chất lượng lại thấp điều đó sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. - Công ty cần phải hoàn thiện và đưa ra tiêu chuẩn nguyên vật liệu đối với cán bộ chịu trách nhiệm thu mua nguyên vật liệu. Duy trì tốt vấn đề kiểm tra nguyên vật liệu như: kiểm tra số lượng (trọng lượng phôi) và chất lượng như các thành phần cấu tạo nên phôi thép (nguyên vật liêu) trước khi đưa vào nhập kho và sản xuất. - Tìm kiếm các nhà cung ứng trong nước để dần thay thế các nhà cung ứng ở nước ngoài. - Đầu tư thích đáng cho công tác dự trữ, bảo quản nguyên vật liêu như: xây dựng kho tàng, mua sắm trang thiết bị phục vụ cho công tác kiểm tra nguyên vật liệu và cho công tác dự trữ, bố trí cán bộ có đủ trình độ chuyên môn, có tư cách đạo đức, có tinh thần trách nhiệm trong công tác này... Đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu cho sản xuất là một vấn đề quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm do vậy công ty cần có các chiến lượng cụ thế càng tốt. Để để khắc phục những nhược điểm của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 như: văn bản, tài liệu ISO còn cồng kềnh gây mất nhiều thời gian, công sức và giấy tờ cho việc viết lách, soạn thảo, in ấn, ban hành và phân phối tài liệu ban đầu. Và cũng như vậy cho các lần ban hành tiếp theo khi có bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống văn bản. Công ty cần tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. 3.2. ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM. Một số lợi thế khi công ty NatSteelVina tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diên theo TQM đó là: Công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Công tác quản lý chất lượng được tiến hành như: kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình sản xuất, kết hợp với chính sách thưởng phạt một mặt làm giảm phế phẩm, mặt khác có phần nào tác động đến nhận thức của mỗi người về vấn đề chất lượng. Nhìn chung công tác quản lý chất lượng của công ty trong thời gian qua đã thu được nhiều kết quả tích cực. Tuy nhiên để áp dụng được hệ thống quản lý chất lượng toàn diện theo TQM còn gặp phải một số hạn chế sau: Cũng như phần lớn các công ty khác ở Việt Nam mới coi chất lượng sản phẩm là các thông số kỹ thuật và công tác quản lý chất lượng được đặt ra trong một khâu trong quá trình sản xuất nhưng công ty mới chủ trong kiểm tra chất lượng trong khâu sản xuất. Nếu trong cả quá trình từ khâu thiết kế, sản xuất, phân phối và tiêu dùng mà chỉ quản lý trong sản xuất thì không thể giảm được các sai sót có thể sảy ra phát sinh không được kiểm soát, không thể tiết kiệm được thời gian, nguyên vật liêu, sử lao động và do đó không hạ giá thành được. Và ngay trong quá trình sản xuất, công ty chỉ thực hiện kiểm soát đầu vào nguyên vật liệu còn các đầu vào khác như vốn, lao động thì cho đó không thuộc phạm vi kiểm soát chất lượng, đó có thể là sự hạn chế trong nhận thức của công ty. Bên cạnh đó công ty cũng không có sự liên kết giữa các phòng ban trong vấn đề quản lý chất lượng, họ cho rằng phòng tài vụ chỉ quan tâm đến những vấn đề tiền vốn, phòng tổ chức chỉ quản lý vấn đề về việc tuyển dụng, bố trí lao động và phòng KCS là đảm nhiệm các vấn đề về chất lượng. Có thể thấy sự quan tâm của các ban lãnh đạo là chưa hợp lý. Thay vì chỉ có một phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, chịu trách nhiệm giải quyết cao nhất các vấn đề về chất lượng thì đáng ra người lãnh đạo cao nhất là giám đốc phải trực tiếp gắn kết nhiệm vụ các phòng ban trong việc quản lý chất lượng. Do toàn bộ việc quản lý chất lượng chỉ do 9 nhân viên phòng KCS đảm nhiệm nên công việc nhiều khi vẫn không được đáp ứng kịp thời. Hơn thế nữa, công tác kiểm tra chất lượng lại có độ tin cậy không cao vì ngoài việc phụ thuộc khách quan vào trình độ máy móc thiết bị còn phụ thuộc chủ quan vào cán bộ KCS. Do tách rời khỏi bộ phận sản xuất nên nhiều khi có tình trạng nhân viên, công nhân cố tình che giấu các lỗi và tìm cách đối phó với cán bộ kỹ thuật KCS để tránh bị phạt. Điều này không những gây khó khăn cho KCS khi kiểm soát chất lượng mà còn gây ảnh hưởng tới các quá trình sau. Trong khi đó, người công nhân làm chủ quá trình hiểu rõ nhất việc mình làm thì ở đây người công nhân chỉ ý thức được rằng chất lượng sản phẩm là quan trọng nhưng để đạt được chất lượng và quản lý chất lượng phải làm gì thì phải do KCS quyết định. Điều đó làm hạn chế rất nhiều khả năng sáng tạo, làm chủ của mỗi con người đồng thời lãng phí thời gian, vật chất để giải quyết hậu quả. Việc thực hiện công việc chủ yêu chỉ dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm của từng người chưa có sự trao đổi, thảo luận hay sự liên kết giữa các thành viên. Chưa phát huy được lợi ích của làm việc theo nhóm. Do vậy, để tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM công ty cần thực hiện từng bước công việc sau: 3.2.1. Hoàn thiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 Một hệ thống quản trị chất lượng đúng đắn và đầy đủ như ISO 9000 là cơ sở cho việc bắt đầu thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. Hệ thống quản trị chất lượng ISO là một mô hình lý tưởng cho một tổ chức đạt hiệu quả cao cũng như liên tục cải tiến và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thế giới. Để thực hiện duy trì tốt, hiệu quả hoạt động hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 cần đào tạo tốt cán bộ công nhân viên trong công ty để nâng cao tần hiểu biết của cán bộ công nhân viên về mục tiêu của áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là vấn đề quan trọng để tồn tại và phát triển doanh nghiệp điều này sẽ đem lại lợi ích cho họ chứ không cho ai khác. Vấn đề đào tạo công ty cần coi như một chiến lượng trong các chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Vì đào tạo nâng cao tầm hiểu biến của cán bộ công nhân viên về tất cả các vấn đề liên quan đến sản xuất nhất là các vấn đề chất lượng, cải tiến chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động. Các vấn đề này nếu được đào tạo tốt thì nó sẽ ăn sâu vào tiềm thức người lao động trong công ty để họ coi nâng cao chất lượng là trách nhiệm và nghĩa vụ của chính họ, việc thực hiện các quy trinh, hướng dẫn đúng theo trong hệ thống tài liệu quản lý chất lượng không còn là vấn đề ép buộc và khó khăn mà nó là tự nguyện của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. 3.2.2. Chính sách đào tạo. Để xây dựng môi trường của TQM thì mọi thành viên cần phải có sự am hiểu về chất lượng và quản trị chất lượng. Do đó công ty phải lập kế hoạch cho việc đào tạo làm thay đổi nhận thức cho mọi người. Tuy nhiên đây là công việc cần phải đầu tư thời gian nên ban lãnh đạo cần có kế hoạch bố trí hợp lý thời gian đào tạo và thời gian làm việc để tránh gián đoạn sản xuất. Các lãnh đạo doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đào tạo bắt nguồn từ nhu cầu giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong hiện tại và vượt qua thử thách trong tương lai. Trong bối cảnh áp lực cạch tranh ngày càng cao trong nền kinh tế thị trường các công ty không ngừng cải tiến và phát triển để tăng cường sức mạnh, nâng cao vị thế cạnh tranh. Hòa cùng với quá trình phát triển đó lực lượng lao động phải không ngừng được đào tạo, đào tạo lại một cách sâu rộng hơn. Công tác đào tạo khi được tiến hành tốt sẽ mang lại cho không chỉ doanh nghiệp mà cả người lao động những lợi ích cụ thể. Không những thế công tác đào tạo còn cải thiện tốt mỗi quan hệ giữa người với người, mối quan hệ trong các nhóm và việc thực thi chính sách như: Cải thiện sự trao đổi qua lại giữa các nhóm và cá nhân; giúp cho người công nhân mới định hướng bằng cách đào tạo chuyển giao hỗ trợ phát triển, cung cấp thông tin một cách công bằng cải thiện kỹ năng bản thân ... Giáo dục đào tạo là chiến thuật trong chiến lược rộng lớn để thực hiện TQM. Đối với TQM con người là yếu tố quyết định quan trọng nhất trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nhất là trong vấn đề chất lượng sản phẩm. Mục tiêu đào tạo chất lượng của của TQM là truyền đạt nhu cầu khách hàng đến mọi người trong tổ chức, chỉ ra lĩnh vực cần cải tiến, những thay đổi mới trong tương lai, những quy định mới cần triển khai. Để chương trình đào tạo có hiệu quả, chương trình đào tạo cần được hoạch định một cách có hệ thống và khách quan. Công tác đào tạo phải được tiến hành liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi về công nghệ, về môi trường hoạt động và cơ cấu tổ chức, đặc biệt là những thay đổi về bản thân những người lao động ở công ty. Mục tiêu đào tạo nói chung và mục tiêu đào tạo chất lượng nói riêng của bất kỳ một tổ chức nào là nhằm làm mọi người từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến những người mới nhất, thấp nhất hiểu rõ trách nhiệm cá nhân của mình về việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Mục tiêu chính sách chất lượng là xây dựng một môi trường trong đó mọi người đều có ý thức đối với chất lượng và khi hành động phải luôn chú trọng vào nhu cầu của khách hàng. Theo học giả Ishikawa thì “quản trị chất lượng thì bắn đầu và kết thúc bằng giáo dục”. Một trong số các nội dung quan trọng của chính sách chất lượng là đưa mọi người cùng tham gia vào chương trình TQM của công ty. Do vậy, chương trình đào tạo của công ty phải được tổ chức theo từng ngành nghề của người lao động. Những người mới vào phải nắm bắt được các nội dung cơ bản của quản lý chất lượng, những người lao động đã có thâm niên thì phải hiểu sâu hơn về quản lý chất lượng và đẩy mạnh áp dụng các kiến thức đã có được vào thực tiễn. Những người quản lý chung gian phải nắm chắc kiến thức về quản lý chất lượng để quản lý các lĩnh vực thuộc trách nhiệm của mình một cách hiệu quả hơn. Mội số nội dung trong đào tạo của TQM * Đào tạo cấp lãnh đạo. Phương pháp đào tạo cấp lãnh đạo là cần phải trình bầy cho các nhà lãnh đạo cách xác định chính sách chất lượng, xác định rõ quyền và tạo ra môi trường để chất lượng phát triển đồng bộ giúp nhà quản lý cấp cao nhận thức được và áp dụng vào thực tế công ty. Một số các phương pháp có thể áp dụng như tiến hành cuộc hội thảo tự do để xem xét các vấn đề cơ bản, cần thiết cho các chương trình TQM cũng như hệ thống kiểm soát có hiệu quả. * Đào tào cấp trung gian. Các cán bộ quản lý chung gian cần được đào tạo kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thiết kế, thực thi, kiểm tra và cải tiến dần hệ thống chất lượng dưới sự điều hành trực tiếp của họ. Cán bộ trung gian cần được huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật và vận dụng quy trình kiểm soát bằng phương pháp thống kê. Để thực hiện được điều đó công ty cần tuyển chọn những người có năng lực gửi đi đào tạo ở những lớp chuyên ngành về chất lượng và gửi đi học ở các khóa học của các tổ chức đánh giá chất lượng trong và ngoài nước... * Đào tạo cấp giám sát thứ nhất. Cấp giám sát thứ nhất là nơi hoạt động quản lý chất lượng đồng bộ được quản lý thực tế. Do vậy, nội dung đào tạo cho cấp này bao gồm cả việc giải thích các nguyên tắc của TQM, giải thích rõ các chính sách chất lượng. Phần còn lại trong nội dung huấn luyện là giải thích vai trò của người quản đốc, giám sát viên ở cấp này trong việc vận hành hệ thống chất lượng, kiểm tra quy trình bằng phương pháp thống kê, yêu cầu cam kết thực hiện đối với họ trong chương trình quản lý chất lượng động bộ. Để công tác đào tạo tốt, công ty cần cử cấp lãnh đạo trung gian trực tiếp tham gia vào việc đào tạo. * Đào tạo cho mọi thành viên. Nhận thức được vấn đề là những nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm có vai trò quyết định đến chất lượng sản phẩm rất lớn. Theo quan điểm của TQM là mọi người cùng tham gia cải tiến chất lượng sản phẩm. Do vậy, phương pháp đào tạo cho nhân viên ở đây cần phải dễ hiểu và có ví dụ minh họa để họ có thể nắm bắt và áp dụng được luôn. Hầu hết mọi người có thể liên hệ các vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng vào cuộc sống riêng, cuộc sống gia đình của họ. Chất lượng là vấn đề thường nhật, gần gũi, vì vậy nếu các nhà quản lý cấp cao của công ty nhạy cảm và quan tâm đến các trình độ khác nhau về tư duy và kinh nghiệm thì vấn đề chất lượng đối với họ sẽ dễ dàng hơn trong quá trình đảm bảo và cải tiến chất lượng. Công tác đào tạo có thể bố trí theo hình thức sau: - Bố trí xen kẽ kết hợp: Vừa học vừa làm, đào tạo tại chỗ làm việc đối với công nhân sản xuất trực tiếp, thời gian học có thể từ 5 ngày đến 1 tuần với nôi dung có thể ngắn gọn gồm thuật ngữ về chất lượng, triết lý TQM, kiến thức nhóm chất lượng, cách sử dụng các công cụ thống kê để phát hiện nguyên nhân, phòng ngừa và cải tiến công việc. - Bố trí tập trung: Hình thành một lớp học đào tạo trong giờ hành chính hoặc vào ngày thứ 7, chủ nhật, thời gian học trong vòng 2 ngày. Cách bố trí này được thực hiện với toàn bộ nhân viên trong công ty về tất cả các vấn đề TQM một cách tổng quát. Riêng đối với cán bộ cấp cao, trưởng các phòng ban cần được đào tạo thêm khoảng 3 buổi về cách tổ chức, sử dụng lưu trình…và cách để khuyến khích, duy trì nhóm chất lượng. Đối với kỹ sư thiết kế, kỹ sư phụ trách kỹ thuật, phòng KCS cần phải cử đi học 5 - 6 tháng ở nước ngoài để có thể tiếp cận được các kiến thức mới nhất về phương pháp này. Cuối các kỳ đào tạo có một buổi kểm tra viết và vấn đáp nghiên túc để đánh giá được kết quả thực sự mà mỗi thành viên thu được. Và những người được điểm cao nên được tuyên bố và khen thưởng trước tập thể, còn những ai không đạt nhất định phải qua kỳ kiểm tra khác, hoặc sẽ bị chậm thời gian tăng lương, cắt thưởng…. 3.2.3. Xây dựng cơ cấu hỗ trợ. Xây dựng ban TQM gồm các thành viên trong phong kỹ thuật, KCS và người lãnh đạo nhất thiết phải là thành viên trong ban lãnh đạo của công ty, người có khả năng liên kết các phòng ban trong việc giải quyết các vấn đề chất lượng. Ban TQM phải có nhiệm vụ hoạch định chính sách chất lượng cho công ty, hướng dẫn mọi thành viên thực hiện chính sách đó. Do đó, thành viên trong ban phải am hiểu nhất về TQM, khả năng tiềm lực của công ty, về nhu cầu và xu hướng phát triển của thị trường. Để tạo điều kiện cho ban, công ty nên thường xuyên cử họ đi học bồi dưỡng do các chuyên gia trong nước giảng dạy hoặc đi học nước ngoài, đi dự hội thảo chất lượng…để họ luôn tiếp cận với các kiến thức mới nhất về thị trường và về phương pháp quản lý này. Hình thành nhòm QC (chất lượng): Nhóm QC có thể hình thành từ 3 - 12 người, do đó ở văn phòng có thể hình thành 1-2 nhóm tuỳ theo số người trong từng phòng. Còn ở phân xưởng sản xuất để thuận tiện nên khuyên khích những người làm trên cùng dây chuyền có nơn làm việc gần nhau thành một nhóm. Trên tinh thần làm đúng ngay từ đầu với phương châm không ai hiểu việc mình làm bằng chính bản thân mình, các thành viên phải cố gắng tự trau dồi kiến thức đồng thời có thể trao đổi với các thành viên khác trong và ngoài nhòm sau giờ làm việc hoặc vào đầu các giờ làm việc. Cuối tuần nên có một buổi thảo luận không chỉ về vấn đề chất lượng mà còn cả các vấn đề năng xuất, chi phí, an toàn… Nhóm này nhất thiết phải biết sử dụng các công cụ thống kê để theo rõi việc mình làm, phát hiện sai hỏng và thảo luận, khắc phục phòng ngừa. Có thể nói hoạt động của nhòm QC có khả năng khai thác tiềm lực con người, giúp mọi thành viên hướng mọi hoạt động của mình vì mục đích chung. Chính vì vậy để tạo điều kiện duy trì và phát huy hoạt động của nhóm, ban lãnh đạo cần phải có các biện pháp khuyến khích như tổ chức cuộc thi "nhóm chất lượng" khen thưởng nhóm nào có nhiều thành tích nhất. 3.2.4. Cải tiến liên tục (Kaizen). Để phù hợp chính sách chất lượng cũng cần phải cải tiến trên cơ sở tiêu chuẩn trước là điều kiện để duy trì mức chất lượng hiện có và là bước đệm cho mức chất lượng sau. Quá trình lập kế hoạch cho chính sách chất lượng, thực hiện, kiểm tra và xác nhận kết quả, đến hành động sửa chữa, khắc phục phòng ngừa phải thích ứng cao nhất với yêu cầu của người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng ngoài công ty. 3.2.4.1. Kaizen là gì: Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục, với sự tham dự của tất cả mọi người từ lãnh đạo đến những người công nhân, tập trung vào các hoạt động xác định và loại trừ các loại lãng phí. Hai yếu tố đặc trưng của Kaizen là cải tiến và tính liên tục. Nếu thiếu một trong 2 yếu tố trên thì không được xem là hoạt động Kaizen. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại không đòi hỏi các khoản đầu tư lớn. + Nó không tương tự như "Đổi mới". + Không đòi hỏi sự đầu tư lớn nhưng vẫn đạt được năng suất cao. Quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc - thông qua giảm sự lãng phí + Được thiết lập để nâng cao năng suất + Là quá trình phát hiện ra các quá trình không hiệu quả trong sản xuất. + Có sự tham dự của lãnh đạo cấp cao. + Sự tham dự của công nhân vào các nhóm. + KAIZEN được xây dựng dựa trên sự trao đổi thông tin tốt và hoạt động hiệu quả của các nhóm công việc. + Để hỗ trợ cho sự cam kết của công nhân, đảm bảo việc làm, đào tạo chuyên sâu, các hoạt động khuyến khích làm việc + Các công cụ kiểm soát và cải tiến năng suất được sáng tạo + Duy trì phong trào từ lãnh đạo cao nhất, lãnh đạo cấp trung cho đến công nhân. Cải tiến chất lượng sản phẩm đồng thời nó cũng nhằm cải tiến năng lực quản lý. 3.2.4.2. Quan điểm cơ bản của Kaizen: - Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến. - Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó. - Tích luỹ những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra được một sự biến đổi lớn - Lôi cuốn toàn thể công nhân viên - Áp dụng các đề xuất sáng kiến 3.2.4.3. Các đối tượng cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có: - Phương pháp làm việc. - Quan hệ công việc - Môi trường làm việc - Điều kiện làm việc ở mọi nơi 3.2.4.4. Các hoạt động Kaizen có thể được khởi xướng bởi: - Lãnh đạo - Một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức - Một nhóm làm việc - Nhóm Kaizen - Từng cá nhân 3.2.5. Sử dụng các công cụ và vòng tròn cải tiến để quản lý công việc hàng ngày. Để tiền hành các công việc theo quan điểm của TQM, công việc của mỗi người, mỗi phòng ban phải được quản lý hàng ngày với sự trợ giúp của các công cụ thống kê quản trị chất lượng SPC (SPC- Statistical Process Control), vòng tròn PDCA. - Đối với các cán bộ quản lý: thu thập thông tin hàng ngày từ phía khách hàng bên ngoài và bên trong, sử dụng lưu trình để phát hiện ra chỗ làm việc không hợp lý và bố trí, sắp xếp lại. Sử dụng phương pháp thông kê để kiểm tra nơi làm việc: theo dõi số lượng công nhân có mặt thông qua bảng chấm công, kiểm tra điều kiện môi trường làm việc như độ ẩm, nhiệt độ, kiểm tra an toàn lao động các số liệu sẽ được tập hợp, phân tích trên biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá để tìm ra nguyên nhân. Người quản lý sử dụng vòng tròn PDCA để hoạch định, thực hiện cải tiến kế hoạch, chiến lượng, chính sách cho phù hợp hơn. - Đối với nhân viên: Với phương châm không ai hiểu việc mình làm bằng mình, mỗi người đều phải thực hiện ghi chép tất cả các tỷ lế sản phẩm đạt được so với kế hoạch sản xuất mà trên gửi xuống (tỷ lệ phế phẩm như thiếu trọng lượng, thép cuộn bị rối…), ghi chép các chỉ tiêu mỗi lần kiểm tra… Khi người thợ đứng máy không tìm thấy nguyên nhân sai hỏng thì phải báo cho những người có quyền quyết định để tìm ra các nguyên nhân đó một cách tốt hơn. 3.2.6. Áp dụng 6 sigma vào quy trình sản xuất sản phẩm. Trong xu thế toàn cầu hoá ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất trên toàn thế giới là làm sao tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng sản phẩm đẳng cấp thế giới đồng thời giảm thiểu giá thành sản phẩm. Để làm được việc đó, rất nhiều mô hình quản lý và kiểm soát chất lượng đã được áp dụng trên thế giới và ở Việt nam từ giữa nững năm 90 như TQM, ISO 9000, HACCP. Nhiều hệ thống quản lý chất lượng đã và đang được các doanh nghiệp (công ty) Việt Nam triển khai và đã cho thấy được các hiệu quả trong kinh doanh. Tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp cho các công ty một nền tảng quản lý thông qua việc nhận dạng, xây dựng và duy trì hệ thống các quá trình định hướng vào khách hàng. Tuy nhiên, để thực sự cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ để sản phẩm và dịch vụ của công ty thật sự có thể cạnh tranh được trên thị trường trong và ngoài nước, việc áp dụng ISO 9000 mới chỉ là điều kiện cần mà chưa đủ. Đơn giản là vì để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần những phương pháp, công cụ thực hành tương ứng với từng quá trình, hoàn cảnh cụ thể để đạt được từng mục tiêu. Nguyên tắc cơ bản của hoạt động cải tiến là làm sao tăng được hiệu quả hoạt động (năng suất) của công ty. Năng suất của công ty, nếu mô tả một cách toán học, sẽ được thể hiện bằng công thức sau: P=O/I Trong đó: - P là năng suất (hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp) - O: Kết quả hoạt động của công ty có thể tính theo doanh số, sản lượng tiêu thụ - I: Chi phí hoạt động của công ty: nguyên liệu, máy móc, con người. Hiển nhiên, chúng ta thấy rằng muốn tăng năng suất thì phải tăng doanh số, sản lượng tiêu thụ và giảm chi phí hoạt động của công ty. Điều này đồng nghĩa với việc sản xuất theo nhu cầu của khách hàng và giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất. Hệ thống cải tiến 6 Sigma, ra đời từ năm 1987, chính là công cụ để giúp công ty đạt được mục tiêu đó. Trong quá trình sản xuất, rất nhiều yếu tố tác động vào chất lượng sản phẩm như con người, máy móc, nguyên vật liệu... Mọi sự thay đổi của yếu tố này đều dẫn đến việc quá trình sản xuất không ổn định và không đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Hệ thống 6 Sigma chính là công cụ giúp công ty nhận dạng các sự biến động hay xảy ra, tìm ra nguyên nhân, loại bỏ các biến động xấu và duy trì quá trình sản xuất trong trạng thái ổn định. * Six Sigma là gì? “Six Sigma là một phương pháp được tiến hành một cách chặt chẽ, khoa học, tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc 6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có lỗi hay khuyết tật. Chữ Sigma theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật xác suất - thống kê để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thường, các công ty hay đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tương đương với xác xuất lỗi có thể xảy ra là từ 6.200-67.000 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3-4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay. Rõ ràng là áp dụng 6 Sigma đem lại lợi ích chung cho toàn xã hội và cộng đồng, cho công ty và khách hàng thông qua việc giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm khuyết tật. * 5 bước của 6-Sigma - Bước 1. Xác định vấn đề đang tồn tại: Xác định xem điểm không thoả mãn khách hàng trên sản phẩm của công ty là gì? điểm quan trọng là không chỉ chú trọng một cách giản đơn vào kết quả, điều mà hầu hết mọi người thường làm mà phải chú trọng cả vào quá trình đã làm ra sản phẩm. Sau đó vạch ra một quy trình mà công ty có thể dễ dàng nhận ra những liên hệ giữa các bước với nhau, đôi khi đó chính là chỗ có vấn đề. Như vậy mục tiêu không chỉ có phát hiện ra vấn đề mà còn giải quyết vấn đề đó. Một điểm quan trọng khác: không nên phàn nàn về những cái mà công ty không làm gì được (các điều kiện khách quan như thời tiết, nguồn nguyên liệu phải nhập khẩu...), không nên đưa ra lý do để biện minh cho sản phẩm của mình. Hãy tập trung vào những vấn đề mà công ty có thể giải quyết được. Cái chính là xác định được các vấn đề một cách khách quan. Và phải xác định được các vấn đề đó được biểu hiện qua các con số (qua các khu cán trung, thô, tinh cần phải đưa ra các con số như: khích thức của bán sản phẩm qua khu cán thô, cán đạt được là bao nhiêu, nhiệt độ đạt được qua mỗi khu cán...) Khi chúng ta tiến hành thu thập số liệu về một vấn đề nào đó thì cần phải thực hiện nó một cách cẩn thận, bởi vì chúng ta đang viết hướng dẫn cho các phần còn lại của dự án. Làm một cách sơ sài ở đây thì các cơ hội để thành công sẽ mỏng manh. Vì khi đưa ra các thông tin không chính xác có thể dẫn đến một loạt các hoạt động sai về sau và cuối cùng đưa ra hậu quả nghiêm trọng. Và vì thế cần phải đưa ra mục tiêu xác định, vị trí công việc thật chính xác. Khách hàng hoặc các nhân viên được hỏi về các vấn đề của sản phẩm thì thất thú vị vì các nhân viên hoặc khách hàng được hỏi cảm thấy dễ chịu - bởi vì cuối cùng cũng đã có người lắng nghe họ. Và từ đó thay vì vấn đề sản phẩm của công ty là một ẩn số mà công ty chưa thể tìm ra được thì khách hàng và nhân viên của họ làm sáng tỏ, từ đó công ty có thể nhận biết cụ thể các mục tiêu và hiệu chỉnh. Phải chắc chắn là có thể thấy được các vấn đề có thể bóc tách, liệt kê ra và giải quyết. Tức là cần phải liệt kê tất cả các vấn đề mà công ty đang gặp phải, xác định thực tại công ty đang ở đâu. Các vấn đề cần phải được sắp xếp theo thứ tự đầu tiên là các vấn đề khách hàng nghĩ, sau đó đi tới những cái mà những nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng nghĩ, sau đó là đến các nhân viên trực tiếp làm việc với máy móc làm ra các sản phẩm. Sau đó công ty cần liệt kê các vấn đề rắc rối nhất của công ty như vấn đề làm tốn tiền nhất, vấn đề làm khách hàng không hài lòng nhất,…vấn đề mà có khả năng nhất (điểm mạnh của công ty). Và từ đó công ty cần phải xác định vấn đề mà mình tập trung vào thực hiện trong dự án làm sao cho việc thực hiện dự án là có hiệu quả nhất. Nếu việc thực hiện gây nên hiệu quả không tốt thì chúng ta cần phải kiểm tra điều chỉnh lại quá trình sao cho hiệu quả cao hơn vì như vậy là chúng ta đang thực hiện việc làm đúng ngay từ đầu. - Bước thứ 2: Đánh giá (đo). Khi công ty biết được những thông tin ban đầu cần thiết thì đó là lúc công ty cần phải đo khả năng của quá trình bằng cách đo xem có bao nhiêu cơ hội cho phế phẩm mà một quy trình hoặc thao tác gây ra, … từ đó các nhà quản lý tính toán có nhiêu lỗi đã mắc phải, cái đó được gọi là tần số xuất hiện của lỗi. Tiến hành so sánh giữa các vấn đề xuất hiện ở bước 1 và số liệu về tần số xuất hiện lỗi từ đó đưa các con số có thể tính toán và đo được. Hầu hết công ty NatSteelVina xác định số lỗi (như sản phẩm của công ty đã không đủ kích thước theo yêu cầu của khách hàng, khối lượng gia bị thiếu,) nhưng không tính đến các cơ hội một số nhân viên cho rằng khách hàng mới chỉ đưa ra các kiến nghị thế nhưng họ cho rằng sản phẩm này chỉ đạt một số các yêu cầu kỹ thuật là đủ. do đó họ không biết thế nào là có thể được và họ đang sa sút tời mức nào. Sau đó là một vài tiêu chuẩn so sánh bằng cách đo % của vấn đề đó ở các đối thủ cạnh tranh. Tiến hành phân tích xem họ làm như thế nào đối với các vấn đề đã lựa chọn?, nó so với việc thực hiện ở công ty mình thì như thế nào?. Trước kia hầu hết các công ty bắt đầu phân tích nó bởi những con số, họ luôn luôn giả định rằng họ là một trong những công ty tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh này về chất lượng, hiệu quả và mức độ hài lòng khách hàng. Nhưng sau khi họ nhìn quanh và so sánh những cái mà các đối thủ cạnh trạnh đang làm, họ luôn luôn phải hiểu ra rằng họ không phải là đặc biệt như họ nghĩ. - Bước 3. Phân tích Sau khi đánh giá các thông tin thu được trong quá trình sản xuất. Những người có liên quan cần tiến hành phân tích các con số để tìm ra những vấn đề ảnh hưởng tốt hoặc sấu như thế nào đến chất lượng sản phẩm, so sánh với cái công ty có thể làm và cái đối thủ cạnh tranh đang làm. Khi phân tích các lỗi sai ở đâu, mức độ thường xuyên xuất hiện của nó nhưng đừng có chú ý vào hiện tượng vấn đề mà phải tìm ra nguyên nhân gây ra các lỗi đó cụ thể như: Ngày 2/5/2005 có 15 cuộn thép bị rối, độ bóng không đảm bảo những lỗi đó do nguyên nhân gì? Nguyên nhân chính la do đâu?... và cuối cùng phải đưa ra được biện pháp khắc phụ nguyên nhân đó. - Bước 4. Cải tiến. Sau khi tìm ra nguyên nhân và phân tích các lỗi mắc phải công ty cần phải đi tới cải tiến. Để cải tiến được trước tiên các nhà lãnh đạo cần đưa ra những mục tiêu cần đạt được, phương pháp khắc phục để đạt tới mục tiêu đó và điều quan trọng là huy động tất cả mọi người cùng tham gia để đạt được mục tiêu trên tinh thần tự giác. Một điểm quan trọng khác: không nên phàn nàn về những cái mà công ty không làm gì được (các điều kiện khách quan như thời tiết), không nên đưa ra lý do để biện minh cho sản phẩm của mình. Hãy tập trung vào những vấn đề mà công ty có thể giải quyết được. Cái chính là xác định được các vấn đề một cách khách quan. Và phải xác định được các vấn đề đó được biểu hiện qua các con số. - Bước 5. Kiểm soát. Để đảm bảo rằng việc thực hiện có đạt kết quả không công ty cần tiến hành kiểm soát. Những người có trách nhiệm phải luôn luôn theo rõi quá trình, đo đạc các kết quả và chắc chắn rằng kế hoạch đang được thực hiện. Họ phải luôn quan sát đến các biến số có ảnh hưởng đến số liệu và kết quả thực hiện. Nếu có một vấn đề nào mới thực hiện phải xem xét lại quy trình và sữa đổi Kết luận Trong xu thế phát triển và hội nhập kinh tế, nền kinh tế Việt Nam đang hoà nhập cùng với nền kinh tế thế giới kéo theo nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường trong và ngoài nước. Để cạnh tranh được các công ty cần quan tâm nhiều hơn đến chất lượng sản phẩm (sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng). Vì vấn đề chất lượng hiện nay của bất kỳ một công ty nào cũng là một trong các điều kiện để công ty tồn tại và phát triển, chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định thành công của các doanh nghiệp hiện nay và ngược lại chất lượng sản phẩm thấp là nguyên nhân dẫn đến thua lỗ Khi nghiên cứu đề tài này, em đã căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để tiến hành việc phân tích tình hình chất lượng sản phẩm, công tác quản lý chất lượng của công ty trong những năm vừa qua. Từ đó tìm ra những ưu điểm, những mặt tồn tại trong việc thực hiện nâng cao chất lượng sản phẩn trong công ty. Trên cơ sở lí luận với những kiến thức thực tiễn của bản thân với sự giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo cùng với các cô chú trong công ty NatSteelVina. Em đã đưa ra một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Em hy vọng các đề xuất của em trong đề tài này sẽ góp phần tăng cường công tác quản lý chất lượng hiện nay của công ty NatSteelVina, tạo điệu kiện tốt để công ty tăng khả năng cạnh tranh khong những thị trường trong nước mà cả thị trường nước ngoài.