Sai lầm chiến lược và thiếu quyết đoán trước cơ hội thị trường

i hình kinh doanh: Phân phối (bán buôn), sản xuất hay dịch vụ Sản phẩm (dịch vụ) là gì? Tổ chức mới, sang nhượng lại hay phát triển thêm. Làm thế nào doanh nghiệp sẽ hoạt động có hiệu quả Khi nào sẽ chính thức hoạt động Có phải là một loại hình kinh doanh phụ thuộc vào thời vụ Bạn đã học hỏi được gì từ những nguồn thông tin có liên quan đến loại hình kinh doanh của bạn (ngân hàng, nhà cung cấp, các doanh nghiệp khác, thông tin đại chúng ...) Sản phẩm/dịch vụ Bán cái gì? Khách hàng của bạn cần những lợi ích gì? Sản phẩm nào đang có nhiều triển vọng phát triển, sản phẩm nào đang đóng góp đều đặn vào doanh thu, sản phẩm nào đang suy giảm Yếu tố nào tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của bạn Thị trường Ai mua sản phẩm của bạn? Xác định thị trường mục tiêu Thị trường của bạn đang phát triển, bảo hoà hay suy giảm? Thị phần của bạn đang tăng, bảo hòa hay giảm? Bạn đã phân khúc thị trường của bạn chưa? Bằng cách nào? Các thị trường có đủ lớn để bạn phát triển? Làm cách nào để duy trì, tăng thị phần? Bạn có định phát triển thêm thị trường mới, hay từ bỏ một thị trường nào đó? Bạn xây dựng giá dựa trên cơ sở nào? Vị trí Bạn sẽ đặt văn phòng ở đâu? Tại sao bạn chọn địa điểm nầy, cao ốc nầy? Cần diện tích bao nhiêu? Thị trường của bạn có đang chuyển dịch hay không? Cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trực tiếp gần nhất của doanh nghiệp bạn là những ai? Đối thủ cạnh tranh gián tiếp của bạn là những ai? Họ khác và giống bạn ở những điểm nào? Bạn rút ra được những gì từ hoạt động của họ ? Rủi ro và thời cơ Rủi ro lớn nhất có thể đe doạ doanh nghiệp của bạn trong năm đến là gì? Thời cơ lớn nhất mà bạn có thể nắm bắt trong năm đến là gi? Bạn sẽ làm gì để hạn chế rủi ro và tận dụng thời cơ? Quản lý Vốn kiến thức và kinh nghiệm của bạn sẽ giúp được gì cho công việc kinh doanh của bạn? Khiếm khuyết của bạn là gì và bạn làm cách nào bù vào những khiếm khuyết đó? Những ai sẽ tham gia quản lý doanh nghiệp? Điểm yếu và mạnh của từng thành viên là gì? Vai trò của từng thành viên là gì? Trách nhiệm có được phân định đủ rõ ràng hay không? Làm sao phân định trách nhiệm? Khi cần bạn có thể bổ sung bằng nguồn lực nào? Nhân sự Hiện tại bạn cần bao nhiêu nhân lực? Những kỹ năng gì nhân viên của bạn cần có trong tương lai gần? Sau năm năm? Kế hoạch tuyển bổ sung nhân lực của bạn là gì? Cần đào tạo bổ sung những gì? Khả năng vay vốn (kêu gọi đầu tư) Làm thế nào mà khoản vốn vay sẽ giúp cho công việc kinh doanh của bạn có nhiều lợi nhuận hơn? Bạn có cần mua, thuê thêm thiết bị, nhà xưởng, văn phòng làm việc ...? Bạn có thật sự cần khoản tiền nầy hay không? Lên kế hoạch vay vốn. Dĩ nhiê bạn cũng cần tham khảo thêm Hầu như bất cứ ai cũng có thể mở doanh nghiệp, song để kinh doanh thành đạt thì không dễ. Theo số liệu trong cuốn "Tỷ lệ đổ vỡ của các công ty mới", ít nhất có một nửa số công ty mới tại Canada không tồn tại đến năm thứ 3. Ấn phẩm này cho biết, nếu muốn mở doanh nghiệp bạn phải có 4 nguồn lực dưới đây. Bạn có đủ những tố chất cần thiết của một doanh nhân? Những doanh nhân thành công là những người luôn tận tuỵ với hoạt động kinh doanh của mình. Các chuyên gia Canada đã tóm gọn những đặc trưng mà doanh nhân cần có bởi "mẫu người 4 D" (4 tố chất bắt đầu bằng chữ D trong tiếng Anh), bao gồm Khát vọng (Desire), Động lực (Drive), Kỷ luật (Discipline) và Quyết tâm (Determination). Bạn cần có không chỉ ý tưởng kinh doanh, mà cả khả năng thực hiện những ý tưởng đó. Những doanh nhân thành công là những người có quyết tâm cao để vượt qua những trở ngại, thậm chí thất bại trong thời gian ngắn. Khát vọng và Động lực là điều kiện cần song chưa đủ để khởi nghiệp kinh doanh. Kỷ luật và Quyết tâm là những yếu tố đảm bảo để các doanh nhân đi theo và phát triển các ý tưởng kinh doanh, bất luận quá trình này suôn sẻ hay phải đối mặt với nhiều trở ngại. Bạn có đủ những kiến thức cần thiết về kinh doanh? Nhiều người cố mở doanh nghiệp trong khi còn thiếu những kiến thức cơ bản. Đây là nguyên nhân chính làm nhiều công ty "chết yểu" Để mở doanh nghiệp, bạn cần trang bị cho mình kiến thức về nhiều khía cạnh kinh doanh khác nhau và phải có những kỹ năng nhất định hoặc có nghiên cứu để tìm thuê những người đảm nhận các công việc mà bạn thấy thiếu kỹ năng. Kỹ năng không thể thiếu đối với doanh nghiệp là việc quản lý con người. Ngoài ra, bạn cũng cần trang bị kiến thức về bán hàng và marketing. Cần nhận dạng đâu là những đối thủ cạnh tranh của mình? Đâu là những cạm bẫy trên thương trường? Chính sách khách hàng như thế nào? Bạn có huy động đủ nguồn vốn cho việc mở và vận hành kinh doanh? Chỉ một số ít người có vốn để mở doanh nghiệp, còn đa hần phải huy động vốn bên ngoài khi khởi sự kinh doanh. Trước khi mở doanh nghiệp, bạn cần phải xác định rõ sẽ huy động vốn ở đâu. Đây là nhân tố quan trọng nhất trong kế hoạch kinh doanh của bạn. Việc huy động đủ lượng vốn cần thiết để khởi nghiệp kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi không có gì đảm bảo rằng kinh doanh của bạn sẽ đem lại ngay nguồn thu cho bạn như dự kiến và không có gì đảm bảo rằng, doanh nghiệp của bạn sẽ đem lại đủ tiền để duy trì cuộc sống cho cả gia đình bạn. Như vậy, vốn cần thiết không chỉ gồm vốn để mở doanh nghiệp mà còn để duy trì hoạt động của doanh nghiệp cho đến khi đem lại lợi nhuận. Bạn có được những nguồn lực hỗ trợ kinh doanh cần thiết? Gia đình là mắt xích quan trọng nhất trong hệ thống hỗ trợ kinh doanh. Không phải ngẫu nhiên mà hầu hết các nhà kinh doanh thành đạt đều là những người đã xây dựng gia đình. Gia đình không chỉ là nguồn hỗ trợ về tài chính, mà còn là nguồn động viên về tinh thần cũng những nguồn ý tưởng và lời khuyên đáng quý đối với hoạt động kinh doanh của bạn. Nguồn hỗ trợ kinh doanh quý giá khác là các doanh nhân. Trước khi mở doanh nghiệp, bạn cần tiếp xúc và trao đổi với các doanh nhân đã từng thành công trong hoạt động này để có được những thông tin cần thiết và có thể là những lời khuyên hữu ích. Ý tưởng kinh doanh không phải là hiếm. Nhưng để biến ý tưởng thành hành động kinh doanh là cả một quá trình cần chuẩn bị kỹ lưỡng. Công đoạn đầu tiên khi bắt đầu đó là phải lập cho được một kế hoạch kinh doanh. Các yêu cầu khi lập bản kế hoạch kinh doanh 1. Bản tóm lược kế hoạch kinh doanh Ấn tượng ban đầu đối với các nhà đầu tư là quan trọng nhất. Nhiều nhà băng không những chẳng có cả thời gian lẫn cả hứng thú để đọc hết toàn bộ bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Hãy trình lên trước một bản tóm tắt toàn bộ kế hoạch kinh doanh súc tích từ ba đến bốn trang. Trong đó, bạn phải đề cập đến đối tượng dự định kinh doanh là gì, và hiện tại thị trường của nó như thế nào? Quy mô công ty của bạn ra sao, ước tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận? Một đôi dòng trình bày về trình độ học vấn, và các chứng chỉ bằng cấp về người sáng lập cũng là điều rất cần thiết. Và đừng quên một điều quan trọng nữa là: Bạn cần bao nhiêu tiền để tiến hành công việc kinh doanh và tiền vốn lấy từ đâu? 2. Giải thích để nhà đầu tư thấy được ý tưởng kinh doanh của bạn Hãy thu hút các nhà đầu tư bởi ý tưởng của bạn. Bạn đặt ra cái đích của công việc kinh doanh là gì ? Bạn có muốn dành một thị phần nhất định nào đó hay chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. Hãy giải thích rõ, bằng cách nào bạn có thể đạt được mục tiêu của mình. Hãy trình bày về chiến lược kinh doanh. Bạn sẽ dựa vào những lỗ hổng của thị trường hay định sẽ tung ra thị trường sản phẩm có giá rẻ hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh. Hãy trình bày ngắn gọn về tư cách pháp nhân của doanh nghiệp và sự bảo đảm kèm theo. Nếu ai chưa chắc chắn về vấn đề này thì nên tìm đến các chuyên gia tư vấn về thuế. Những nhà đầu tư chỉ đặc biệt quan tâm đến việc bạn lựa chọn thị trường nào để kinh doanh nếu bản kế hoạch của bạn đề cập tới thị trường buôn bán lẻ. Hãy mô tả ngành nghề kinh doanh. Ở một số ngành thì tốc độ lưu thông hàng hoá cũng được đề cập đến. Do đó mạng lưới giao thông nối kết với hệ thống xa lộ và tàu lửa là một yếu tố hết sức quan trọng. 3. Ý tưởng kinh doanh của bạn thể hiện qua mặt hàng kinh doanh Bạn kinh doanh hay cung cấp loại dịch vụ gì? Sau khi trả lời câu hỏi này, bạn có thể tìm ra những điều mới lạ cho ý tưởng của mình. Phải cố gắng thuyết phục những người bỏ vốn rằng không phải là một kế hoạch viển vông, không có tính khả thi. Tại sao khách hàng lại chờ đợi và đón nhận sản phẩm của bạn? Những thông tin liên quan đến tình hình và khả năng phát triển của sản phẩm cũng hết sức quan trọng. Việc sản xuất sẽ được tiến hành như thế nào? Hệ thống thiết bị, máy móc nào bạn định đưa vào hoạt động? Khi sử dụng quy trình sản xuất công nghệ cao chúng tôi khuyên bạn nên bỏ qua những chi tiết kỹ thuật rắc rối, mà chỉ nên tập trung giải thích sao cho đơn giản và rõ ràng tới mức có thể. 4. Cũng cần trình bày về vấn đề tiềm năng thị trường Bạn nhìn nhận thị trường và nhóm đối tượng khách hàng cho sản phẩm kinh doanh như thế nào? Để có thể trả lời câu hỏi này, trước hết bạn phải điều tra, tìm hiểu thông tin thí dụ như tìm đọc các tư liệu của ngành liên quan, hỏi han các hiệp hội, chính quyền, đến thăm các hội chợ lớn. Khi bạn đã có cái nhìn tổng quan về toàn bộ tài liệu và đưa ra được một đánh giá đúng, bạn có thể tập hợp được một số thông tin thí dụ như lứa tuổi, sức mua, lối sống và số lượng của nhóm khách hàng tiềm năng. Từ nền tảng này thì mới có thể ước tính được thị phần của sản phẩm sẽ kinh doanh. Tuy vậy, vẫn chưa đủ. Bạn phải so sánh lượng cung của mình so với các đối thủ cạnh tranh để các nhà đầu tư biết rằng tại sao họ nên đầu tư cho bạn? 5. Tiêu thụ Ở phần này đề cập tới chiến lược Marketing. Bạn dự định đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng như thế nào? Hãy miêu tả chính xác quy trình bán hàng. Hãy thể hiện, bạn đã suy nghĩ như thế nào để thông cáo việc thành lập công ty và sản xuất kinh doanh? Bạn cũng nên tính đến chi phí của quảng cáo là rất đắt. Do vậy, loại hình quảng cáo nào bạn quyết định lựa chọn? Và dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ hoạt động ra sao? Điều tối quan trọng là giá của mặt hàng hay dịch vụ bạn sẽ kinh doanh khi đến được tay người tiêu dùng? 6. Người chủ sở hữu Bạn hãy tự giới thiệu về mình và đồng thời giới thiệu những thành viên quan trọng của công ty bạn. Bởi vì nhà băng và các nhà đầu tư muốn biết, họ đang đặt niềm tin vào ai. Phần này sẽ chứng minh được ai là một doanh nghiệp thật sự có năng lực. Hãy trình bày những gì bạn biết và đã được học. Kinh nghiệm nghề nghiệp và những thành công trước đây là yếu tố quan trọng hơn nhiều so với bằng tốt nghiệp Đại học. Những người bỏ tiền cho bạn cũng muốn biết tại sao bạn lại muốn tự lập. Ngoài ra, hãy giải thích rõ những chức vụ quan trọng nào trong công ty do ai đảm nhận. Những ai mong muốn công ty mình thực sự có chỗ đứng trên thị trường trong tương lai thì, ngay trong thời gian đầu, cũng nên chứng tỏ khả năng nhận định thời cơ và chú ý tới công tác quản lý nhân sự trong vòng năm năm tới. 7. Kế hoạch tương lai Phải thuyết phục được người nghe về khả năng thành công và phát triển của lĩnh vực bạn đầu tư kinh doanh, bằng cách đưa ra những dẫn chứng cụ thể. Phải tính toán chi phí và doanh thu thực tế, chi tiết để trên cơ sở đó tính được số lợi nhuận thu được. Lên kế hoạch tài chính để thể hiện được rằng các khoản doanh thu và các nguồn tài trợ vốn đều có thể đáp ứng, chi trả cho tất cả các khoản thanh toán. Trình bày hoạt động kinh doanh cụ thể trong vòng bốn hoặc năm năm tới. 8. Những cơ hội và nguy cơ Phải thể hiện được rằng bạn đã lường trước và tính đến mọi khả năng thí dụ như những cơ hội đặc biệt hoặc những rủi ro có thể phát sinh. Những bản dự tính về doanh thu cũng như thu nhập thực tế trong vòng năm năm thường vẫn chưa có được sự đảm bảo chắc chắn cho nên bạn nên tính toán thật kỹ một lần nữa toàn bộ kế hoạch phát triển kinh doanh của bạn trong điều kiện thuận lợi và cả trong những tình huống bất lợi. Những yếu tố có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của bạn cũng là điều nên lưu tâm. 9. Nhu cầu tài chính Tuy trong bản trình bày kế hoạch tương lai bạn có đề cập tới số tiền bạn cần trong thời gian nào nhưng không nhất thiết phải nói nguồn vốn đó từ đâu ra. Sẽ có rất nhiều nhà đầu tư quan tâm thí dụ như những cá nhân, các cơ quan tổ chức công, nhà băng và các công ty cổ phần. Hãy chọn một hình thức liên kết hợp lý và nêu rõ ai, phải bỏ ra bao nhiêu tiền hùm vốn và số cổ phần họ được nắm giữ. 10. Tài liệu kèm theo Hãy cung cấp cho những người quan tâm tất cả những thông tin liên quan cần thiết. Gửi kèm bản lý lịch (trình bày theo bảng) của người sáng lập, cũng như tên tuổi các thành viên quan trọng của công ty, ảnh mặt hàng kinh doanh, kết quả nghiên cứu thị trường, đề xuất cũng như danh sách vị trí đề cử. Hãy chỉ giới hạn những thông tin quan trọng nhất để bản chiến lược kinh doanh của bạn cô đọng, súc tích. Chắc chắn nhà đầu tư sẽ không quan tâm đến bằng tốt nghiệp tiểu học của bạn đâu! Ý kiến của 1 doanh nhân người Nhật về việc lập 1 dự án kinh doanh Theo Giáo sư Morimitsu Inaba, chuyên viên nghiên cứu cao cấp thuộc Viện nghiên cứu Mitsubishi, Nhật Bản, các dự án thường là những bộ phận rất quan trọng nằm trong chiến lược kinh doanh của một công ty. Chiến lược như vậy bao gồm hàng loạt hoạt động như phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, xây dựng nhà máy mới hoặc mở rộng công suất của nhà máy, thay đổi về cơ cấu, đội ngũ nhân viên hay văn hoá doanh nghiệp. Ngoài ra còn có các hoạt động khác như xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn ở từng khu vực hoặc thiết kế hệ thống vận chuyển mới, thực hiện kế hoạch kinh doanh mới và thành lập doanh nghiệp mới... Giáo sư Inaba gợi ý rằng một doanh nhân Việt Nam nếu có kế hoạch xây dựng nhà máy, chẳng hạn như nhà máy dệt ở Hà Nội để xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Nhật Bản, cần phải nghiên cứu tính khả thi của dự án. Mục đích của công việc này là đánh giá xem dự án được đề xuất có tính khả thi về mặt kỹ thuật và có khả năng sinh lời hay không. Theo vị giáo sư trên, việc nghiên cứu như vậy bao gồm các nhiệm vụ sau (những nhiệm vụ này có thể do một công ty tư vấn tiến hành). Trước tiên cần tiến hành nghiên cứu thị trường các sản phẩm dệt ở Nhật Bản để đánh giá về các xu hướng thị trường như biến động doanh thu đồ may sẵn theo các đối tượng người tiêu dùng, xu hướng về giá cả và sự tăng giá của những sản phẩm này, thị phần của các sản phẩm nhập khẩu từ các nước châu Á khác, dự đoán về doanh thu các sản phẩm dệt theo vùng giá, chất lượng và các phân đoạn thị trường theo khách hàng mục tiêu... Tiếp theo, tiến hành nghiên cứu ngành để đánh giá công suất của các nhà máy nội địa Nhật Bản, xu hướng kinh doanh của các công ty dệt ở các nước châu Á khác, chu kỳ và quá trình sản xuất của ngành dệt... Công việc kế tiếp là xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Việt Nam dựa trên cơ sở khả năng cạnh tranh và điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường quốc tế. Để làm được điều này, cần xác định thị trường ngách hoặc thị trường triển vọng mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh. Bước đầu trao đổi với các doanh nghiệp Nhật Bản để đưa ra quyết định cuối cùng về việc sản xuất và xuất khẩu loại sản phẩm nào sang nước này. Sau đó, lập ra kế hoạch làm nền tảng cho công việc kinh doanh, kế hoạch phát triển theo từng giai đoạn. Đồng thời xác định quy mô nhà máy và công suất sản xuất, lựa chọn công nghệ phù hợp... Ước tính các chi phí đầu tư cũng là một khâu không thể thiếu trong đánh giá tính khả thi của dự án. Các chi phí ước tính được chia thành nhiều loại khác nhau như dùng để mua các thiết bị sản xuất, điện, nguồn nước công nghiệp, các cơ sở hạ tầng nhà máy khác. Chi phí xây dựng nhà máy, các vấn đề phát sinh về vật chất và giá cả, vốn hoạt động và lãi suất trong quá trình xây dựng... Tiếp đó, cần tiến hành lập kế hoạch tài chính cho dự án. Bao gồm, nguồn tài chính bằng cổ phần do các nhà tài trợ cung cấp, nguồn trang trải các chi phí bằng ngoại tệ thông qua khoản vay dài hạn của các ngân hàng nước ngoài. Công việc quan trọng tiếp theo là tổ chức công ty và đội ngũ nhân viên theo các chức năng (quản lý chung, kế toán và nhân sự, bán hàng và quảng cáo,...). Tổ chức nhà máy (kế hoạch sản xuất và kiểm soát sản xuất, mua hàng, kiểm soát chất lượng, kiểm soát hàng tồn kho, nguồn cung cấp điện nước, xử lý nước và chất thải...), đào tạo cho nhân viên các kỹ năng và bí quyết, đào tạo trong nước và nước ngoài, mô tả công việc quản lý và tổ chức cơ cấu, tư vấn công tác quản lý. Thực hiện dự án trong đó trình tự các hoạt động được xác định rõ ràng. Tổ chức đội ngũ nhân viên và văn phòng dự án, giám sát dự án và kiểm soát chi phí, vai trò của các cố vấn kỹ thuật để giám sát các hoạt động xây dựng do nhà thầu chính thực hiện, các điều khoản hợp đồng xây dựng nhà máy. Không những thế, theo Inaba, các công ty cũng cần phải tổng kết, đánh giá một cách nghiêm túc về kỹ thuật, tài chính, hiệu quả kinh tế và rủi ro trong kinh doanh. Đánh giá kỹ thuật để kiểm tra tính phù hợp của hợp đồng chuyển giao công nghệ, cân đối nguyên liệu và năng lượng, quá trình sản xuất và luồng sản xuất, phương pháp quản lý chất lượng, hệ thống hậu cần, quản lý hàng tồn kho... Nếu dự án tạo ra các chất thải công nghiệp hoặc các chất độc hại, cần phải thực hiện việc phân tích đánh giá các tác động đối với môi trường. Đánh giá về tài chính để ước tính các chỉ số tài chính quan trọng thông qua các báo cáo tạm tính về thu nhập và thua lỗ. Ngoài ra, còn có thể phân tích khả năng sinh lời theo giá trị hiện tại ròng của một dự án và tỉ suất hoàn vốn nội bộ doanh nghiệp. Đánh giá về mặt hiệu quả kinh tế cũng là một công việc quan trọng. Nếu dự án là dự án công cộng, việc phân tích chi phí và lợi ích kinh tế của dự án được thực hiện bằng cách sử dụng giá cả các yếu tố đầu vào và đầu ra. Phân tích rủi ro để đánh giá dự án được đề xuất có thể sinh lời hay không trong những điều kiện xấu như tăng chi phí đầu tư và hoạt động, tiến độ xây dựng bị chậm lại, doanh thu ước tính bị giảm... TẦM NHÌN VÀ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC -------------------------------------------------------------------------------- Nguyễn Thuý Hằng (Theo Tutor2U) Bạn cần có một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược cho tổ chức của mình, nếu một trong số những điều sau đây là đúng: - Bạn đảm nhiệm công việc ban đầu nhằm tạo ra những kết quả có tính chất đột phá cho tổ chức và bạn là một trong số những thành viên thực hiện hay là người lãnh đạo. - Tổ chức của bạn đang hoạt động trì trệ trong những phạm vi then chốt để đạt thành công trong kinh doanh (chi phí hoạt động, sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng hàng hoá dịch vụ, vv..) và bạn được yêu cầu giúp đỡ thực hiện vấn đề này. - Bạn cần ưu tiên đầu tư giữa các công việc cần cải tiến mà với số tiền hạn chế (tổ chức không thể thực hiện được). - Bạn được yêu cầu thiết lập những mục tiêu ngắn và dài hạn cho tổ chức trong những phạm vi hoạt động chủ chốt. Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược nhưng rất ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và không cần nữa. Hãy xem xét các yếu tố cơ bản cho một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược mà có thể dẫn đến sự cải tiến vượt trội, được biểu thị trong giản đồ bên dưới. Bạn có thể nghĩ về yếu tố nào trong số đó mà bạn có thể áp dụng cho tổ chức của mình. Những rào cản để có được tầm nhìn và kế hoạch chiến lược Nếu như kế hoạch chiến lược và tấm nhìn là rất quan trọng, vậy thì những rào cản tạo ra chúng là gì? Hay nói cách khác, điều gì có thể bảo vệ được tổ chức của bạn tránh khỏi những sai lầm trong tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Sự nhận thức Trong nhiều trường hợp, sự nhận thức là một vấn đề cốt yếu. Công việc diễn tiến theo từng ngày, và các nhu cầu cấp thiết của những vấn đề ngày hôm nay có thể đang hoàn toàn cuốn hút lấy. Chúng ta sẽ không đủ sức để giải quyết ngay nhưng vấn đề trước mắt mà mỗi ngày nên giành ít thời gian để thực hiện nó. Có thể là như vậy. Thực tế nếu thiếu một tầm nhìn và kế hoạch thì tổ chức của bạn sẽ hoạt động trì trệ và phải mất nhiều thời gian để đương đầu hơn là đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Những dấu hiệu bạn có thể nhận thấy: - Nhiều công việc khởi đầu, diễn ra và hoạt động với hiệu quả kém. - Những công việc cải tiến bước đầu dường như không liên quan tới nhau, mỗi nhóm thực hiện riêng công việc của mình. - Khi đến thời điểm ưu tiên cho cơ hội và phân bổ tiền đầu tư thì lại không biết rõ ràng khoản tiền là bao nhiêu, cho ai, và việc quan trọng nhất phải làm là gì. - Rất khó để nói khi nào bạn thành công – không có lộ trình nào tồn tại để lập biểu đồ cho sự tiến bộ của bạn. - Không thể biết rõ được liệu những hoạt động hiện hành sẽ đưa tổ chức đến nơi bạn cần hay không, bởi vì không ai chắc chắn được đó là ở đâu. - Bạn và tổ chức của bạn giành hầu hết thời gian để chống lại khủng hoảng. Nếu bất cứ dấu hiệu nào trong số này là đúng, thì bạn nên nhận thức rằng một bộ phận then chốt đang mất đi. Nói cách khác bạn không có tầm nhìn và xu hướng chiến lược hợp lý mà có thể dẫn đến sự hoạt động không hiệu quả. Lòng nhiệt huyết Rào cản thứ hai là thiếu lòng nhiệt huyết. Sự thiếu vắng động lực thúc đẩy để thực hiện công việc này có thể xuất phát từ sự thiếu kinh nghiệm trong việc phát huy hiệu quả những tầm nhìn và kế hoạch để có thể tiếp lực cho tổ chức, hay từ những kinh nghiệm trước với sự thực hiện “tầm nhìn” yếu kém không có kết quả. Động cơ thúc đẩy là một rào cản khó vượt qua. Động lực thúc đẩy có thể bắt nguồn từ sự thu hút – kéo người khác hướng tới sự tiếp cận hoặc áp dụng sự quản lý giống như việc lập ra tầm nhìn và chiến lược, hay từ việc tránh né nỗi đau – đòi hỏi phải thoát khỏi tình trạng thất bại trong kinh doanh hay sự thất bại tiềm ẩn cả với tư cách cá nhân và với tư cách tổ chức. Thông thường tổ chức không phải là người chèo lái. Tuy nhiên vì những vai trò thay đổi của những nhà quản lý để vừa trở thành những người huấn luyện vừa là những nhà lãnh đạo, vấn đề lãnh đạo then chốt là dẫn dắt như thế nào từ một vị trí có sẵn, dựa trên quan điểm tương lai, và một kế hoạch mà tại đó tổ chức của bạn đạt được. Sự hiểu biết Đối với những đội ngũ làm việc mà nhận thức được việc thiếu tầm nhìn và kế hoạch, mong muốn tạo ra chúng, thì trở ngại tiếp theo là phải biết cách làm như thế nào. Bạn làm gì đầu tiên? Bạn có cần đội ngũ làm việc không? Bạn lựa chọn đội thế nào ? Ai đóng vai trò chủ chốt? Làm thế nào có thể nhận ra được tầm nhìn hiệu quả và kế hoạch có tính chiến lược từ xuất phát điểm kém? Làm thế nào đạt được sự bảo trợ để thực thi điều đó? Bạn giao tiếp với các nhân viên khác thế nào về những gì bạn đang làm cốt để họ cảm thấy gắn bó và hiểu biết được nhiều? Bạn đảm bảo sự liên kết với khách hàng và sự chỉ đạo kinh doanh như thế nào? Đạt được sự hiểu biết này sẽ là mấu chốt cho sự thành công trong việc sáng tạo và duy trì tầm nhìn, kế hoạch của bạn. Khả năng hành động Nếu ba yếu tố trên bao gồm nhận thức, lòng nhiệt huyết và sự hiểu biết được đáp ứng, liệu đội ngũ làm việc có khả năng hoạt động dựa vào sự hiểu biết này để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược? Biết được học thuyết, hành động dựa trên học thuyết đó nhằm thu được kết quả. Cũng như các sự kiện thể thao, bạn có thể biết cách chơi như thế nào, nhưng việc chơi tốt và biết cách chơi là hoàn toàn khác nhau. Yêu cầu chủ yếu là phải luyện tập, và chỉ với luyện tập một số còn chơi tốt hơn cả những người khác. Trong quá trình đặt ra tầm nhìn và kế hoạch, sự tương đồng là đương nhiên. Đội ngũ làm việc cần có khả năng hoạt động để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược thành công. Khả năng này nên được coi là nhân tố khi lựa chọn đội ngũ làm việc và sử dụng nhưng tư vấn viên. Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, hay việc thiết lập lại quá trình kinh doanh. Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thanh đổi sẽ là tầm nhìn của bạn, và tầm nhìn đó đóng góp vào kế hoạch dài hạn cho tổ chức của bạn như thế nào. Liên hệ với hình ảnh trong tương lai, kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng bước cũng là yếu tố cơ bản để thay đổi sự quản lý. Nếu tôi bị buộc phải giảm những nhân tố trên xuống còn ba, thì sẽ là: Trách nhiệm hỗ trợ quản lý cao nhất, tầm nhìn tương lai có sức thu hút cao và sự thay đổi quản lý. Bạn cũng cần kết nối những kế hoạch và tầm nhìn với biện pháp thành công của mình, Tầm nhìn của bạn là xuất phát điểm cho việc đặt ra mục tiêu, phản ánh trong phương pháp tiếp cận mà lần đầu tiên được người Nhật sử dụng, gọi là “kế hoạch Hoshin” (trích ”Winning with quality” , Wesner, Hiatt, Trimble, 1995). Trong quá trình này, ghi nhớ rằng tầm nhìn của bạn sẽ chi phối tiến trình kế hoạch và là gốc rễ của những mục tiêu ngắn hoặc dài hạn mà từ đó bạn có thể tính toán được sự thành công cho sự thay đổi ban đầu. Kết luận Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự phối hợp xung quanh những công việc cải tiến ban đầu đều đòi hỏi phải có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Bước đầu tiên để có được nó nhận diện được những rào cản, và làm rõ được những hành động cần thiết để phá vỡ rào cản. Đối với từng rào cản thì liệu pháp lại khác nhau, và sự nhận diện đúng những rào cản đó là một bước khởi đầu đầy quan trọng. Trong trường hợp thay đổi phương hướng kinh doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào sự hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Những bước tiếp theo Phụ thuộc vào vai trò của mình trong tổ chức, bạn có thể xem xét những bước sau: Cung cấp bài tập ngắn ở đầu bài báo này cho một vài đồng nghiệp trong đội hay tổ chức của bạn theo những cấp độ khác nhau. Bắt đầu xây dựng sự nhận biết xung quanh khái niệm về tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, và tạo ra nhu cầu cấp thiết bằng cách liên hệ sự thiếu vắng tầm nhìn kế hoạch với những vấn đề thực tế mà bạn hiện đang đối mặt (giống như những dấu hiệu được đề cập trước đó) Thông qua những cuộc họp hay đối thoại thông thường mới quyết định được xem điều nào trong bốn phạm vi được bàn luận ở đây là những chướng ngại vật cho tầm nhìn và kế hoạch đó. * Sự nhận thức * Lòng nhiệt huyết * Sự hiểu biết * Khả năng hành động Liệu pháp sẽ thay đổi tuỳ thuộc vào loại chướng ngại vật. Những gì bạn đạt được có thể không phải là giải pháp tức thời nhưng có thể là một khung làm việc để có được sự thảo luận với đội hay tổ chức của bạn về nhân tố thành công then chốt cho bước tiến hành kinh doanh đột phá. Bài báo tiếp theo trong loạt bài về những tầm nhìn và kế hoạch chiến lược sẽ đề cập tới một phương pháp tiếp cận đã được thể nghiệm nhằm tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược cho đội ngũ làm việc của bạn. Bình luận bên lề Nhiều lần chúng ta bắt gặp phải những mô hình cải tiến kinh doanh không hữu dụng hơn cải tiến có tính chất cá nhân, Tôi tin điều này là đúng với mô hình thay đổi được sử dụng trong bài báo này khi thảo luận về tầm nhìn và lập kế hoạch chiến lược. Hãy lấy một vài ví dụ từ đời tư của bạn mà bạn muốn thay đổi nhưng lại không thành công (về bản thân bạn hoặc về một ai khác). Sau đó tự vấn bản thân xem nên phân tích ở đâu khi đạt được sự thay đổi đó: nhận thức được vấn đề và điều đó tác động đến những yếu tố khác như thế nào, lòng nhiệt huyết hay động cơ thúc đẩy để làm mọi việc, hiểu biết được việc làm thế nào để tiến tới thay đổi nó, khả năng thực hiện những bước cần thiết, hay sự tăng cường thoả đáng để giữ sự thay đổi đúng chỗ, Sức mạnh đằng sau khung làm việc là liệu pháp khác nhau phụ thuộc vào từng sự phân loại, và một khung làm việc như vậy làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ cốt để đạt được sự tiến bộ. Thời gian thực hiện các kế hoạch chiến lược -------------------------------------------------------------------------------- Trương Thanh Hằng (Theo AMA) Việc lên thời gian biểu cho các kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào đặc điểm, nhu cầu của công ty cũng như các yêu cầu cấp thiết của môi trường bên ngoài. Ví dụ đơn cử như đối với nhữngcông ty có sản phẩm và các loại hình dịch vụ trong nền kinh tế biến động mạnh thì các kế hoạch nên được thực hiện thường xuyên. Trong trường hợp này thì các kế hoạch nên được thực hiện từ 1 đến 2 lần trong một năm một cách toàn diện, đầy đủ và chi tiết (điều này có nghĩa là chú ý tới nhiệm vụ, mục tiêu, hiệu quả, khả năng, thời gian, ngân quỹ, bao quát thị trường ..vân vân). Ngoài ra, đối với các công ty đã hoạt động lâu năm và có thị trường ổn định thì việc thực hiện các kế hoạch chiến lược nên được tiến hành 1 năm một lần với một số phần quan trọng nhất trong cả kế hoạch đó, ví dụ như kế hoạch hành động (mục tiêu, trách nhiệm, ngân quỹ, thời gian ...), những yếu tố này cần được đổi mới theo từng năm. Bạn hãy tham khảo một số gợi ý sau đây: 1) Nên tiến hành các kế hoạch chiến lược ngay từ khi công ty mới đi vào hoạt động (các kế hoạch chiến lược luôn là một phần của chiến lược kinh doanh toàn diện bao gồm cả chiến lược marketing, tài chính hay quản lí) 2) Các kế hoạch chiến lược cũng nên được tiến hành cùng với sự chuẩn bị một chiến lược kinh doanh táo bạo, ví dụ như việc phát triển một phòng, ban mới hay các sản phẩm chiến lược hoặc là một dây chuyền sản phẩm mới. 3) Các kế hoạch chiến lược cần phải được kiểm tra ít nhất một lần 1năm để chuẩn bị sẵn sàng cho năm tài chính tiếp theo (quản lí tài chính của công ty thường dựa trên nền tảng từng năm hoặc là theo năm tài chính). Trong trường hợp này việc đặt ra các kế hoạch chiến lược nên được chỉ đạo kịp thời để xác định được mục tiêu tối thiểu mà công ty cần đạt được trong năm tài chính sắp tới. Các sáng kiến cần có để hoàn thành mục tiêu và ngân quỹ cần thiết cho các mục tiêu đó. Ngân quỹ này bao gồm các các kế hoạch ngân sách cho năm tài chính tới cần dùng để thực hiện các chiến lược đó. Tuy nhiên các khâu trong kếhoạch chiến lược không nhất thiết cần phải hoàn tất đầy đủ theo từng năm. Kế hoạch chiến lược đầy đủ nên được kiểm tra ít nhất 3 năm một lần. Như đã lưu ý ở trên, các hoạt động này cần được tiến hành thường xuyên nếu như công ty đang trải qua những thay đổi đáng kể . 4) Các kế hoạch hành động nên được đổi mới liên tục. 5) Chú ý rằng trong quá trình thực hiện kế hoạch, tiến trình thực hiện nên được theo dõi bằng bảng theo từng quý. Việc kiểm tra này phục thuộc vào quy mô kế hoạch, tỉ lệ thay đổI bên trong lẫn bên ngoài công ty. Lợi ích của các kế hoạch chiến lược • Xác định rõ các mục đích thực tế của công ty và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của công ty. • Trao đổi thông tin, mục tiêu với các phòng ban trong công ty. • Nắm rõ các kế hoạch. • Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của công ty bằng cách tập trung sử dụng vào các kế hoạch chính. • Xây dựng nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổI hợp lí cho những thay đổi hợp lí khi cần thiết . • Kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lí có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn công ty . Ngoài ra còn có một số lí do khác như: • Đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để công ty hoạt động hiệu quả hơn. • Tạo mối liên kết giữa nhân viên và ban giám đốc (đối với các tập đoàn) . • Xây dựng đội ngũ lãnh đạo và nhân viên vững mạnh (đối với các tập đoàn) . • Đưa ra các giải pháp gắn kết mọi người trong công ty với nhau (đốI với các tập đoàn) • Tạo ra sự nhất trí chung giữa các nhà kế hoạch xung quanh các viễn cảnh chung. • Tăng hiệu quả công việc bằng cách hoạt động tích cực và năng suất. • Giải quyết các vấn đề chính. TAMNHIN.COM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH -------------------------------------------------------------------------------- Hoàng Quỳnh Liên (Theo TUTOR2U) “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”. Nói cách khác, chiến lược là: - Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) - Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? - Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? - Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? - Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? - Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)? Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp. Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó. Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v.. Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v… Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược. Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau: Phân tích chiến lược Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động. Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp. Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể. Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công. Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Lựa chọn chiến lược Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược. Thực hiện chiến lược Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức. LẬP KÉ HOẠCH CHIẾN LƯỢC VÀ MARKETING -------------------------------------------------------------------------------- Hoàng Quỳnh Liên (Theo TUTOR2U) Các doanh nghiệp thành công thường nhờ vào việc phát triển và giữ được khách hàng. Họ làm được điều này qua cung cấp những giá trị tốt cho khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Quản trị marketing luôn luôn phải đánh giá loại khách hàng nào họ phải cố gắng vươn tới và họ có thể thiết kế các sản phẩm và dịch vụ như thế nào để cung cấp giá trị tốt hơn (“lợi thế cạnh tranh”). Vấn đề chính đi kèm với quá trình này là “môi trường” trong đó doanh nghiệp hoạt động luôn luôn thay đổi. Do vậy, một doanh nghiệp phải thích nghi để phù hợp với những thay đổi trong môi trường và đưa ra các quyết định thay đổi chiến lược marketing-mix nhằm đạt được thành công. Quá trình thích ứng và ra quyết định này được gọi là quá trình lập kế hoạch marketing. Việc lập kế hoạch marketing phù hợp với lập kế hoạch chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp ở những điểm nào? Lập kế hoạch chiến lược liên quan đến phương hướng chung của doanh nghiệp. Nó tất nhiên bao gồm cả marketing. Nhưng nó còn bao gồm cả quá trình ra quyết định về sản xuất và điều hành, tài chính, quản trị nguồn nhân lực và những vấn đề kinh doanh khác. Mục tiêu của một kế hoạch chiến lược là đưa ra phương hướng hoạt động cho doanh nghiệp và tạo ra một khuôn mẫu để các sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp đáp ứng được mục tiêu kinh doanh tổng thể. Marketing đóng một vai trò chủ chốt trong lập kế hoạch chiến lược bởi nó là một công việc trong quản trị marketing để hiểu và kiểm soát được mối quan hệ giữa doanh nghiệp và “môi trường”. Đôi khi đây cũng là một nhiệm vụ khá đơn giản. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp nhỏ chỉ có một thị trường phân chia theo vị trí địa lý và số lượng sản phẩm hạn chế. (có khi chỉ có 1 sản phẩm). Tuy nhiên, hãy xem xét thách thức mà quản trị marketing phải đối mặt tại các công ty xuyên quốc gia với hàng trăm đơn vị kinh doanh trực thuộc trên toàn cầu, sản xuất rất nhiều mặt hàng phong phú. Quản trị marketing phải làm thế nào để quản lý quá trình ra quyết định trong trường hợp phức tạp như vậy? Điều này cần phải lập kế hoạch marketing có tổ chức chặt chẽ. Những vấn đề quan trọng cần phải được giải quyết trong khi lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch markeing là gì? Những câu hỏi sau đây phải được đặt ở vị trí trung tâm của quá trình lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch marketing: - Chúng ta đang ở vị trí nào? - Chúng ta đã làm thế nào để có được vị trí đó? - Chúng ta đang dẫn đầu ở những thị phần nào? - Chúng ta sẽ muốn đạt đến vị thế nào? - Chúng ta làm thế nào để đạt được vị thế đó? - Chúng ta sẽ thành công hay không? Tại sao việc lập kế hoạch marketing là cần thiết? Các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường này càng phức tạp và nhiều đối thủ. Khả năng thu lợi nhuận từ bán hàng của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố, trong đó rất nhiều nhân tố có mối liên hệ tương tác với nhau. Do vậy, cũng dễ hiểu là cần phải cố gắng mang lại trật tự cho tình trạng phức tạp này bằng các hiểu rõ môi trường thương mại và đưa ra một số khả năng mang tính chiến lược cho quá trình marketing hàng hoá và dịch vụ. Một kế hoạch marketing sẽ rất hữu ích cho rất nhiều người trong một doanh nghiệp. Nó có thể giúp: - Xác định nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh - Đạt được cam kết đối với một chiến lược - Tìm các nguồn lực cần thiết để đầu tư và thiết lập hoạt động kinh doanh - Cung cấp thông tin cho các nhà đầu tư trong doanh nghiệp - Đặt ra các mục tiêu và chiến lược - Đánh giá tình hình hoạt động. Các mục tiêu của một kế hoạch kinh doanh là gì? Kế hoạch kinh doanh của bạn có thể chứng minh tính khả thi của ý tưởng kinh doanh của bạn trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện có của bạn. Nếu kế hoạch kinh doanh của bạn không được chuẩn bị kỹ càng trên giấy, thì chắc chắn nó không thể trở thành hiện thực nơi thương trường. Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị tốt có thể giúp bạn quyết định khởi sự một doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện tại của bạn. Mặt khác nó có thể giúp bạn nên dừng hoặc tiếp tục công việc kinh doanh không có tính hiện thực cao. Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành động, đó là một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như thiết kế một ngôi nhà, kế hoạch của bạn nói cho bạn rõ cái gì bạn nên chuẩn bị và khi nào thực hiện. Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng các hoạt động. Nhờ đó họ sẽ tiếp tục theo các mục tiêu và ngân sách tài chính đã định. Kế hoạch kinh doanh của bạn là một tài liệu đầy thuyết phục cho việc xây dựng ngân sách. Một kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiên quyết để đàm phán với một đối tác kinh doanh tiềm năng hoặc các nhà đầu tư khác. Để vay được tiền, nó là một tài liệu tác động mạnh nhất tới ngân hàng khi bạn đề nghị vay tiền. Nếu bạn muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thì kế hoạch kinh doanh của bạn càng phải cần thận, kỹ càng hơn. Chủ đề và cơ cấu của một kế hoạch kinh doanh là gì? Có rất nhiều sự lựa chọn khác nhau trong việc hình thành cơ cấu kế hoạch kinh doanh. Tất cả sự lựa chọn sẽ bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản của kinh doanh - Marketing, sản xuất, tổ chức, tài chính. Đây là một ví dụ : Tóm tắt thực thi 1. 1 Đối tượng 1. 2 Nhiệm vụ 1. 3 Mấu chốt cơ bản để thành công Tóm tắt kinh doanh 2. 1 Quyền sở hữu công ty 2. 2 Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp Mô tả lịch sử của dự án - sản phẩm, thị trường, địa điểm, hình thức pháp lý, kế hoạch thực hiện & kế hoạch tài chính. 2. 3 Các sản phẩm và dịch vụ Tóm tắt sản phẩm/dịch vụ được chào bán/ cung cấp 2. 4 Vị trí của công ty và các điều kiện thuận lợi Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc tăng các cơ hội của các khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ của bạn. Địa điểm phụ thuộc vào các loại hình kinh doanh như bán lẻ, định hướng dịch vụ hoặc quan hệ sản xuất. Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa điểm cũng như tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trường và các kênh phân phối, các phương tiện sẵn có để vận chuyển, hiệu quả & giá lao động lành nghề rẻ... Các sản phẩm và các dịch vụ 3. 1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ : Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm được chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ được cung cấp. Giới thiệu công dụng, những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có. 3. 2 So sánh sự cạnh tranh Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trường. Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ là một khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra được dễ dàng hơn ? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể là gì ? 3. 3 ấn phẩm quảng cáo chào hàng 3. 4 Tìm nguồn Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn đề có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp. 3. 5 Công nghệ Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí chính xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải được xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao.. 3. 6 Các sản phẩm và dịch vụ trong tương lai Phân tích thị trường 4. 0 Tóm tắt 4. 1 Phân đoạn thị trường Mô tả toàn cảnh địa lý (đó là nơi mà hầu hết các sản phẩm được bán ra) và nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó. 4. 2 Phân tích ngành 4. 2. 1 Các thành viên tham gia đến ngành Xác định khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng như các tính cách của họ và hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và cũng như những mong muốn của họ. Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp, khối lượng tiêu dùng của họ và tiến trình tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm và thanh toán cũng nên được xem xét đến. 4. 2. 2 Các kiểu phân phối. Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem xem sản phẩm/dịch vụ nên được trực tiếp bán cho các khách hàng hay bán thông qua trung gian. 4. 2. 3 Các kiểu cạnh tranh và mua hàng 4. 2. 4 Các đối thủ cạnh tranh chính Miêu tả những đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trong khu vực thị trường, điểm mạnh, điểm yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của bạn 4. 3 Phân tích thị trường Chiến lược và việc thực hiện 5. 0 Tóm tắt 5. 1 Chiến lược Marketing Hình thành chiến lược marketing nghĩa là lập kế hoạch phù hợp, cân đối và hợp nhất chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược quảng cáo. Đây là sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích bước vào thị trường xác định và cạnh tranh nhiều hơn là các doanh nghiệp hiện có. 5. 1. 1 Thị trường mục tiêu và phân đoạn thị trường 5. 1. 2 Chiến lược giá cả Lựa chọn chiến lược giá cả thích hợp mới vì đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp 5. 1. 3 Chiến lược hỗ trợ Quảng cáo là cần thiết để hấp dẫn và thuyết phục người mua để mua sản phẩm của bạn và không mua của các đối thủ cạnh tranh của bạn nhằm mục đích đạt được những doanh thu dự tính. Hỗ trợ bán hàng nói chung được chia thành quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, ấn phẩm và bán hàng cho cá nhân. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh. 5. 1. 4 Chiến lược phân phối Xác định người trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt được doanh thu chỉ tiêu 5. 1. 5 Chương trình marketing 5. 2 Chiến lược bán hàng 5. 2. 1 Dự báo bán hàng Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong tháng và hàng năm trên cơ sở tối thiểu là 5 năm tiếp theo. Đây là một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hơn, đó là sự chính xác hơn những dự tính khác có thể. 5. 2. 2 Kế hoạch bán hàng 5. 3 Liên minh các chiến lược 5. 4 Dịch vụ và hỗ trợ Mô tả dịch vụ phụ được chào bán hàng cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả mãn các nhu cầu khác của khách hàng. 5. 5 Các điểm mốc quan trọng Quản lý 6. 0 Tóm tắt 6. 1 Cơ cấu tổ chức Xác định rõ một hình thức đăng ký kinh doanh hợp pháp của doanh nghiệp khi đăng ký kinh doanh dựa chủ yếu vào kinh nghiệm chủ sở hữu trong quản lý kinh doanh và khía cạnh chuyên môn. Chuẩn bị một sơ đồ tổ chức mà trong đó từng chức năng được minh họa cụ thể. 6. 2 Nhóm quản lý Mô tả nhân sự chủ chốt trong nhóm quản lý về mặt hiểu biết, kinh nghiệm quan hệ kinh doanh, trình độ học vấn và trách nhiệm của họ trong kinh doanh 6. 3 Sự khác biệt của nhóm quản lý 6. 4 Kế hoạch nhân sự Dựa vào biểu đồ tổ chức xác định kế hoạch để thuê nhân sự cấn thiết, chuẩn bị phần miêu tả công việc, các tiêu chí để lựa chọn, tiền thù lao và các phụ cấp khác cho nhân viên. 6. 5 Xem xét các phần quản lý khác Kế hoạch tài chính 7. 1 Những giả định quan trọng Đưa ra những điều kiện quan trọng mà thiếu chúng phần kế hoạch tài chính có thể bị thất bại. 7. 2 Các chỉ số tài chính cơ bản 7. 3 Phân tích điểm hoà vốn Điểm hoà vốn là mức sản xuất mà ở đó doanh nghiệp không thu được lợi nhuận hoặc cũng không bị lỗ. Sản xuất trên mức này sẽ có lãi và sản xuất dưới mức này sẽ làm doanh nghiệp bị lỗ. Điểm này có thể được tính toán bằng giá trị sản lượng sản xuất, tỉ lệ % hoặc doanh thu. 7. 4 Lỗ lãi dự kiến Bản báo cáo lãi, lỗ cho biết kết quả của hoạt động kinh doanh trong một thời gian nhất định ( tháng hoặc năm). Nó có thể được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi các chi phí hoạt động trong cùng thời gian. 7. 5 Dự kiến lưu chuyển tiền mặt Báo cáo lưu chuyển tiền mặt trong doanh nghiệp cho biết các nguồn (đầu vào) và việc sử dụng (đầu ra) tiền trong kinh doanh của năm đó. Bằng cách lập kế hoạch về lưu chuyển tiền mặt của doanh nghiệp, bạn sẽ dự tính được khi nào bạn cần một khoản tiền mặt bổ sung và khi nào bạn có thể có thêm một khoản tiền dư. Nếu bạn vay từ ngân hàng thì họ sẽ phải biết kế hoạch lưu chuyển tiền mặt của bạn. 7. 6 Bản dự tính cân đối kế toán Bảng cân đối kế toán là báo cáo tài sản (tích sản) và trái vụ nghĩa vụ tài chính, đưa ra một bức tranh về tài chính của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định, ví dụ vào cuối năm 7. 7 Tỉ lệ kinh doanh Trong phần cuối của kế hoạch kinh doanh, cần thiết phải kiểm tra tính khả thi của dự án về mặt tài chính. Liệu lợi nhuận của năm đầu tiên có đủ để trả nợ và hoàn trả lãi suất không? Điều gì xẩy ra với khả năng sinh lời dự kiến nếu chi phí nguyên liệu thô tăng 10%? Cái gì nếu dự toán doanh thu chỉ có 80% là hiện thực ? Doanh nghiệp có thể phải có nghĩa vụ trả lãi bằng tiền mặt hàng tháng ? Các tỉ lệ tài chính khác nhau được sử dụng để trả lời tất cả các vấn đề như vậy. Có được trợ giúp chuyên môn trong việc chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh Các chủ đề của kế hoạch kinh doanh mà các chủ doanh nghiệp thường thấy khó khăn hơn cả đó là phần marketing và tài chính. Nếu bạn thực sự muốn bắt đầu, mở rộng hoặc nâng cao khả năng kinh doanh của bạn, điều đó hoàn toàn đáng để thu lượm các kiến thức chuyên sâu về lập kế hoạch kinh doanh của bạn. Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là bạn tham khảo tư vấn kinh doanh từ những bạn bè gần bạn. Bạn có thể tìm đến các nhân viên ở các Trung tâm tư vấn doanh nghiệp đã có quan hệ với các chi nhánh của chúng tôi ở các tỉnh hoặc nơi nào đó. Đồng thời bạn có thể liên hệ trực tiếp với chúng tôi. Những chi phí bỏ ra ban đầu Có rất ít các kế hoạch kinh doanh - hoặc doanh nghiệp mà không chỉ ra được những khoản lố ở giai đoạn đầu thực hiện việc kinh doanh. Những khoản lỗ này về cơ bản xẩy ra do các chi phí ban đầu dành cho việc khởi sự doanh nghiệp và doanh thu còn thấp khi mới bắt đầu kinh doanh. Mức độ và kỳ kế toán có thể thay đổi lớn từ một lĩnh vực kinh doanh đến một lĩnh vực kinh doanh kế tiếp theo. Đồng thời cũng phụ thuộc vào việc bạn sử dụng phương pháp giải ngân vốn tài trợ từ bên ngoài, vào các chi phí và phương pháp hoàn trả có liên quan đến nguồn tài chính này.