Thuyết lợi thế cạnh tranh

hà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực. Tuy nhiên, mô hình gốc 5 áp lực vẫn là mô hình phân tích được sử dụng phổ biến nhất khi phân tích môi trường một ngành kinh tế. Mô hình năm áp lực của Porter (1980) xây dựng trên quan điểm cho rằng chiến lược doanh nghiệp phải tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đặc biệt, cạnh tranh cần phù hợp với cấu trúc ngành hiện tại và những thay đổi tương lai. Trong ngành, mỗi doanh nghiệp sẽ đạt được một mức lợi nhuận khác nhau và một doanh nghiệp hiệu quả phải vận dụng năng lực của mình một cách hiệu quả để đạt được mức lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Theo Porter (1980), năm áp lực kể trên thuộc hay cấu thành môi trường vi mô của doanh nghiệp, tách biệt với các môi trường vĩ mô đã trình bày ở trên. Chúng liên quan chặt chẽ và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành, từ đó quyết định sức hấp dẫn và cạnh tranh trong ngành. Khi một áp lực thay đổi, doanh nghiệp cần đánh giá lại thị trường, nắm bắt thay đổi trong ngành. Dựa trên những thông tin phân tích từ mô hình năm áp lực, các nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định hành động chiến lược; thích ứng các mục tiêu phù hợp để duy trì và nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Học thuyết doanh nghiệp 170 Mô hình được trình bày như hình sau: Nguồn: theo Porter (1980) Hình 14: Mô hình 5 áp lực của Porter (1980)  Đe dọa của các đối thủ mới (gia nhập tiềm tàng): Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những doanh nghiệp hiện ngoài ngành, hoặc mới thành lập có khả năng sẽ gia nhập thị trường. Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào các rào cản gia nhập thấp hay cao, nhiều hay ít, thể hiện tỉ lệ nghịch (­) với các yếu tố chính sau: ­ Hiệu quả kinh tế quy mô (quy mô tối thiểu để có lợi nhuận); ­ Vốn đầu tư ban đầu, chi phí cố định; ­ Lòng trung thành với thương hiệu của khách hàng; ­ Chi phí chuyển đổi thương hiểu của khách hàng; ­ Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch vụ; ­ Mức độ khan hiếm các nguồn lực cần thiết, ví dụ nhân sự chất lượng cao; ­ Nguồn nguyên vật liệu có bị kiểm soát bởi các doanh nghiệp hiện tại; ­ Khó khăn gia nhập hệ thống phân phối, bằng sáng chế, giấy phép sở hữu trí tuệ; ­ Chính sách của chính phủ: bản quyền, bảo vệ môi trường, an toàn thực phẩm  Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế: Là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thỏa mãn tương đối nhu cầu của khác hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các sản phẩm tồn Đe dọa của các sản phẩm / dịch vụ thay thế Quyền lực thương lượng của người mua Quyền lực thương lượng của người cung ứng Đe dọa gia nhập mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Thay thế Người mua Người cung ứng Đối thủ tiềm tàng Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 171 tại với khả năng đáp ứng nhu cầu tương đương nhưng hiệu suất tốt hơn sẽ có khả năng thay thế tốt hơn. Ví dụ sản phẩm thay thế của gạo là bột mì, ngô, khoai, sắn; khi giá bột mì quá thấp, một bộ phận người tiêu dùng sẽ có xu hướng sử dụng nhiều hơn sản phẩm này để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chất bột, qua đó tác động làm giảm nhu cầu các sản phẩm thay thế, gồm cả gạo. Các đe dọa thay thế tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau: ­ Lòng trung thành của khách hàng; ­ Mức độ quan hệ gần gũi của khách hàng với sản phẩm dịch vụ; ­ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thay thế; ­ Giá của các sản phẩm thay thế hay tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế này để đạt hiệu suất tương đương; + Xu hướng tiêu dùng hàng thay thế của khách hàng. Dự đoán các mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế có thể được thực hiện qua hai cách: thứ nhất là tiến hành nghiên cứu chức năng sử dụng của các sản phẩm dịch vụ có thể là sản phẩm dịch vụ thay thế đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ở mức độ rộng nhất có thể; thứ hai là giám sát chặt chẽ sự xuất hiện của công nghệ sản xuất mới cho phép tạo ra sản phẩm dịch vụ ưu việt hơn cả về chức năng và chi phí, có thể thay thế tương đương hoặc thậm chí thay thế hoàn toàn và loại bỏ sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.  Quyền lực thương lượng của người mua hay khách hàng: Khách hàng có quyền đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan đến giá, chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều khoản bán hàng Điều đó kích thích các đối thủ chạy đua nhằm phục vụ khách hàng với các điều kiện tốt nhất, chất lượng nhất, với giá thành hợp lý nhất. Điều này hình thành quyền lực thương lượng của người mua đối với sản phẩm dịch vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ người mua có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng sản phẩm. Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau: + Quy mô của người mua so với doanh nghiệp; + Khối lượng sản phẩm mua (khi tập trung vào một nhóm khách hàng); + Số lượng doanh nghiệp cung cấp cùng sản phẩm dịch vụ; + Hiểu biết của người mua về sản phẩm dịch vụ và chi phí; + Tiềm lực sản xuất ra chính sản phẩm dịch vụ đó của người mua; – Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng; Học thuyết doanh nghiệp 172 – Sản phẩm mua chiếm tỉ trọng lớn trong chi phí đầu vào của người mua hay mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của người mua; – Mức độ khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ và sự tồn tại của các sản phẩm dịch vụ thay thế; – Tỷ suất lợi nhuận và mức nhạy cảm về giá của người mua;  Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Nhà cung ứng bao gồm các cá nhân và tổ chức cung cấp mọi yếu tố cần thiết là đầu vào của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Tương tự như khách hàng, nhà cung ứng cũng đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan tới giá bán, chất lượng, dịch vụ liên quan, điều khoản bán hàng, thanh toán Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ nhà cung cấp có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng. Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau: + Quy mô của nhà cung ứng so với doanh nghiệp; + Tầm quan trọng của sản phẩm dịch vụ đầu vào đối với doanh nghiệp; + Tính khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ đầu vào; + Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (tìm kiếm, quan hệ.); + Khả năng tích hợp phía trước của nhà cung ứng sẽ tạo hiệu ứng kinh tế quy mô hoặc không chịu nhiều rào cản thâm nhập; + Sự phát triển ngành của doanh nghiệp phụ thuộc vào ngành của các sản phẩm đầu vào; ­ Số lượng nhà cung ứng cùng sản phẩm dịch vụ; ­ Sản phẩm thay thế của các sản phẩm dịch vụ đầu vào; ­ Tiềm lực tự sản xuất các sản phẩm dịch vụ đầu vào của doanh nghiệp.  Mức độ cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích. Theo Porter (1980) cạnh tranh là giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Áp lực thứ năm là mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Mức độ canh tranh cao sẽ tạo áp lực về giá, tỉ suất lợi nhuận và lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp trong ngành. Mức độ này tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau: Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 173 + Số lượng các đối thủ cạnh tranh cân bằng về quy mô, nguồn lực; + Các rào cản rút lui khỏi ngành: đầu tư cố định, nguồn nhân lực, rào cản xã hội và của chính phủ, yếu tố tâm lý, tình cảm; + Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh về chiến lược, quan điểm, hành động sẽ khó phán đoán được hành động của đối thủ để thiết lập cơ chế phản ứng; + Tình trạng sàng lọc trong ngành; + Chi phí cố định cao: doanh nghiệp tìm cách giảm chi phí/ đơn vị sản phẩm dẫn đến giảm giá tăng cạnh tranh; – Tăng trưởng của ngành; – Tính khác biệt hóa hay sản phẩm thay thế của sản phẩm dịch vụ.  Các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực cạnh tranh Cùng với thời gian, mô hình năm áp lực được các nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực. Mô hình sáu áp lực gồm 5 yếu tố như mô hình cũ được bổ sung thêm yếu tố Sản phẩm bổ trợ (complementary products), nhằm đánh giá tác động của các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến sản phẩm dịch vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tác dụng này phụ thuộc vào tính tương thích của sản phẩm. Tác động có thể tích cực hoặc tiêu cực, ví dụ, khi chi phí xăng dầu tăng, ngành công nghiệp giao thông công cộng có thể bị giảm lợi nhuận; vì giá xăng tăng buộc khách hàng phải tìm giải pháp thay thế như đi bộ, chia sẻ xe Mô hình bảy áp lực cũng phát triển từ mô hình năm áp lực nhưng theo hướng bổ sung thêm hai yếu tố là Chính phủ (Government) và Lịch sử và tổ chức doanh nghiệp (History and Institutions). Yếu tố Chính phủ chủ yếu liên quan tới các quy định và luật liên quan tới cạnh tranh, thực thi chống độc quyền, các hiệp định thương mại, nguyên tắc tối huệ quốc hay các quy định về giá ... trong khi yếu tố Lịch sử và tổ chức liên quan đến ràng buộc quá khứ và tác động của tổ chức nội bộ doanh nghiệp hiện tại. Nhìn chung, mô hình bảy áp lực chủ yếu bổ sung thêm yếu tố nhằm đảm bảo xác định cạnh tranh công bằng bình đẳng trong thị trường ngành. Trích dẫn 1: Phân tích thương hiệu NIKE Nike, Inc. là nhà cung cấp giày và áo quần thể thao hàng đầu trên thế giới và là nhà sản xuất dụng cụ thể thao lớn với tổng doanh thu hơn 25,3 tỷ đô la Mỹ trong năm 2013 với hơn 44.000 nhân viên trên khắp thế giới. Với thương hiệu đã được xây dựng thành công, Nike hầu không có sự đe dọa đáng kể nào từ các đối thủ tiềm ẩn, vốn bị ràng buộc bới quy mô sản xuất, thương hiệu, chi phí sản xuất cao Học thuyết doanh nghiệp 174 Nike có nhiều đối thủ gián tiếp sản xuất kinh doanh các sản phẩm thay thế như: các nhãn hiệu giày phi thể thao, Crocs, K­swiss, Converse, Sketchers, Timberland. Trong thời gian qua, Nike phải chịu nhiều áp lực từ các sản phẩm thay thế này, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng vừa qua. Mặc dù vậy, áp lực này cũng không thực sự cao, đặc biệt khi khả năng lấn sân của Nike sang các lĩnh vực này (đang dự kiến), được đánh giá là đe dọa lớn đối với các đối thủ cạnh tranh gián tiếp trên. Nike cung ứng nhiều thương hiệu và dòng sản phẩm chất lượng, thuận tiện trong hoạt động thể thao và thu hút được một lượng lớn khách hàng. Đã có thời điểm, Nike bán các sản phẩm cao cấp với giá rất cao và chịu nhiều phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng; nhiều khách hàng đã gửi trả giầy đến COE Nike để bày tỏ sự không hài lòng. Mối đe dọa lớn này xuất hiện tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh, khiến Nike phải tiến hành một loạt các hoạt động điều chỉnh giá thành, chất lượng và thúc đẩy các hoạt động marketing. Điều này cho thấy, trong môi trường kinh doanh hiện nay, bất kể đối với doanh nghiệp nào, dù là leader có thương hiệu nổi tiếng, quyền lược của khách hàng luôn là mối de dọa thường trực với doanh nghiệp và phải được ưu tiên tôn trọng hàng đầu. Nike có vị thế quyền lực cao với mọi nhà cung cấp. Hiện Nike có khoảng 565 nhà máy gia công tại 46 quốc gia trên thế giới; và kiểm soát nguồn nguyên vật liệu, thiết kế mẫu mã. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành với Nike là Adidas, Puma, and Fila. Đây thực sự là những đối thủ lớn; mức độ cạnh tranh trong ngành rất gay gắt. Mỗi thương hiệu đều tạo cho mình sự khác biệt riêng trong mắt khách hàng. Mặc dù có tập khách hàng trung thành, có thương hiệu, nhưng cạnh tranh quyết liệt trong ngành đòi hỏi Nike luôn phải đầu tư đổi mới, phát triển sản phẩm cũng như tiến hành các chiến dịch marketing, xây dựng và duy trì sự trung thành của người tiêu dùng. Mô hình cạnh tranh năm áp lực dựa trên sự cần thiết trong việc đáp ứng các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Đặc biệt, chiến lược cạnh tranh nên căn cứ vào hiểu biết về cấu trúc ngành công nghiệp và cách doanh nghiệp thay đổi. Mô hình cạnh tranh năm áp lực giúp phân tích đơn giản tổng quan về các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Mô hình có một số hạn chế sau: Thứ nhất, mô hình chỉ áp dụng với thị trường có cấu trúc đơn giản. Phân tích toàn diện cả 5 yếu tố là một vấn đề khó khăn với các ngành phức tạp và có nhiều mối tương quan trong nhóm sản phẩm, phân đoạn, thị trường. Nếu chỉ tập trung hẹp vào một yếu tố hay khía cạnh cụ thể nào của doanh nghiệp thì sẽ mang nhiều rủi ro và có thể phân tích thiếu yếu tố quan trọng. Thứ hai, mô hình chỉ áp dụng với thị trường tương đối tĩnh, không phù hợp với các môi trường biến động mạnh có sự đột phá về công nghệ và sự năng động của thị trường; vì điều này có thể dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng và toàn diện Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 175 mô hình kinh doanh, rào cản gia nhập và các mối quan hệ cung cầu trong thời gian ngắn. Mô hình năm áp lực có thể phân tích được hiện tại nhưng khó có thể đưa ra các định hướng và lời khuyên lâu dài tới tương lai. Thứ ba, mô hình chỉ thích hợp trong bối cảnh tất cả các doanh nghiệp đều cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ qua khách hàng hay nhà cung cấp,.. mà chưa được xem xét cụ thể khi các doanh nghiệp thường liên kết với nhau, tạo ra thông tin không hoàn hảo. 2.2. Nhóm chiến lược Chiến lược là định hướng và phạm vi của một doanh nghiệp trong dài hạn để đạt được lợi thế, từ đó tạo ra lợi nhuận. Nhóm chiến lược là khái niệm được sử dụng trong quản lý chiến lược nhằm phân tích cấu trúc cạnh tranh ngành thông qua nhóm cạnh tranh gộp các doanh nghiệp cùng ngành áp dụng một hay một vài chiến lược tương đồng nhau. Trong nghiên cứu của mình, Hunt (1972) lần đầu tiên nhận thấy sự có sự khác nhau về hiệu quả hoạt động giữa các nhóm doanh nghiệp trong cùng một ngành. Ông sử dụng khái niệm “nhóm chiến lược” (strategic groups) để miêu tả “một nhóm các doanh nghiệp cùng ngành tương đồng nhau về cấu trúc chi phí, mức độ tích hợp theo chiều dọc, và mức độ khác biệt hóa sản phẩm, tổ chức chính thống, hệ thống kiểm soát, cơ chế thưởng phạt, và quan điểm cá nhân và những ưu tiên đối với sản phẩm đầu ra” (Hunt, 1972)89. Michael Porter (1980) phát triển khái niệm này trong nghiên cứu phân tích chiến lược doanh nghiệp. Ông giải thích các nhóm chiến lược tương tự như các rào cản tồn tại trong chính ngành kinh doanh. Nhóm chiến lược khác với chiến lược chung khi phản ánh sự đa dạng về phong cách chiến lược của các doanh nghiệp trong một ngành. Theo Porter (1980), “một nhóm chiến lược (Strategic Group) gồm tập hợp nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng một (hay một vài) chiến lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực tương đồng trên cùng một thị trường mục tiêu”90. Phân tích nhóm chiến lược nhằm mục tiêu phân định và xếp loại các doanh nghiệp trong ngành thành các nhóm chiến lược theo chiến lược mà họ đang triển khai; từ đó có đánh giá chính xác về bối cảnh cạnh tranh trong ngành. Các nhóm chiến lược trong ngành được xác định thông qua 2 yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công của doanh nghiệp, thường là: mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch vụ, thương hiệu, chính sách giá, phương thức phân phối, quy mô, dịch vụ hậu mãi, chất lượng 89 "a group of firms within the industry that are highly symmetric with respect to cost structure, the degree of vertical integration, and the degree of product differentiation, formal organization, control systems, management rewards/punishments, and the personal views and preferences for various possible outcomes" (Hunt, 1972, p.8). 90 “A strategic group is the group of firms in an industry following the same or a similar strategy along the strategic dimensions” (Porter, 1980, 9.129). Học thuyết doanh nghiệp 176 sản phẩm, trình độ công nghệ Trên cơ sở hai yếu tố trên, vị trí của từng doanh nghiệp sẽ được thiết lập thành các điểm trên hình vẽ, từ đó xác định được các nhóm gồm nhiều điểm doanh nghiệp có vị trí gần nhau. Trong cùng một nhóm cũng có sự cạnh tranh và có sự cạnh tranh giữa các nhóm. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và giữa các nhóm phụ thuộc vào số lượng nhóm và “khoảng cách” giữa các nhóm. Trên cơ sở xác định được vị trí của mình, thuộc nhóm nào và mức độ cạnh tranh, các doanh nghiệp có thể rút ra được các chiến lược riêng cho mình như: tiếp tục củng cố vị trí tại nhóm hiện tại; hay thâm nhập nhóm có vị trí thuận lợi hơn; hay tạo ra một nhóm chiến lược mới ở những vùng trống. Trích dẫn 2: Phân tích ngành kinh doanh phần mềm bán hàng tại Việt Nam Chúng ta tiếp tục phân tích ví dụ phân tích ngành kinh doanh phần mềm bán hàng tại Việt Nam, để hiểu chi tiết về nội dung và phương pháp phân tích mô hình nhóm chiến lược. Trên cơ sở các thông tin thu thập được từ nghiên cứu thị trường, hai yếu tố thành công quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp trong ngành này là giá thành (điểm ­ 90 triệu VND; trung bình ­ 10 triệu; thấp ­ 1 triệu) và loại sản phẩm (điểm 0 là chuẩn hóa không thay đổi; 0,5 ­ tùy trường hợp có thể thay đổi chức năng, giao diện, kịch bản sử dụng theo ý khách; 1 ­ thay đổi chức năng, giao diện, kịch bản sử dụng theo yêu cầu khách hàng). Bốn nhóm chiến lược chính được xác định như hình dưới: Nguồn: Điều tra thị trường 2014 Chuẩn hóa (Standard) Loại sản phẩm C ao n hấ t ≥ 9 0 tr iệ u Theo yêu cầu (Customize) G iá b á n T hấ p n hấ t ≤ 1 t ri ệu IPOS R. KEEPER OOS HOSCO ATO EBUSINESS HKT Tin học trẻ Phần mềm lẻ, tự phát Phần mềm lẻ, tự phát OPEN WAY Phương Nam ACMEN APR Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 177  Nhóm thứ nhất theo xu hướng giá cả thấp, dưới mức trung bình bao gồm các doanh nghiệp phần mềm nhỏ lẻ, tự phát. Các doanh nghiệp này tuy dùng giá để cạnh tranh nhưng luôn có xu hướng muốn tăng giá sản phẩm để ít nhất đạt mức giá trung bình.  Nhóm thứ hai là các doanh nghiệp Open way, Phương Nam, ACMAM, APR, ATO có giá bán ở mức trung bình, cung cấp các loại sản phẩm chuẩn. Cạnh tranh trong nhóm khiến cho APR có nhu cầu giảm giá sản phẩm trong khi ACMAM có xu hướng chuyển dần sang nhóm chiến lược ba với các sản phẩm theo yêu cầu; ATO có xu hướng tăng giá và chuyển sang các sản phẩm theo yêu cầu để tăng quy mô bán cũng như hướng đến nhóm chiến lược thứ tư. Open way và Phương Nam có xu hướng đứng yên để chiễm lĩnh thị phần.  Nhóm thứ ba gồm HKT, HOSCO RES, Tin học trẻ và OOS SRM nằm trong phân khúc sản phẩm theo yêu cầu có giá trung bình. HKT nhờ các nguồn lực sẵn có, đảm bảo được thị phần khi tăng giá sản phẩm nên có xu hướng gia nhập vào thị trường sản phẩm giá cao của IPOS và R.KEEPER. Tin học trẻ không có đủ khả năng cạnh tranh trong thị phần phần mềm theo yêu cầu nên có xu hướng đẩy sản phẩm về chuẩn.  Nhóm thứ tư gồm IPOS và R.KEEPER chiếm lĩnh ở thị trường sản phẩm cao cấp bao gồm cả chuẩn và theo yêu cầu. IPOS nhận thấy cần có những chuyên biệt riêng về sản phẩm nên có xu hướng chuyển sang dòng sản phẩm theo yêu cầu giá hợp lý để còn lại R.KEEPER chuyên doanh mảng này. Mô hình phân tích nhóm chiến lược cung cấp thông tin cho các nhà quản trị chiến lược về thực trạng bối cảnh cạnh tranh và xu hướng biến động trong ngành phát triển. Về cơ bản, phân tích nhóm chiến lược giúp xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của doanh nghiệp là ai và cạnh tranh dựa trên yếu tố nào. Lập bản đồ nhóm chiến lược cho phép xác định được định hướng và thời cơ thực hiện chiến lược rút khỏi, duy trì hay gia nhập một nhóm chiến lược khác. Mô hình có hạn chế chính là các yếu tố cơ bản trong cạnh nhóm chiến lược có thể luôn thay đổi, dẫn đến nhóm chiến lược cũng không cố định trong dài hạn. Mô hình nhóm chiến lược được xác định hoàn toàn dựa trên cơ sở đánh giá chủ quan của các nhà quản lý về các yếu tố thành công cũng như vị trí tương đối của các đối thủ trên thị trường. Vì vậy, mô hình này hoàn toàn dựa vào năng lực của nhà quản lý trong việc xây dựng và phân tích. Mặt khác, rủi ro thông tin không chính xác và đầy đủ có thể khiến các nhà quản lý xác định sai mô hình, từ đó đưa ra các chiến lược không phù hợp. 3. XÁC ĐỊNH, XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI VÀ BẢO VỆ LỢI THẾ CẠNH TRANH 3.1. Xác định lợi thế cạnh tranh trên Chuỗi giá trị doanh nghiệp Để xác định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, Porter (1985) phát triển mô hình chuỗi giá trị (value chain) nhằm phân tích và xác định vai trò mỗi chức năng / bộ phận trong Học thuyết doanh nghiệp 178 quá trình vận hành sản xuất của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp phát hiện và xác định được các nguồn lợi thế cạnh tranh mình; vốn khó có thể nhận thấy nếu quan sát tổng thể doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải được phân tích tách ra thành các công đoạn, bộ phận vận hành chi tiết mới có thể xác định rõ được đâu là điểm mạnh, điểm yếu, đâu là nguồn gốc thực sự của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị (value chain) là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. Về cấu trúc, chuỗi giá trị gồm hai nhóm. Thứ hất, các hoạt động chính gồm các hoạt động mang tính vật chất, liên quan đến việc tạo ra sản phâm, bán và chuyển giao đến khách hàng cũng như các hoạt động hỗ trợ sau bán. Thứ hai là các hoạt động hỗ trợ, sẽ bổ sung cho các hoạt động chính và tự hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong doanh nghiệp (Porter, 1985). Nguồn: Porter (1985) Hình 15: Chuỗi giá trị của Porter (1985) Các hoạt động chính (Primary activities), gồm 5 loại tổng quát, mỗi loại lại có thể được chia thanh nhiếu hoạt động riêng rõ, tuy theo ngành và chiến lược của doanh nghiệp, nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng một mức độ giá trị vượt quá chi phí của các hoạt động do đó tạo ra lợi nhuận biên. H oạ t đ ộn g b ổ tr ợ Cấu trúc hạ tầng của DN (tài chính, kế toán, pháp lý, hệ thống thông tin, quản lý chung) Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương) Phát triển công nghệ (Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing ) Thu mua (Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ) Hoạt động chính Dịch vụ (Lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa sản phẩm) Hậu cần đầu vào (chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng) Vận hành (sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị) Hậu cần đầu ra (tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử lý đơn hàng) Marketing & bán hàng (4Ps, 7Ps ) Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 179  Logistics đầu vào (Inbound Logistics): các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên vật liệu, kho bãi, quản lý tồn kho, lịch trình các hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.  Vận hành (Operations): các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.  Logistics đầu ra (Outbound Logistics): các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc  Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): các hoạt động liên quan đến cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và hoạch định giá (pricing)  Dịch vụ (Service): các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩn như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm. Tùy theo ngành mà các loại nghiệp trên sẽ có vai trò và đóng góp khác nhâu đối với lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, đối với một doanh nghiệp phân phối thì logistics đầu vào và đầu ra là hoạt động quan trọng nhất; đối với một công ty dịch vụ du lịch thì hoạt động bán hàng và marketing là quan trọng nhất; đối với doanh nghiệp phần mềm thì dịch vụ là hoạt động quan trọng nhất Các hoạt động hỗ trợ (Support activities) như tên gọi của chúng hỗ trợ cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp và được phân thành bốn loại, gồm:  Thu mua (Procurement): liên quan đến thu mua đầu vào như nguyên liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để thiêu thụ khác như các tài sản, máy móc, thiết bị văn phòng, nhà xưởng và chúng thường liên quan đến các hoạt động chính.  Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management): gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyên, phát triển và vấn đề thu nhập lương thưởng của nhân sự trong doanh nghiệp. Các hoạt động này ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua vai trò quyết định của nó đến kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.  Phát triển công nghệ (Technological Development): mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thận trong các thiết bị của Học thuyết doanh nghiệp 180 quy trình. Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động tập hợp trên diện rộng toàn doanh nghiệp nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình trong doanh nghiệp. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh vì gắn liền đổi mới là một trong những nguồn gốc chủ đạo của lợi thế cạnh tranh.  Cơ sở hạ tầng (Infrastructure): gồn nhiều hoạt động như quản trị tổng hợp, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý và quản trị chất lượng Các hoạt động này, không như các hoạt động hỗ trợ khác, thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho một hoặc một số hoạt động riêng lẻ . Tùy theo mỗi ngành, các hoạt động bỗ trợ cũng có những đặc thù riêng. Ví dụ trong ngành công nghệ phần mềm, có các hoạt động riêng biệt như thiết kế dữ liệu, lập trình, thử nghiệm, cài đặt & hướng dẫn; trong các doanh nghiệp phân phối có các bộ phận đánh giá nhà cung cấp, đánh giá chất lượng sản phẩm Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình tác động khác nhau đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:  Trực tiếp: những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho người mua, như lắp ráp, phụ tùng máy móc, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, tuyển dụng  Gián tiếp: những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp trên được thực hiện liên tục như bảo trì, lập lịch trình làm việc, vận hành các tiện ích, hoạt động hành chính, nghiên cứu, quản lý hồ sơ  Đảm bảo chất lượng: gồm những hoạt động đảm bảo chất lượng của các hoạt động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh, tái vận hành Đảm bảo chất lượng không đồng nghĩa với quản trị chất lượng bởi có nhiều hoạt động giá trị đóng góp vào chất lượng hơn. Cần phân biệt chuỗi giá trị của một doanh nghiệp với hệ thống giá trị (value system) (Porter, 1985). Trong đó, một hệ thống giá trị hay một chuỗi giá trị ngành, gồm các nhà phân phối, có chuỗi giá trị riêng của họ, cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp, tức chuyển các yếu tố đầu vào này từ chuỗi giá trị của họ sang chuỗi giá trị của doanh nghiệp; và doanh nghiệp sau khi tạo ra sản phẩm sẽ chuyển chúng đến chuỗi giá trị của các nhà phân phối; tất cả đều hướng đến tạo ra giá trị cho khách hàng cuối cùng. Một cách khái quát, để đạt được và duy trì lại thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải hiểu rõ các thành phần trong chuỗi giá trị của mình. Ví dụ, doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế chi phí từ: năng lực bán hàng, bộ phận sản xuất năng suất cao, hệ thống phân phối rẻ; xây dựng Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 181 lợi thế khác biệt hóa từ: nhóm design giỏi, khả năng lựa chọn nguyên liệu chất lượng cao Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích. Cụ thể, doanh nghiệp có thể xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị, theo 3 cách:  Tối ưu hóa chức năng riêng lẻ, đặc biệt các chức năng quan trọng nhất, có tác động quyết định nhất đến lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh;  Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng trong chuỗi giá trị nhằm đạt được một lợi thế cạnh tranh đa nguồn và đạt được hiệu quả chung cao hơn so với đối thủ cạnh tranh;  Tối ưu hóa sự phối hợp chuỗi giá trị với các yếu tố bên ngoài nhằm đạt được lợi thế trên cơ sở hợp tác và phối hợp. Các hoạt động giá trị là những khối riêng biệt của lợi thế cạnh tranh. Phương thức tiến hành mỗi hoạt động này và sự liên hệ đến tính kinh tế của chúng sẽ xác định doanh nghiệp có chi phí thương đối cao hay thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Mỗi hoạt động này được thực hiện như thế nào cũng quyết định sự đóng góp của nó đến nhu cầu của người mua và theo đó là sự khác biệt hóa. Để xây dựng chuỗi giá trị, cần tiến hành phân tích tổng thể doanh nghiệp theo các hoạt động chính và hỗ trợ như đã đề ra, từ đó xác định chi tiết các thành phần hay cấu trúc của mỗi hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp; từ đó hình thành chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị xác định rõ các bộ phận trong vận hành doanh nghiệp, từ đó cho phép xác định rõ vai trò của từng bộ phận cũng như đánh giá được tác động của chúng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây chính là cơ sở để các nhà quản trị chiến lược xác định đâu là khởi nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đề ra các mục tiêu, các chiến lược xây dựng, phát triển và bảo vệ lợi thế đó trong dài hạn. Tuy nhiên, phân tích chuỗi giá trị gặp một số hạn chế trong quá trình thực hiện. Thứ nhất, dữ liệu của doanh nghiệp về doanh thu, chi phí, và các tài sản được sử dụng để phân tích chuỗi giá trị thu được từ thông tin tài chính trong một khoảng thời gian đơn lẻ. Dữ liệu nhiều kỳ cho những quyết định chiến lược dài hạn, những thay đổi trong cơ cấu chi phí, đầu tư vốn và giá thị trường có thể không có sẵn ngay lập tức. Thứ hai, xác định và phân bổ chính xác các khoản doanh thu, chi phí và tài sản liên quan cho từng hoạt động trong chuỗi giá trị là rất khó khăn. Do không có phương pháp tiếp cận khoa học, nhiều công việc được thực hiện thông qua phương pháp đúng dần và thử nghiệm. Thứ ba là việc xác định các yếu tố phát sinh chi phí. Việc tách các yếu tố phát sinh chi phí cho các hoạt động tạo ra giá trị, xác định những liên kết chuỗi giá trị với các hoạt động, tính toán của nhà cung cấp và lợi nhuận biên của khách hàng làm xuất hiện những thách thức nghiêm trọng. Học thuyết doanh nghiệp 182 Trích dẫn 3: Ví dụ phân tích chuỗi giá trị của Công ty VINAMILK Phân tích chuỗi giá trị trên cho thấy, nguồn gốc lợi thế cạnh tranh chính của Vinamilk có đa nguồn. 3.2. Chiến lược cạnh tranh tổng quát Nghiên cứu thực nghiệm về tác động của chiến lược đến lợi nhuận chỉ ra rằng những doanh nghiệp có thị phần cao thường thu được nhiều lợi nhuận. Các doanh nghiệp có lợi nhuận thấp là những doanh nghiệp có thị phần thấp hơn. Các doanh nghiệp có thị phần cao thường thành công vì họ theo đuổi chiến lược kiểm soát chi phí và những doanh nghiệp có thị phần thấp đạt được thành công vì họ sử dụng việc phân đoạn thị trường để tập trung vào những đoạn thị trường nhỏ nhưng tính sinh lời cao. Porter (1980) nhấn mạnh rằng chiến lược doanh nghiệp căn bản dựa trên chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung thị trường ngách. Các chiến lược này hiện trở nên phổ biến, là nền tảng cho chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào; và được gọi là các chiến lược cạnh tranh tổng quát, có thể được áp dụng cho mọi doanh nghiệp có quy mô và lĩnh vực hoạt động khác nhau. Porter cho rằng một doanh nghiệp chỉ phải chọn một trong ba loại chiến lược trên hoặc đối diện với rủi ro lãng phí các nguồn tài nguyên quý giá của chính mình. Chiến lược cạnh tranh tổng quát mô tả cách thức mà doanh nghiệp triển khai lợi thế cạnh tranh trên thị trường đã chọn. Michael Porter (1985) đã xây dựng ba dạng tổng quát của chiến lược được sử dụng trong các doanh nghiệp để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Ba H oạ t đ ộn g b ổ tr ợ Cấu trúc hạ tầng của DN hiện đại, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất Quản trị nguồn nhân lực đồi dào ở địa phương, đội ngũ kỹ sư, quản lý trình độ cao Phát triển công nghệ Đội ngũ nghiên cứu cao; Hệ thống thông tin cập nhật, ổn đinh Thu mua quản trị vật tư tốt giúp tiết kiệm chi phí, đảm bảo chất lượng thành phẩm Hoạt động chính Dịch vụ Khách hàng chu đáo, có trang web tư vấn sức khỏe khách hàng Hậu cần đầu vào Nguồn nguyên vật liệu trong nước; nhập khẩu khi cần Vận hành Dây chuyền sản xuất khép kín, đạt tiêu chuẩn ISO 2001 Hậu cần đầu ra Hệ thống phân phối rộng Marketing & bán hàng Đội ngũ bán hàng tốt, nhiều chương trình Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 183 chiến lược tổng quát được định nghĩa theo hai chiều: phạm vi chiến lược và sức mạnh chiến lược. Phạm vi chiến lược là chiều về phía cầu, hướng vào kích thước và cấu trúc của thị trường mà chiến lược muốn hướng đến. Sức mạnh chiến lược là chiều về phía cung, chú trọng vào sức mạnh và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Cụ thể, Porter (1980) đã xác định hai lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh, đó là sự khác biệt về sản phẩm và tối thiểu hóa chi phí. Từ đó, ba loại chiến lược được xác định như sau: Bảng 5: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Porter (1985) Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung Mức độ khác biệt hóa SP ­ DV Thấp (chủ yếu là giá cả) Cao Thấp hoặc cao Phân khúc thị trường Thấp Cao Thấp (một hoặc một vài phân khúc) Thế mạnh đặc trưng Quản trị SX và nguyên liệu Nghiên cứu và phát triển (R&D), Bán hàng và marketing Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) Nguồn: Porter (1985) Chiến lược chi phí thấp (cost leadership strategy) nhấn mạnh tính hiệu quả. Mục tiêu của chiến lược này là giành thị phần bằng cách bán sản phẩm với mức giá thấp nhất trong đoạn thị trường mục tiêu. Để vẫn thu được lợi nhuận và đạt được tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao, doanh nghiệp phải áp dụng sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn nhằm tận dụng lợi thế theo quy mô và tác động của đường cong kinh nghiệm. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chỉ áp dụng được đối với những doanh nghiệp lớn có khả năng sử dụng lợi thế kinh tế theo quy mô với khối lượng sản xuất và thị phần lớn, có năng lực quản lý tốt và có chính sách giá linh hoạt. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có một số ưu điểm như: Doanh nghiệp bán sản phẩm với mức chi phí thấp hơn đối thủ mà vẫn duy trì được mức lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận trên vốn như mong đợi; với mức chi phí thấp sẽ nâng cao sức chịu đựng của doanh nghiệp nếu xảy ra chiến tranh về giá cả hay có sức ép về giá từ phía nhà cung cấp; đồng thời mức chi phí thấp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh và từ đó tạo nên rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Học thuyết doanh nghiệp 184 Bên cạnh nhiều ưu điểm, chiến lược này cũng bộc lộ một số rủi ro như: nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn về chi phí; những thay đổi không ngừng về công nghệ sẽ làm cho nguồn đầu tư vào dây chuyền sản xuất khổng lồ trở thành vô nghĩa, thậm chí sản phẩm có thể bị thay thế hoàn toàn gây lãng phí rất lớn; chi phí thấp cũng tạo ra hiệu ứng e ngại trong tâm lý của khách hàng. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (differentiation strategy) là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có năng lực marketing, nghiên cứu & phát triển mạnh. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm mang lại một số ưu điểm cho doanh nghiệp như khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tối đa hóa lợi nhuận thu được; các sản phẩm được khác biệt hóa sẽ dễ dàng lấy được lòng trung thành của khách hàng hơn với ít nỗ lực marketing hơn; đồng thời điều này tạo nên một rào cản gia nhập nhất định với các đối thủ muốn gia nhập ngành. Bên cạnh, chiến lược này còn một số hạn chế như: Sản phẩm dễ bị làm giả, làm nhái ảnh hưởng đến doanh thu và thương hiệu của doanh nghiệp; sự trung thành của khách hàng dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng của các sản phẩm cạnh tranh ngày càng tăng; gia tăng sự khác biệt về chi phí giữa doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, do đó tạo động lực để khách hàng trung thành chuyển đổi thương hiệu; doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi nhanh, nếu doanh nghiệp tụt hậu quá nhiều sẽ để mất thị trường vào tay doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lược tập trung trọng điểm (focus strategy) như tên gọi của nó là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác trên cơ sở ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm trên phân đoạn thị trường ngách mục tiêu. Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường. Chiến lược này phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản xuất một hay một số loại sản phẩm hướng vào một tập khách hàng hay vùng địa lý nhất định. Những ưu điểm mà chiến lược này mang lại gồm việc tạo sức mạnh thương hiệu với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo; tạo nên rào cản gia Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 185 nhập với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; cho phép doanh nghiệp tiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời trước những thay đổi về nhu cầu; đồng thời doanh nghiệp có thể phát triển những thế mạnh của mình để tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận. Chiến lược này cũng có một số nhược điểm như chi phí cao do sản xuất quy mô nhỏ; do phụ thuộc vào một đoạn thị trường duy nhất nên vị thế cạnh tranh có thể suy yếu do thay đổi về công nghệ, thị hiếu của khách hàng hay thay đổi đoạn thị trường tập trung; vấp phải sự cạnh tranh mạnh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí thấp trên diện rộng Ví dụ chiến lược chi phí thấp: Khi mới gia nhập ngành bán lẻ, Walmart gặp rất nhiều khó khăn. Doanh nghiệp đã tích cực theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp bao gồm việc phát triển kinh tế theo quy mô và vận dụng mọi nỗ lực để giảm thiểu chi phí. Thặng dư tạo ra được tái đầu tư vào việc xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm thiết bị hiện đại và áp dụng công nghệ mới nhất. Ngay từ đầu, Walmart đã tiến hành kiểm soát chặt chẽ các chi phí chung, các cửa hàng được mở trong những tòa nhà lớn để tối thiểu hóa tiền thuê địa điểm, doanh nghiệp không nhấn mạnh nhiều vào nội thất trong cửa hàng, không đầu tư vào chương trình đặt hàng tiêu chuẩn hóa. Kết quả là, Walmart trở thành tập đoàn bán lẻ mạnh nhất thế giới kể từ năm 1960 đến nay. Tại Việt Nam, Viettel là một trong những doanh nghiệp thành công trong chiến lược này. Ví dụ chiến lược khác biệt hóa của hãng sản xuất xe máy của Nhật Bản Kawasaki nhằm cạnh tranh với Harley Davidson và Triumph bằng cách mang lại sự tiết kiệm chi phí lớn cho người mua. Công ty cổ phần may Việt Tiến khác biệt hóa sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP cùng với công tác nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới không ngừng. Ví dụ chiến lược tập trung: Tân Hiệp Phát là tập đoàn gia nhập thị trường đồ uống rất muộn so với các đối thủ lớn như Pepsi, Cocacola. Tuy nhiên, áp dụng chiến lược tập trung trọng điểm vào người tiêu dùng Việt Nam với thị hiếu là thói quen uống trà. Từ đó công ty tung ra một số sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên đoạn thị trường này như Trà xanh không độ hay trà thảo mộc Doctor Thanh là những sản phẩm tiên phong trên thị trường nước ngọt không ga hiện nay. Nhìn chung, chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter giúp các doanh nghiệp đối phó với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành và làm tốt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Tuy nhiên, chiến lược này còn một số hạn chế như thiếu tính đặc trưng, thiếu linh hoạt và bị giới hạn (không phải mọi doanh nghiệp đều áp dụng được). Học thuyết doanh nghiệp 186 3.3. Xây dựng và bảo vệ lợi thế cạnh tranh Để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp có thể cần xác định rõ khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình. Về cơ bản, khung này gồm 4 yếu tố tương ứng với bốn tiêu chí theo mô hình VRIN (Barney, 1991). Hình 16: Khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh Thứ nhất là năng suất cao, là tính hiệu quả của hoạt động sản xuất, được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra sản phẩm. P = tổng đầu ra/tổng đầu vào. Năng suất cao giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí, tiết kiệm chi phí đầu vào, từ đó giúp tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận. Thứ hai là luôn đảm bảo chất lượng tốt. Sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng tốt là những sản phẩm/dịch vụ hội tụ hai tính chất gồm (a) có độ tin cậy và (b) khác biệt hóa bởi các thuộc tính mà khách hàng cho rằng các thuộc tính đó có giá trị cao hơn. Các sản phẩm/dịch vụ có chất lượng tốt là công cụ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua sự khác biệt hóa theo đánh giá của khách hàng, tạo được niềm tin và sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu. Các thuộc tính gắn với sản phẩm để tạo nên một sản phẩm có chất lượng tốt bao gồm mẫu mã, độ bền, độ tin cậy, cách hoạt động Thứ ba là liên tục đổi mới. Đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới. Đổi mới có thể thực hiện theo hai cách thức. Một là đổi mới sản phẩm ­ tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy có giá trị hơn từ đó gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp. Hai là đổi mới quy trình ­ tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất. Thực hiện đổi mới thành công giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí, đồng thời giúp tạo ra sản phẩm, quy trình độc đáo, khác biệt với đối thủ cạnh tranh, từ đó doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chất lượng tốt Năng suất cao Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng khách hàng Đổi mới - Chi phí thấp - Khác biệt hóa Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 187 Cuối cùng, đáp ứng khách hàng tốt là nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thông qua việc đổi mới sản phẩm để sản phẩm có chất lượng tốt hơn, thích ứng sản phẩm hoặc dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt của khách hàng hay tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của sản phẩm thông qua thời gian sống của sản phẩm, cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ, bảo hành, bảo trì và chăm sóc khách hàng sau bán hàng Việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng giúp doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ, từ đó đạt được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, tạo dựng được thương hiệu và nhờ đó có thể đạt được mức giá bán tối ưu. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ về khoa học công nghệ, rủi ro mất lợi thế cạnh tranh luôn thường trực vì nhiều nguyên nhân khác nhau như gian lận thương mại, hàng nhái hàng giả, đánh cắp bản quyền hoặc nhiều hình thức cạnh tranh không lành mạnh khác. Mặt khác khái niệm “bền vững” chỉ mang tính dài hạn, chứ không phải mãi mãi. Và mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì lâu nhất có thể khoảng thời gian “dài hạn” của lợi thế cạnh tranh trước các đổi thủ cạnh tranh. Porter (1985) đưa ra ba chiến lược bảo vệ lợi thế cạnh tranh gồm: nâng cao rào cản, tăng cường sự đáp trả theo mong đợi và giảm thiểu nguyên nhân tấn công ngành. Thứ nhất, nâng cấu rào cản bao gồm sử dụng tính kinh tế theo quy mô, khác biệt hóa sản phẩm, tạo bản sắc thương hiệu, tăng chi phí chuyển đổi, yêu cầu về vốn khi gia nhập ngành, ngăn chặn khả năng tiếp cận hệ thống phân phối, các chính sách của chính phủ và liên kết để tăng cường rào cản. Chiến lược bảo vệ lợi thế cạnh tranh thứ hai mà doanh nghiệp có thể sử dụng là tăng cường sự trả đũa. Đây là chiến thuật nhằm tăng cường sự đe dọa đối với các đối thủ muốn gia nhập ngành. Tăng cường sự trả đũa được tiến hành bằng cách cho các đối thủ tiềm ẩn nhận thấy nguy cơ và mức độ thiệt hại nếu miễn cưỡng gia nhập ngành. Đây là chiến thuật nhằm giúp doanh nghiệp bảo vệ vị trí hiện có của mình trên thị trường hiện tại. Cuối cùng là chiến lược giảm thiểu nguyên nhân tấn công ngành. Về bản chất, mức lợi nhuận cao chính là nguyên nhân gia tăng sự tấn công của các đối thủ tiềm ẩn vào ngành. Doanh nghiệp có thể giảm thiểu khả năng tấn công ngành từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bằng cách giảm mục tiêu về lợi nhuận và kiểm soát các giả định lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn trong ngành. Nếu đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận định rằng sẽ đạt được mức lợi nhuận cao khi gia nhập ngành, họ sẵn sàng chấp nhận mọi rủi ro tấn công bất kể rào cản cạnh tranh cao hay không, và ngược lại. Một cách tổng quát, chiến lược bảo vệ lợi thế cạnh tranh là chi phối nhận định của các đối thủ, bao gồm nhận định về sự trả đũa, về mức độ vững chắc của rào cản và giảm thiểu các nguyên nhân khơi mào tấn công (Porter, 1985). Học thuyết doanh nghiệp 188 Trích dẫn 4: Khung tổng thể lợi thế cạnh tranh VINAMILK và PIZZA HUT  Ví dụ khung tổng thể lợi thế cạnh tranh VINAMILK Vinamilk là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam, sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam; là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Lợi thế cạnh tranh của Công ty VINAMILK được phân tích theo mô hình khung tổng thể lợi thế cạnh tranh như sau:  Ví dụ khung tổng thể lợi thế cạnh tranh PIZZA HUT Pizza Hut là một chuỗi nhà hàng của Mỹ được nhượng quyền thương mại quốc tế chuyên cung cấp các các món ăn từ bánh pizza với các phong cách khác nhau, cùng với các món ăn phụ bao gồm mì ống, đùi bò, breadsticks, và bánh mì bơ tỏi. Pizza Hut là một công ty con của Yum! Brands, (công ty kinh doanh nhà hàng lớn nhất thế giới). Công ty hiện có hơn 6.000 nhà hàng Pizza Hut tại Hoa Kỳ, và hơn 5.600 địa điểm cửa hàng ở 94 quốc gia và vùng lãnh thổ khác trên thế giới. Lợi thế cạnh tranh của PIZZA HUT được phân tích theo mô hình khung tổng thể lợi thế cạnh tranh như sau: Chất lượng tốt Năng suất cao Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng khách hàng Đổi mới - Chi phí thấp - Khác biệt hóa ­ Năng suất cao ­ Lãnh đạo nhạy bén ­ Bán hàng và marketing tốt ­ Nắm bắt tốt thị hiếu tiêu dùng ­ Sản phẩm chất lượng cao ­ Quản trị chất lượng toàn diện Công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại, nhập khẩu từ châu Âu, công nghệ sấy phun Đan Mạch ­ SP đặc trưng ­ Sản xuất theo yêu cầu khách hàng hay nhóm KH ­ Thời gian đáp ứng nhanh Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh 189 KẾT LUẬN Thuyết lợi thế cạnh tranh với các mô hình phân tích môi trường kinh điển của Porter như mô hình năm áp lực, chuỗi giá trị, các chiến lược cạnh tranh tổng quát, nhóm chiến lược, cung cấp những công cụ phân tích môi trường và phương thức hành động của doanh nghiệp. Về lý luận học, các nghiên cứu này được đánh giá đã tổng hợp toàn bộ các quan điểm phân tích trước đó về môi trường và sự phụ thuộc của doanh nghiệp. Đây cũng là giai đoạn đỉnh cao của nghiên cứu về môi trường và doanh nghiệp, nhưng cũng đánh dấu sự thoái trào của quan điểm tiệp cận này, và mở ra các hướng nghiên cứu khác, đặc biệt là các học thuyết sẽ được trình bày trong phần 3 của cuốn sách này. Chất lượng tốt Năng suất cao Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng khách hàng Đổi mới - Chi phí thấp - Khác biệt hóa ­ Hệ thống cửa hàng trên toàn thế giới ­ Đạo tạo nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc ­ Đánh giá và khen thưởng hàng năm. ­ 95% nguyên liệu từ các nhà cung cấp địa phương ­ Nguyên liệu chính được nhập khẩu từ Úc và Tây Ban Nha ­ Nhận phản hồi từ khách hàng ­ Quảng bá thương hiệu bằng chính hệ thống cửa hàng ­ Sử dụng CNTT trong quản lý cơ sở dữ liệu khách hang ­ Sử dụng xe tải khống chế nhiệt độ để vận chuyển nguyên liệu ­ Đáp ứng yêu cầu khách hàng trong mỗi đơn đặt hàng ­ Phục vụ bánh pizza nóng tại cửa hàng và tận nhà ­ Đặt hàng trực tuyến, Giao hàng tận nhà và đúng giờ ­ Mở rộng thực đơn ở thị trường Ấn Độ và củng cố thị trường Mỹ