Tiểu luận Một số vấn đề về mối quan hệ giữa văn phòng với các bộ phận trong Công ty Dệt 8-3

i hỏi các nhà quản trị ngoài việc phải giỏi chuyên môn nghiệp vụ thì họ phải có kỹ năng giao tiếp tốt, đó chính là các công cụ giúp ích cho họ hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao. Việc tạo dựng được các mối quan hệ mới là rất phức tạp nên muốn làm tốt được trước tiên việc cơ bản phải làm là tạo dựng chính các mối quan hệ trong nội bộ Công ty rồi mới phát triển rộng các mối quan hệ đó ra bên ngoài. Phương thức quan hệ đa phương hướng như vậy ở nước ta chưa được phổ biến. Do chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của văn phòng trong việc đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty nên công tác văn phòng của chúng ta mới chỉ phát triển như hiện tại. Việc trang bị những thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác này cũng chưa nhiều, nếu được trang bị hiện đại, đầy đủ thì việc xây dựng các mối quan hệ theo phương thức mới này sẽ rất thuận lợi. Nếu chúng ta có sự đầu tư cho lĩnh vực này trong tương lai thì chắc chắn chúng ta phát triển mạnh hơn rất nhiều, có thể bắt kịp các nước trong khu vực và thế giới, bao gồm cả sự phát triển về kinh tế. Hy vọng chúng ta sẽ cùng nỗ lực và với sự trợ giúp của công nghệ công tác văn phòng ngày càng phát triển. Chương II : tHực trạng hoạt động và mối quan hệ giữa văn phòng với các bộ phận trong Công ty dệt 8-3 a. Thực trạng hoạt động của công ty dệt 8-3. I./ Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt 8-3. 1./ Quá trình xây dựng và trưởng thành của Công ty Dệt 8-3. Công ty Dệt 8-3 là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt nam, nằm ở phía Nam thành phố Hà nội, địa chỉ 460 đường Minh Khai với diện tích toàn bộ là 24 ha. Đầu năm 1959 Chính phủ ra quyết định cho xây dựng Nhà máy Liên Hiệp Sợi- Dệt - Nhuộm ở Hà nội. Từ năm 1960 - 1963, đây là thời gian Nhà máy vừa tiến hành xây dựng vừa tiến hành lắp đặt máy móc, thiết bị sản xuất. Đến năm 1965, Nhà máy được cắt băng khánh thành - Nhà máy Dệt 8-3 chính thức ra đời. Đến năm 1985, cùng với sự chuyển đổi sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường Nhà máy đã lắp đặt thêm phân xưởng sợi, hai dây chuyền may và thành lập phân xưởng may khép kín. Năm 1991, theo Quyết định của Bộ Công nghiệp để phù hợp với tình hình chung của toàn doanh nghiệp, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3 và thay đổi về cơ cấu tổ chức chia thành hai khối là khối phòng ban (9 phòng chứa năng) và các khối xí nghiệp ( 6 xí nghiệp và 1 phân xưởng). Năm 1994, để thích hợp hơn nữa với việc sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Bộ Công nghiệp đã quyết định đổi tên Liên hiệp Dệt 8-3 thành Công ty Dệt 8-3 với cơ cấu về cơ bản vẫn giữ nguyên như cũ nhưng xí nghiệp May - Dịch vụ được tách thành xí nghiệp May và xí nghiệp Dịch vụ. Căn cứ vào Quyết định thành lập doanh nghiệp của Bộ Công nghiệp nhẹ những hoạt động chủ yếu của Công ty bao gồm: - Sản xuất và bán các sản phẩm sợi, vải các loại. - Thực hiện các công việc khác liên quan tới việc sản xuất và phân phối sản phẩm. - Nhập khẩu các nguyên vật liệu thị trường trong nước và ngoài nước để sản xuất sản phẩm. - Trực tiếp hoặc gián tiếp xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài hoặc cung cấp các sản phẩm như nguyên liệu chính cho các cơ sở in nhuộm, cơ sở may trong nước để sản xuất các sản phẩm xuất khẩu có giá trị. - Trực tiếp hay gián tiếp tiêu thụ sản phẩm trên thị trường trong nước, cung cấp sản phẩm như là nguyên liệu thay thế hàng nhập khẩu cho cơ sở nhuộm - may để sản xuất các sản phẩm tiêu thụ nội địa có giá trị cao. Công ty Dệt 8-3 từ khi thành lập cho đến nay, mặc dù đã trải qua rất nhiều khó khăn nhưng Công ty Dệt 8-3 luôn phấn đấu vượt qua và đã khẳng định vị thế của mình trong nghành Dệt May Việt Nam. 2./ Chức năng và nhiệm vụ. Công ty Dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản xuất và cung ứng cho thị trường các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm, in hoa đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nước đặt ra và được người tiêu dùng chấp nhận. Công ty Dệt 8-3 có nhiệm vụ chính: - Đóng góp vào sự phát triển của ngành Dệt May và nền kinh tế quốc dân, sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành Dệt - May Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao công nghệ mới xâm nhập vào các thị trường quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty. - Bình ổn thị trường của các doanh nghiệp Nhà nước khi nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộc Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam cũng thực hiện chính sách quản lý thị trường của Nhà nước như: bình ổn giá quản lý chất lượng sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu. Thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa phương về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn. - Tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Do quy mô lớn của Công ty, đặc điểm của ngành Dệt May là cần nhiều lao động. Những năm qua, Công ty đã tạo hàng ngàn chỗ làm cho người lao động, đặc biệt là đối với sinh viên mới ra trường. Góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra. - Nhiệm vụ đóng góp cho ngân sách Nhà nước là nghĩa vụ chung của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Hiện nay Công ty Dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán kinh doanh độc lập, Nhà nước chỉ cấp lượng vốn nhỏ khoảng 20% phần còn lại Công ty phải tự huy động từ nguồn khác. 3./ Các mặt hàng sản xuất chính. Các mặt hàng sản xuất chủ yếu của Công ty Dệt 8-3 bao gồm: - Các loại sợi bông, sợi pha chải thường và chải kỹ. - Vải may mặc : vải bông, phin, vải katê, vải chéo, vải pha từ mộc đến nhuộm, kẻ và in hoa khổ rộng 0.8 đến 1.6m. - Hàng may mặc: với đầy đủ chủng loại như sơ mi, quần âu, jacket nam nữ, quần áo bảo hộ lao động và quần áo trẻ em.... Ngoài ra, Công ty còn sản xuất các sản phẩm theo đơn đặt hàng của các đối tác trong và ngoài nước. II./ Tổ chức và quy mô hoạt động của Công ty Dệt 8-3. 1./ Cơ cấu tổ chức. Do Công ty Dệt 8-3 là một Công ty lớn có khoảng 3200 cán bộ công nhân, nên việc tổ chức và điều hành hoạt động của Công ty đòi hỏi phải chặt chẽ như vậy mới kết nối được các bộ phận lại với nhau. Chính vì thế để tạo lập được một cơ cấu tổ chức hợp lí, năng động và hiệu quả trong công việc nên Công ty đã chọn hình thức tổ chức là trực tuyến chức năng. Ưu điểm: hình thức tổ chức này là nhằm duy trì quyền lực, trách nhiệm cung cấp cho Tổng Giám đốc sự hỗ trợ của các bộ phận chức năng về các lĩnh vực chuyên môn. Đồng thời, nó vừa kết hợp được các chuyên viên chức năng gắn với người lãnh đạo trực tuyến ( Tổng Giám đốc) vừa khắc phục được sự tách rời giữa Ban lãnh đạo và bộ phận chức năng tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng. Nhược điểm: với kiểu tổ chức này tuy phát huy được nhiều ưu điểm nhưng trong một số trường hợp có thể gây ra mâu thuẫn do sự không nhất quán trong việc tham mưu cho Tổng Giám đốc của các bộ phận. Sơ đồ hệ thống tổ chức của Công ty Dệt 8-3. 2./ Chức năng của từng bộ phận. * Về ban lãnh đạo của Công ty. Công ty Dệt 8-3 kinh doanh ngày một phát triển, một phần bởi hoạt động có hiệu quả của ban lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty. Tổng Giám đốc: là người chịu trách nhiệm chung trong việc điều hành của Công ty đồng thời cũng là người trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ và điều hành tài chính, sản xuất, xuất nhập khẩu ... của Công ty. Người đứng đầu Công ty hiện nay là Tổng giám đốc Phan Việt Hảo. Ba phó Tổng Giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng Giám đốc trong công tác điều hành và quản lý Công ty: - Phó Tổng Giám đốc kĩ thuật: là người tham mưu giúp việc Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm chung về mảng kĩ thuật của Công ty. - Phó Tổng Giám đốc sản xuất: là người tham mưu giúp việc Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm về mảng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Phó Tổng giám đốc phụ trách chế độ lao động: là người tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm về các chế độ lao động đối với toàn bộ lao động trong Công ty. Giúp việc cho Ban lãnh đạo Công ty có các phòng ban, tuỳ theo chuyên môn, nghiệp vụ được giao và các xí nghiệp, phân xưởng trực tiếp tham gia nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phục vụ công tác sản xuất và đời sống của Công ty. * Chức năng của các phòng ban. * Phòng kỹ thuật: là một bộ phận chức năng hợp tham mưu, giúp việc cho Tổng Giám đốc về toàn bộ lĩnh vực công tác kỹ thuật - chất lượng và bảo hộ lao động. Các hoạt động khoa học kỹ thuật, đổi mới công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiến độ sản xuất của Công ty và định mức kỹ thuật thiết kế các mặt hàng đáp ứng nhu cầu của thị trường. * Phòng xuất nhập khẩu: phụ trách xuất nhập khẩu sang các nước khác các sản phẩm của Công ty. Đồng thời, chịu trách nhiệm nhập khẩu dây chuyền công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới bao gồm các máy móc, thiết bị phụ tùng, nguyên vật liệu phụ tùng phục vụ trực tiếp cho sản xuất cũng như các hoạt động khác trong Công ty. * Phòng kế hoạch tiêu thụ: với chức năng xây dựng triển khai sản xuất và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm góp phần hoàn thành các kế hoạch của Công ty. Ngoài việc lên kế hoạch tiêu thụ, phòng còn phải triển khai thực hiện các kế hoạch tiêu thụ đề ra bằng việc tìm các đối tác, các khách hàng tiêu thụ sản phẩm thông qua tìm kiếm và quảng cáo sản phẩm của Công ty đồng thời kết hợp với các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để thực hiện tốt các kế hoạch đề ra. * Phòng Bảo vệ quân sự: do yêu cầu thực tiễn của Công ty về quy mô cũng như thời gian làm việc (24 / 24 giờ ngày đêm) phòng có chức năng bảo đảm trật tự an ninh, giám sát và báo cáo những trường hợp vi phạm nội quy của công nhân viên trong Công ty cho lãnh đạo biết, bảo vệ tài sản và phòng chống cháy nổ, bảo đảm việc thực hiện nghĩa vụ quân sự, xây dựng lực lượng tự vệ của Công ty. * Phòng kế toán tài chính: có chức năng tham mưu cho lãnh đạo của Công ty về công tác tài chính trong Công ty, đồng thời theo dõi tình hình hoạt động của Công ty trong kỳ. Đến cuối kỳ hạch toán và xác định kết quả hoạt đông của Công ty lỗ hay lãi. Số liệu được tập hợp từ phòng ban các xí nghiệp lên phòng thông qua các báo cáo hàng tháng, hàng quý. * Ban đầu tư xây dựng cơ bản: với chức năng tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc trong việc mở rộng quy mô của Công ty đồng thời cũng lập các phương án đầu tư cải tạo máy móc thiết bị công nghệ nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. * Trung tâm thí nghiệm và KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm): với chức năng giúp Tổng Giám đốc trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường tiêu thụ.Đồng thời là nơi thí nghiệm chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng sảm phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. * Phòng tổ chức hành chính: với chức năng tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực tổ chức lao động, chế độ tiền lương và các công việc hành chính, văn thư, phục vụ khác. Ngoài các phòng ban Công ty Dệt 8-3 còn bao gồm các đơn vị, xí nghiệp thành viên cùng tham gia hoạt động quản lý và sản xuất trong Công ty. Đó là các xí nghiệp Sợi A - Sợi B - Sợi II, xí nghiệp Dệt - Nhuộm - xí nghiệp Cơ điện, xí nghiệp May, xí nghiệp Dịch vụ. Tóm lại, qua chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty Dệt 8-3 nói trên, ta thấy các bộ phận phòng ban trong Công ty hoạt động rất tích cực. Mỗi bộ phận đảm nhiệm một số chức năng, nhiệm vụ riêng, khác nhau. Các phòng ban trong Công ty luôn hỗ trợ lẫn nhau bổ sung cho nhau hết sức hợp lý và chặt chẽ. Chính vì có những chức năng, nhiệm vụ đặc biệt như thế, đã nâng cao hiệu quả hoạt động của văn phòng Công ty. Kết quả đó cũng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 3./ Quy mô hoạt động. Hiện nay, Công ty có mặt bằng rộng (tổng diện tích khoảng 24ha) đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho Công ty hoạt động sản xuất và kinh doanh như xây dựng các phân xưởng, nhà xưởng sản xuất, nhà kho để nguyên vật liệu và hàng hoá thành phẩm. Về vốn, đến cuối năm 1999 Công ty đã có số vốn lên tới 250 đồng, trong đó vốn Nhà nước cấp chiếm khoảng 40%. Phần còn lại của Công ty phải đi vay ngân hàng, huy động vốn tự có và một số hình thức khác. Bảng nguồn vốn của Công ty (1998 - 2000). Chỉ tiêu, năm 1998 1999 2000 Tổng nguồn vốn 269327 262692 271354 Nợ phải trả 199586 194076 192321 Vốn của chủ sở hữu 68581 69476 77033 Về thiết bị Công ty đã có dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh, hiện đại có khả năng sản xuất những sản phẩm chất lượng cao ở tất cả các xí nghiệp. Những máy móc thiết bị đó được nhập từ các nước có công nghệ tiên tiến như: dây chuyền kéo sợi ý với 21.000 cọc sợi, máy dệt kiếm Hàn Quốc, máy dệt Plean của Thuỵ Sĩ, máy nhuộm liên hợp của Nhật, máy in hoa ấn Độ… Đối với nguồn lực lao động, theo như báo các tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh 1999 - 2001, thì tổng số cán bộ công nhân viên chức là 3200 người. trong đó số lao động nữ chiếm 68%. - Số công nhân trực tiếp sản xuất là : 2856 chiếm 89% - Số công nhân - cán bộ lao động gián tiếp: 344 chiếm 11% Trình độ văn hoá: + Đại học- cao đẳng : 210 người + Trung cấp : 147 người + CN học nghề : 2804 người Với một sự phân bố không đồng đều trong đó số lượng nữ chiếm tỉ lệ hơn một nửa trong Công ty. Lao động nữ mặc dù có ưu điểm là cần cù, chịu khó nhưng điều đó cũng gặp một số bất lợi trong quá trình sản xuất và đảm bảo giờ công lao động (do họ có thể nghỉ thai sản hay sức khoẻ hạn chế). iII./ đánh giá kết quả sản xuất của công ty dệt 8 - 3. 1./ Đánh giá về tình hình sản xuất kinh doanh. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường tất cả các doanh nghiệp đều phải chuyển sang kinh doanh sản xuất có hạch toán kế toán độc lập, do vậy mọi hoạt động quản lý điều tiết sản xuất với mục tiêu là để doanh nghiệp tồn tại và phát triển tức là phải tạo ra được lợi nhuận đồng thời đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động. Cùng xu thế đó, hoạt động kinh doanh của Công ty cũng đang đi vào quỹ đạo, hàng năm thu nhập của người lao động trong Công ty cũng tăng theo. Bình quân thu nhập của họ hiện nay khoảng 670 nghìn đ/ người đã chứng tỏ phần nào sự lớn mạnh và phát triển không ngừng của Công ty trong suốt chặng đường hình thành và phát triển. Số người có trình độ trong Công ty không ngừng tăng lên, cụ thể hiện tại Công ty có khoảng 210 người có trình độ đại học và cao đẳng. Sự quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty tới việc đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ cho thấy tầm nhìn chiến lược của Công ty tới yếu tố đào tạo nguồn nhân lực, một trong những nhân tố quyết định sự phát triển hay tụt hậu của Công ty trong tương lai. Chính nhờ có chính sách đúng đắn mà Công ty kinh doanh có lãi. Bảng báo cáo kết quả trong giai đoạn 1997 -2000 Chỉ tiêu Đơn vị 1977 1998 1999 2000 1.Tổng doanh thu Tỉ Đ 184,141 173,651 189,032 195,312 2.Tổng chi phí Tỉ Đ 165,985 193,972 202,432 182,100 3. Giá trị sản xuất Tỉ Đ 190,358 181,196 206,844 205,003 4. Lợi nhuận Tỉ Đ +18,156 -20,321 -13,400 +13,212 5. Tổng số lao động Người 3.958 3.697 3.395 3.225 6.Thu nhập BQ Đ/ng 410.000 490.000 574.540 677.400 (Nguồn phòng Tài chính kế toán) Từ các số liệu ở bảng trên ta cũng đã đánh giá được kết quả hoạt động của Công ty trong giai đoạn từ 1997 - 2000. Cụ thể là từ năm 1994, Công ty Dệt 8-3 thực sự bắt đầu chuyển hướng sang sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Công ty gặp nhiều khó khăn vì nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường là một quy luật tất yếu đối với bất cứ một doanh nghiệp nào chứ không chỉ riêng đối với ngành Dệt May hay Công ty Dệt 8-3. Đây là nguyên nhân khách quan cơ bản gây nên khó khăn của Công ty nhưng nó cũng là đòn bẩy giúp Công ty vươn lên thích ứng với nền kinh tế thị trường. Cụ thể, trong năm 1997 -1999 Công ty gặp rất nhiều khó khăn, Công ty tiến hành đầu tư nâng cấp xí nghiệp Nhuộm, xí nghiệp Sợi II và xí nghiệp Sợi A bằng các máy móc công nghệ của Đức, Nhật Bản.., đào tạo công nhân, xây dựng nhà xưởng cho xí nghiệp May với một hệ thống máy may và các thiết bị khác với chi phí lên đến 32 tỉ đồng. Do máy móc thiết bị mới đầu tư, chưa phát huy hết năng lực sản xuất, đồng thời với chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc, chi phí đào tạo cán bộ quản lý công nhân sản xuất và bảo dưỡng tương đối lớn. Thêm vào đó, ngành Dệt May nói chung và Công ty Dệt 8-3 nói riêng vẫn còn bị ảnh hưởng bởi sự khủng hoảng kinh tế trong khu vực đã làm cho doanh thu và lợi nhuận trong hai năm giảm đáng kể. Nhất là năm 1998 lỗ tới 20,321 tỉ đồng và năm 1999 lỗ có ít hơn. Trong năm 2000, máy móc thiết bị bắt đầu được khai thác, sử dụng, lao động phát huy hiệu quả làm việc nên đã có lãi. Doanh thu của năm 2000 so với năm 1998 tăng 12.47% và đạt 195,312 tỉ đồng, lợi nhuận đạt 13.212 tỉ đồng. Đến nay nhịp độ sản xuất của Công ty bắt đầu đi vào thế ổn định, hàng năm doanh thu của Công ty luôn đạt gần 200 tỉ đồng, nộp ngân sách nhà nước chiếm 20%. Tỉ lệ trích nộp 20% không phải là cao, nhưng hàng năm Công ty luôn hoàn thành các nghĩa vụ về thuế đối với Nhà nước và chi trả lương đầy đủ kịp thời cho cán bộ công nhân viên Công ty. Thu nhập bình quân trên đầu người đối với công nhân sản xuất ngày càng tăng, đó là trong năm 1998 so với năm 1997 tăng 19,5% - năm 2000 so với năm 1999 tăng 17,91%. Và năm 2001, thu nhập toàn Công ty bình quân 690 nghìn đồng/người. Tới năm 2002 thu nhập bình quân tiến tới từ 680 - 700nghìn đồng /người. 2./ Đánh giá kết quả hoạt động. * Thế mạnh: Quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế, từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, không ít các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp Nhà nước phải lao đao và nhiều đơn vị Nhà nước đã bị giải thể. Công ty Dệt 8-3 vẫn đứng vững và lớn mạnh không ngừng đã chứng tỏ sự sáng suốt trong việc lãnh đạo, chỉ đạo hoạt động của các cấp quản trị trong Công ty. Họ đã mạnh dạn thay đổi cơ cấu quản lí theo hướng tinh giảm nhưng năng động hơn, thay thế cơ cấu cồng kềnh và hoạt động kém hiệu quả xưa kia. Mạnh dạn vay vốn đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại với dây chuyền công nghệ sản xuất tiên tiến của nước ngoài , chính điều này đã mở ra cho Công ty một hướng đi đúng tạo vị thế cho Công ty được nâng cao, trở thành một trong những con chim đầu đàn của ngành Dệt May Việt Nam. Công ty còn không ngừng tổ chức các lớp học, khoá học nhằm nâng cao tay nghề của công nhân và trình độ của các cán bộ, giúp cho họ giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, thuần thục trong lao động, những yếu tố này đã đưa Công ty phát triển đi lên như ngày hôm nay. Một thế mạnh nữa cần nói đến là Công ty đã tạo ra được nguồn nội lực mạnh mẽ, một đội ngũ kế cận rất trẻ. Họ có tài năng và những sáng kiến thiết thực để giúp cho Công ty tạo những bước nhảy vọt trước các đối thủ cạnh tranh. *Hạn chế: Tuy có sự phát triển mạnh và khá ổn định như vậy nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Nếu các yếu tố này được khắc phục đúng đắn thì Công ty sẽ phát triển mạnh mẽ hơn. - Về vấn đề maketing: thực chất trước đây Công ty ít chú ý tới vấn đề này có thể chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của nó nhưng trong xu thế hiện nay muốn gây được ảnh hưởng trong thị trường thì Công ty cần phải tham gia lĩnh vực này bằng các hoạt động như quảng cáo, tích cực tham gia các hội chợ giới thiệu sản phẩm của mình. - Về chủng loại, mẫu mã: ít mẫu hoa văn thiết kế độc đáo, sang trọng do đó cũng cần phải xem xét để bổ sung. - Về chất lượng sản phẩm: Công ty cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm hiện có và tạo ra một số sản phẩm cao cấp phục vụ nhu cầu đỏi hỏi cao trong xã hội, để tăng sức cạnh tranh với các mặt hàng khác trong nước nhất là sản phẩm may mặc ở khu vực phía Nam và sản phẩm của hàng ngoại nhập như Trung Quốc, Thái Lan... 3./ Mục tiêu về sản suất kinh doanh của Công ty Dệt 8-3 năm 2002. Phấn đấu thực hiện thắng lợi mục tiêu chủ yếu sau: - Giá trị sản xuất công nghiệp : 250 tỷ - Tổng doanh thu : 300 tỷ - Sản phẩm chủ yếu : + Vải các loại: 16 triệu mét + Sợi toàn bộ : 6600 tấn + Sản phẩm may: 1103900 sản phẩm - Thu nhập bình quân: 680-700 nghìn đồng/ người/ tháng. B. Xác định mối quan hệ giữa văn phòng với các bộ phận trong Công ty. I./ Các mối quan hệ trong Công ty. 1./ Mối quan hệ theo công việc. Mối quan hệ này được xác lập dựa trên chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận mà có sự tác động qua lại trực tiếp hoặc gián tiếp. Trong đó, các bộ phận có những mảng công việc liên quan đến nhau thì sẽ do một người phụ trách chung. Như phòng Tổ chức hành chính và trung tâm thí nghiệm KCS mặc dù gồm cả ba Phó Tổng Giám đốc phụ trách chung nhưng chỉ đạo trực tiếp chủ yếu do Phó Tổng Giám đốc phụ trách về chế độ lao động. Mối quan hệ theo công việc không ràng buộc các bộ phận phải gộp lại với nhau nhưng lại kết nối được các bộ phận này trong các công việc có liên quan đến nhau, và có thể phối hợp và trợ giúp nhau khi thực hiện nhiệm vụ. Ví dụ: Khi tiến hành xếp loại, khen thưởng lao động kịp thời thì phòng Tổ chức hành chính và trung tâm thí nghiệm KCS có trách nhiệm xem xét, đánh giá chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quy định của Công ty để xét loại, sau đó lập danh sách khen thưởng trình Phó Tổng giám đốc phụ trách về chế độ lao động duyệt để quyết định và thông báo cho người lao động. Cách thức tổ chức như vậy là dựa trên cơ cấu chức năng để nhằm phân công nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách, các nguồn lực có trong đơn vị và sự phối hợp của các bộ phận khác giúp họ hoàn thành công việc của Công ty. Tuy nhiên, với cách thức thực hiện công việc như vậy chưa phải nhanh gọn và có phần hơi rườm rà nhưng lại thống nhất được các bộ phận trong cả đơn vị. Do đó, việc thực hiện sẽ được đồng tình của nhiều bộ phận và sự thống nhất cao, để có sự hỗ trợ và phối hợp tốt từ nhiều phía liên quan. 2./ Mối quan hệ theo bộ phận. Trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dệt 8-3 (trang 20), mỗi ô vuông thể hiện một bộ phận khác nhau, các công việc ở các bộ phận này hoàn toàn độc lập, mỗi một bộ phận đảm trách một công việc riêng, mọi phân công chỉ đạo thực hiện bởi ban lãnh đạo của Công ty. Mệnh lệnh được truyền trực tiếp tới từng thành viên trong đó. Mối quan hệ ở đây là mối quan hệ trực tuyến, người quản trị cấp cao nhất sẽ có quyền chỉ đạo thực hiện trực tiếp không thông qua các khâu trung gian. Như bộ phận văn thư, lưu trữ thì chủ yếu thực hiện các công việc quản lí công văn giấy tờ, đánh máy, lưu trữ hồ sơ... 3./ Mối quan hệ theo cấp quản trị. Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức trong Công ty (trang 20) đã cho biết rõ sự phân cấp quản trị trong Công ty. Hệ thống thứ bậc trong quản trị biểu hiện: từ Tổng Giám đốc là cấp quản trị cao nhất tiếp đó là các Phó Tổng Giám đốc, xuống các phòng ban và cuối cùng là các xí nghiệp thành viên. Mỗi một cấp trong sơ đồ biểu diễn một vị trí, trách nhiệm và quyền hạn khác nhau. Các mối quan hệ đó mang tính lệ thuộc của cấp dưới đối với cấp trên, nó không có sự tác động qua lại mà là sự tuân thủ, phục tùng. Các mệnh lệnh được truyền xuống từ Tổng Giám đốc tới các cấp theo một chiều dọc và cấp dưới phải chấp hành. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức của Công ty tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng nên khi ra các quyết định, chỉ thị thì đã có sự tham mưu từ các bộ phận chức năng hỗ trợ Tổng Giám đốc. Do đó, khi quyết định được ban ra là có sự thống nhất cơ bản của các bộ phận. Đồng thời, mối quan hệ dựa theo cấp quản trị còn chỉ rõ trách nhiệm cũng như quyền hạn của từng cấp, từng bộ phận trong Công ty. 4./ Mối quan hệ theo phạm vị quyền hạn. Gắn với từng bộ phận có trong Công ty là nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể. Trong đó, mỗi bộ phận có quyền thực hiện những công việc đặt ra theo yêu cầu của Tổng Giám đốc và yêu cầu của kế hoạch đã đặt ra. Nếu hoàn thành công việc đó là đã góp phần hoàn thành công việc chung trong toàn Công ty. Mối quan hệ này là sự ghép nối chung quyền lực giữa các bộ phận để cùng phối hợp chỉ đạo thực hiện công việc. Vì trong Công ty Dệt 8-3 thì sự phân định các chức năng và quyền hạn rõ ràng của từng bộ phận, từng phòng đã tạo nên sự tách biệt khi thực hiện nhiệm vụ. Nhiêù khi không có sự phối hợp giữa các phòng có thể dẫn đến chậm tiến độ hoặc thực hiện công việc không đồng bộ trong mục tiêu của toàn Công ty. II./ Quan hệ giữa văn phòng với các bộ phận trong Công ty. 1./ Nhân sự và cơ cấu tổ chức trong văn phòng của Công ty. Trong các tổ chức, đơn vị nào cũng đều tồn tại văn phòng, có thể văn phòng đó lớn hay nhỏ tuỳ theo cách tổ chức và bố trí của từng cơ quan đó nhưng chức năng và nhiệm vụ của nó luôn không thay đổi. Các công việc hành chính văn phòng hiện diện ở khắp mọi nơi trong Công ty. Vậy văn phòng được hiểu như thế nào? Văn phòng được hiểu là một thực thể bao gồm các yếu tố vật chất, môi trường và nhân sự phù hợp với yêu cầu theo xử lí, quản lí thông tin nhằm phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Trong thực tiễn ở nước ta đang tồn tại chủ yếu hai loại văn phòng đó là văn phòng theo chức năng quản lí của nhà nước và văn phòng quản lí sản xuất kinh doanh của Công ty như văn phòng Bộ, UBND...thuộc hệ thống cơ quan quan lí của nhà nước còn văn phòng của Công ty Dệt 8-3 thuộc loại văn phòng quản lí sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhưng dù là loại văn phòng nào với những nhiệm vụ nhiều hay ít thì thông thường trong các văn phòng luôn đảm bảo ba chức năng chính: - Chức năng tổng hợp - Chức năng tham mưu - Chức năng hậu cần Trong đó, chức năng tổng hợp được đặt lên hàng đầu, chức năng này giúp văn phòng thu nhận, xử lí phân loại tất cả các thông tin cần thiết ở trong và ngoàI đơn vị mà văn phòng thu nhận được. Sau đó đánh giá, xếp loại và tổng hợp để gửi cho lãnh đạo và các bộ phận khác. Đối với chức năng này ở Công ty Dệt 8-3 hầu hết mọi hoạt động trong văn phòng chỉ chủ yếu xây dựng các báo cáo định kỳ hay đột xuất cho lãnh đạo Công ty năng tham mưu về lĩnh vực tổ chức lao động, chế độ tiền lương và công tác văn thư lưu trữ. Hiện nay, số nhân viên của phòng gồm có 20 người, tất cả đều thuộc biên chế nhà nước. Các thiết bị trong phòng đã được trang bị phục vụ cho các công việc như : máy vi tính, máy Fax, máy photocopy và các thiết bị khác. Cơ cấu tổ chức văn phòng (phòng Tổ chức hành chính). Sơ đồ tổ chức cơ cấu của phòng Tổ chức hành chính. Trưởng phòng (tccb - lđ) Phó phòng (TC - ĐT) Phó phòng (Hcth) Nhóm hành chính phục vụ Nhóm tổ chức cán bộ lao động Nhóm tiền lương Đạo tạo công nhân Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng ta sẽ thấy được nhiệm vụ chủ yếu trong công tác văn phòng và nó được phân công cho mỗi cán bộ nhân viên như sau: Trưởng phòng: là người có trách nhiệm lãnh đạo điều hành hoạt động của phòng Tổng hợp hành chính, có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty và theo dõi về công tác tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương và các chính sách đối với người lao động. Trưởng phòng Tổng hợp hành chính còn là người chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám đốc về mọi công việc trong đơn vị. Nghiên cứu xây dụng chức năng - nhiệm vụ và chế độ phân cấp quản lý Công ty và các đơn vị trình Giám đốc duyệt. Đồng thời, là người theo dõi công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương và hướng dẫn thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động. Bố trí, phân công nhiệm vụ cho cán bộ nhân viên trong đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ được giao. Thực hiện quy trình hướng dẫn công việc và các văn bản khác có liên quan của hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Phó phòng là người chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về những công việc phân công phụ trách. Phòng gồm 2 Phó phòng: Phó phòng Hành chính tổng hợp là người theo dõi tình hình thực hiện kỉ luật lao động của cán bộ công nhân viên trong Công ty và báo cáo lại với Trưởng phòng. Phó phòng phụ trách công tác tiền lương và nâng cấp, nâng bậc là người trực tiếp theo dõi tình hình thực hiện quỹ tiền lương và phân phối thu nhập các đơn vị, quy chế nâng bậc và đào tạo lại nghề cho công nhân theo yêu cầu sản xuất. Nhóm tiền lương - đào tạo công nhân gồm: - Công tác tổ chức cán bộ và nâng cấp đào tạo cụ thể là hướng dẫn, theo dõi và tổ chức thực hiện công tác đào tạo, nâng cấp cho cán bộ công nhân viên theo yêu cầu Công ty. Trực tiếp quản lý hồ sơ và biên chế cán bộ gián tiếp, thường xuyên bổ sung và kiểm tra, xác nhận hồ sơ lý lịch cho công nhân toàn Công ty. - Theo dõi và thực hiện thanh toán nguồn tiền lương, tình hình thu nhập của cán bô công nhân viên toàn Công ty. Nhóm tổ chức cán bộ lao động - chế độ (3 người) làm những công tác: - Công tác chế độ BHXH- BHYT như trực tiếp làm các thủ tục giải quyết chế độ hưu trí BHXH cho các bộ công nhân viên chức. - Công tác thống kê lao động và hợp đồng lao động như theo dõi và nắm vững về số lượng, chất lượng lao động, tình hình sử dụng thời gian lao động. Hoặc lập danh sách để tiến hành kí các hình thức hợp đồng lao động theo đúng quy chế ban hành đối với người lao động. Nhóm hành chính phục vụ thực hiện những công tác sau: (gồm 11 người) - Công tác văn thư có trách nhiệm quản lí sử dụng con dấu, bảo mật các loại công văn đi, đến của Công ty. - Công việc sửa chữa điện đài- trực điện thoại như: trực và chuyển các cuộc đàm thoại vào Công ty, các đơn vị thành viên và ngược lại. Hay sửa chữa bảo dưỡng định kỳ mạng điện thoại nội bộ Công ty. - Chăm sóc cây cảnh và quét dọn vệ sinh xung quanh nhà điều hành. - Phục vụ lễ tân khánh tiết. - Trông xe - liên lạc - bơm nước. - Đội lái xe (4 người) có trách nhiệm quản lí xe ôtô và lái xe đưa đón cán bộ Lãnh đạo Công ty khi có yêu cầu. Với cách thức tổ chức nhân sự như trên thì phòng chủ yếu tập trung vào việc tổ chức cán bộ lao động, công tác tiền lương và công tác văn thư lưu trữ. Mặc dù không có ai tốt nghiệp đúng chuyên ngành Quản trị văn phòng nhưng xét trên thực tế thì lại phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại của phòng, do họ được phân công trong các công việc phù hợp với chuyên môn như theo dõi và thực hiện thanh toán tiền lương, theo dõi và quản lí cán bộ công nhân viên ... Như vậy, càng đi sâu vào thì càng thấy đây là một sự khác biệt trong công tác quản trị hành chính của nước ta với các nước trong khu vực và các nước phát triển trên thế giới. Các công việc của họ thực hiện trên cơ sở chức năng cơ bản của hoạt động văn phòng đó là chức năng tổng hợp và tham mưu. Họ có các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực này nhằm thu nhận và xử lí thông tin đạt hiệu quả nhất để phục vụ cho lãnh đạo và các bộ phận trong đơn vị. 2./ Quan hệ giữa văn phòng với các bộ phận trong Công ty. Các mối quan hệ giữa văn phòng với các bộ phận khác trong Công ty chủ yếu xây dựng trên cơ sở văn phòng là khâu trung gian trong việc giải quyết các công việc phát sinh liên quan đến các lĩnh vực như tổ chức cán bộ, chế độ chính sách, thi đua khen thưởng và công tác hành chính quản trị ở các bộ phận trong Công ty Dệt 8-3. Phòng có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận đó để cùng xử lí. ở đó có các mối quan hệ chủ yếu như : * Phối hợp với phòng Kế hoạch tiêu thụ: Phòng Tổ chức hành chính nhận các phương án và tình hình kế hoạch sản xuất thông qua các phiếu đặt hàng do phòng Kế hoạch tiêu thụ cung cấp để tính toán quỹ tiền lương thưởng, kế hoạch lao động đề xuất với Tổng Giám đốc. Đồng thời, phòng thông báo kịp thời những thay đổi về tiền lương thưởng để phòng Kế hoạch có cơ sở tính lại giá thành sản phẩm. * Phối hợp với phòng kỹ thuật; Phối hợp với phòng kĩ thuật để giải quyết các kiến nghị của các xí nghiệp về lực lượng lao động trên cơ sở các số liệu để xác định định mức năng suất - lao động thiết bị, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, nâng cấp nâng bậc cho công nhân sản xuất...và tổ chức các lớp bồi dưỡng kĩ thuật chuyên môn, tay nghề công nhân khi cần thiết. * Phối hợp với Ban đầu tư Đánh giá, lập dự thảo về chi phí thực hiện các kế hoạch xây dựng, sửa chữa cơ quan văn phòng, nhà kho, đường xá, vệ sinh công cộng và một số công việc khác. Dựa vào mức độ phải sửa chữa ở từng nơi, từng chỗ mà phòng sẽ bàn bạc cách thức thực hiện với Ban đầu tư có thể triển khai thực hiện sửa chữa một cách nhanh chóng, đem lại hiệu quả nhất. Đối với công việc sửa chữa lớn như sửa chữa hội trường, nhà kho chính thì sẽ phải thông qua lãnh đạo trực tiếp (Phó Tổng Giám đốc kỹ thuật), còn các công việc sửa chữa nhỏ thì phòng sẽ cùng với Ban đầu tư tự bàn bạc, đưa ra biện pháp khắc phục. Ví dụ việc cải tạo và sửa chữa lại Hội trường Công ty, phòng Tổ chức hành chính và Ban đầu tư cùng phối hợp, bàn bạc đánh giá mức độ sửa chữa đưa ra phương án và biện pháp thay thế, sau đó thông qua ban lãnh đạo. Sau khi được ban lãnh đạo phê duyệt phòng sẽ cùng Ban đầu tư chỉ đạo thực hiện trong đó Ban đầu tư có trách nhiệm chỉ đạo và đôn đốc trực tiếp. Ngoài ra còn kết hợp với các bộ phận khác để cùng thực hiện như phòng tài chính kế toán để hạch toán tiền mua sắm thiết bị, xí nghiệp cơ điện để lắp ráp sửa chữa các thiết bị điện.. * Phối hợp với phòng KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm): Cùng với phòng KCS, phòng Tổ chức hành chính điều chỉnh quỹ tiền lương, thưởng cho các xí nghiệp dựa trên tình hình thực hiện chất lượng sản phẩm và những khiếu nại của khách hàng và trình cho ban lãnh đạo duyệt. Đồng thời, dựa trên cơ sở đó - một trong những yếu tố để xếp loại lao động cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trách nhiệm của phòng trong mối quan hệ này là vừa mang tính trực tiếp vừa mang tính gián tiếp, trực tiếp là trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm và gián tiếp thay mặt phòng KCS để trình Tổng Giám đốc. * Phối hợp với phòng Kế toán tài chính: Phòng Tổ chức hành chính và phòng Kế toán tài chính phối hợp cùng nhau để thanh toán quỹ lương, thưởng và các khoản thu nhập khác của phòng, của toàn Công ty. * Với phòng Bảo vệ quân sự: Phòng kết hợp cùng phòng Bảo vệ quân sự duy trì kỷ luật lao động và lập các kế hoạch bảo vệ toàn Công ty. Việc lập các kế hoạch bảo vệ này, văn phòng phối hợp chặt chẽ với phòng Bảo vệ để xây dựng các kế hoạch sao cho an toàn nhất gồm kế hoạch bảo vệ sản xuất, bảo vệ bộ phận hành chính gián tiếp, bảo vệ kho tàng... * Quan hệ với xí nghiệp Cơ điện: để nhằm ổn định sản xuất của Công ty. Với quan hệ này phòng cũng chỉ đứng ở khâu trung gian, còn việc trực tiếp điều phối điện và sửa chữa thì trực tiếp là xí nghiệp Cơ điện thực hiện. Ngoài ra, phòng còn phối hợp với các xí nghiệp để theo dõi và quản lí tình hình hoạt động của công nhân như kí kết các hợp đồng, các chế độ chính sách và sức khoẻ của công nhân trong các xí nghiệp này từ đó có những chính sách, chế độ phù hợp trình duyệt lên Tổng Giám đốc. Ví dụ: Phòng thiết lập quan hệ thường xuyên với các Giám đốc của các xí nghiệp để phân phối các trang thiết bị bảo hộ lao động cho các công nhân viên thông qua các báo cáo hay theo các đơn đề nghị của các Giám đốc xí nghiệp gửi lên văn phòng. Hoặc phòng định suất ăn cho các công nhân trên ý kiến của các xí nghiệp, lãnh đạo theo mức giá ngoài thị trường để đảm bảo đủ chất dinh dưỡng trong mỗi khẩu phần ăn của công nhân. Như vậy hầu như phòng tổ chức hành chính (văn phòng) đều có sự kết nối với hầu hết các bộ phận trong đơn vị. Từ các phòng ban gián tiếp tới các cấp lãnh đạo như Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc và các xí nghiệp thành viên đã cho thấy vai trò của văn phòng trong Công ty. Tuy phòng chủ yếu thực hiện vai trò trong lĩnh vực công tác tổ chức lao động và công tác văn thư lưu trữ nhưng phòng cũng đã thể hiện được tính chất riêng biệt của mình thông qua việc giải quyết, phối hợp giải quyết công việc với các bộ phận trong toàn Công ty. Phòng còn là nơi nhận, chuyển và xử lí các công văn giấy tờ đến các bộ phận trong toàn Công ty và ra bên ngoài.Với trách nhiệm chính không phải trực tiếp xử lí các thông tin liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng theo cách tổ chức như hiện nay thì lại có trách nhiệm gián tiếp bởi các công văn mà phòng nhận được và đưa tới các bộ phận hay các công văn do phòng chuyển đi cũng đều là những thông tin liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Sau đây là sơ đồ biểu diễn các mối quan hệ của văn phòng với các bộ phận trong Công ty. chương iii: Một số đề xuất nhằm tăng cường mối quan hệ giữa văn phòng với các bộ phận trong Công ty . I/ Đánh giá vai trò của văn phòng trong việc xác lập các mối quan hệ. Do trong sự phân công, với chức năng là bộ phận tham mưu cho lãnh đạo Công ty trên các lĩnh vực công tác như tổ chức cán bộ, chế độ chính sách, thường trực ISO, thi đua khen thưởng và công tác hành chính quản trị... Nếu chỉ thực hiện những lĩnh vực trên thì chưa đủ. Mà một văn phòng theo đúng tiêu chuẩn chung nó phải bao gồm ba chức năng cơ bản: tổng hợp, tham mưu, hậu cần. Cho dù văn phòng có cơ cấu như thế nào thì cũng không thể thay đổi chức năng vốn có, đây là một yêu cầu cơ bản. Bởi trong bất cứ cấp quản trị nào trong Công ty, các đơn vị- phòng ban (khối gián tiếp của Công ty) thì ai cũng đều làm công tác hành chính văn phòng. Từ việc sắp xếp phân loại hồ sơ, thông tin liên lạc và ghi chép mọi loại hồ sơ giấy tờ. Tất cả công việc đó cũng là công tác tổng hợp và xử lí thông tin. Trong bối cảnh văn phòng là nơi thường xuyên thu nhận và chuyển tải các công văn giấy tờ tới mọi bộ phận trong toàn Công ty. Nếu coi nhẹ bất kỳ một chức năng nào cũng đều làm giảm đi hiệu quả hoạt động của văn phòng. Có thể do sự nhận thức cũng như do cách bố trí, tổ chức của Công ty mà văn phòng mới chỉ đảm trách các công việc như vậy. Mặc dù văn phòng có đầy đủ các chức năng nhưng thực hiện các công việc chủ yếu là tham mưu cho lãnh đạo Công ty về nguồn nhân sự. Và việc xác lập các mối quan hệ trên cơ sở phân công nhiệm vụ như trên cũng vì thế mà ít mang tính thường xuyên, liên tục. Như vậy, các hoạt động của văn phòng chưa thể coi là hoàn thiện với yêu cầu hiện nay. Một điểm yếu nữa của phòng là yếu tố nhân sự trong tổng số các nhân viên trong phòng thì không có ai có trình độ về nghiệp vụ hành chính văn phòng cơ bản, tất cả họ đều được đào tạo các chuyên ngành khác ( ĐH Kinh tế, ĐH Bách khoa...) nên hạn chế họ rất nhiều trong công tác văn phòng. Một đội ngũ nhân viên với trình độ khiêm tốn, trong đó có 6 người là đã tốt nghiệp đại học nhưng lại không phải là chuyên ngành quản trị văn phòng. Do đó, nếu giao cho họ các công việc từ tổng hợp, hoạch định chính sách, tổ chức nhân sự, tham mưu là quá khả năng của họ. Đây chính là điểm yếu cơ bản đã làm hạn chế nhiều vị trí cũng như vai trò của phòng so với các phòng khác trong Công ty. Nói như vậy, nhưng cũng không thể phủ nhận hiệu quả làm việc của văn phòng hiện nay. Phòng đã nối kết tốt các bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ của mình, hoàn thành tốt công tác mà mình được phân công. Đó là, phòng Tổ chức hành chính đã chủ động phối hợp với các đơn vị liên quan, thường xuyên tổ chức kiểm tra, kỉ luật lao động và tác phong công nghiệp nhằm hỗ trợ các xí nghiệp quản lí lao động, để kịp thời chấn chỉnh. Công tác đào tạo nghề cho công nhân mới và đào tạo lại cho công nhân đã có tay nghề như tổ chức đào tạo lại nghề bảo toàn Sợi - Dệt để phục vụ cho chương trình đầu tư máy mới của Công ty. Mở nhiều đợt bổ túc văn hóa cho công nhân nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất trước mắt, đáp ứng nhu cầu sản xuất lâu dài đã được phòng Tổ chức hành chính hoàn thành rất tốt. Phòng đã kết nối cùng phòng Kĩ thuật, các đơn vị tổ chức, theo dõi - kiểm tra thi nâng cấp bậc đảm bảo quyền lợi của người lao động. Từ đó áp dụng mức khen hưởng, chế độ chính sách thích hợp đối với người lao động. Hàng tháng, phòng đều có những cuộc họp để đánh giá các kết quả của các bộ phận, nêu ra các điểm tốt và chưa tốt để mỗi bộ phận có thể xem xét lại và thực hiện một cách tốt hơn. Là sinh viên chuyên ngành Quản trị văn phòng sắp chuẩn bị tốt nghiệp khi đi sâu vào nghiên cứu vấn đề này em thấy rất phức tạp, vì đây là một chuyên ngành mới trong các chuyên ngành học của trường và cũng là lĩnh vực mới mà chúng ta đang tiếp cận. Sự nắm bắt các kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ hành chính văn phòng về cơ bản là giống nhau nhưng khi được thực hiện trong từng đơn vị, Công ty lại rất khác nhau. II/ Một số hướng hoàn thiện. Phòng Tổ chức hành chính trên cơ sở vẫn thực hiện chức năng tham mưu với những lĩnh vực như trước đây nhưng có sự thay đổi về hình thức tổ chức để hoạt động tốt hơn. Điều này, sẽ dẫn đến việc thực hiện chức năng tổ chức cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty cần giảm đi và chuyên sâu hơn một số lĩnh vực khác. Đồng thời với việc làm này chắc chắn tăng thêm các mối quan hệ của phòng đối với các bộ phận và giảm đi một số nhiệm vụ của các phòng khác như phòng Đầu tư xây dựng cơ bản. Như vậy, cơ cấu nhân sự trong phòng phải có sự tổ chức, sắp xếp lại nhằm phù hợp với yêu cầu công việc. Khi đó sơ đồ cơ cấu tổ chức mới sẽ là: Trưởng phòng TCHC Phó phòng Phó phòng Hành chính phục vụ Văn thư lưu trữ Bộ phận tham mưu-tổng hợp Bộ phận tổ chức CB-CNV tiền lương III/ Biện pháp tổ chức thực hiện: Tất cả các nhân viên thu thập và xử lí thông tin phải được đào tạo chuyên sâu để có thể kịp thời ứng phó và xử lí trong mọi tình huống phức tạp. Nhất là trong nền kinh tế tri thức thì thu thập một thông tin có giá trị là hết sức khó khăn. Do đó ngoài chuyên môn giỏi thì họ còn phải có kinh nghiệm trong công tác tổng hợp này (có thể cử họ đi học ở các trường như Học viện Hành chính Quốc gia, ĐH Tổng hợp, ĐHDL Phương Đông theo các chuyên ngành quản trị). - Phải cơ cấu lại toàn bộ nhân sự trong phòng, các bộ phận sẽ được phân công các nhiệm vụ khác nhau. Trong đó, nhóm hành chính phục vụ tách ra là công tác văn thư sẽ trở thành một bộ phận còn lại là phối hợp với phòng đầu tư xây dựng để phục vụ công tác hậu cần như theo dõi đầu tư, sửa chữa các trang thiết bị văn phòng và các phòng ban khác. Và công tác tổng hợp tham mưu sẽ tổ chức đi vào chuyên môn sâu hơn, phạm vi tham mưu rộng hơn , như vậy không chỉ còn tập trung tham mưu về công tác tổ chức nhân sự. Họ phải được tạo điều kiện làm việc trong một môi trường thuận lợi có thế việc thu nhận mới đạt hiệu quả cao. - Xây dựng các quy chế làm việc mới cho văn phòng phù hợp với yêu cầu công việc. Đặt ra trách nhiệm rõ ràng cho họ thực hiện tốt công việc được giao. - Nâng cao hơn nữa các điều kiện về vật chất để họ có thể hoàn thành tốt công tác này. - Trong các mối quan hệ các phòng ban phải tổ chức lại chặt chẽ nâng cao hơn nữa sự hỗ trợ, tạo điều kiện và phối hợp của các bộ phận với văn phòng. Có thể thường xuyên trao đổi các vấn đề liên quan với các phòng chức năng để họ có thể tham mưu và đồng thời tham mưu lại cho họ. Đồng thời, xây dựng quy chế báo cáo tổng hợp - thông tin cho lãnh đạo và các bộ phận để tạo ra các mối quan hệ thống nhất giữa lãnh đạo - văn phòng- các bộ phận chức năng. Tuy nhiên xét chung lại, trong các biện pháp trên thì yếu tố con người là quan trọng hơn cả. Bởi chính họ sẽ quyết định xác lập các mối quan hệ đó như thế nào, ra sao nên yếu tố con người trong văn phòng và trong toàn thể Công ty phải được coi trọng đúng mức. Với những việc xác lập các chức năng và nhiệm vụ mới hoạt động của văn phòng trong Công ty sẽ rất sôi động, guồng máy văn phòng sẽ phải hoạt động liên tục. Kéo theo đó là các phòng ban chức năng khác trong Công ty sẽ phải hoạt động theo, vì thế mà có thể tăng cường hơn các mối quan hệ trong Công ty. Văn phòng giờ đây đã trở thành trung tâm nắm bắt và lưu trữ khối lượng thông tin quan trọng đối với sự phát triển của toàn Công ty. Với vị trí được nâng cao, trách nhiệm đòi hỏi nhiều hơn nên yêu cầu xây dựng các mối quan hệ sẽ nhiều hơn và chặt chẽ hơn. Như vậy, trong trách nhiệm mới, các hoạt động được mở rộng thì đặt ra cho văn phòng phải xây dựng được các mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ Công ty: giữa văn phòng với các bộ phận sao cho thật nhịp nhàng có như thế thì mới hoàn thành được công việc theo yêu cầu và đúng thời gian qui định. IV/ Một số kiến nghị nhằm tăng cường mối quan hệ giữa văn phòng với các bộ phận khác trong Công ty. Trên cơ sở thực trạng công tác văn phòng của Công ty Dệt 8-3 hiện nay, để công tác văn phòng của Công ty hoạt động trong một cơ cấu mới sao cho văn phòng của Công ty vừa phát huy được hiệu quả công việc của mình đảm trách, vừa cầu nối giữa các bộ phận, phòng ban chức năng với Ban lãnh đạo Công ty trong việc tham mưu đưa ra các quyết định quản lí. Để tăng cường mối quan hệ đó, em xin mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị sau đây: Đối với nghiệp vụ văn phòng để phát huy hiệu quả hoạt động văn phòng của Công ty trong thời gian tới cần nhanh chóng xây dựng một quy chế phân công công tác hoàn chỉnh đối với từng bộ phận cá nhân trong văn phòng trên cơ sở quy chế làm việc của Công ty. Lãnh đạo văn phòng phải là người đề ra và chỉ đạo, tiến hành công tác này. Cụ thể là phòng Tổ chức lao động thực hiện tốt công tác tổ chức đôn đốc, kiểm tra ở các bộ phận. Các cán bộ quản lý các phòng phải có trách nhiệm cao trong quá trình thực hiện. Có biện pháp quy trách nhiệm cụ thể và kiên quyết để cán bộ công nhân viên trong văn phòng thực hiện nghiêm chỉnh quy chế làm việc đã ban hành. Tiếp tục hoàn chỉnh công tác rà soát văn bản để văn bản ra đời là sản phẩm quản lý có chất lượng cao. Thực hiện nghiêm túc quy chế công văn giấy và lưu trữ, bố trí cán bộ có trình độ chuyên môn cho bộ phận này. Bố trí phòng làm việc khoa học để sao cho Trưởng phòng có thể vừa làm được việc vừa có thể quan sát tất cả các hoạt động của văn phòng. Các yếu tố trên là rất quan trọng để quyết định sự thành công bởi việc đổi mới cơ cấu không chỉ là trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo đơn vị mà còn là trách nhiệm của cả tập thể. Đối với trang thiết bị trang bị thêm cho văn phòng một số máy điện thoại thông thường, để tránh tình trạng dùng chung điện thoại gây nên sự lộn xộn khi đang làm việc. Công việc của văn phòng hiện nay đang rất phức tạp, để thực hiện có hiệu quả công việc mà Ban lãnh đạo Công ty giao cho cần trang bị cho văn phòng các thiết bị cần thiết như: có thêm một máy vi tính nữa, các loại văn phòng phẩm, trang bị thêm tủ để lưu trữ hồ sơ quan trọng. Từ đó phát huy hiệu quả của các trang thiết bị để làm tốt hơn nữa công tác văn phòng. Một công việc quan trọng là nên bố trí máy điện thoại ở văn phòng nối thông với Trưởng phòng (Phó phòng) khi cần thiết để giảm bớt tối đa việc lãnh đạo phòng ra khỏi phòng làm việc của mình mà vẫn có thể chỉ đạo công việc. Hiện nay, Công ty chưa nối mạng nội bộ và mạng quốc gia, Nên Công ty có thể tiến hành nâng cấp hệ thống máy tính trong các bộ phận và nhanh chóng nối mạng. Bởi đây là một trong những phương thức tìm kiếm các thông tin về khách hàng, về dây chuyền công nghệ sản xuất trên thị trường phục vụ cho hoạt động văn phòng nói riêng và hoạt động sản xuất của toàn Công ty nói chung. Về việc tổ chức văn phòng để yểm trợ, thực hiện chức năng tham mưu - tổng hợp cho toàn doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự quản lý thống nhất. Như nên bố trí vị trí của văn phòng gần với phòng Tổng Giám đốc để tiện cho việc thực hiện chức năng trên. Phối hợp với ban tổ chức cán bộ, các đơn vị liên quan để chia ra các phương thức tiến hành thích hợp đạt hiệu quả cao. Đồng thời bố trí nhân viên, phân công quyền hạn - trách nhiệm và sự phối hợp một cách thích hợp để hoàn thành công việc được giao. Muốn thực hiện được việc tổ chức văn phòng thì việc tiến hành đổi mới tổ chức bộ máy quản lý phải thận trọng, phải thống nhất. Đối với nhân sự trong văn phòng phải vừa quan tâm đến quản lý các mối quan hệ vừa quan tâm hơn về mặt tinh thần, tôn trọng sở thích riêng của họ. Biện pháp chủ yếu trong quản lý con người là kích thích tinh thần làm việc như thường xuyên khen thưởng đối với các nhân viên có sáng kiến xây dựng văn phòng, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho họ. Vì tinh thần làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác, tạo ra năng suất trong công việc. Việc bố trí nhân sự phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, năng lực của nhân viên để bố trí người cho thích hợp. Kết luận Trong hơn 35 năm hoạt động trải qua nhiều khó khăn thử thách với không ít lần đổi tên, Công ty Dệt 8-3 đã dần dần đi vào ổn định và phát triển. Bước sang thời kì chuyển đổi nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường với những khó khăn trong những ngày thành lập đã được khắc phục, tìm được chỗ đứng trong thị trường và khẳng định được lòng tin của mình. Để đạt được những thành tựu như hiện nay bên cạnh việc chú ý đầu tư dây chuyền, trang thiết bị hiện đại nó còn được làm nên bởi những hoạt động hiệu quả của các phòng ban trong Công ty. Có thể nói các phòng ban trong Công ty đã được tổ chức chặt chẽ, gọn nhẹ cùng một đội ngũ nhân viên có năng lực và khả năng thích ứng cao đã hỗ trợ đắc lực để đưa Công ty phát triển được như ngày hôm nay. Tuy trong thời điểm như hiện nay trong cơ cấu tổ chức đó không phải là đã hoàn hảo nhưng cũng góp phần không nhỏ đưa Công ty vượt qua thử thách và đứng vững trên thị trường. Và để phát triển hơn nữa, trong trách nhiệm mới, các hoạt động được mở rộng thì đặt ra cho văn phòng phải xây dựng được các mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ Công ty giữa văn phòng với các bộ phận sao cho thật nhịp nhàng. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu tại Công ty Dệt 8-3, được thực tập và tiếp xúc với các cán bộ công nhân viên trong Công ty đã giúp cho em rất nhiều trong quá trình hoàn thành chuyên đề này. Với những ý kiến, vấn đề được đưa ra trong chuyên đề này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết. Em rất mong sự đóng góp của thầy cô và bạn bè để rút ra những kinh nghiệm hoạt động nghiên cứu sau này. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn Trần Minh Tuấn cùng toàn thể ban lãnh đạo Công ty và các cô chú trong phòng tổ chức hành chính Công ty Dệt 8-3 đã hết sức giúp đỡ em trong việc hoàn thành chuyên đề này. Một số kiến nghị với trường, khoa và giảng viên: Trường và khoa nên thường xuyên tổ chức các đợt kiến tập để sinh viên có cơ hội tiếp xúc với thực tế. Nên hướng cho sinh viên vào những vấn đề cụ thể liên quan đến chuyên ngành đào tạo. Quan tâm bồi dưỡng nghiệp vụ cho sinh viên kết hợp với lí luận thực tế. Nên truyền đạt cho sinh viên kiến thức về nghiệp vụ rõ ràng hơn để biết cách phân biệt giữa văn phòng lí thuyết với văn phòng thực tế mà trên thực tiễn không phải cơ quan nào cũng có được một văn phòng lí tưởng. Sinh viên thực hiện Nguyễn Hải Hà tài Liệu tham khảo 1. Quản trị hành chính văn phòng - Thạc sĩ Nguyễn Hữu Thân. 2. Quản trị văn phòng - trường ĐHDL Phương Đông. 3. Sổ tay công tác văn phòng - TS. Nguyễn Minh Phương - Nguyễn Nghĩa Văn. 4. các tài liệu báo cáo tổng kết hoạt động năm 1998-2000, bản quy chế hoạt động của Công ty Dệt 8-3.