Chuyên đề Tình hình đầu tư phát triển tại công ty dệt may Hà Nội

2003 2004 2005 - Vải DENIM 1000m 6750 9102 9560 10065 - SP May DENIM 1000SP 375 711 717 860 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Như ta đã biết ở các phần trên, năm 2000, công ty đầu tư dự án : Nhà máy dệt vải DENIM với số vốn hơn 155 tỷ, sau đó để nâng cao năng suất và chất lượng, năm 2002, công ty lại tiếp tục đầu tư 27 tỷ mở rộng Nhà máy này. Và kết quả của công cuộc đầu tư đó đã không phụ lòng cán bộ công nhân viên trong Công ty Dệt may Hà nội khi mà sản phẩm vải DENIM và sản phẩm may DENIM không ngừng tăng tiến với bước đột phá ngoạn mục tại điểm mốc là năm 2003. Kể từ đó, sản lượng vẫn tiếp tục tăng nhưng chưa năm nào đạt được bước nhảy vọt như 2003. Để thấy rõ hơn sự gia tăng này, ta xem xét bảng tốc độ tăng liên hoàn và định gốc như sau: Bảng18: Tốc độ tăng liên hoàn trong cơ cấu sản phẩm giai đoạn 2002-2005: Đơn vị: % Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 03/02 04/03 05/04 - Vải DENIM 6750 9102 9560 10065 135 112 123 - SP may DENIM 375 711 717 860 190 101 120 ( Nguồn: Phòng kĩ thuật đầu tư) Năm 2003, sau khi đã được đầu tư mở rộng, sản lượng sản phẩm vải DENIM tăng lên tới con số 35% so với năm 2002. So với năm 2003, năm 2004 tăng 12% cũng là co số đáng khích lệ. Năm 2005 tiến bộ hơn so với năm 2004, với tốc độ tăng 23%. Người tiêu dùng đã biết đến sản phẩm vải DENIM của công ty và đón nhận một cách nồng nhiệt. Vì thế, công ty ngày càng gia tăng đầu tư để đáp ứng nhu cầu đó. Sản phẩm may DENIM: quần bò, áo bò, váy bò trẻ em…năm 2003 tăng với tốc độ còn ngoạn mục hơn so với năm 2002:190%. Năm 2003, 2004 sản lượng vẫn tăng nhưng chưa năm nào có sự tiến bộ vượt bậc như tốc độ gia tăng của năm 2002. Bảng 19: Tốc độ tăng định gốc trong cơ cấu sản phẩm giai đoạn 2002-2005: Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Tốc độ tăng định gốc 04/02 05/02 - Vải DENIM 6750 9102 9560 10065 141 149 - SP May DENIM 375 711 717 860 191 229 ( Nguồn: Phòng kĩ thuật đầu tư) Sản phẩm may DENIM năm 2005 lại gia tăng đột biến: 229% so với năm 2002, chứng tỏ ngày càng có người thêm biết đến và sử dụng sản phẩm vải bò của công ty. Đây là tín hiệu rất đáng mừng vì vừa mới năm 2000, công ty đã đầu tư hơn 155 tỷ đồng để xây dựng nhà máy dệt loại vải này, năm 2002 lại tiếp tục đầu tư bổ sung. Vậy nên việc khách hàng tiêu dùng sản phẩm vải và sản phẩm may DENIM nhiều như vậy là một động lực rất lớn khích lệ công ty gia tăng sản xuất, năng suất lao động. 1.5. Kết quả của việc đầu tư mở rộng thị trường(đặc biệt là thị trường xuất khẩu): Bảng 20: Kim ngạch xuất khẩu của công ty giai doạn 2003-2005: Đơn vị: USD($) Năm Nước 2003 2004 2005 Nhật 2808233,6 2615156,9 2923620,3 Đài loan 5616467,2 5230313,8 5847240,6 Anh 8424700,8 7845470,7 8770860,90 Mỹ 9828817,6 9153049,15 10232671,05 Các nước khác 1404116,8 1307578,45 1461810,15 Tồng xuất khẩu 28082336 26151569 29236203 ( Nguồn: Phòng kĩ thuật đầu tư) Có thể thấy, kim ngạch xuất khẩu của công ty không ngừng tăng qua từng năm và trong lĩnh vực xuất khẩu thì Công ty Dệt may Hà nội luôn là “ Con chim đầu đàn” của ngành dệt may Việt nam, đặc biệt là xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Tiếp đến là thị trường Anh, Nhật Bản và Đài Loan. Năm 2005, xuất khẩu sang thị trường Mỹ lên tới 10.000 USD, cao nhất từ trước tới nay. Với toàn ngành thị thị trường xuất khẩu vào Hoa Kì đạt 1,95tỷ USD, chiếm 54,1% năm 2005. Trong khi Mỹ là thị trường mới thì Nhật Bản là thị trường truyền thống khá khó tính, có tỉ trọng nhập khẩu sản phẩm dệt may của công ty là 10% doanh thu xuất khẩu 1 năm. Bên cạnh những thị trường với tỉ trọng nhập khẩu lớn thì còn một số thị trường khác tuy với số lượng nhập khẩu sản phẩm của công ty nhỏ nhưng thường xuyên và ổn định như thị trường châu Âu, CH Séc… Ngoài ra, trong những năm vừa qua, nhờ việc mở rộng thị trường, công ty còn xuất khẩu được gần 2000 tấn sợi sang Hàn quốc, Đài loan, Nhật Bản để bù đắp cho khu vực may, thực hiện được mục tiêu kim ngạch xuất khẩu đã định. 2. Hiệu quả hoạt động đầu tư: Bảng 21 : Hiệu quả đầu tư ở Công ty Dệt may Hà nội giai đoạn 2002-2005: Năm gốc 2002 Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 Doanh thu tăng thêm Tr. đ 33.615 104.882 394.305 Lợi nhuận tăng thêm Tr. đ 200 1.300 500 Nộp NS hàng năm tăng thêm Tr. đ 252 548 600 Kim ngạch xuất khẩu tăng thêm $ 2.596.683 -1930767 3.084.634 Lao động tăng thêm người 247 27 149 Lương CN/ tháng tăng thêm 1000đ 100 100 200 ( Nguồn : Phòng kĩ thuật đầu tư ) Qua kết quả phân tích, ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng lên một cách rõ rệt, trong đó phải kể đến chỉ tiêu về doanh thu. Nếu năm 2002, doanh thu của Hanosimex vào khoảng 832 tỷ đồng, năm 2003 tăng hơn 33 tỷ, năm 2004 lại tăng hơn năm 2003 tới gần 105 tỷ đồng. Và một bước nhảy vọt đã diễn ra vào năm 2005, khi mà doanh thu tăng những 394 tỷ đồng so với năm 2004. Để có được điều đó là cả một quá trình phấn đấu của Hanosimex với sự đầu tư thích đáng. Năm 2005, công ty đã đầu tư cho dự án tổng số vốn là hơn 100 tỷ, cao nhất trong vòng 4 năm vừa qua. Xét đến khía cạnh xã hội, mức nộp ngân sách nhà nước của công ty so với các doanh nghiệp dệt may khác cũng rất lớn: trên 4 tỷ đồng mỗi năm. Năm 2003 tăng 252 triệu so với năm 2002, năm 2004 nộp cho nhà nước 4,8 tỷ- nghĩa là cao hơn năm 2003 tới 548 triệu đồng. Cộng thêm giá trị năm 2004: 600 triệu chính là số tiền mà công ty đóng góp vào ngân sách nhà nước năm 2005. Đây là những sự gia tăng rất đáng khích lệ mà công ty có được trong vòng 4 năm vừa qua. Hi vọng rằng trong năm 2006 này, mức độ đóng góp vào ngân sách nhà nước của công ty sẽ lên tới con số 6 tỷ đồng. Với số lao động lớn dần qua từng năm, song không vì thế mà tiền lương thấp đi, trái lại, vẫn nhích lên một cách đều đặn, tuy không được gọi là rất cao song có thể nói, người công nhân đã được trả lương đúng sức lao động của mình cho một công việc ổn định. (Không như những công ty may tư nhân khác, lương có thể đến 3 triệu đồng/ tháng, nhưng công việc lại thất thường, thời gian lao động có khi tới 14 tiếng một ngày ) Cho đến năm 2005, lương lao động bình quân hàng tháng là 1,7 triệu đồng - với thu nhập như vậy, cán bộ công nhân viên công ty có thể yên tâm làm việc lâu dài tại Hanosimex. Kim ngạch xuất khẩu có biến động khá thất thường trong vòng 4 năm qua. Nếu như năm 2003 tăng so với 2002 khoảng 2600$, năm 2004 lại giảm tới gần 2000$. Nguyên nhân là do năm 2004, thị trường thế giới có những dấu hiệu không ổn định do việc lên giá các mặt hàng: bông, xơ, khiến công ty không thể nhập được một khối lượng lớn các nguyên liệu này để xuất thành phẩm ra nước ngoài vì giá cao vượt dự kiến. Bảng 22: Hiệu quả tính trên vốn đầu tư giai đoạn 2003-2005: ( giả định vốn đầu tư năm nào phát huy tác dụng hết ngay trong năm ấy) Các chỉ tiêu hiệu quả đầu tư 2003 2004 2005 Lợi nhuận tăng thêm / VĐT 0,016 0,024 0,005 Doanh thu tăng thêm / VĐT 2,763 1,948 3,932 Nộp ngân sách tăng thêm / VĐT 0,021 0,010 0,004 ( Nguồn: Phòng Kế toán tài chính ) Hiệu quả của hoạt động đầu tư về tổng thể đã nâng cao hơn so với trước thời kì đổi mới nhưng còn thấp so với các loại hình doanh nghiệp khác và có những biến động khá thất thường. Năm 2003, một đồng vốn đầu tư tạo ra 0,016 đồng lợi nhuận tăng thêm và 2,763 đồng doanh thu tăng thêm. Xét về doanh thu thì đây là tín hiệu rất đáng mừng. Nhưng về hiệu quả thực sự, tức là xét trên chỉ tiêu lợi nhuận thì 0,016 đồng lợi nhuận tạo ra trên 1 đồng vốn đầu tư là một con số quá thấp so với tiềm lực và những ưu đãi mà nhà nước dành cho ngành dệt may nói chung và Công ty Dệt may Hà nội nói riêng. Ngoài ra, các chỉ tiêu hiệu quả khác như NPV (Lợi nhuận thuần), IRR ( hệ số hoàn vốn nội bộ), thời gian thu hồi vốn đầu tư… được công ty đánh giá theo từng dự án. Nhưng nhìn chung một dự án ở Công ty Dệt may Hà nội thường có 3. Những thành công và hạn chế của hoạt động đầu tư phát triển ở Công ty Dệt may Hà nội: 3.1. Thành công: Trong những năm vừa qua, đầu tư phát triển đã mang lại cho Công ty Dệt may Hà nội những thành tựu rất đáng khích lệ, cho thấy rõ một thực tế là nếu không có hoạt động đầu tư thì không có sự phát triển. Trong phần “ Kết quả và hiệu quả” nêu trên ta đã thấy được khá chi tiết những thành công mà hoạt động đầu tư mang lại cho công ty. Có thể tổng kết lại những thành công mà công ty đạt được như sau: Trước hết, sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng, chất lượng và mẫu mà ngày càng được khách hàng tín nhiệm. Đối với ngành dệt nhiều mặt hàng vải sợi đã được xuất sang những thị trường lớn và khó tính mà trước đây chỉ sản xuất và tiêu thụ trong nước. Đối với ngành may thì cơ cấu sản phẩm may cũng có những động thái tích cực, từ chỗ chỉ may những loại quần áo như ba lỗ nam, áo phông nam nữ kiểu đơn giản…đến nay hàng may của công ty đã sản xuất được những sản phẩm có chất lượng cao như: quần áo thể thao, đồ Jean, quần áo bò… Một số mặt hàng được coi là có chất lượng bằng hoặc cao hơn sản phẩm của một số nước trong khu vực. Hệ thống quản lý chất lượng trong công ty được nâng cao. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, ISO 14000 và SA 8000 được tích cực được triển khai rộng rãi. Đặc biệt, công nghệ và thiết bị ngành may đã được cải thiện đáng kể. Công nghệ và thiết bị kéo sợi, dệt thoi, dệt kim, xử lý hoàn tất được chú trọng đầu tư, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Tóm lại, những thành tựu mà Công ty Dệt may Hà nội đạt được trong thời gian 5 năm qua đã khẳng định một cách thuyết phục về sự cố gắng nỗ lực của cán bộ nhân viên công ty. Những thành công này đã giúp cho Công ty Dệt may Hà nội thêm tự tin đối mặt với những thách thức mới, nhất là trên con đường khẳng định bản thân trước các đối thủ quốc tế. Tuy đạt được những thành công lớn như vậy, song không thể nói là công ty không có những điểm hạn chế cần khắc phục. Chúng ta hãy xem những hạn chế còn tồn tại ở Công ty Dệt may Hà nội như thế nào? 3.2. Hạn chế: Cũng như tình trạng chung của các doanh nghiệp thuộc tập đoàn dệt may Việt Nam khác, nguồn vốn dành cho hoạt động đầu tư tại Công ty Dệt may Hà nội hầu như là vốn vay ( bao gồm vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác). Vốn tự có ở công ty không nhiều, chỉ chiếm 22%. Trong những năm tới công ty cần có những biện pháp để nâng tỉ trọng vốn tự có trong tổng nguồn vốn, đồng thời vẫn giữ được mối quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng khác để có càng nhiểu vốn cho hoạt động đầu tư càng tốt. Với cơ cấu nguồn vốn như hiện nay, việc đầu tư vào các nội dung còn khá nhiều bất cập. a. Đầu tư cho Máy móc thiết bị: Như đã biết trong phần thực trạng, trong giai đoạn 2000-2005, công ty dành hơn 250 tỷ đồng cho việc đầu tư máy móc thiết bị. Nhờ đó, năng suất và chất lượng sản phẩm ở công ty được tăng lên đáng kể. Tuy nhiên, nếu xét về lâu dài thì những sản phẩm đầu tư mới này cũng không tồn tại được lâu. Vì để đồng bộ với những thiết bị cũ, công ty chỉ mua các loại máy tương đối hiện đại, so với thế giới thì ở mức trung bình. Nên sau này, khi cơ cấu sản phẩm không còn phù hợp nữa, công ty sẽ phải đầu tư lại. Lúc đó sẽ tốn rất nhiều tiến mà công ty chưa chắc đã huy động được ngay. b. Đầu tư nguồn nhân lực: Có thể nói trong những năm qua, công ty đã đầu tư cho nhiều cán bộ công nhân đi học. Điều đó chứng tỏ sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với cấp dưới. Tuy nhiên, hiệu quả của việc đầu tư đó vẫn chưa nhìn thấy rõ. Đặc biệt là những nhân viên về thiết kế mĩ thuật và nghiên cứu thị trường. Việc đầu tư cho người lao động đi học thêm để nâng cao tay nghề nhưng cho tới giờ công ty vẫn chưa có những sáng kiến mới để nâng cao năng suất, không có những công trình khoa học có ứng dụng thực tiễn. Công ty cần lưu ý tới vấn đề này bởi nó làm thất thoát một lượng vốn không nhỏ của công ty, lãng phí cả thời gian và công sức của cán bộ công nhân viên công ty. Ngoài ra, công ty cũng vấp phải khó khăn là thiếu cán bộ kinh doanh trẻ tuổi, năng động, giỏi ngoại ngữ. Bởi, công ty đang thúc đẩy tỉ trọng xuất khẩu, cần có nhiều nhân viên hội tụ được những yếu tố trên để giao dịch với các đối tác nước ngoài, gây dựng nên được một hình ảnh đẹp của công ty với bạn bè quốc tế, song hiện tại số lượng cán bộ kĩ thuật trẻ còn quá nhỏ bé. Nguyên nhân là vì, chế độ thi tuyển đầu vào ở Công ty Dệt may Hà nội (đối với cán bộ quản lý) cũng giống như tình hình chung của các doanh nghiệp nhà nước khác, chưa mang tính công khai và một chế độ đãi ngộ nhân tài thoả đáng. Hầu như những cán bộ trẻ vào làm việc tại công ty không phải trải qua chế độ thi tuyển gắt gao. Có lẽ vì vậy, động lực và tinh thần làm việc của họ không được như những nhân viên của các công ty tư nhân, hay các công ty liên doanh khác của Việt Nam hiện nay. Mặt hạn chế nữa là đối với việc đào tạo đội ngũ công nhân. Để hoàn thành nhiệm vụ đào tạo người lao động thì cần phải có cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên thật tốt. Thế nhưng hiện nay, các trường dạy nghề dệt may rất ít. Công nhân chủ yếu từ các tỉnh xa về, điêù kiện nhà ở, sinh hoạt không tốt. Còn thanh niên thành thị có nhiều nghề khác hấp dẫn hơn, không còn thích thú với nghề dệt may như trước kia. Lại có những trường hợp do không có sự ràng buộc về điều kiện pháp lý, nhiều công nhân sau khi được đào tạo thành thợ giỏi tại công ty vì lí do nào đó lại chuyển đi nơi khác mà không phải nộp bất cứ khoản lệ phí học nghề nào. c. Đầu tư vào nguyên vật liệu: Có lẽ, đây cũng là lĩnh vực bộc lộ nhiều yếu điểm trong công cuộc đầu tư của Công ty Dệt may Hà nội. Trong vòng 6 năm, hầu như không có một sự đầu tư mới nào trong việc cải thiện nguồn nguyên liệu, vẫn còn thụ động trông chờ vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu và các chính sách của nhà nước mà chưa chủ động đưa ra các phương án hỗ trợ cho người nông dân trồng bông, nuôi tằm…phục vụ nguyên liệu cho sản xuất. d. Đầu tư vào thương hiệu mở rộng thị trường: Có thể nói, hạn chế lớn nhất mà Công ty Dệt may Hà nội vấp phải hiện nay là vấn đề mẫu mã sản phẩm và sự không năng động tìm hiểu thị trường mới, đặc biệt là thị trường nội địa. Mặc dù chất lượng sản phẩm của công ty so với thị trường trong nước khá tốt nhưng mẫu mã vẫn chưa đa dạng phong phú như các hãng may tư nhân: Việthy, Ninomax, Hoàng Tấn…nên người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ vẫn chưa biết nhiều đến sản phẩm của công ty. Tuy công ty đã xây dựng cho mình một biểu tượng con hạc (đang giương cánh bay) được nhiều người biết tới, nhưng vấn đề tiếp theo là làm sao để bảo vệ nó thì dường như vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Như đã nói ở phần thực trạng, Hanosimex – tên quốc tế của Công ty Dệt may Hà nội là thương hiệu có nhiều hàng nhái nhaat. Do giá cả sản phẩm của công ty không cao, phù hợp với mức tiêu dùng bình dân- là thị trường hàng nhái dễ xâm nhập và cũng dễ dàng tồn tại. Ta có thể gặp ở các chợ quê, các vỉa hè thành phố sản phẩm của Công ty Dệt may Hà nội vơi biểu tượng quen thuộc, nhưng nếu nhìn kĩ cách thêu và các hoạ tiết sơ sài, cùng với hoạ tiết rão, nilon nhiều … thì có thể nhận ra đây là hàng giả. Hoặc tinh mắt hơn một chút, có thể thấy, núp dưới cái tên nhang nhác như: Hanoximex, Hanoisimex, Hanoximex, Hanoximexx…các mặt hàng quần áo, khăn mặt…được bày bán ngang nhiên trên những sạp quần áo, thậm chí ngay trong các cửa hàng. Vấn đề xử lý những kẻ vi phạm quyền sở hữu công nghiệp thuộc về các cơ quan công an, nhưng nếu quan tâm hôn, Công ty Dệt may Hà nội có thể giảm bớt được phần nào tình trạng này bằng nhiều cách. Hàng giả, hàng nhái gây ảnh hưởng rất lớn, trước mắt là tới số lượng sản phẩm tiêu thụ, nghiêm trọng hơn là sự tin tưởng của khách hàng vào sản phẩm của Hanosimex bị mất dần đi. Do vậy, khách hàng sẽ tìm đến những thương hiệu khác. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục tiếp diễn, chẳng bao lâu Hanosimex chất lượng cao sẽ phải chia sẻ phần lớn thị phần cho những: Hanoisimex, Hanoximex, Hanosimexx… Trên đây là vấn đề thương hiệu, còn vấn đề mở rộng thị trường thì sao? Công tác Marketing ở công ty vẫn còn yếu kém, chưa tổ chức có quy mô, kênh tiêu thụ chưa đa dạng nhằm cung cấp thuận tiện nhất đến tay người tiêu dùng. Từ đó dẫn đến khả năng cạnh tranh kém hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh khác có khả năng đa dạng hoá kênh phân phối. Kiểu dáng mẫu mã ở Công ty Dệt may Hà nội còn đơn điệu, chưa có nhiều sản phẩm cao cấp về dệt kim đáp ứng nhu cầu thị trường có mức thu nhập cao mà nhiều đối thủ khác chiếm ưu thế hơn như: May 10, May Nhà Bè, Việt Tiến, Lê Phước, An Phước, dệt kim Thăng Long, Đức Giang… Những nhân viên thiết kế ở công ty chưa cập nhật được các trào lưu, xu thế của thị trường, đặc biệt là của giới trẻ. Đấy là chưa nói đến việc tạo trào lưu, tạo nhu cầu cho người tiêu dùng mà nhiều công ty may trong nước đã làm được. Vì vậy, người tiêu dùng, đặc biệt là thanh niên, đối tượng có mức độ chi tiêu cho may mặc lớn nhất không mấy quan tâm đến thương hiệu Hanosimex. Giá bán tuy không đắt nhưng lại là cao so với mức độ thỏa dụng của người tiêu dùng. Đối với thị trường nông thôn thì giá còn cao so với thu nhập của họ, còn đối với thị trường thành phố lại đòi hỏi nhiều hơn về mẫu mã, màu sắc… Công tác phát triển thị trường còn chưa xứng với tầm vóc của công ty. Bởi thực chất, công ty không quan tâm nhiều đến các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mình cũng như các chiến lược của họ. Đây là điểm yếu lớn nhất của công ty khi tham gia cạnh tranh trên thị trường. Về thị trường nước ngoài: Trung quốc, ASEAN, NICs có lợi thế về chi phí nhân công cũng khá thấp, làm cho giá thành sản phẩm giảm, tăng khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, trình độ kinh doanh, chất lượng sản phẩm của các nước này cao hơn của ta. Trong việc thâm nhập vào thị trường xuất khẩu, về một số mặt công ty dệt may Hà nội vẫn được bảo hộ so với khu vực tư nhân. Tuy nhiên, trong tương lai, điều này có thể bị thu hẹp lại, nếu không muốn nói là bãi bỏ, và công ty phải chú ý tới các nhân tố phi giá khác nếu muốn tiếp tục “chơi” trong cuộc chiến này. Trong ba yếu tố làm nên thành công trong ngành công nghiệp thời trang là: chất liệu, màu sắc, kiểu dáng thiết kế thì hàng dệt may ở công ty mới chỉ ở bước đầu tiên, sáng tạo thiết kế còn nhiều hạn chế. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay đòi hỏi công ty phải tìm kiếm cho mình những thị trường có triển vọng phù hợp, khả năng cạnh tranh của mình. Đây là vấn đề cấp thiết song không phải một sớm một chiều có thể thực hiện được ngay. Vì vậy, phải có kế hoạch thật cụ thể để chinh phục càng ngày nhiều khách hàng. Bảng 23: Mô hình SWOT của công ty trong những năm gần đây: Điểm mạnh Điểm yếu Cố gắng phát triển năng lực tự sản xuất, tự thiết kế. Doanh thu từ sợi liên tục tăng trong 5 năm vừa qua và chiếm 57% tổng doanh thu của toàn công ty Công ty sẽ xâm nhập vào thị trường vải DENIM với công nghệ hiện đại. Thị trường khăn ở Nhật Bản có những hiệu ứng tốt. Nỗ lực tiếp thị còn hạn chế và chưa được tổ chức tốt. - Công ty thiếu nhân viên bán hàng và tiếp thị. - Chưa có kế hoạch tiếp thị. - Tuy nhiên, chúng ta cũng đều biết rằng nhu cầu về sản phẩm DENIM ở Trung quốc và Đài loan đã bão hoà. Vì vậy, để có thể tiêu thụ được trong nước và xuất khẩu sang thị trường Mỹ, công ty phải có chiến lược về chất lượng và giá thành một cách hợp lí. - Chưa có năng lực thiết kế hàng xuất khẩu. Cơ hội Thách thức Mặt hàng vải DENIM có khả năng tăng trưởng tốt. Máy móc thiết bị hoạt động tốt cho phép công ty tiếp tục tăng doanh thu sợi ( trong thị trường xuất khẩu) - Các sản phẩm từ Trung Quốc sẽ tác động tới giá bán của công ty nếu công ty không có những chiến lược khuyếch trương thanh thế. ( Nguồn : Phòng thương mại ) Chương II- Định hướng và giải pháp nhằm tăng cường đầu tư phát triển ở Công ty Dệt may hà nội I.Một số định hướng đầu tư của công ty trong giai đoạn tới: 1. Chiếm lĩnh thị trường trong nước, mở rộng thị trường xuất khẩu: Với mục tiêu “Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp”, công ty đã và đang cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý, thực hiện quá trình quản lý và sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế, tạo niềm tin cho khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Xác định các mặt hàng chiến lược là sợi và dệt kim, công ty đã khai thác triệt để thế mạnh của sản phẩm sợi, tăng công suất nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu. Theo dự đoán, tốc độ tăng trưởng của thị trường trong giai đoạn 2006-2010 là 5%-7% với công suất trung bình của các nhà máy sản xuất sẽ tăng khoảng 4500tấn/ năm. Với ưu thế tốt về năng lực máy móc thiết bị, nguồn nhân lực dồi dào, quy mô sản xuất lớn… công ty cần tập trung vào sản xuất các loại sản phẩm sợi để bán ra thị trường trong nước mà đặc biệt là thị trường thành phố Hồ Chí Minh và Hà nội, bên cạnh đó còn thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Đối với sản phẩm dệt kim, công ty cần nắm vững thị trường ở một số nước đã có quan hệ mua bán với công ty đồng thời phát triển thị trường sang một số nước trong khối ASEAN, thị trường Bắc Mỹ La tinh…đối với sản phẩm dệt kim, công ty cần mở rộng và phát triển hơn nữa ngay cả thị trường trong nước vì đây là thị trường tiềm năng của công ty trong những năm tới khi trình độ tăng trưởng kinh tế của đất nước đang ngày một gia tăng. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu là thị trường Mỹ. Ngoài ra, công ty đã có các hợp đồng xuất khẩu trực tiếp với các khách hàng là các công ty thương mại nước ngoài thông qua tổng công ty dệt may Việt Nam Vinatex. Công ty dự định mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm theo hướng sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao như các sản phẩm khăn lông Jacquard và các loại khăn bông có đường chìm xương cá, hiện đang được ưa chuộng trên thị trường Mỹ và các nước Tây Âu. Đối với thị trường trong nước đầy tiềm năng, từ trước đến nay vẫn bị bỏ ngỏ nhiều. Các mặt hàng chủ yếu được tiêu thụ là: áo ba lỗ nam, áo sơ mi nam, khăn mặt, khăn tắm…Công ty đang có một số dự định sản xuất quần áo trẻ con chất lượng cao, áo sơ mi nữ kiểu cách sẽ tung ra thị trường trong mùa hè năm 2006 này. 2. Định mức kế hoạch của công ty dự tính đến năm 2010: Bảng24 : Kế hoạch thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ năm 2006-2010 của công ty dệt may Hà nội. Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010 Giá trị SXCN Tấn 1000 1120 1300 1500 1900 Tăng doanh thu Triệu.đ 1120 1260 1420 1600 2000 Doanh thu SXCN Triệu.đ 952 1071 1207 1360 1700 Doanh thu KDTM Triệu.đ 112 126 142 160 200 Doanh thu khác Triệu.đ 56 63 71 80 100 Kim ngạch xuất khẩu Tr. $ 30 34 39 44 50 - KNXK(giá Hợp đồng) Tr.$ 30 34 39 44 50 - KNXK(tính đủ nguyên phụ liệu) Tr.$ 32 34 42 47 53 Kim ngạch nhập khẩu Tr.$ 33.54 34.56 34.76 34.86 35.06 Nhập thiết bị Tr.$ 1.2 1.5 1.7 1.8 2 Vật tư, nguyên liệu sản xuất Tr.$ 32.34 33.06 33.06 33.06 33.06 Sản lượng SP chủ yếu - Sợi toàn bộ Tấn 20000 22500 25000 28000 30000 - Vải dệt thoi các loại Tr.m2 13.5 15.1 17 19 21.2 - Vải dệt kim các loại Tấn 1904 2132 2388 2374 2995 - SP may dệt may dệt kim Tr.sp 8.4 9.4 10.5 11.8 12.2 - SP may dệt thoi Tr.sp 0.97 1.5 2.1 2.5 3 - SP khăn Tấn 1210 1306 1400 1700 3000 Sản lượng SP Xuất khẩu - May dệt thoi Tr.sp 0.88 1.38 1.93 2.2 2.5 - May dệt kim Tr.sp 5.8 6.4 7.1 8.2 9.3 - Khăn bông Tấn 1163 1227 1375 1481 1692 Tổng VĐT.XDCB Tỷ. đ 50 360 590 450 50 - Xây lắp Tỷ. đ 50 350 400 100 - Thiết bị Tỷ. đ 100 200 - Khác Tỷ. đ 10 90 150 50 Vốn ngân sách Tỷ. đ 50 350 200 0 0 - Vốn trong nước Tỷ. đ 50 350 200 - Vốn ngoài nước Tỷ. đ Vốn vay tín dụng của NN Tỷ. đ Vốn vay thương mại Tỷ. đ 100 Vốn khác(KHCB+ CP) Tỷ. đ 10 290 450 50 (Nguồn: Phòng kĩ thuật đầu tư) Để có thể thực hiện được đúng các chỉ tiêu trên, công ty dệt may Hà nội đã đặt ra một kế hoạch huy động vốn thật cụ thể cùng với những dự án đầu tư như: Dự án: Xây dựng tòa nhà giới thiệu sản phẩm của công ty dệt may Hà nội. Dự án: Đầu tư mới nhà máy biến áp 1600 KVA. Dự án: Mua sắm tủ điều khiển điện tử, Hệ thống thu gom bông phế tập trung, Máy tách xơ ngoại lai cấp. Còn trong năm 2006 này, công ty có kế hoạch như sau: - Giảm chi phí sản xuất bằng cách giảm giá thành sản phẩm, cụ thể: Đổi mới công nghệ may ( mua 500 máy may), giảm lượng bông sợi tồn kho ( nhập nguyên vật liệu hàng tháng xuống 2tuần/ lần đối với những nguyên vật liệu bông xơ thường dùng). - Tận dụng vải phế liệu để may quần áo trẻ em, khăn, mũ… - Giảm tỉ lệ tái chế ( giảm 2% so với mức hiện tại, tái chế sau may từ 6% xuống còn 4%, trước bao gói từ 11,2% xuống còn 9%, sau bao gói từ 4,5% xuống còn 3%). - Xây dựng chiến lược đối với từng loại khách hàng. + Khách hàng thu nhập cao: kiểu dáng hợp thời trang. + Khách hàng thu nhập trung bình: độ bền của vải và mẫu mã đa dạng. + Khách hàng thu nhập thấp: giá rẻ, chất lượng bình bình thường. II.Một số giải pháp: 1.Đối với bản thân công ty: 1.1. Nâng cao khả năng huy động vốn đầu tư: Giải pháp để có thể thu hút được lượng vốn lớn là hết sức quan trọng, công ty cần huy động cho mình những chính sách, kế hoạch huy động vốn thích nhằm tăng khả năng tự chủ của doanh nghiệp trong việc tạo vốn sản xuất kinh doanh. Hiện nay công ty có thể huy động các nguồn vốn sau: a. Vốn tự có của công ty: Công ty có thể huy động mọi nguồn lực tự có như: khấu hao cơ bản, vốn có được nhờ bán, khoán, cho thuê các tài sản không dùng đến, hoặc giải phóng hàng tồn kho, huy động từ cán bộ công nhân viên của công ty… Công ty nên khuyến khích cán bộ công nhân viên gửi các khoản tiết kiệm vào quỹ tiết kiệm của công ty, thay vì gửi vào ngân hàng. Đây là nguồn vốn có rất nhiều tiềm năng mà công ty nên chú ý khai thác trong những năm tới đây, vì nguồn vốn này chắc chắn không mang lại rủi ro, giúp công ty chủ động hơn trong việc kinh doanh, đồng thời do mỗi người có một phần vốn- phần lợi ích cụ thể của mình trong công ty nên cán bộ công nhân viên sẽ làm việc có trách nhiệm và gắn bó với công ty hơn . Tuy vậy, ban lãnh đạo Công ty Dệt may Hà nội cần đưa ra những biện pháp để tăng khả năng huy động vốn đầu tư: Thắt chặt hơn nữa sự quản lý tài sản cố định và sử dụng một cách có hiệu quả để tăng khả năng kinh doanh cho công ty. Những tài sản cố định mà nay không dùng đến phải thanh lý ngay. Tạo dựng được mối quan hệ cũng như uy tín đối với các ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. Cân đối lại cơ cấu vốn cố định, vốn lưu động sao cho hợp lý nhất. Vốn lưu động phải đảm bảo được khả năng động cao nhất của công ty. b. Sự hỗ trợ vốn của nhà nước: Nguồn vốn này không nhiều, chỉ khi có dự án mang tầm cỡ toàn ngành hay liên ngành, Nhà nước mới cấp vốn cho công ty để cùng các đơn vị khác kết hợp thực hiện. Khi đó, công ty cần biết phối hợp với các Sở, Ban, Ngành, các đơn vị có liên quan để sử dụng tốt nguồn vốn ngân sách cho các chương trình quy hoạch phát triển đã được phê duyệt. c. Vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng: Đề nghị chính phủ có chính sách bảo lãnh cụ thể để các doanh nghiệp nhà nước có thể vay được vốn có lãi suất thấp, như vốn từ quỹ Hỗ trợ Phát triển. Trong giai đoạn hiện nay, thủ tục vay ngân hàng có nhiều cải tiến, ngân hàng nhà nước Việt Nam đã đưa ra mức lãi suất trần cho vay hợp lí. Tuy nhiên, công ty cũng cần phải cân nhắc không nên vay quá nhiều, vì vốn kinh doanh chủ yếu là đi vay thì rủi ro rất cao hoặc nếu trường hợp công ty bị chiếm dụng vốn thì khả năng trả nợ cũng rất khó khăn. 1.2. Giải pháp về đầu tư cho thiết bị công nghệ: Trong thời gian tới đây, công ty cần chú trọng hơn nữa vào ngành nhuộm và ngành may. Bởi lẽ các thiết bị này khi đổi mới không chỉ nhằm nâng cao năng suất lao động, mà còn tránh việc đầu tư dàn trải và lãng phí bởi sẽ không có tình trạng máy móc đầu tư mới không đồng bộ với thiết bị cũ. Mặt khác, sắp tới đây, khi Việt nam gia nhập WTO, sẽ chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ mới trên thế giới nên để có thể vượt qua được thì sản phẩm của công ty cần có chất lượng cao. Máy may hiện đại sẽ không đứt chỉ và sản phẩm không bị dính dầu với tốc độ nhanh hơn trước nhiều. Thêm nữa, việc đầu tư cho công đoạn dệt cũng rất cần thiết. Vì có vậy, công ty mới có thể tạo ra những sản phẩm cao cấp, sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu thị trường. Công ty cần phải có biện pháp xử lí kịp thời những máy móc thiết bị không sử dụng được còn để ở trong kho cũng như các máy móc không đảm bảo chất lượng nhưng vẫn tham gia sản xuất bằng cách thanh lý cho các doanh nghiệp địa phương vừa giải phóng mặt bằng, vừa thu hồi được tiền để bổ sung vào vốn đầu tư cho công ty. Ngoài ra, cũng không nên đầu tư tràn lan hay quá tập trung vào một loại công nghệ sản xuất nào đó mà phải đầu tư có trọng điểm, thay thế dần các thiết bị lạc hậu, tiến tới dần đồng bộ hóa và hiện đại hóa toàn bộ máy móc thiết bị trong công ty. 1.3. Giải pháp về nguồn nhân lực: Với hạn chế của việc cử cán bộ đi học không mang lại hiệu quả lớn, công ty cần có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Thiết nghĩ, công ty nên tập trung vốn cử cán bộ đi học tập tại nước ngoài để tiếp thu công nghệ mới thiết thực hơn là việc để công nhân viên mang về các loại bằng cấp: Đại học, Thạc sĩ mà không có kết quả hữu hiệu. Hoặc nếu bỏ tiền cho họ đi học cũng nên có kế hoạch “ khoán” công việc sau khi kết thúc khóa học một cách rõ ràng cho cán bộ công nhân viên công ty. Ví dụ: định mức công việc phải cao hơn trong một khoảng thời gian nhất định, mỗi năm phải có một ý tưởng có thể áp dụng được trong quá trình sản xuất. Đặc biệt là những chuyên viên thiết kế mẫu mã sản phẩm, dù cử họ di học hay không cũng cần đề ra định mức làm việc vì thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi liên tục, nếu không có những bản thiết kế thời trang mới theo từng tháng, từng mùa thì khó lòng đáp ứng được nhu cầu thị trường đang thay đổi từng ngày. Việc chăm lo đào tạo, bồi dưỡng khuyến khích vật chất đối với đội ngũ cán bộ kĩ thuật, công nhân lành nghề là động lực quan trọng thiết thực để nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Công ty cần có cách đào tạo người lao động thích hợp cho mình. Đồng thời cần coi trọng việc đầu tư cho các cơ sở đào tạo là một hướng ưu tiên. Các cở sở đào tạo này cần được trang bi thiết bị công nghệ hiện đại với các phòng thí nghiệm có đủ dụng cụ cần thiết. Điều kiện làm việc cũng ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất lao động, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm may. Đặc biệt các nhà máy may hiện nay do nhà xưởng ( đặc biệt là trần nhà) xây dựng từ những năm 80- đã xuống cấp. Vì vậy, tới đây, công ty cần phải đầu tư cải tạo lại hệ thống trần đã nứt, nở, nền nhà ẩm ướt. Ngoài ra, để cập nhật tin tức, công ty cũng có thể đặt mua các tạp chí sách báo nước ngoài để cập nhật thông tin cho các chuyên viên tại các phòng ban có liên quan. Tuyên truyền, phổ biến để cán bộ công nhân viên hiểu đầy đủ về việc thực hiện quy chế dân chủ trong công ty sẽ có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ quyền làm chủ tập thể của công nhân viên chức trong việc thực hiện nhiệm vụ, khơi dậy mọi tiếm năng, sức sáng tạo tập thể và cá nhân người lao động để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đẩy mạnh các hoạt động quần chúng của công đoàn, Đoàn thanh niên, thực sự là nòng cốt trong các phong trào thi đua lao động giỏi, lao động có văn hóa, kết hợp các hoạt động thể dục thể thao với nội dung: “ Khỏe để sản xuất”. Thực hiện chính sách đòn bẩy kinh tế như lương, thưởng, chế độ phụ cấp cũng rất quan trọng vì nó kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Đặc biệt, với đội ngũ cán bộ dự án, ngoài cán bộ phòng kĩ thuật đầu tư là người trực tiếp thực hiện, công ty nên thành lập một tổ đầu tư, đồng thời tổ chức những buổi hội thảo giúp các thành viên trong tổ học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Tổ đầu tư này gồm những chuyên viên thường trực là những người nắm kiến thức quản lý, kĩ thuật, kế hoạch thị trường, và một số thành viên khác là trưởng một số phòng ban, giám đốc các nhà máy, các phó tổng giám đốc và đích thân tổng giám đốc tham gia chỉ đạo từng dự án. Cuối cùng, công ty cần xây dựng một chế độ tuyển dụng công khai, nghiêm túc, chú trọng tuyển chọn được những sinh viên có kết quả học tập tốt, lập kế hoạch để hỗ trợ những đối tượng này. 1.4. Giải pháp về thương hiệu và mở rộng thị trường: Để đối mặt với vấn nạn hàng nhái, hàng giả, công ty cần có những biện pháp tích cực hơn. Có thể : trên mỗi bao bì nhãn mác gắn trên sản phẩm, công ty nên in những lời cảnh báo, hoặc cách nhận biết đâu là hàng chính hãng, đâu là hàng nhái. Hoặc, tuyên truyền trên đài phát thanh hoặc truyền hình ( nếu có thể) để người tiêu dùng cảnh giác, tránh nhầm lẫn. Ngoài ra, công ty nên phối hợp với cơ quan công an để tìm ra những đầu mối làm và tiêu thụ hàng giả một cách nhanh chóng và triệt để. Nhu cầu về sản phẩm hàng may mặc ngày càng đa dạng và phức tạp, cùng với sự phát triển của đời sống xã hội, điều này cũng có nghĩa là thị trường của sản phẩm này ngày càng được mở rộng. Nhưng lại không có nghĩa là công ty chỉ việc tìm hiểu ra nhu cầu và đáp ứng toàn bộ những nhu cầu đó. Ngoài việc tìm hiểu thị trường, tìm hiểu khách hàng, công ty còn phải tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và thị trường của họ. - Đối với thị trường trong nước: Nước ta có dân số gần 83 triệu người, tính bình quân mỗi năm một người tiêu hết 500.000 đ cho hoạt động may mặc. Như vậy, sức mua của thị trường mỗi năm sẽ vào khoảng 415.000 tỷ đồng, với một tiềm năng to lớn như vậy, ta có thể thấy tỉ lệ doanh thu của công ty còn ít so với sức mua của thị trường nội địa. Vì thế, công ty cần tăng cường các biện pháp sau: Mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra khắp các tỉnh thành trong cả nước, kể cả khu vực nông thôn, ở bất cứ nơi nào có sự xuất hiện của nhu cầu. Có chính sách hỗ trợ tiêu thụ hấp dẫn, đồng thời chú trọng khai thác vào thế mạnh của công ty là chất lượng và uy tín sẵn có trên thị trường trong nước. Tăng cường công tác nghiên cứu, khảo sát thị trường, kiểm tra hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường, thu thập những thông tin về khách hàng, về thị trường giúp hoàn thiện hơn nữa các chính sách kinh doanh. Không ngừng cải tiến mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Đây là một yếu điểm mà các công ty trong nước thường vấp phải và bị các công ty nước ngoài, đặc biệt là hàng Trung quốc đánh vào yếu điểm này. Thị trường trong nước về các sản phẩm may mặc ngày càng tăng, nếu như công ty không chú trọng khai thác ngay chính thị trường này với lợi thế sẵn có của mình thì rất khó khăn có thể vươn xa tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. -Đối với thị trường nước ngoài: Để có thể thâm nhập vào thị trường nước ngoài thì một yếu tố quan trọng hàng đầu là phải nghiên cứu yếu tố văn hoá, tập tục truyền thống ăn mặc của họ. Với mỗi quốc gia lại có một tập quán, phong tục khác nhau, ta không thể đem sản phẩm đồng nhất đến bán ở các thị trường khác nhau ở những nước khác nhau. Ngoài công tác nghiên cứu về đặc điểm thị trường của các nước, công ty cũng cần chú trọng đến việc tham gia vào các hội chợ được tổ chức trên quy mô quốc tế. Thông qua đó, ta sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ các hoạt động bán hàng, đặc biệt là phải tìm hiểu về các công nghệ mới của các nước để từ đó sửa đổi, áp dụng vào sản xuất của mình nhằm rút ngắn khoảng cách, bắt kịp với công nghệ của các nước. Hiện nay công ty đã có quan hệ kinh doanh với 50 hãng thuộc 36 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Tuy nhiên, việc nắm bắt các thông tin về các thị trường này phải thông qua các hãng truyền thống như : Golden Weet( Đài loan), Itochu ( Nhật Bản), Peak ( Đức)…do đó, khả năng tìm hiểu, thâm nhập và chiếm lĩnh các thị trường mới ở nước ngoài gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục được nhược điểm trên thì công ty phải tuyển dụng và đào tạo được những cán bộ nghiên cứu thị trường có năng lực, kinh nghiệm trong lĩnh vực ngoại giao, đàm phán và nắm bắt, tìm hiểu thông tin. Thông qua đội ngũ đó, có thể nắm bắt được đầy đủ các thông tin về thị trường và khách hàng ở thị trường ngoài nước để có thể mở rộng thị phần sang các khu vực đó. Tóm lại, công tác nghiên cứu và mở rộng thị trường là vô cùng quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, nó là tiền đề cho hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Và muốn thực hiện được tốt điều đó, công ty nên xây dựng một bộ phận Marketing chuyên biệt. Cụ thể là: Xây dựng 1 phòng Marketing với số nhân viên :10 người tuyển từ nhân viên trong công ty. Những người này không cố định mà có thể thay đổi theo tháng. Định kì hàng tháng đánh giá công việc của từng người, nếu ai không đạt yêu cầu có thể quay về làm ở vị trí cũ, và lại tuyển một nhân viên mới thế chỗ. Trực tiếp theo dõi hoạt động của phòng này là 1 phó giám đốc. Trưởng phòng: Phải là người có kinh nghiệm về Marketing đặc biệt là có đầu óc tổ chức, nắm được Marketing hỗn hợp và biết xây dựng các chính sách: giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng để có thể chỉ đạo thực hiện đối với các nhân viên. Phó phòng: Là người có đủ kinh nghiệm để có thể giúp đỡ trưởng phòng. 2 nhân viên nghiên cứu thị trường: + 1 nhân viên nghiên cứu thị trường nội địa là người có kinh nghiệm, trình độ, có hiểu biết về đặc điểm kinh tế, chính trị, xã hội và những xu thế thời trang mới ở nước ta, đặc biệt là của giới trẻ. + 1 nhân viên nghiên cứu thị trường xuất khẩu, là người có kinh nghiệm, trình độ cao, biết ngoại ngữ, thông thạo vi tính, có thể đi công tác lâu ngày, chịu khó học hỏi, có hiểu biết sâu rộng về phong tục tập quán, kinh tế chính trị xã hội của nhiều quốc gia khác nhau. Hai nhân viên này có nhiệm vụ nghiên cứu, tìm kiếm và xây dựng chiến lược thị trường. 1 nhân viên xây dựng chính sách sản phẩm. Người này có nhiệm vụ dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường, chiến lược thị trường xây dựng chính sách sản phẩm dưới sự chỉ đạo của trưởng phòng. 1 nhân viên xây dựng chính sách giá cả. Nhân viên này có nhiệm vụ xây dựng chính sách giá cả trên cơ sở chiến lược thị trường và chính sách sản phẩm dưới sự chỉ đạo của trưởng phòng. 2 nhân viên xây dựng mạng lưới phân phối nội địa. + 1 nhân viên xây dựng mạng lưới phân phối nội địa. Người này dựa trên chiến lược thị trường và hai chính sách đã thiết lập mạng lưới kênh phân phối phù hợp và chịu trách nhiệm về sự hoạt động của các kênh phân phối này trước trưởng phòng. + 1 người xây dựng mạng lưới phân phối xuất khẩu. Nhân viên này phải thiết lập được mạng lưới phân phối xuất khẩu phù hợp và chịu trách nhiệm về sự hoạt động của các kênh phân phối này. 2 nhân viên xay dựng chính sách xúc tiến bán hàng, chịu trách nhiệm từ khâu: quảng cáo, khuyến mại, hội chợ…đến gặp gỡ khách hàng. Các nhân viên trong phòng hoạt động độc lập với nhau, giữa họ chỉ có sự trao đổi thông tin khi bàn giao công việc và thống nhất kế hoạch, mỗi người sẽ phải chịu trách nhiệm về phần công việc mà mình phụ trách. Trưởng phòng sẽ là người theo dõi, giám sát, chỉ đạo thực hiện đối với các nhân viên và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc. 1.5. Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm: Hiện nay, mức thu nhập trong dân cư ngày càng được cải thiện. Nhu cầu tiêu dùng của phần lớn dân cư trong các đô thị và các thành phố lớn tăng cao không những cả số lượng và chất lượng. Công ty cần có những biện pháp tác động đến các nhân tố ảnh hưởng để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Ví dụ: Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu đúng chủng loại, quy cách, chất lượng và số lượng. Đổi mới công nghệ nhằm đảm bảo máy móc hoạt động liên tục chính xác và thường xuyên bảo dưỡng thiết bị. Sử dụng các công cụ kiểm tra chất lượng có tính chính xác cao. Sử dụng đúng đắn các đòn bẩy kinh tế, tăng cường khuyến khích vật chất đối với sản phẩm sản xuất ra. Tăng cường hoàn thiện tổ chức quản lý, nâng cao chất lượng của từng bộ phận quản lý. Đảm bảo đa dạng về mẫu mã, cải tiến bao bì đóng gói có thẩm mĩ cao, thực hiện đưa mã số, mã vạch vào sản phẩm và linh hoạt trong phương thức bán hàng nhằm đáp ứng được thị hiếu khách hàng. Đồng thời áp dụng hệ thống ISO 9000 cho quy trình sản xuất của công ty. -Với khách hàng cần bao bì đẹp thì có thể đóng gói bằng bìa carton 3 hoặc 5 lớp, hoặc có thể bằng thùng gỗ. Khi thiết kế bao gói cần chú ý kích thước dài rộng phù hợp với các không gian của phương tiện vận tải được sử dụng như tàu hoả, sàn ô tô, container…Số lượng bao gói phải phù hợp và thuận tiện cho việc phân phối tiêu thụ. Với những khách hàng chỉ cần bao gói đơn giản, công ty có thể đóng gói bằng các vai đay hoặc vai dệt ở dạng mộc hoặc bao tải dứa để giảm chi chí bao bì. Việc in ấn các thông tin trên bao bì cũng vô cùng quan trọng. Bao bì hàng hoá phải đảm bảo chứa đầy đủ các thông tin cần thiết như: tên chủng loại sản phẩm, số lượng, chất lượng sản phẩm, tên công ty, nơi sản xuất, biểu tượng của công ty, kích thước bao bì, hướng dẫn sử dụng, bảo quản. Đối với những mặt hàng có mẫu mã và kích thước đặc biệt, công ty phải có hướng dẫn kèm theo. Việc sản xuất cũng cần lưu ý rằng: các mặt hàng quần áo dành cho các môn thể thao thì chất lượng không cần cao lắm, nhưng mẫu mã phải luôn bám kịp thị hiếu của thanh nhiên, màu sắc đa dạng tạo khả năng lựa chọn phong phú hơn cho khách hàng. Đối với quần áo trẻ em, hiện nay công ty đã sản xuất nhưng với số lượng ít, chủ yếu tận dụng vải thừa. Xu thế trong những năm tới, nhu cầu về sản phẩm sẽ tăng lên nhiều, công ty nên tiến hành tăng cường sản xuất mặt hàng này. Ngoài ra, khi sản xuất loại sản phẩm này cần đặc biệt chú trọng tới mẫu mã và màu sắc để chúng trở nên hấp dẫn hơn với người mua. 1.6. Quan hệ, hợp tác tốt với các cơ sở sản xuất phụ kiện: Hiện nay, nguồn nguyên phụ liệu cho sản xuất của công ty rất đa dạng về nguồn cung cấp nhưng chủ yếu là được nhập từ nước ngoài bởi các nguyên phụ liệu trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của khách hàng. Các loại hoá chất và thuốc nhuộm hầu hết đều được nhập từ nước ngoài, còn nguyên liệu sợi bông thì có thể mua trong nước hoặc nhập khẩu. Do đó, trước hết, công ty cần có mối quan hệ chặt chẽ với các cơ sở sản xuất nguyên phụ liệu của nước ngoài nhằm tạo cho công ty có nguồn nguyên phụ liệu đảm bảo chất lượng và ổn định hơn cho việc sản xuất kinh doanh. Điều đó đòi hỏi công ty phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường để có những thông tin cần thiết về nhà cung cấp, tránh cho công ty phải mua qua các tổ chức trung gian hoặc do không hiểu biết rõ về thị trường đầu vào mà mua phải giá cao làm giảm hiệu quả của công tác chuẩn bị đầu vào cho sản xuất và dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Khi đã có những thông tin cần thiết, công ty cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các tổ chức này như một giải pháp đảm bảo cho công tác mua hàng. Còn đối với các vùng trồng nguyên liệu trong nước, công ty không nên chỉ trông chờ từ phía nhà nước mà nên có giải pháp riêng đầu tư vào địa bàn có điều kiện tự nhiên phù hợp với cây bông như: Ninh Thuận, Tây Ninh, Đồng Nai… 2. Kiến nghị đối với Nhà nước: 2.1. Chính sách thuế: Thuế là một trong những công cụ tài chính quan trọng nhất của riêng nhà nước để điều hành sự phát triển của một nền kinh tế và các quan hệ xã hội theo những mục tiêu đã định. Chính sách thuế phải hoàn thiện và đổi mới cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Chính sách thuế phải phù hợp với tình hình Việt Nam khi gia nhập AFTA và WTO. Đối với công ty Dệt May Hà nội, kể từ khi nhà nước áp dụng thuế giá trị gia tăng, số thuế mà công ty phải nộp cho ngân sách nhà nước giảm đi và mức thuế VAT 10% hiện đang áp dụng cho công ty là tương đối cao, nên hạ xuống 5%. Ngoài ra, công tác hoàn thuế tiến hành chậm chạp, gây khó khăn cho công ty, cần được khắc phục. Nhiều loại nguyên vật liệu đầu vào còn phải chịu thuế cao làm ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm. Nhà nước cần có biện pháp điều chỉnh thuế cho thích hợp. Chính sách đó cần phải được đổi mới theo hướng: giảm bớt mức độ bảo hộ nhằm tăng cường tính sáng tạo, thúc đẩy sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.2. Chính sách hỗ trợ về vốn: Để giải quyết vấn đề thiếu vốn ở các doanh nghiệp dệt may hiện nay, Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ về vốn vay cho các doanh nghiệp này trong việc đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị phát triển sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may, mặt hàng chiến lược của nước ta. Nhà nước có thể yêu cầu các ngân hàng nới lỏng các điều kiện cho vay và hạ lãi suất phù hợp. Đổi mới cơ cấu vốn vay, tăng vốn trung và dài hạn ( đặc biệt là vốn vay dài hạn ) để khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư đúng hướng nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm dệt may. Nếu có thể, ngân hàng nhà nước nên đứng ra bảo lãnh để công ty được vay vốn của các tổ chức tài chính quốc tế. Thực tế có rất nhiều các tổ chức quốc tế sẵn sàng cho các công ty như Dệt May Hà nội vay với lãi suất thấp, song không thực hiện được bởi vì ngân hàng Nhà nước chưa mạnh dạn đứng ra bảo lãnh cho vay. Chính phủ phải có chính sách ưu đãi dành cho ngành dệt may Việt Nam như: vay ưu đãi, cấp vốn lưu động, vốn ngân sách cho một số hạng mục công trình tại các khu công nghiệp, hỗ trợ xuất khẩu. Để thực hiện chiến lược tăng tốc nhà nước phải ưu đãi các nguồn vốn đầu tư, các nguồn vốn vay thương mại, vốn ODA, vốn tự có. 2.3. Về chính sách đối với người lao động: Cần khuyến khích nghiên cứu khoa học, thực hiện việc đưa các đề tài nghiên cứu khoa học, thực hiện việc đưa các đề tài ứng dụng cho sản xuất, kinh doanh của các thành viên như lai tạo giống bông, đề tài nhân trắc học, đồng phục học sinh, bảo hộ lao động công nhân dệt may. Chỉ đạo việc liên kết Viện- Trường- Doanh nghiệp trong nghiên cứu nguyên vật liệu và tạo mẫu phục vụ chương trình phát triển, mở rộng hình thức kinh doanh thương mại. Thứ hai, đề nghị chính phủ có chính sách phù hợp để giải quyết lao động đã đủ thời gian công tác đối với nam 55 tuổi trên 30 năm công tác, với nữ 50 tuổi với 25 năm công tác có thể giải quyết nghỉ chế độ hoặc nam 50 tuổi, nữ 45 tuổi có thể giải quyết nghỉ sớm với phần đền bù về lương, áp dụng nghị định 23/ CP vì công ty có nhiều lao động nữ. Vì ngành dệt may sử dụng nhiều lao động nhưng lợi nhuận lại thấp nên đóng kinh phí công đoàn 2% trên lương thực trả là quá cao, đề nghị cho đóng 2% lương cấp bậc. 2.4. Chính sách hỗ trợ về mặt thị trường: Để có thể hỗ trợ cho cho các doanh nghiệp dệt may có thể tìm hiểu và phát triển được thị trường, cơ quan chủ quản của Bộ, ngành cần phải phối hợp nghiên cứu để đưa ra một tổ chức có tính chất chính quy và pháp lý có trách nhiệm tư vấn, môi giới, hỗ trợ các doanh nghiệp về công tác thị trường, chuyên cung cấp nguồn thông tin một cách khoa học, chính xác và có hệ thống cho các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Về phía Nhà nước, cần thành lập một hệ thống thông tin quốc gia dựa trên những thành tựu mới của kĩ thuật tin học và viễn thông để có thể hoà nhập vào hệ thống thông tin thương mại khu vực và thế giới. Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam cần thống nhất trở thành đầu mối giới thiệu khách hàng, liên kết các doanh nghiệp bằng những thông tin cá nhân cần thiết để tạo mọi điều kiện mở rộng thị trường. Hàng năm, Tổng công ty Dệt may nên Phối hợp với Bộ Thương mại và phòng Công nghiệp Việt Nam có kế hoạch cụ thể tổ chức các cuộc hội thảo quốc tế và trong nước về hàng dệt may, tổ chức các cuộc triển lãm về hàng tiêu dùng( hàng dệt may) để giới thiệu tiềm năng của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào các hội trợ tại nước ngoài nhằm tìm đối tác, bạn hàng mới, đưa sản phẩm dệt may của Việt Nam nói chung và của công ty Dệt may Hà nội nói riêng vào thị trường quốc tế. Chính phủ cần xúc tiến nhanh các cuộc đàm phán và tạo điều kiện để Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO. Trở thành thành viên chính thức của WTO, công ty sẽ có cơ hội mới thuận lợi, nhất là được hưởng quy chế tối huệ quốc (MFN) và quy chế ưu đãi phổ cập của Mỹ- một thị trường đầy tiềm năng. 2.5. Chương trình phát triển cây bông vải: Đề nghị chính phủ chỉ đạo các Bộ, Ngành, UBND các tỉnh sớm thực hiện quyết định số 168/ 1999/QĐ- TTg ngày 17/8/1999 của thủ tướng chính phủ về một số chính sách khuyến khích phát triển cây bông và nghị quyết số 09/2000/NQ-CP ngày 15/6/2005 của Chính phủ về một số chủ trương và chính sách chuyển dịch cơ cấu kinh tế và tiêu thụ sản phẩm nông nghiệp. Trước mắt cần sớm thực hiện những vấn đề sau đây: + Quy hoạch các vùng trồng bông trên cơ sở bố trí lại cơ cấu cây trồng thích hợp để tăng nhanh diện tích trồng bông. + Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng như thuỷ lợi, giao thông cho các vùng bông để tăng nhanh diện tích trồng bông. + Hỗ trợ cho công ty bông Việt Nam trong công tác quy hoạch vùng trồng bông, nghiên cứu khoa học, khuyến nông, sản xuất hạt giống, chế biến bông đủ sức giữ vai trò chủ đạo của ngành sản xuất bông. KẾT LUẬN Tiến trình gia nhập WTO của Việt Nam ngày càng kề cận. Điều đó buộc các doanh nghiệp như Dệt may Hà nội phải không ngừng nỗ lực tìm kiếm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng mẫu mã hàng hoá thì mới có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong đầu trường quốc tế và khu vực. Mà để đạt được điều đó, cốt nõi là vấn đề đầu tư. Như trong bài viết của mình, em đã phân tích tình hình và nêu ra những giải pháp để tăng cường hơn nữa hoạt động đầu tư của công ty. Đó cũng là ý kiến đóng góp rất nhỏ bé – đồng thời là những điều ghi nhận được trong quá trình em thực tập tại Công ty Dệt may Hà nội. Song do hạn chế về thời gian và trình độ chuyên môn nên chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của cô giáo- PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt và các cô chú ở Công ty Dệt may Hà nội. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cô giáo đã tận tình giúp đỡ để em có thể hoàn thành bài viết này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS. Nguyễn Bạch Nguyệt và TS.Từ Quang Phương, giáo trình “ Kinh tế đầu tư”, NXB Thống Kê-2004. 2. Lê Quốc Ân “ Mô hình nào cho tổng công ty dệt may Việt Nam”, Báo nghiên cứu và trao đổi, số 12/2004. 3. Quy hoạch tổng thể phát triển công nghiệp dệt may 4. Công ty Dệt may Hà nội , báo cáo tài chính từ năm 2000-2005. 5. Tạp chí của Công ty Dệt may Hà nội. 6. Bảng các chỉ tiêu kế hoạch 2006-2010, Công ty Dệt may Hà nội. 7. Tạp chí thời trang và dệt may, các số năm 2004,2005. 8. Một số dự án của Công ty Dệt may Hà nội từ năm 2000-2005 như: - Dự án đầu tư theo chiều sâu và mở rộng nhà máy Sợi Hà nội. - Dự án di dời nhà máy dệt nhuộm. - Dự án đầu tư nhà máy dệt vải DENIM 9. Các tài liệu trên mạng Internet về Công ty Dệt may Hà nội và ngành dệt may Việt Nam nói chung. MỤC LỤC