Đề tài Hoàn thiện công tác tiền lương, thưởng tại công ty cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu

ương thời gian tại các phân xưởng năm 2007 ĐVT: VNĐ TT Tên tổ sản xuất Lương SP Lương TG 1 PX rèn 145.112.100 4.501.800 2 PX cơ khí 148.076.100 5.925.000 3 PX cơ khí 2 431.676.000 5.446.000 4 PX cơ khí 3 383.422.900 2.841.200 5 PX mạ 393.551.900 4.580.000 6 PX dụng cụ 93.489.400 2.276.600 7 PX cơ điện 429.400 8 Tổ nhiệt luyện 28.950.000 727.400 Tổng 1.725.278.400 26.298.000 (Nguồn: Từ phòng tài vụ của Công ty CP dụng cụ cơ khí xuất khẩu năm 2007). 3. Các nhân tố ảnh hưởng công tác hoàn thiện các hình thức trả lương, trả thưởng trong công ty. Đãi ngộ tài chính (hay nói cách khác là hoàn thiện hình thức trả lương trả thưởng) hợp lý là đòn bẩy kích thích người lao động làm việc một cách có hiệu quả hơn có trách nhiệm hơn với công việc mình đang làm mang lại lợi ích cho công ty. Để xây dựng một chính sách đãi ngộ đúng và phù hợp với các điều lệ, quy định của công ty, với nhu cầu của người lao động các nhà quản trị cần phải tham khảo rất nhiều căn cứ. Nếu các nhà quản trị đưa ra chính sách đãi ngộ quá cao thì lợi ích của công ty sẽ giảm. Nếu quá thấp thì lại không đạt được mục tiêu khuyến khích người lao động. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ tài chính cho công ty cần nghiên cứu kỹ các nhân tố ảnh hưởng đến công tác này như: môi trường vĩ mô như: kinh tế, chính trị luật pháp, văn hoá xã hội, nhân khẩu học, công nghệ. Và môi trường ngành như: đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hang, người bán Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch đãi ngộ tài chính của công ty. Khi đưa ra kế hoạch đãi ngộ tài chính các nhà quản trị cần nghiên cứu tình hình cung lao động, mức lương trên thị trường lao động, chi phí sinh hoạt,tình hình nền kinh tế, các quy định của Pháp luật Về môi trường vĩ mô: Trong thời kỳ kinh tế hội nhập nền kinh tế nước ta có nhiều biến động lớn trước sự ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới.Hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, lượng hàng hoá tiêu thụ mạnh khi đó công ty sẽ có quy mô kinh doanh lớn, đòi hỏi một lực lượng lao động lớn và cần thu hút nhiều đội ngũ lao động có tay nghề cao sử dụng trang thiết bị máy móc hiện đại đạt hiệu quả.Vì vậy bắt buộc công ty phải có chính sách tiền lương tiền thưởng, phụ cấp để thu hút đội ngũ lao động đó. Mặt khác nền kinh tế nước ta cũng lâm vào tình trạng lạm phát cao nên cũng cần có những chế độ đãi ngộ tốt nhằm giảm tình trạng đình công tại công ty. Từ khi thành lập đến nay công ty chưa xảy ra tình trạng đình công của cán bộ công nhân viên, điều đó là nhờ đường lối chính trị của hội đồng quản trị và ban giám đốc rất đúng đắn trong công cuộc xây dựng và đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Tuy nhiên công ty cũng áp dụng luật lao động nhằm đảm bảo lợi ích và nghĩa vụ mà người lao động phải thực hiện. Các chế độ đãi ngộ tài chính của công ty không thể tuỳ tiện chủ quan mà phải tuân thủ theo những quy định đã nêu trong luật. Sức ép của xã hội cũng rất quan trọng đến việc đưa ra những kế hoạch đãi ngộ tài chính, như ta đã biết lương bổng cũng ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm dịch vụ. Xã hội - đại diện cho người tiêu dùng không khi nào muốn giá cả sinh hoạt tăng vì vậy những cuộc biểu tình, đình công của một số công ty bạn cũng làm ảnh hưởng không nhỏ tới công ty . Ví dụ như các loại sản phẩm, mặt hàng ngày trước họ ký với bên mình số lượng nhiều thì bây giờ cắt giảm khoảng 30%, điều đó ảnh hưởng tới thu nhập bình quân tháng giảm so với các tháng trước, làm đời sống công nhân viên trong công ty cũng khó khăn hơn. Có thể khẳng định rằng các yếu tố vật chất và tinh thần trong công ty đã tạo dựng nên bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trưng riêng. Cụ thể như công ty cũng đã tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong được giao lưu học hỏi với các doanh nghiệp bạn về văn hoá công ty, nhằm trao dồi các kiến thức ứng xử, tạo sự hoà đồng, cởi mở và công bằng giữa lãnh đạo và công nhân viên. Từ đó để đánh giá chính xác thành tích cá nhân, thông qua đó có chính sách đãi ngộ hợp lý công bằng cho mọi người và đã tạo được sự tin tưởng của nhân viên đối với cấp trên. Còn về bản thân người lao động là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới chính sách đãi ngộ tài chính của công ty. Qua từng khâu sản xuất của công ty có những đánh giá khách quan về năng lực sản xuất của từng người, từ đó sẽ điều chỉnh sao cho hợp lý các khâu đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đúng tiến độ và đạt được chất lượng tốt nhất. Công ty cũng đã áp dụng thưởng cho những cá nhân có sáng kiến hay mang lại lơi ích cho công ty.Nhưng có lẽ chưa đủ để khuyến khích người lao động hăng say làm việc, qua đó công ty cần có những chính sách đãi ngộ tốt hơn. Cung lao động Khi xét giá cả một loại hàng hóa bất kỳ nào người ta cũng phải dựa vào tình hình cung cầu của loại hàng hóa đó. Mức đãi ngộ tài chính cho người lao động cũng là biểu thị cho giá cả của sức lao động, vì vậy nó cũng tuân theo quy luật cung cầu trên thị trường. Với tình hình hiện nay công ty rất cần phải có chế độ dãi ngộ tài chính tốt để giữ chân những cán bộ công nhân viên có thâm niên và tay nghề cao trong công ty, bên cạnh đó công ty cũng cần thu hút những nhân tài mới nhằm kế cận những người đang chuẩn bị nghỉ hưu.Một lần nữa chế độ đãi ngộ tài chính luôn là vấn đề rất quan trọng trong công ty . * Về môi trường ngành: Trong môi trường kinh doanh có tính chất cạnh tranh lành mạnh, nhân tố này ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty .Trên thị trường hiện nay cũng có nhiều sản phẩm và Sự hoàn thành công việc Sự hoàn thành công việc của nhân viên là cơ sở căn bản để nhà quản trị đưa ra chế độ đãi ngộ tài chính. Cho dù người lao động đó có bằng cấp cao hay nhiệt tình đến đâu nhưng không hoàn thành công việc cấp trên giao cho một cách có hiệu quả thì không được nhà quản trị khen thưởng. Nhà quản trị không thể đánh giá nhân viên cấp dưới thông qua trực giác mà phải qua kết quả công việc họ làm đảm bảo công bằng khi đánh giá nhân viên để xét chế độ đãi ngộ. Kinh nghiệm Kinh nghiệm sẽ giúp bất kỳ ai khi bắt tay vào công việc dễ dàng hơn, ít bỡ ngỡ với công việc. Trước những khó khăn của công việc sẽ giải quyết một cách đơn giản hơn. Chính vì vậy, những người có kinh nghiệm thường tạo ra hiệu quả cao trong công việc và ít sai sót. Và tất nhiên họ sẽ có chế độ đãi ngộ cao do kết quả mà mình tạo ra. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và xét lương. Quan điểm này chỉ đúng ở một mức độ nào đó. Không phải mọi kinh nghiệm đều là những kinh nghiệm hay như những người đã từng làm giám đốc hay một cấp quản trị nào đó trong nhiều năm nhưng lại là những nhà quản trị rất tồi mặc dù mọi yếu tố khách quan đều rất thuận lợi. Bản thân công việc Bản thân công việc (hay thành phẩm) là yếu tố quyết định nhiều đến tiền lương. Các doanh nghiệp quan tâm đến giá trị thực của từng công việc mang lại,quan tâm đến sản phẩm của mình có thương hiệu trên thị trường hay không. Công việc càng phức tạp, càng quan trọng thì càng cần những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm, có tinh thần trách nhiệm mới có thể hoàn thành tốt công việc thì những nhân viên này chắc chắn sẽ nhận được những khoản ưu đãi đặc biệt so với những nhân viên khác khi làm những việc đơn giản. Hơn nữa những công việc có tính chất quan trọng, phức tạp thì công ty cần đưa ra những chế độ ưu đãi cao để thu hút những người có trình độ chuyên môn cao làm việc trong công ty. Ví dụ lương của một quản đốc khác hẳn so với lương của một công nhân. Đặc biệt với những công việc khó khăn phức tạp, nguy hiểm hay độc hại thì những người làm công việc đó chắc chắn sẽ được hưởng chế độ ưu đãi cao tương xứng với sức lao động bỏ ra. Vì vậy, nhà quản trị cần đánh giá mức độ phức tạp của từng công việc một cách chính xác để đưa ra chế độ tiền lương phù hợp tạo động cơ cho người lao động khi tham gia lao động. Khách hàng. Đây cũng chính là nguồn cầu lớn quan trọng đối với công ty, tạo được uy tín trong lòng khách hàng cũng là tạo tâm lý vững chắc trên thị trường trong nước và ngoài nước. Điều đó có công rất lớn của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, cùng nhau phấn đấu để tồn tại và phát triển mạnh trong những năm gần đây. Chính vì thế công ty có những chính sách đãi ngộ tốt nhằm thoả mãn nhu cầu và đời sống của anh em được nâng cao hơn để dộng viên khuyến khích trong sản xuất. Nhìn chung, những nhân tố trên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác đãi ngộ tài chính của công ty. Khi đưa ra chính sách đãi ngộ các nhà quản trị cần nghiên cứu, cân nhắc kết hợp hài hòa những nhân tố trên, không nên xem nhẹ hay bỏ qua nhân tố nào để có thể đưa ra một kế hoạch đãi ngộ tài chính phù hợp. Qua đó đạt được mục đích kích thích, động viên nhân viên mà vẫn đảm bảo được lợi ích của công ty và tuân thủ theo những quy định của Pháp luật. * Thực trạng trả thưởng tại công ty cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu. Tiền thưởng là một trong các bộ cấu thành nên thu nhập của người lao động. Nó là một trong những động lực vừa mang tính vật chất vừa mang tính tinh thần có tác dụng nâng cao năng lực lao động của cả người lao động cũng như hiệu quả kinh doanh của công ty. Hiện nay tại Công ty đang áp dụng hai hình thức trả thưởng, đó là trả thưởng tại các phân xưởng và tại các khối phòng. Hội đồng thi đua của Công ty được thành lập trên cơ sở đại diện một số phòng ban chức năng, công đoàn. Chủ tịch hội đồng thi đua là giám đốc công ty. Các hình thức trả thưởng được đánh giá dựa trên cơ sở các nhóm điểm sau: Nhóm điểm an toàn lao động (10 điểm) đánh giá tình hình chấp hành những quy định về bảo vệ lao động, an toàn lao động tại các phân xưởng. Nhóm điểm vệ sinh môi trường (10 điểm): Đánh giá ý thức của người lao động trong việc bảo vệ môi trường làm việc. Nhóm điểm quản lý lao động và tài sản (10 điểm): Đánh giá sự quản lý của các phân xưởng có hiệu quả không, có xảy ra tình trạng công nhân đi làm muộn, nghỉ không lý do, không lao động trong giờ làm việc. Nhóm điểm quản lý thiết bị (10 điểm): Bảo vệ máy, trang thiết bị của phân xưởng, có xảy ra tình trạng mất mát thiết bị hay không, mất nhiều hay ít, một lần hay nhiều lần, sử dụng thiết bị có hiệu quả hay không ? Nhóm điểm kế hoạch (10 điểm): Đánh giá người lao động có hoàn thành chất lượng công việc hay không, chất lượng sản phẩm như thế nào, tính chất của sản phẩm là lần đầu sản xuất hay đã từng sản xuất. + Trả thưởng tại các phân xưởng sản xuất. Căn cứ vào quá trình lao động của người lao động và kết quả sản xuất của họ. Hội đồng thi đua Công ty tiến hành chấm điểm xét thi đua cho công nhân trong phân xưởng dựa trên cơ sở các nhóm điểm thi đua mà áp dụng. Sau khi xác định điểm thi đua của các công nhân, Hội đồng thi đua tiến hành xét thưởng và trả thưởng cho người lao động cùng thời điểm với trả lương hàng tháng, năm 2005 công ty trả thưởng tổng cộng 169.996.400 đồng. Bảng13 : Kết quả thưởng bổ sung tại các phân xưởng năm 2007 ĐVT: VNĐ TT Tên tổ sản xuất Thưởng bổ sung 1 PX rèn 96.762.000 2 PX cơ khí 31.850.000 3 PX cơ khí 2 4 PX cơ khí 3 35.404.000 5 PX mạ 6 PX dụng cụ 2.898.400 7 PX cơ điện 8 Tổ nhiệt luyện 3.082.000 Tổng 169.996.400 ( Nguồn: Tổ chức lao động) + Trả thưởng tại các phòng. Đối với các phòng, Hội đồng thi đua chỉ chấm điểm thi đua bình chọn khen thưởng cho cả phòng. Căn cứ vào kết quả khen thưởng chủ công ty, cán bộ công nhân viên trong các phòng tiến hành chọn lao động ưu tú trong phòng, bàn bạc và tiến hành chia thưởng. Qua phân tích trên ta thấy, công tác trả thưởng tại công ty rất được quan tâm điều này đã mang lại những thuận lợi cho Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh như tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng lực nhằm đạt tiêu chuẩn thưởng từ đó làm hiệu quả sản xuất tăng đưa Công ty ngày càng phát triển trong quá trình cạnh tranh mãnh liệt của nền kinh tế thị trường. 5. Đánh giá chung * Thành tựu: Trong những năm qua công tác tiền lương của Công ty Cổ phần dụng cụ cơ khí Xuất khẩu luôn được ban lãnh đạo quan tâm đổi mới và hoàn thiện. Các hình thức trả lương trả thưởng tại Công ty đã được thay đổi sao cho phù hợp với từng giai đoạn. Chính các chính sách mà nhiều năm qua công ty áp dụng đã làm cho đời sống anh em trong công ty được cải thiện rất nhiều mặc dù trải qua nhiều biến động của nền kinh tế nước nhà, nhất là đứng trong thời kỳ kinh tế hội nhập đất nước. Bên cạnh đó Công ty cũng đạt được những thành tựu đáng kể như: tạo được uy tín của công ty trong thị trường trong và ngoài nước, ký được nhiều hợp đồng với các công ty lớn như: hãng Honda, Yamaha.làm tăng cầu thị trường của công ty tạo công việc đều và ổn định cho cán bộ công nhân viên trong công ty.Nhờ có chính sách đãi ngộ tài chính tốt của công ty làm hạn chế những cuộc đình công của công nhân viên, quan tâm tới đời sống của công nhân viên trong công ty đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên ổn định trong thời kỳ lạm phát gia tăng. * Những hạn chế của việc thực hiện các hình thức trả lương – trả thưởng tại công ty. Về phương diện định mức lao động. Kết quả của công tác định mức chưa cao, chưa đáp ứng được tất cả các yêu cầu các quá trình sản xuất nhất là với quá trình sản phẩm mới dẫn đến tình trạng hụt và vượt mức còn nhiều. Nguyên nhân của vấn đề này là do phương pháp định mức lao động còn lnặng vào thống kê kinh nghiệm chưa bám sát sản xuất, đội ngũ làm công tác định mức chưa được đầu tư nhiều về cácphwơng tiện chuyên môn cũng như làm đầu tư nâng cao trình độ nghề nghiệp. Hậu quả lớn nhất của vấn đề này là sự chênh lệch về tiền lương sản phẩm giữa lao động. Đội ngũ làm công tác định mức còn mỏng. Về phương tiện đơn giá tiền lương một đơn vị sản phẩm. Đơn giá tiền lương được xây dựng dựa trên cơ sở định mức lao động, đơn giá tiền lương gần như không phù hợp với quá trình sản xuất. Nguyên nhân của tình trạng này là đơn giá tiền lương không xây dựng mới thường xuyên phù hợp, trong khi mức thu nhập của người lao động luôn thay đổi là một điều bất hợp lý. Còn sự chênh lệch trong trả lương sản phẩm. Nguyên nhân của vấn đề này là mức sản lượng được giao cho xây dựng trên cơ sở chung toàn công ty do vậy xuất hiện sự vượt mức cao ở bộ phận công nhân tay nghề cao và hụt ở mức công nhân tay nghề thấp mới vào Chênh lệch còn phản ánh giữa bộ phận quản đốc và phó giám đốc với công nhân sản xuất hệ số thu nhập bình quân của họ chênh lệch từ 1,5 đến 2,2 lần. Quá trình kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chưa đạt kết quả cao cũng như lương sản phẩm loại 1 so với loại 2 chưa chênh lệch nhau nhiều. Điều đó làm hạn chế sự phấn đấu của người lao động, làm giảm quá trình nâng cao chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty nhất là trong chiến lược hướng vào xuất khẩu của Công ty. Trong trả lương sản phẩm ở khối phòng còn xuất hiện sự bất cập đó là trả lương theo cảm tính còn xen vào vì trả lương cá nhân trong phòng còn căn cứ vào thi đua của người lao động mà điểm này do công nhân viên trong phòng tự cho. Trong quá trình trả thưởng. Điểm thưởng còn mang tính chung. Nguyên nhân này do các tiêu chuẩn thưởng chưa đi vào cụ thể với hệ số điểm sát với kết quả. Thang điểm thưởng còn thấp nên quá trình cho điểm là tương đối chưa cụ thể. Quá trình xét thưởng còn mang nhiều cảm tính. Nguyên nhân là do hội đồng thi đua chỉ chấm điểm cho các khối phòng và phân xưởng. Còn sau đó là tự bình chọn lao động giỏi xét thi đua trên hệ số công việc nhưng trong quá trình này còn mang nhiều cảm tính. Quỹ lương – khen thưởng của công ty còn nhỏ hẹp. Năm 2007 quỹ lương của công ty là gần 25 tỷ đồng, hiện nay công ty luôn duy trì sự ổn định mà không làm thâm hụt vào quỹ lương. Song với quy mô lao động gần 1200 người như hiện nay với một quỹ lương nhỏ hẹp như vậy là một hạn chế trong việc tăng lương cho người lao động Tóm lại bên cạnh những mặt đã đạt được trong quá trình trả lương – trả thưởng. Tại Công ty Cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu cũng như mọi công ty khác vẫn luôn có những hạn chế làm giảm hiệu quả của công tác trả lương – trả thưởng. Vấn đề đặt ra là phải luôn tìm cách hoàn thiện hơn nữa quá trình trả lương – trả thưởng. * Nguyên nhân: Những thành tựu và những hạn chế mà công ty đã và đang trải qua đều có những nguyên nhân nhất định. Trước hết do thị trường kinh tế của nước ta cũng có nhiều biến động, nền kinh tế rơi vào tình trạng lạm phát rất cao và nhà nước cũng đang bình ổn lại giá cả các loại mặt hàng chính trong đó cũng có các mặt hàng mà công ty đang sử dụng. Do giá cả leo thang bắt buộc công ty phải có chính sách kinh doanh khác nhau vừa giữ được mối quan hệ làm ăn với các đối tác lâu năm với công ty, nhằm hạn chế chi phí quá lớn đảm bảo kinh doanh có lãi và đảm bảo được đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó nguyên nhân khách quan cũng làm cho chính sách đãi ngộ hoàn thiện công tác trả lương trả thưởng tại công ty gặp hạn chế chính là có những đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn làm cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nếu công ty không có những chính sách kịp thời thì không thể đảm bảo quân số tốt phục vụ cho sản xuất. Ngoài ra nguyên nhân chủ quan là do hình thức trả lương trả thưởng tại công ty chưa hợp lý dẫn đến tình trạng mất cân bằng trong hoạt động sản xuất, chưa tạo được động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất. Qua nghiên cứu một số thực trạng và hạn chế trên em có một số giải pháp nêu ra có áp dụng với công ty để ngày càng hoàn thiện hơn nữa công tác trả lương – trả thưởng. PHẦN III MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG – TRẢ THƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỤNG CỤ CƠ KHÍ XUẤT KHẨU 1. Định hướng chung của công ty . Với những nguyên nhân đã nêu trên thì trong 5 năm tới công ty dự tính tăng lương, thưởng tăng quỹ lương và duy trì cổ tức ở mức nhất định, không để cổ tức quá cao mà trả lương cho người lao động quá thấp. Theo chiều hướng tăng lương nhưng kiểm soát chặt chẽ thời gian làm việc gắn tăng lương tăng thưởng vào mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. 2. Biện pháp hoàn thiện hình thức tiền lương thời gian. Đây là hình thức tiền lương được áp dụng cho bộ phận quản lý, các cán bộ kỹ thuật nhân viên văn phòng và một số đối tượng khác không thể áp dụng trả lương theo sản phẩm hoặc lương khoán sản phẩm. Thực tế cho thấy hình thức trả lương theo thời gian chỉ phát huy hết tác dụng đòn bẩy kinh tế và thực hiện đúng theo nguyên tắc phân phối lao động khi sự phân công lao động và đánh giá khối lượng, chất lượng công việc người lao động hoàn thành được thực hiện tốt. Hiện nay, trong công ty hình thức trả lương – trả thưởng theo thời gian được tính theo hệ số lương cấp bậc của từng người và ngày công thực tế trong tháng của người đó. Chính điều này đã xuất hiện tình trạng người lao động không làm hết khả năng của mình, còn nhiều thời gian không làm việc, cùng một công việc nhưng sắp xếp bố trí nhiều người làm hơn so với nhu cầu gây lãng phí nguồn nhân lực. Thông qua việc khảo sát thời gian làm việc của một số phòng ban cho thấy người lao động sử dụng quỹ thời gian làm việc chưa cao. Khảo sát tình hình sử dụng thời gian làm việc của 3 người thuộc phòng Tổ chức lao động – tiền lương bằng cách chọn 3 người trong tổng số cán bộ công nhân viên của phòng (lấy một thời gian hao phí trung bình của 3 lần khảo sát). Bảng 14 : Thống kế hiệu suất lao động của phòng tổ chức lao động tiền lương ĐVT: phút/ngày TT Chức danh Thời gian làm việc (phút) Thời gian không làm việc (phút) Tỷ lệ thời gian làm việc trong ngày (%) 1 Trưởng phòng 385 95 80,21 2 Phó phòng 345 135 71,87 3 Nhân viên định mức 320 160 66,67 4 Nhân viên tiền lương 315 165 65,63 5 Nhân viên thống kê tổng hợp 295 185 61,46 Theo số liệu thống kê trên ta thấy rằng hiệu suất thời gian làm việc của cán bộ nhân viên là còn rất thấp họ đang còn rất nhiều thời gian nhàn rỗi chưa phát huy hết công suất làm việc của mình. Vì vậy trong thời gian tới Công ty nên sắp xếp lại bộ máy quản lý sao cho gọn nhẹ tinh giảm, có khả năng chuyên môn hoá sâu, nhằm phát huy hết thời gian làm việc trong ngày thì các trưởng phòng áp dụng phương pháp định mức lao động theo kinh nghiệm để xem xét tính chất công việc, thời gian làm việc để giao việc cho từng người cụ thể tránh tình trạng chồng chéo đan xen. Trưởng phòng giao nhiệm vụ và đánh giá khối lượng công việc mà họ hoàn thành, theo dõi nhắc nhở mọi người nghiêm túc làm việc, hạn chế thời gian lãng phí do không làm việc. Trưởng phòng sắp xếp bố trí lao động theo luân phiên công việc để giúp đỡ lẫn nhau, tăng cường cao hơn nữa vai trò lãnh đạo của thủ trưởng bộ phận nhằm thực hiện tốt các chức năng của nhà quản trị. Mặt khác, trong quá trình công tác người lao động cần phải được nâng cao trình độ chuyên môn, Công ty cần tăng cường hơn nữa công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của lao động quản lý. Thay đổi phương pháp tính lương theo thời gian của công ty theo cách sau: Trả lương hàng tháng cho đối tượng hưởng lương theo thời gian (là các viên chức quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành nghiệp vụ và các đối tượng khác không thể áp dụng theo lương sản phẩm) trên cho cán bộ công nhân viên trong công ty vừa theo nghị định NĐ26/CP (đảm bảo yêu cầu của Công ty) vừa theo kết quả cuối cùng của từng người, từng bộ phận và được tính theo công thức sau: (theo công thức tính lương tháng cho mỗi công nhân viên). Ti = T1i + T2i Trong đó: + Ti : Là tiền lương tháng của người thứ i nhận được. + T1i: Là tiền lương theo nghị định 26/CP của người thứ i được tính như sau: T1i = ni * ti + ti: Là suất lương ngày theo nghị định 26/CP của người thứ i . + ni: Là ngày công thực tế của người thứ i . + T2i: Là tiền lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của người thứ i, không phục thuộc vào hệ số lương được xếp theo Nghị định 26/CP và được tính theo công thức sau: ( Tính lương trách nhiệm áp dụng đối với từng công ty). (j thuộc i) Vt: Là quỹ lương tháng tương ứng với mức độ hoàn thành công việc của bộ phận làm lương theo thời gian (quỹ lương theo thời gian toàn Công ty). Vcd: Là quỹ lương thời gian theo Nghị định 26/CP được tính theo công thức: Vcd = S T1i hi: Là hệ số tiền lương ứng với mức công việc được giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc của người thứ i được xác định theo công thức sau: hi = (đ1i+ đ2i)/10 x k Trong đó: k: Là hệ số mức độ hoàn thành chia làm 3 mức + A: Là mức hoàn thành tốt hệ số 1,2 (riêng giám đốc, phó giám đốc kế toán trưởng phải hoàn thành kế hoạch lợi nhuận mới được áp dụng hệ số 1,2). + B: Là mức hoàn thành hệ số 1,0 + C: Là mức chưa hoàn thành hệ số 0,7 + đ1i: Là số điểm mức độ phức tạp của công việc của người thứ i đảm nhận. + đ2i: Là số điểm tính trách nhiệm của công việc của người thứ i đảm nhận. + Tổng số điểm cao nhất của 2 nhóm yếu tố phức tạp và trách nhiệm công việc (đ1i ; đ2i) là 100% thì tỷ trọng điểm cao nhất của đ1i là 70% và của đ2i là 30% + đ1 + đ2 là tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong công ty. + Hệ số hi cho từng chức danh công việc đang đảm nhiệm tại công ty được quy định tính theo bảng điểm đánh giá các yêu cầu của công việc sau: Bảng 15 : Tính điểm cho mức độ phức tạp và trách nhiệm của công việc ĐVT: Điểm Chức danh (Công việc đòi hỏi cấp trình đô) đ1i đ2i hi = (đ1i+ đ2i)/10 x k I. Từ trình độ đại học trở lên 1. Giám đốc công ty 2. Phó giám đốc công ty 3. Kế toán trưởng công ty 4. CV, kỹ sư + Trưởng phòng + Phó phòng + Các chức danh khác 70 60 57 46 43 39 30 30 28 21 20 18 10 x ki 9,0 x ki 8,5 x ki 6,7 x ki 6,3 x ki 5,7 x ki II. Trình độ cao đẳng, trung cấp 1. Trình độ cao đẳng + Trưởng phòng + Phó phòng + Tổ trưởng + Tổ phó + Các chức danh còn lại 2. Trình độ trung cấp 37 35 31 30 30 18 17 16 15 13 5,5 x ki 5,2 x ki 4,7 x ki 4,5 x ki 4,3 x ki + Tổ trưởng + Tổ phó + Các chức danh khác còn lại 25 24 20 12 10 10 3,7 x ki 3,4 x ki 3,0 x ki III. Không cần đào tạo + Nhân viên bảo vệ + Nhân viên lao động, vệ sinh tạp vụ 10 8 3 2 1,3 x ki 1,0 x ki Bảng 16 : Tính điểm hệ số mức độ hoàn thành công việc để tính lương ĐVT: hệ số Hạng thành tích Hệ số(k) Tiêu chuẩn (Công việc phải đạt) A 1,2 - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công việc. - Có ý thức trách nhiệm trong giờ công tác, làm việc năng suất, chất lượng đảm bảo ngày giờ đủ 22 công / tháng. - Chấp hành tốt các chủ trương chính sách của công ty - Tích cực tham gia các phong trào thi đua và các hoạt động của đơn vị, tích cực học tập để nâng cao trình độ chuyên môn. - Có ý thức đoàn kết nội bộ, xây dựng công ty. - Có lối sống lành mạnh, chấp hành kỷ luật lao động cao. B 1,0 - Các tiêu chuẩn như quy định đối với hạng A nhưng có 1 trong các điều kiện đạt mức độ thấp hơn. - Hoàn thành trách nhiệm được giao. - Có ý thức học tập nâng cao trình độ. - Thực hiện nội quy, quy định trong công tác và kỷ luật lao động còn có những sai sót không đáng kể. - Bảo đảm ngày công từ 20 – 22 công / tháng. C 0,7 - Chương trình công tác, nhiệm vụ được giâồhn thành với chất lượng thấphoặc có sai sót. - Chấp hành nội quy, quy định trong công tác và trong kỷ luật lao động chưa tốt, phải nhắc nhở. - Ngày giờ công không đảm bảo 1 tháng chỉ có từ 15 - 18 công. Không xếp hạng 0 - Không hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Vi phạm kỷ luật lao động. - Ngày giờ công không đảm bảo 1 tháng chỉ có dưới 15 công. Khi đưa phương pháp tính lương theo thời gian vào thực hiện Công ty xây dựng quy chế trả lương theo thời gian theo các bước sau: + Xác định quỹ tiền lương theo Nghị định số 26/CP của từng người theo công thức T1i = ni * Ti. + Xác định quỹ tiền lương phân phối theo hiệu quả sản xuất kinh doanh với đối tượng hưởng lương theo thời gian bằng Vt – Vcd. + Phân phối quỹ lương, thưởng theo hiệu quả sản xuất kinh doanh đến từ bộ phận, phòng ban. + Lập biểu tổng hợp tiền lương, thưởng từng người theo từng bộ phận, phòng ban, phân xưởng. Theo phương pháp tính lương này thì tiền lương trả cho người lao động theo thời gian đã gắn thu nhập của người lao động với số lượng và chất lượng công việc, căn cứ vào tính quan trọng, mức độ hoàn thành công việc, tính chất phức tạp của công việc, trách nhiệm đối với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó khắc phục được tình trạng ỷ lại chờ chấm công của người lao động hiệu suất công việc thấp, thu nhập được tính đúng theo lương thi quá thấp (do mức lương cơ bản thấp) nên tiền thưởng rất cao không đảm bảo phân phối công bằng rong công tác trả lương, trả thưởng. Tiền lương, tiền thưởng người lao động được hưởng theo phương pháp tính lương thời gian này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào tinh thần làm việc, tính trách nhiệm hoàn thành công việc, cũng như trình độ chuyên môn của người lao động Như vậy so với cách trả lương hiện nay hình thức này đã phát huy và đảm bảo được chức năng đòn bẩy của tiền lương và phân phối theo năng suất và chất lượng lao động. Vì vậy tạo động lực mạnh mẽ cho việc nâng cao hiệu suất công việc, khuyến khích lao động quản lý tích cực tham gia nghiên cứu đổi mới sáng tạo áp dụng những biện pháp quản trị mới, cán bộ phòng kỹ thuật tích cực tìm kiếm áp dụng công nghệ mới, thực hiện tăng năng suất lao động đồng đều trong toàn Công ty, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, góp phần tăng thu nhập, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên. 2. Hoàn thiện định mức và xác định đơn giá tiền lương cho hình thức trả lương khoán sản phẩm. Hoàn thiện hệ thống định mức. Hoàn thiện định mức lao động tiên tiến và hiện thực trong sản xuất kinh doanh là một trong những biện pháp quản lý kinh tế khoa học, đảm bảo hiệu quả cho quá trình sản xuất, đồng thời nó cũng là biện pháp quản lý lao động khoa học, đảm bảo tính chặt chẽ, thể hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng góp của người lao động đối với xã hội. Ở công ty khi áp dụng hệ thống định mức của Nhà nước, ta thấy định mức chưa gắn với cụ thể nơi làm việc có định mức thừa nhưng cũng có định mức không thể thực hiện được. Để khắc phục tình trạng đó, công ty cần nhận thức rõ sự cần thiết phải xem xét lại ưu nhược điểm của định mức cũ làm ảnh hưởng đến công tác trả lương trả thưởng tại Công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, nên tự xây dựng định mức cho công ty. Công ty cần xem xét tổ chức ra một hội đồng định mức phụ trách kết hợp với cán bộ thuộc các phòng ban: Kinh tế – kế hoạch, vật tư thiết bị, kỹ thuật để làm việc đảm bảo tính chính xác, kết hợp với điều kiện thực tế để xây dựng định mức thể hiện tính tiên tiến, hiện thực của nó. Trên cơ sở những tài liệu đã có công ty cần phải kết hợp các phương pháp xây dựng định mức như: phương pháp thống kê kinh nghiệm, phương pháp phân tích bằng các hình thức bấm giờ, chụp ảnh, căn cứ vào điều kiện sản xuất thực tế để hàng năm Công ty tổ chức thi tay nghề kiểm tra bậc thợ công nhân. Đây là những căn cứ khá chính xác, đầy đủ cho việc xem xét lại những định mức trước đó của công ty. Mặt khác, Công ty cần phải nhận thức được đây là một việc làm thường xuyên, sau những thời gian nhất định phải xem xét khi có những thay đổi trong việc sản xuất kinh doanh. Trong những năm qua do sự chuyển đổi sang công ty cổ phần, trong công ty đã có nhiều sự thay đổi những lãnh đạo công ty cũng chưa có những đổi mới mạnh dạn xây dựng một hệ thống định mức cho Công ty, vì vậy cần phải xem xét lại hệ thống định mức lao động thực tế đã không còn phù hợp, xây dựng định mức mới phù hợp hơn dựa trên cơ sở định mức của Nhà nước và thực tế trên thị trường. Ta có thể dùng phương pháp hệ số điều chỉnh việc cho hệ thống định mức. Để xây dựng được hệ số điều chỉnh ta sử dụng phương pháp so sánh điển hình, hay thống kê kinh nghiệm. Đầu tiên ta chia các bước công việc thành các nhóm khác nhau, sau khi chia thành các bước công việc ta chọn ở mỗi nhóm một bước công việc điển hình. Sau đó ta xây dựng quy trình thực hiện và mỗi bước công việc điển hình. Ví dụ: Bằng phương pháp phân tích khảo sát bước công việc trong công việc sản xuất sản phẩm cần khởi động xe máy. Một sản phẩm được hoàn thành theo định mức của nhà nước mất 1,34 công. Qua khảo sát ta thấy một cần khởi động hoàn thành trên thực tế phải mất 2,42 công. Như vậy ta xây dựng hệ số điều chỉnh 2,42 / 1,34 = 1,80 sau đó ta lấy định mức của Nhà nước nhân với hệ số điều chỉnh mà không phải thay đổi toàn bộ hệ thống định mức. Xác định được hệ số điều chỉnh làm tăng hiệu quả lao động, trước đây làm ra được một sản phẩm với định mức do công ty đặt ra thì mất 2,42 công và sau khi điều chỉnh hệ thì chỉ tốn 1,8 nhân với số định mức. Làm được như vậy thì hệ thống định mức mới phát huy được vai trò của nó. Định mức lao động hợp lý sẽ đảm bảo số lượng lao động theo kế hoạch sản xuất, tiết kiệm được sức lao động, đảm bảo quỹ tiền lương cho lao động, phù hợp với yêu cầu phát triển sản xuất, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Cũng qua hệ thống định mức, chúng ta xây dựng được kế hoạch về số lượng lao động có cơ sở khoa học, chính xác, đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất và đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Bên cạnh việc xây dựng các định mức cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh, công ty cần tiến hành tổ chức bố trí sản xuất để đảm bảo sản xuất được liên tục nhịp nhàng, tận dụng tối đa công suất máy móc, thiết bị, nhà xưởng. Hoàn thiện các hình thức trả lương, trả thưởng sản phẩm, chia lương cho từng công nhân trong phân xưởng sản xuất. Hiện nay, trong công ty đang áp dụng chủ yếu hình thức trả lương, trả thưởng sản phẩm tập thể và sản phẩm cá nhân cho công nhân sản xuất, phương pháp tính lương cho toàn tập thể người lao động trong phân xưởng sản xuất được thực hiện theo hình thức khoán tập thể chặt chẽ và hợp lý nhưng phương pháp chia lương cho từng công nhân trong nhóm chưa tính đến các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động như tinh thần làm việc sức lao động bỏ ra, sự cố gắng trong lao động, tinh thần trách nhiệm Chính vì vậy chưa đảm bảo theo nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động, phát huy hết chức năng đòn bẩy của tiền lương kích thích tăng năng suất lao động. Do đó trong thời gian tới Công ty cần hoàn thiện hơn nữa phương pháp trả lương này. Trước hết phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động và đưa vào phổ biến đến từng bộ phận thực hiện thi đua nhằm tăng năng suất lao động và hàng tháng trưởng phân xưởng, tổ trưởng sản xuất phải tổ chức đánh giá chấm điểm theo các chỉ tiêu này để làm căn cứ tính lương cho từng cá nhân; các chỉ tiêu đó là: + Đảm bảo số ngày công làm việc. + Tinh thần làm việc, ý thức tổ chức kỷ luật. + Tinh thần trách nhiệm. + Hiệu quả làm việc. 3. Bổ sung hình thức tiền lương có thưởng khi hoàn thành vượt mức kế hoạch cho công nhân sản xuất. Động lực chính của người lao động là làm sao nâng cao số tiền lương mình nhận được, do đó khi có thêm khoản tiền thưởng vượt mức kế hoạch vào tiền lương được nhận sẽ kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao. Mặt khác khi áp dụng hình thức này sẽ đảm bảo cho các hợp đồng ký kết hôn luôn hoàn thành đúng thời hạn và chất lượng giúp công ty giữ được uy tín trên thị trường. Để xác định được hệ số vượt mức chỉ tiêu thưởng của các nhóm này thì phải xây dựng được mức sản lượng kế hoạch. Điều kiện này đối với đặc thù của công ty là hoàn toàn thực hiện được đo đặc trưng của ngành công ty luôn dự báo được sản lượng kế hoạch: Hệ số vượt mức kế hoạch = Mức sản lượng thực tế Mức sản lượng kế hoạch Đây chính là căn cứ để tính tiền thưởng thêm vào tiền lương, dựa trên mức độ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu được giao. Chẳng hạn cứ quy định 1% vượt mức kế hoạch công nhân được thưởng 7% lương theo lương chế độ. Có thể áp dụng theo công thức: Ltvm = Trong đó : Ltvm : Lương thưởng vượt mức kế hoạch. Lcđ : Lương tính cố định theo đơn giá. I : Hệ số vượt mức chỉ tiêu kế hoạch. m : Mức thưởng cho 1% vượt mức kế hoạch. Hệ số tăng sản lượng được xác định như sau. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất của Công ty hàng năm để tìm được giá trị sản lượng tiêu chuẩn 1 tháng. Như năm 2005 giá trị sản lượng kế hoạch cả năm là 80.745.400.000 đồng thì mức sản lượng kế hoạch của tháng là: 80.745.400.000/12 tháng = 6.728.783.333 đồng/tháng đạt hệ số sản lượng là 1. + Nếu giá trị sản lượng tháng 1/2005 đạt 5 tỷ đồng thì hệ số tăng sản lượng là: I = 5,2/6,728 = 0,772 + Nếu giá trị sản lượng tháng 2/2005 đạt 7.3 tỷ đồng thì hệ số tăng sản lượng là: I = 7,3/6,728 = 1,085 Nhưng phải căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty và lợi nhuận đem từ mức vượt kế hoạch so với mức kế hoạch để có thể nhân thêm vào hệ số vượt mức kế hoạch. Căn cứa vào năng lực sản xuất của công ty tối đa chỉ đạt được 6,728 tỷ đồng/tháng nhưng trên thực tế sản lượng của Công ty tháng N đạt những 7 tỷ đồng thì ngoài hệ số (I) tính ở trên ta có thể nhân thêm I một mức là V (với V được tính theo % trích từ lợi nhuận đem về do vượt mức năng lực sản xuất để dùng vào qũy khen thưởng). Hình thức này nên áp dụng cho công ty khi Công ty ký kết nhiều đơn đặt hàng yêu cầu hoàn thành sớm hơn dự kiến. Thực hiện theo hình thức này khuyến khích người lao động nhiệt tình trong công việc do vậy đảm bảo lợi ích cho cả hai phía: bản thân Công ty và người lao động trong công ty. Khi áp dụng thực hiện phải phổ biến cho toàn công nhân trong Công ty để họ hiểu được quyền lợi của họ được hưởng cho mức hoàn thành vượt mức công suất thì mới đảm bảo phát huy hết tác dụng của phương pháp trả lương này. 4. Thực hiện hoàn thiện các điều kiện đảm bảo thực hiện các hình thức trả lương, trả thưởng. Để phát huy hết thế mạnh của các hình thức trả lương, trả thưởng đã xây dựng đảm bảo chất lượng đòn bẩy và kích thích tăng năng suất lao động của tiền lương, đòi hỏi Công ty phải hoàn thiện các điều kiện để đảm bảo tạo điều kiện áp dụng các hình thức trả lương, trả thưởng được tốt nhất. Hoàn thiện việc bố trí và sử dụng lao động. Để có thể hoàn thành tốt công việc được giao thì yếu tố bố trí và sử dụng lao động trong Công ty là hết sức quan trọng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với đặc thù của Công ty là chuyên sản xuất các phụ tùng xe máy, các sản phẩm đa dạng, nhiều chủng loại Chính vì vậy để tạo điều kiện cho tăng năng suất lao động, các định mức lương đã xây dựng, các phương pháp tính lương. khi đưa vào áp dụng được thực hiện tốt thì cần có sự tăng cường chỉ đạo của nhà quản trị trong Công ty, hoàn thiện việc bố trí và sử dụng lao động tránh tình trạng chỗ thừa quá nhiều nhân lực chỗ lại thiếu. Các công việc cụ thể đó là: Đối với mỗi sản phẩm cần phải tách ra từng công đoạn, công đoạn trên cơ sở đó để xác định mức độ phức tạp của từng công việc, và trình độ tay nghề của số công nhân hiện có để phân phối lao động cho các công đoạn một cách hợp lý. Với việc lập kế hoạch như vậy sẽ tránh được tình trạng thừa thiếu giả tạo công nhân đối với các công đoạn. Việc bố trí được thực hiện bằng cách bố trí trong một tổ bao gồm những người thợ bậc cao và thợ bậc thấp. Với cách bố trí như vậy tạo được sự giúp đỡ lẫn nhau giữa thợ bậc cao và thợ bậc thấp nhằm nâng cao tay nghề cho thợ thấp hơn. Hoàn thiện công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm: Thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm là khâu quan trọng phản ánh kết quả lao động của người công nhân về mặt chất lượng và số lượng sản phẩm. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế thị trường thì chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, do đó công tác thống kê kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm phải được quan tâm chú ý, đặc biệt là những sản phẩm do công nhân sản xuất và được hưởng theo chế độ lương sản phẩm. Để trả lương đúng sát với việc làm và hiệu quả kinh tế của người lao động công tác thống kê, ghi chép ban đầu về các số liệu có vị trí rất quan trọng, có ghi chép đầy đủ tỷ mỉ, chính xác thời gian lao động sản lượng, chất lượng sản phẩm được chính xác, công bằng. Và cũng cần có bản mô tả công việc chi tiết từng công việc cụ thể: Bản mô tả công việc Mô tả vị trí công việc Ngày:_________ Chức danh:_____________________________________ Tình trạng công việc: Thường xuyên q Vị trí:_______________________________________ Tạm thời q Toàn phần q Phòng/Ban:______________________________________ Bán phần q Tập sự q Tên người phụ trách/Chức danh:______________________ Số giờ làm việc theo tuần: _______/tuần Miễn trừ q Không miễn trừ q Bản mô tả vị trí công việc được viết ra để mô tả công việc đã có trong tổ chức và được một nhân viên có đủ năng lực thực hiện (nghĩa là người này có đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho vị trí công việc). Mỗi người cần được lập hồ sơ cho mỗi vị trí công việc thường xuyên toàn phần hay bán phần. Đính kèm theo bản sao của bản mô tả vị trí công việc trước đây được xây dựng cho ví trí công việc này. Bản mô tả vị trí công việc này được cập nhật lần cuối khi nào? Ngày :_______________ Mục đích và mục tiêu chung của vị trí công việc này là gì (tại sao lại cần có vị trí công việc này)? Liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng các nhiệm vụ chính của vị trí công việc này và ước tính phần trăm lượng thời gian dành cho mỗi nhiệm vụ (chức năng chính của công việc có thể không chiếm nhiều thời gian nhất). 1. % 2. Có khả năng thích ứng với những thay đổi một cách hiệu quả và thực hiện các nhiệm vụ cần thiết khác nếu được giao phó. Tổng cộng: 100 % Vị trí công việc này được giám sát chặt chẽ, bình thường hay ít?________________________ Hãy giải thích:__________________________________________________________ Vị trí công việc này có nhiệm vụ giám sát không (nghĩa là, có nhiệm vụ tuyển người, sa thải, đánh giá kết quả công việc v..v...)? Có _____ Không _____ Nếu có, liệt kê số lượng và chức danh của các vị trí công việc khác phải báo cáo trực tiếp hoặc gián tiếp cho vị trí công việc này (ví dụ, 3 thư ký, 4 lập trình viên, v..v): Vị trí công việc này có tiếp cận đến các thông tin mật không? Có _____ Không _____ Nếu có, hãy giải thích: _______________________________________________________________ Vị trí công việc này có liên quan hay kiểm soát ngân quỹ của cơ quan không? Có _____ Không _____ Nếu có, hãy giải thích: _________________________________________________________________ Đối với vị trí công việc này, người thực hiện có cần phải biết giao tiếp thông thạo bằng tiếng Anh không? Có _____ Không _____ Nếu có, hãy giải thích:_____________________________________ _______________________________________________________________________ Kinh nghiệm làm việc nào (kể cả thời gian làm việc), khóa đào tạo, hay trình độ văn hóa nào là cần thiết đối với vị trí công việc này? Liệt kê các kỹ năng kỹ thuật cần thiết (đánh máy, vi tính, v..v): Vị trí công việc này yêu cầu phải qua khóa đào tạo đặc biệt nào khác hay cần có khả năng nào khác? Đánh dấu những yếu tố quan trọng đối với việc hoàn thành tốt vị trí công việc này: Xử lý tình huống Khả năng phân tích Kỹ năng giao tiếp q q q Sử dụng song ngữ Kỹ năng quan hệ Sự khéo léo q q q Mô tả những yêu cầu của vị trí công việc này để cho thấy rằng những yếu tố trên là quan trọng: _______________________________________________________________________ Điều kiện làm việc Cần phải lưu ý đến những điều kiện làm việc cụ thể nào liên quan đến vị trí công việc này (ví dụ, môi trường làm việc, thời gian làm việc, đi công tác, không gian làm việc v..v)? Có _____ Không _____ Nếu có, hãy giải thích: Phân tích các yêu cầu về thể chất của vị trí công việc này Đánh dấu các yêu cầu về thể chất được áp dụng. Mô tả nhiệm vụ công việc đòi hỏi đáp ứng yêu cầu về thể chất được đánh dấu. 1. Thể lực a. Đứng Đi Ngồi b. Sức nâng Sức mang Lực đẩy Lực kéo q __% thời gian q _ % thời gian q _ % thời gian q __poundlbs. q _ lbs. q __lbs. q __lbs. 2. Leo trèo Cân bằng q q 3. Cúi đầu Quì gối Cúi lưng Bò q q q q 4. Với tay Nắm tay q q 5. Nói Nghe q q 6. Nhìn Hiểu biết Nhận thức Nhận màu sắc q q q q Phương hướng để nâng cao hiệu quả của công tác này là: Mỗi cá nhân phụ trách công tác này phải chịu trách nhiệm ghi chép, thống kê đầy đủ, đề ra các bảng biểu cho phù hợp với đặc thù của từng công việc, từng giai đoạn để tiện cho việc ghi chép thống kê. Các cán bộ phụ trách công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩm (phòng kỹ thuật, phòng vật tư - thiết bị) phải thường xuyên tiến hành theo dõi kiểm tra chất lượng sản phẩm, khả năng tiết kiệm nguyên vật liệu của từng công việc, từng công đoạn sản xuất sản phẩm. Từ đó có những sửa chữa kịp thời những thiếu sót kỹ thuật, cũng như việc sử dụng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị. Có sự thưởng phạt thích đáng đối với những cá nhân tập thể không đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm. Đồng thời phải bố trí sử dụng những cán bộ công nhân có kinh nghiệm, chuyên môn tay nghề cao, có trách nhiệm vào công tác thống kê, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm. Tiến hành trang bị những máy móc, thiết bị dụng cụ hiện đạo cho công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩm. Kiến nghị với công ty và với nhà nước. Nhà quản trị chức năng nào của công ty cũng phải có định hướng cụ thể cho công việc của họ đang điều hành, nhà quản trị tiền lương cũng vậy định hướng cho sự phát triển hoàn thiện trong công tác tiền lương, cụ thể là hoàn thiện các hình thức trả lương là một việc làm mang tính chiến lược mà các nhà quản trị cần tính đến. Định hướng hoàn thiện công tác tổ chức tiền lương theo đúng nguyên tắc phân phối theo lao động theo số lượng và chất lượng tạo ra đòn bẩy kinh tế giúp công ty tăng được năng suất lao động giảm giá thành tiết kiệm chi phí đưa hiệu quả lên cao, tăng sức cạnh tranh của công ty. Những định hướng cụ thể để hoàn thiện công tác tiền lương như : 5.1 Nghiêm chỉnh trong việc tuyển dụng lao động thực hiện công tác tiền lương. Đây là khâu quan trọng đối với công tác quản lý lao động tiền lương, một người muốn tham gia lao động sản xuất trong Công ty thì trước tiên phải qua khâu tuyển dụng, nếu đạt yêu cầu mới được chấp nhận. Xuất phát từ nhu cầu của Công ty mà những người có khả năng đáp ứng mới đăng ký tham gia thi tuyển, do đó Công ty cũng sẽ phải thực hiện nghiêm chỉnh nguyên tắc tuyển dụng. Phải thực hiện công bằng trong khâu này để đảm bảo tuyển dụng được đúng người cho đúng công việc mình cần không vì bất cứ lợi ích cá nhân nào mà lựa chọn thiếu chính xác, có như vậy mới có thể đảm bảo cho Công ty hoạt động có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. 5.2 Phải đặc biệt quan tâm đến việc trọng dụng nhân tài Nhân tài chính là nguồn chất xám của Công ty, do vậy Công ty phải biết tận dụng nguồn này một cách hiệu quả, tuyệt đối không được lãng phí. Để làm được điều đó thì Công ty cần phải có những chế độ đãi ngộ, thưởng xứng đáng đối với những người giỏi thực sự đó bởi khi được trả công xứng đáng thì người lao động sẽ không tiếc công sức đầu tư nghiên cứu, làm việc một cách hăng say, năng suất nhất để giúp cho doanh nghiệp của mình phát triển mạnh hơn. 5.3 Tăng cường công tác đào tạo giáo dục các cán bộ tiền lương Đối với mọi Công ty thì công tác quản lí lao động tiền lương cũng là một bộ phận rất quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nó nhằm khai thác những tiềm năng về sức người và máy móc thiết bị trong Công ty làm cho năng xuất lao động không ngừng được nâng cao, phát huy hết được khả năng lao động của công nhân viên trong Công ty. Hơn nữa việc quản lí lao động tiền lương cũng giúp cho bộ phận lãnh đạo quản lí Công ty thấy được những vấn đề nảy ra trong công tác quản lí Công ty để kịp thời có hướng giải quyết. Vì vậy, đây phải là một việc làm chiến lược mang ý nghĩa to lớn, phải đào tạo cho cán bộ thực hiện công tác tiền lương có trình độ nghiệp vụ nhằm không tính sai, đảm bảo sự công bằng cho người lao động, hoàn thiện hệ thống quản trị tiền lương của công ty . 5.4 Tăng cường công tác quản lí quỹ tiền lương Muốn quản lí quĩ tiền lương tốt, ngoài việc lập kế hoạch tiền lương cho chính xác và theo đúng các nguyên tắc đã nêu trên còn phải tổ chức chỉ đạo thực hiện chu đáo kế hoạch đó và phải chú ý mấy điểm sau: Giữ vững chỉ tiêu kế hoạch lao động, tuyệt đối không được vượt quá số lao động đã được duyệt. Quan hệ tỉ lệ giữa số lao động với việc nâng cao khối lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động phải luôn được giữ vững. Phân chia quỹ tiền lương cho từng tháng, từng quí phù hợp với khối lượng sản xuất, đặc biệt cần tính đúng cho nhu cầu của quý 4 là quý thường phải dùng nhiều nhân lực, làm thêm giờ do gần tết nhu cầu tiêu thụ rượu gia tăng đột biến. Tổ chức theo dõi, thống kê, hạch toán cho tốt và tiến hành phân tích định kì hàng tháng, hàng quí để kịp thời phát hiện các hiện tượng lệch lạc, mất cân đối cần giải quyết. Phối hợp và cộng tác chặt chẽ với cơ quan tài chính, các ngân hàng để có thể theo dõi và tổ chức việc quản lí quĩ tiền lương một cách có hiệu quả. Như vậy có thể thấy làm tốt công tác quản lí quỹ tiền lương sẽ là cơ sở tốt nhất để thực hiện tốt kế hoạch tiền lương . 5.5 Tăng cường giáo dục tư tưởng cho người lao động Như đã nói ở trên lao động là một yếu tố cực kỳ quan trọng, nó là yếu tố quyết định cho sự thành, bại của Công ty. Mà Công ty có làm ăn hiệu quả hay không thì một trong những nhân tố không thê thiếu được đó là ý thức của người lao động. Tư tưởng ý thức của người lao động bao giờ cũng là một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu qủa sản xuất, người lao động có ý thức tốt bao giờ cũng hăng say làm việc, lao động có hiệu quả, có ý thức tự giác, đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu ý thức làm việc kém, năng suất lao động sẽ thấp đôi khi còn mang nặng tính phá hoại, ngoài ra người công nhân có ý thức kém còn ảnh hưởng tới người xung quanh. Vì vậy, Công ty cần nâng cao ý thức giáo dục tư tưởng cho người lao động, Công ty nên phát động một số phong trào thi đua, rèn luyện tư tưởng cho người lao động, đẩy mạnh công tác thi đua khen thưởng, kịp thời phát hiện, động viên và nhân rộng các nhân tố điển hình 5.6 Phân công bố trí lao động hợp lý Một nguyên tắc cần phải có khi thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính là đảm bảo tính công bằng. Để điều này đạt được thì công tác phân công bố trí lao động hợp lý là rất cần thiết. Những người làm nhiều có trách nhiệm đạt hiệu quả cao thì đương nhiên được hưởng nhiều, ngược lại những người làm không đạt hiệu quả cao thì hưởng ít. Vì vậy, mọi người đều phải phát huy tối đa khả năng của mình. Mọi cá nhân phải được bố trí nhân sự đúng người đúng việc khi đó hiệu quả làm việc sẽ đạt đến mức tối đa. Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người nhằm một mặt nâng cao tinh thần trách nhiệm ở mỗi người lao động, mặt khác vừa giúp nhà lãnh đạo dễ dàng kiểm soát nhân viên của mình hơn, dễ dàng trong việc đánh giá thành tích của người lao động. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng công tác thực hiện các hình thức trả lương-trả thưởng tại công ty Cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu trong suốt thời gian thực tập em nhận thấy rằng công tác thực hiện các hình thức trả lương-trả thưởng cho cán bộ công nhân viên một cách nâng cao thu nhập cho người lao động là một vấn đề mà ban Giám đốc Công ty rất quan tâm và coi trọng, đây như một nhiệm vụ thường xuyên, liên tục của Công ty, Do vậy, thời gian ban Giám Đốc và các phòng ban đã đạt được những kết quả đáng kể trong Công ty. Trong thời gian thực tập tại công ty em đã học được rất nhiều điều bổ ích phục vụ cho quá trình công tác của mình. Trong quá trình hoàn thành báo cáo tốt nghiệp. Em cũng được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của các bác, các cô chú trong Công ty nói chung, phòng tổ chức lao động-tiền lương nói riêng em tiếp thụ được rất nhiều kiến thức thực tiễn trong công tác tiền lương và quản lý lao động và nhất là các hình thức trả lương - trả thưởng tại Công ty. Em mong rằng những đề xuất của mình phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty. Em xin chân thành cảm ơn các cô, chú trong Công ty và giáo viên hướng dẫn thầy Hà Sơn Tùng đã chỉ bảo em trong quá trình hoàn thiện báo cáo này. Hà Nội, tháng 07 năm 2008 Sinh viên Trần Thanh Trâm MỤC LỤC