Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất và dự trữ tại Công ty Rượu Hà Nội

số hoạt động sản xuất kinh doanh còn chưa đạt như mong muốn. Vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh còn thiếu, do đó mà sản lượngsản phẩm làm ra chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ thực tế trong những tháng giáp tết chủ yếu là do không dự trữ đủ nguồn hàng trong khi năng lực sản xuất còn dư thừa. Máy móc thiết bị đã hết khấu hao từ lâu và không đồng bộ, cho nên hoạt động sản xuất gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là trong công việc đảm bảo và duy trì sản xuất được liên tục và việc sửa chữa, thay thế các thiết bị trong dây chuyền sản xuất. Trong những năm qua do thị trường thế giới có nhiều biến động bất thường làm một số sản phẩm là nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất của công ty tăng, giảm thất thường, đặc biệt là giá dầu FO. Một số sản phẩm mới mà công ty đã dầy công nghiên cứu có chất lượng cao và được đánh tốt trong các kỳ hội chợ triển lãm trong và ngoài nước như: Rượu cà phê, rượu gừng,…không được thị trường trong nước ưa chuộng và đến nay đã không còn sản xuất. Đây là một bài học cho công tác tiếp thị, thăm do thị trường và tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu chung của người dân (Xem Bảng 1,2). 2. Thị trường tiêu thụ và hệ thống kênh phân phối sản phẩm Thị trường tiêu thụ sản phẩm Hiện nay sản phẩm của công ty được phân phối ở hầu khắp các tỉnh trong cả nước thông qua hệ thống hơn 80 đại lý và một chi nhánh lớn ở miền Nam, do đó, nó tạo nên 2 khu vực chính là thị trường miền Bắc và miền Nam. Trong đó, thị trường miền Nam qua một số năm trở lại đây luôn là thị trường lớn nhất của công ty, doanh thu ở khu vực này chiếm đến hơn 72% tổng doanh thu của cả công ty (năm 2002 đạt 49970 triệu đồng), tổng doanh thu là 68627.31 tr.đ. Trong 2 khu vực trên thì sản phẩm chủ yếu chỉ tiêu thụ trên 2 thị trường chính là thủ đô Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, trong đó, khu vực TP HCM là thị trường tiêu thụ lớn nhất của công ty, doanh thu năm 2002 chiếm tới 32% tổng doanh thu. Xác định được rằng các sản phẩm chủ yếu của công ty là hướng tới đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình, nên hầu hết sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng trên thị trường cả nước. Nhưng bên cạnh thị trường trong nước công ty cũng không ngừng mở rộng ra thị trường nước ngoài, ngay cả thị trường khó tính như Nhật Bản, Thái Lan . Bảng 3 : Doanh thu bán hàng theo khu vực thị trường Năm 1999 2000 2001 2002 D.thu % D.thu % D.thu % D.thu % TT phía Bắc 16,62 28,21 16,34 26.69 15.57 25,4 18.66 27.19 TT phía Nam 48,28 71,79 44,86 73.31 45,74 74,6 49.97 72.81 Tổng DT (tỷ.đ) 58,9 100 61,2 100 61,31 100 68.63 100 (Nguồn: phòng thị trường) Tuy công ty Rượu Hà Nội là một trong các doanh nghiệp sản xuất rượu lớn nhất, có uy tín trong và ngoài nước nhưng sản lượng thực tế của công ty chỉ chiếm một tỷ trọng quá khiêm tốn so với sản lượng của toàn ngành. Bảng 4 : Tỷ trọng sản lượng rượu của công ty Rượu Hà Nội T T chỉ tiêu ĐVT 1999 2000 2001 2002 1 Sản lượng của toàn ngành Tr.l 112.7 124.2 126.7 130.5 2 Sản lượng của công ty RHN Tr.l 3.918 3.861 3.301 4.279 3 Tỷ trọng của công ty RHN % 3.47 3.11 2.61 3.28 (Nguồn: Niên giám Thống kê 2002) Qua bảng trên cho thấy thị phần sản lượng của công ty ngày càng có xu hướng bị thu hẹp. Đây là một tín hiệu không tốt đối với một công ty có bề dầy truyền thống trong sản xuất kinh doanh. Để chặn đứng nguy cơ tụt hậu so với các doanh nghiệp cùng ngành khác công ty đã tích cực mở rộng thị trường ra nước ngoài và không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng, đưa ra nhiều hình thức bán hàng mới nhằm lấy lại thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng. Nhờ những nỗ lực đó mà sản lượng thực tế của năm 2002 đã tăng lên và thị phần sản phẩm của công ty trong cả nước cũng được cải thiện. Kênh phân phối sản phẩm Để phân phối sản phẩm thì mỗi công ty thường chọn cho mình một con đường đi thích hợp với khả năng thực tế riêng trên tất cả kênh phân phối của mình. Công ty Rượu Hà Nội cũng không nằm ngoài xu thế đó và để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm được dễ dàng và nhanh chóng công ty đã áp dụng cả 3 loại hình phân phối sản phẩm, kênh tiêu thụ cấp 0, cấp 1, và cấp 2 tạo nên một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước. sơ đồ 6 : Hệ thống kênh phân phối sản phẩm (4) (3) (2) (1) Công ty Rượu Hà Nội Người tiêu dùng Cửa hàng giới thiệu & bán sản phẩm Đại lý Bán lẻ Chi nhánh TPHCM Đại lý của công ty Rượu Hà Nội Đây là kênh tiêu thụ trực tiếp (cấp 0): Những khách hàng có nhu cầu lớn có thể mua trực tiếp với công ty mà không phải bắt buộc qua một cấp trung gian như trước kia bằng cách liên hệ thông qua phòng thị trường của công ty để thoả thuận và tạo điều kiện mua bán cho khách hàng được thuận tiện. Kênh tiêu thụ thông qua các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm: Hiện tại công ty đã có một hệ thống giới thiệu và bán sản phẩm ngay gần cơ sở sản xuất và thông qua các hội chợ, triển lãm trong và ngoài nước. Tại đây khách hàng có tin tưởng vào chất lượng và giá cả của sản xuất, từ đó, có thể ký kết hợp đồng với số lượng lớn. Tuy nhiên, các gian hàng giới thiệu sản phẩm còn yếu kém trong việc bán hàng và trưng bày sản phẩm hàng hoá. Vì vậy cần phải khắc phục yếu kém này để nâng cao sức tiêu thụ sản phẩm của công ty. Kênh tiêu thụ qua các đại lý chính thức của công ty: Đây là kênh tiêu thụ chủ yếu và quan trọng, do đó, số lượng các đại lý của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Hiện nay, công ty đã có các đại lý ở hầu khắp cả nước, đặc biệt là các Tỉnh, Thành phố và các trung tâm đô thị lớn. Cho nên, đây là ưu thế lớn của công ty trong cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành khác. Đến nay công ty đã có tới hơn 83 đại lý trên khắp các Tỉnh, thành trong cả nước. Bảng 5: Số lượng đại lý của công ty từ năm 1999 – 2002 Năm 1999 2000 2001 2002 Miền Bắc 26 26 27 29 Miền Nam 46 48 52 54 Tổng đại lý 72 74 79 83 (Nguồn: Phòng thị trường) Ngoài việc sử dụng các đại lý làm nơi tiêu thụ sản phẩm công ty Rượu Hà Nội còn có một chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh do phòng thị trường quản lý. Chức năng chủ yếu của nó là tiêu thụ sản phẩm và ký kết các hợp đồng trực tiếp với khách hàng miền Nam. Qua đó, tạo điều kiện thâm nhập sâu vào thị trường này và các vùng phụ cận. Chính việc tổ chức được một hệ thống phân phối hợp lý trên toàn quốc, đã giúp công ty đưa được sản phẩm của mình đến với khách hàng một cách nhanh chóng và thị trường không ngừng được lớn rộng, tạo lợi thế cho công ty về sau. 3. Tình hình thực hiện kế hoạch tại công ty Rượu Hà Nội Theo báo cáo tổng kết năm 2002 cho thấy, hầu hết các chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra, cụ thể: + Chỉ tiêu về tổng doanh thu đạt 68627,31 tr.đ vượt kế hoạch đề ra là 7347,3 tr.đ, đạt 112% so với kế hoạch. + Nộp ngân sách là 19833,56 tr.đ vượt 6833,56 tr.đ (tăng 52,57%) so với kế hoạch. Ngay từ đầu năm công ty đã có những nhận định đúng về thị trường và đã có sự chuẩn bị trước. Khi thị trường biến động công ty vẫn đảm bảo đáp ứng kịp thời như sự tăng mạnh của sản phẩm Lúa Mới. Vì đây là mặt hàng có thuế suất rất cao nên công ty đã dự báo chỉ tiêu này sẽ tăng khoảng 20% so với kế hoạch. + Lợi nhuận của công ty khoảng 1750 tr.đ vượt kế hoạch là 250 tr.đ (khoảng 16,67%). Do tình hình trên thế giới có nhiều biến động về giá đặc biệt là nguyên vật liệu đầu vào như: xăng, dầu FO, sắn, gạo…đồng thời vốn sản xuất kinh doanh của công ty lại thiếu do hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây tăng lên đáng kể nên đòi hỏi công ty phải đầu tư thêm để mở rộng sản xuất trong khi giá bán lại không tăng. Nắm trước tình hình đó, công ty đã điều chỉnh kế hoạch về lợi nhuận thấp xuống so với lợi nhuận thực tế năm trước. Nhưng sau 9 tháng chỉ tiêu lợi nhuận của công nghiệp lỗ nhiều, chỉ sau khi xin ý kiến của lãnh đạo của Tổng công ty điều chỉnh lại giá hàng hoá nhằm đảm bảo cho lợi nhuận các tháng cuối năm của công ty thì lợi nhuận công nghiệp mới tăng lên đáng kể và còn có thể bù lỗ cho những tháng đầu năm, đảm bảo hoàn thành kế hoạch lợi nhuận chung cho cả năm. Đây là bước đột phá cho sự phát triển của công ty sau nhiều năm không có lợi nhuận công nghiệp. + Thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên cũng không ngừng tăng lên và vượt mức kế hoạch 104% và đạt khoảng 1,3 tr.đ/tháng. + Chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất lần đầu tiên trong nhiều năm không đạt nay đã đạt và vượt mức kế hoạch, đây là một tín hiệu đáng mừng. Sản lượng cồn tăng 112,9% (1,9353 tr.lít) so với kế hoạch và đạt 1,69353 tr.lít, sản lượng rượu mùi- trắng đạt 4,297 tr.lít vượt kế hoạch đề ra là 0,577 tr.lít (đạt 115,52%). Để có được những thành tích đó, là do công ty đã đưa ra các mục tiêu kế hoạch phù hợp với khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, bước đầu đã mở rộng thị trường ra cả nước ngoài. Tuy nhiên, cũng còn có một số chỉ tiêu về giá trị sản lượng, mặc dù đã có sự điều chỉnh cho thích hợp với điều kiện hiện tại nhưng cũng chỉ đạt 96,71% so với kế hoạch. (Xem Bảng 6). 4. Đánh giá chung về công ty Những thành tựu đã đạt được của công ty Là một công ty có bề dầy truyền thống trên 100 năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm cồn và rượu mùi-trắng đã được thị trường trong và ngoài nước biết đến từ lâu. Đây là một tài sản vô hình quý giá và là một lợi thế mà các doanh nghiệp nghiệp cùng ngành khác không dễ dàng có được. Công ty đã khéo léo kết hợp các lợi thế khác nhau trên thị trường như: lợi thế về mặt hàng, thị trường truyền thống (rượu Nếp Mới và Lúa Mới), lợi thế về tài sản vô hình để có thể tăng khả năng cạnh tranh. Công ty luôn quan tâm tới việc nghiên cứu và đưa ra thị trường các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá chủng loại sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh. Công ty tìm mọi biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm và đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, tạo cơ sở tăng lợi nhuận và có thể giảm giá bán. Công ty đã xây dựng được một hệ thống các đại lý trên cả nước, mở một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Số lượng các đại lý ngày càng tăng và doanh thu từ các đại lý cũng chiếm phần lớn trong tổng doanh thu của công ty. Công tác tìm kiếm thị trường xuất khẩu đạt được một số kết quả đáng mừng. Công ty đã và đang triển khai xuất một số lô hàng có chất lượng cao sang Nhật, Đài Loan và chào bán các sản phẩm sang Hàn Quốc…Công ty đã đăng ký bảo hộ nhãn "Lúa Mới" tại thị trường Nhật. Sắp tới, sẽ triển khai đăng ký tại một số nước thuộc hiệp ước Mardrit và thị trường Đài Loan, Hàn Quốc. Với một đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm về nghiệp vụ chuyên môn, kết hợp với tính năng động sáng tạo của sức trẻ được trang bị tốt kiến thức và chuyên môn, nhằm phát huy nội lực là chính. Tường bước giải quyết tốt mối quan hệ giữa đầu tư cho công nghệ mới với đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kỹ thuật phù hợp với dây chuyền công nghệ hiện đại, phương pháp sản xuất tiên tiến. Công ty đã tự huy động vốn từ nội bộ, đầu tư có chiều sâu, cải tiến dây chuyền, trang thiết bị hiện có và tự chế mới công cụ để phục vụ sản xuất phù hợp với công nghệ hiện có mà không phải nhập ngoại. Đầu tư phát triển sản xuất đi đôi với công tác bảo vệ môi trường, công ty đã thay thế hệ thống đốt lò than đun rượu bằng lò dầu. Những mặt còn khó khăn Nguyên liệu đầu vào cho sản xuất có tính chất thời vụ, do đó, để đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra liên tục thì đòi hỏi công tác dự trữ nguyên vật liệu phải đảm bảo đáp ứng kịp thời và phải đủ cung cấp cho những tháng không phải là mùa vụ của những vật tư, nguyên liệu đầu vào. Nhưng để đảm bảo tốt thì hệ thống kho bãi bảo quản, sơ chế phải lớn và đồng bộ, trong khi đó, sản phẩm tiêu thụ cũng có tính chất thời vụ, mà tính chất thời vụ của sản phẩm lại trái ngược với tính chất mùa vụ của nguyên vật liệu. Do vậy, công ty vừa phải bỏ vốn cho việc dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất lại vừa phải cung cấp vốn để dự trữ sản phẩm hàng hoá đảm bảo cung ứng cho thị trường tiêu thụ, khi mà vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh còn thiếu. Tình trạng rượu do dân tự nấu số lượng lớn tràn lan, cộng với lượng rượu nhập ngoại trốn thuế và hàng giả, hàng nhái nhãn mác không giảm đã ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong khi đó, rượu lại là mặt hàng chịu thuế tiêu đặc biệt và không được tuyên truyền, quảng cáo làm cho công tác chống hàng giả, hàng nhái nhãn mác cũng gặp nhiều khó khăn. Trong những năm vừa qua công ty đã đầu tư nghiên cứu và cho ra nhiều sản phẩm mới nhằm mở rộng thị trường và chủng loại mặt hàng. Nhưng do chưa nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng nên một số sản phẩm khi đưa ra thị trường không thể tiêu thụ được, mặc dù, một số sản phẩm loại này được đánh giá cao tại các hội chợ quốc tế (rượu càphê, rượu gừng,…). Chất lượng, mẫu mă, nhã mác sản phẩm còn chưa đáp ứng được tiêu chuẩn khắt khe của các nước phát triển, gây hạn chế cho công tác chào hàng và tìm kiếm thị trường xuất khẩu. Thị trường sản phẩm trong nước của công ty vẫn chủ yếu tập trung ở khu vực thành thị mà chưa thâm nhập được vào thị trường nông thôn rộng lớn. III. Quy trình lập kế hoạch sản xuất và dự trữ 1. Phòng kế hoạch vật tư Chức năng nhiệm vụ Phòng kế hoạch vật tư là phòng có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo công ty trong tất cả các lĩnh vưc sản xuất kinh doanh, cung cấp các thông tin giúp lãnh đạo công ty nắm bắt nhanh nhất tình hình sản xuất kinh doanh của công ty để lãnh đạo và chỉ đạo mọi hoạt đông sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả nhất. Lập kế hoạch sản xuất cho toàn công ty. Lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý cho cho từng xí nghiệp. Theo dõi điều độ sản xuất hàng ngày. Trên cơ sở các chỉ tiêu kế hoạch tính toán giá thành. Theo dõi tổng hợp các số liệu kịp thời để lập báo cáo gửi lãnh đạo công ty và các cơ quan quản lý cấp trên. Lập kế hoạch chuẩn bị vật tư cho phục vụ sản xuất. Giúp lãnh đạo triển khai ký kết các hợp đồng kinh tế mua bán vật tư. Tổ chức tiếp nhận, quản lý và bảo quản các vật tư nguyên liệu. Làm nhiệm vụ chuẩn bị cho sản xuất như: xay, nghiền nguyên liệu... Làm các thủ tục thanh quyết toán vật tư nguyên liệu... và lập các chứng từ hồ sơ ban đầu để công ty có cơ sở hạch toán. 1.2) Tổ chức quản lý Hiện tại phòng Kế Hoạch Vật Tư có tổng số cán bộ công nhân viên là 57 người với 8 cán bộ quản lý và 49 công nhân thuộc 5 kho. Các cán bộ quản lý phòng Kế Hoạch Vật Tư căn cứ vào chức năng nhiệm vụ được chia thành 3 bộ phận: Bộ Phận Kế Hoạch : Gồm hai cán bộ: Trưởng phòng : Lập kế hoạch sản xuất chung cho toàn Công Ty, ngoài ra chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của phòng và chịu trách nhiệm trước công ty về mọi hoạt động đó. Phó phòng: Tham gia quản lý phòng về các mặt : Làm công tác điều độ sản xuất hàng ngày, lập kế hoạch sản xuất tháng quý cho các xí nghiệp thành viên, làm báo cáo, giải quyết các vấn đề độ xuất hàng ngày như sản xuất,vật tư phục vụ sản xuất.... Bộ Phận Thống Kê Tổng Hợp : Một cán bộ phụ trách Chịu trách nhiệm theo dõi tổng hợp số liệu, lập báo cáo lên cấp trên và quản lý hoá đơn tài chính xuất bán, thanh lý vật tư, bộ phận này được đảm trách bởi 1 cán bộ. Bộ Phận Cung ứng Vật Tư : Bộ phận này được đảm trách bởi 5 nhân viên, các nhân viên này sẽ thực hiện các công tác chung như: cung ứng vật tư, kiểm tra nhập nguyên liệu… cũng như phối hợp để hoàn thành tốt những chức năng nhiệm vụ của mỗi người được giao. Một nhân viên phụ trách nguyên liệu chính: Ngô, sắn, đường … Một nhân viên phụ trách bao bì, nhãn mác, chai … Một nhân viên phụ trách nguyên liệu nhập khẩu, điều phối phương tiện vận chuyển. Một nhân viên phụ trách xăng dầu, hoá chất, vật tư xây dựng, máy móc phụ tùng. Một nhân viên phụ trách thu mua hoa quả và các phụ phẩm pha chế. Dưới bộ phận này là 5 kho . + Kho Lĩnh Nam : Đặt tại Lĩnh Nam, đây là kho tổng hợp, nhận nhập các nguyên liệu trước khi vận chuyển vào các kho. + Kho bao bì : Nhãn, can, thùng hộp…. + Kho nguyên liệu : Dự trữ và sơ chế nguyên liệu sắn, đường,… + Kho chai và vật liêu XDCB : Chai, vật liệu xây dựng cơ bản, hoá chất... + Kho cơ khí : Máy móc, hương liệu, phụ liệu, thiết bị, hoá chất… sơ đồ 7: Mô hình tổ chức Phòng Kế Hoạch Vật Tư Trưởng phòng Phó Phòng Thống kê Tổng hợp Bộ phận Vật tư Kho Lĩnh Nam Kho Bao Bì Kho Cơ Khí Kho Chai và Vật Liệu XDCB Kho Nguyên liệu Bộ phận Lập kế hoạch 2. Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất. Kế hoạch sản xuất hàng năm được Phòng Kế Hoạch Vật Tư xây dựng dựa trên kế hoạch tiêu thụ do phòng Thị trường cung cấp, cùng với các yếu tố về năng lực sản xuất, tình trạng máy móc thiết bị (báo cáo của phòng Kỹ thuật Cơ điện và nghiên cứu phát triển), tình trạng nhân sự (báo cáo của phòng Tổ Chức) và các yêu cầu tăng trưởng của Lãnh đạo công ty. Sau khi được Công ty đồng ý, kế hoạch sản xuất năm được trình lên Tổng Công ty, tiếp thu ý kiến, yêu cầu của Tổng Công Ty, kế hoạch sản xuất sẽ được sửa đổi với sự thống nhất giữa Công Ty và TCT. Sau khi được ký duyệt của Công Ty và TCT, kế hoạch sản xuất sẽ được chuyển đến các phòng ban, xí nghiệp để thực hiện. Đây là cơ sở để lập kế hoạch quý, tháng, kế hoạch vật tư (phòng Kế Hoạch Vật Tư ), kế hoạch tài chính (phòng Tài chính kế toán), kế hoạch tiêu thụ, tiếp thị quảng cáo (phòng Thị trường), kế hoạch nhân sự (phòng Tổ chức) và kế hoạch sản xuất của xí nghiệp thành viên. Quy trình lập kế hoạch được thể hiện qua sơ đồ sau: Tổng Công ty Rượu Bia - NGK Việt Nam Lãnh đạo Công ty Rượu Hà Nội Kế hoạch sản xuất năm Lập kế hoạch thực hiện cho từng xí nghiệp Các phòng chức năng và các xí nghiệp công ty Phòng Kế hoạch-Vật tư Sơ đồ 8: Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất Các chỉ tiêu và thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty. Xây dựng bản kế hoạch sản xuất năm. Lấy ý kiến đóng góp từ ban lãnh đạo Tổng Công ty, Công ty, các phòng chức năng và các xí nghiệp thành viên. Qua mô hình trên ta thấy: + Các phòng ban xí nghiệp trong công ty tham gia với tư cách cung cấp thông tin đầu vào về tình hình thực trạng trong kỳ trước kế hoạch, đóng góp ý kiến dựa trên cơ sở của các bộ phận kế hoạch có liên quan. + Các cấp lãnh đạo Công Ty đề ra mục tiêu phát triển, xét duyệt kế hoạch sản xuất. + Phòng Kế Hoạch Vật Tư chịu trách nhiệm xây dựng, trình bày bảo vệ, sửa đổi kế hoạch sản xuất theo sự thống nhất giữa Lãnh đạo Công Ty và Tổng Công Ty, triển khai kế hoạch sản xuất đến toàn Công Ty. + Các phòng ban, các xí nghiệp lập các kế hoạch thực hiện kế hoạch sản xuất đã được duyệt. 3. Tình hình dự trữ chung của công ty Công tác quản lý dự trữ chịu sự giám sát và điều hành của Phòng Kế hoạch-Vật tư bao gồm 5 kho. Trong đó, kho Lĩnh Nam là kho tổng hợp có nhiệm vụ nhập, xuất, bảo quản tất cả các nguyên liệu vật tư là đầu vào cho hoạt động sản xuất và sau đó sẽ được chuyển thẳng đến các kho. Kho nguyên liệu là nơi dự trữ các nguyên liệu chính cho sản xuất như : sắn gạo ngô, đường, phẩm màu, hương liệu,…Kho bao bì và kho chai-vật liệu XDCB, đây là 2 kho quản lý các vật tư dùng cho công việc đóng chai, đóng gói các sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, các loại vật tư thiết bị xây dựng, sửa chữa máy móc thiết bị nhà xưởng. Kho cơ khí quản lý máy móc, thiết bị, hương liệu, phụ liệu, hoá chất,… Quy trình tổ chức quản lý và thực hiện được thể hiện qua mô hình sau: Xí Nghiệp Bao Bì Nhập các loại vật tư nguyên liệu Kho Lĩnh Nam Kho Cơ khí Kho Chai và Vật liệu XDCB Kho Bao Bì Kho Nguyên Liệu Sơ đồ 9: Mô hình tổ chức quản lý dự trữ nguyên vật liệu Qua mô hình trên ta thấy : Các kho này chịu sự quản lý của bộ phận cung ứng vật tư, được đảm trách bởi 5 nhân viên, mỗi nhân viên sẽ chịu trách nhiệm từng khâu trong bộ phận thực hiện các công tác chung như : cung ứng vật tư, kiểm tra việc nhập nguyên liệu… cũng như phối hợp với cùng nhau để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ của mỗi người. Việc dự trữ và cung ứng vật tư nguyên liệu được thực hiện thông qua bảng báo cáo hàng tháng về tình hình tồn trữ. Khi cần nhập, xuất nguyên vật liệu, nhân viên quản lý kho sẽ thông báo cho cán bộ phụ trách, cán bộ này sẽ trực tiếp viết hoá đơn nhập, xuất cho các loại vật tư nguyên liệu. 4. Đánh giá mô hình lập kế hoạch sản xuất và dự trữ 4.1.Đánh giá mô hình lập kế hoạch sản xuất của công ty Nhìn chung, việc lập kế hoạch sản xuất của phòng kế hoạch vật tư là tương đối đơn giản, chi phí thấp phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay. Với việc sử dụng một số chỉ tiêu cơ bản làm căn cứ để lập kế hoạch sản xuất như: Khả năng tiêu thụ sản phẩm của thị trường, chỉ tiêu cho kế hoạch hàng năm, tình hình tồn kho của vật tư nguyên liệu và sản phẩm hàng hoá và kết quả kinh doanh trong năm trước. Cho nên, lập kế hoạch sản xuất không quá phức tạp, không phải đầu tư nhiều thời gian vào việc tính toán và xử lý số liệu quan trọng. Vì phần lớn các số liệu như : Khả năng tiêu thụ do phòng thị trường cung cấp, các chỉ tiêu thì được ban lãnh đạo công ty giao cho, năng lực sản xuất thì được các xí nghiệp đưa lên. Một điểm nữa làm cho công tác lập kế hoạch sản xuất trở nên đơn giản là, các nguyên liệu đàu vào sản xuất chịu sự quản lý trực tiếp của phòng, do đó mà việc sử dụng nguyên vật liệu luôn được theo dõi kịp thời, thường xuyên từ đó nắm được một cách chính xác số liệu sử dụng thực tế của vật tư nguyên liệu trong sản xuất. Các phòng ban cũng đã có được sự phối hợp với nhau từ khâu thu thập, xử lý số liệu cho đến việc cùng xem xét và cho ý kiến về bản kế hoạch sản xuất cho năm tới, để từ các phòng điều chỉnh cho phù hợp với kế hoạch trên. Nhưng bên cạnh đó, việc lập kế hoạch sản xuất cũng còn những điểm chưa hợp lý, chưa khoa học, thiếu tính chính xác và tính khách quan vì chính sự đơn giản hoá trong công tác lập kế hoạch sản xuất. Việc dự báo trong kế hoạch chưa được tính đến, đặc biệt, là những dự báo có tính chiến lược. Lập kế hoạch sản xuất chỉ dựa trên phương pháp định mức kỹ thuật hàng năm của phòng kỹ thuật công nghệ KCS. Tóm lại, quá trình lập kế hoạch sản xuất của phòng kế hoạch vật tư tương đối hoàn chỉnh nhưng quy trình lập kế hoạch còn chưa khoa học và thiếu chính xác. 4.2. Đánh giá công tác dự trữ trong những năm qua Qua bảng về tình hình tồn kho của một số loại nguyên liệu chủ yếu của năm 2002 ta thấy, việc tồn trữ vật tư nguyên liệu là đầu vào cho quá trình sản xuất có sự biến động rõ rệt theo mùa-mùa nóng và mùa lạnh. Vì, thời điểm tiêu thụ rượu chủ yếu là vào các tháng mùa lạnh-các tháng giáp tết, do đó thời kỳ cao điểm tiêu thụ rượu cũng là thời điểm mà lượng tồn kho của hầu hết các loại vật tư nguyên liệu có nhiều biến động với số lượng lớn. Các nguyên liệu được dự trữ tương đối cao với số lượng lớn, phần nào đã đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, ổn định, không bị gián đoạn nhất là đối với việc sản xuất các loại sản phẩm chính. Nhưng vẫn còn nhiều loại nguyên vật liệu còn chưa đáp ứng kịp nhu cầu bất thường của thị trường (bột sắn, đường). Bên cạnh những nguyên liệu đôi khi còn thiếu trong sản xuất thì lại có những nguyên vật liệu luôn được dự trữ ở mức cao (một số loại chai, nhãn các loại, phẩm...), làm chiếm đọng một lượng vốn không nhỏ. Đa phần các nguyên liệu rất ít sử dụng so với lượng tồn trữ trong các kho, thậm trí còn một số loại còn không sử dụng đến (một số loại phẩm) trong suốt cả kỳ kế hoạch (xem bảng7,8). Từ tình hình thực tế trên, ta thấy, công tác dự trữ của công ty hiện nay chủ yếu dựa trên số liệu về lượng hàng tồn kho được thực hiện trên cơ sở là các bảng báo cáo hàng tháng và tình hình sản xuất kinh doanh trong từng thời điểm. Sản phẩm dự trữ chủ yếu là các loại mặt hàng có khả năng tiệu thụ lớn, giá trị cao, đặc biệt là cồn tinh chế vì cồn vừa là sản phẩm, lại vừa là nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất rượu mùi, rượu trắng. Chí phí cho lượng hàng tồn kho cũng không nhỏ, đầu năm 2002 lượng nguyên vật liệu tồn kho lên tới gần 5 tỷ đồng (chiếm gần 25% tổng giá trị hàng tồn kho) và lượng thành phẩm tồn kho cũng lên đến trên 13 tỷ đồng. Sở dĩ, lượng hàng tồn kho cuối năm tăng cao là do tính chất thời vụ trong việc tiêu thụ sản phẩm, chủ yếu là tập trung vào những tháng giáp tết. Nguyên liệu, vật tư dự trữ chủ yếu là các loại có tính mùa vụ, còn các loại khác khi có nhu cầu mới nhập về nên phần nào giảm bớt được gánh nặng về chi phí cho dự trữ. Bên cạnh đó, việc dự trữ còn gặp nhiều khó khăn cần giải quyết, chất lượng của một số loại nguyên vật liệu còn chưa đảm bảo dẫn đến hiệu suất sử dụng nguyên vật liệu không cao, trong khi hiệu suất tổng thu hồi trong sản xuất cồn chỉ đạt khoảng 85%. Đây là các nguyên nhân chủ yếu làm cho chi phí dự trữ tăng lên. Một yếu tố nữa làm cho chi phí tăng lên là việc kho tổng hợp đặt tại Lĩnh Nam cách xa các xí nghiệp sản xuất làm cho chi phí về vận chuyển và bốc dỡ hàng hóa bị đội lên. Tuy công ty đã có được một hệ thống các kho, nhưng các kho này nằm ở những vị trí chưa thật thích hợp làm cho việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác dự trữ còn chưa đảm bảo cho sản xuất. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình kế hoạch sản xuất và dự trữ tại công ty Rượu Hà Nội I. Đánh giá công tác lập kế hoạch và dự trữ tại công ty Rượu Hà Nội 1. Những mặt thuận lợi Đối với quy trình lập kế hoạch sản xuất Nhìn chung công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty Rượu Hà Nội trong những năm qua đã có nhiều chuyển biến tích cực, đã có sự kết hợp giữa các bộ phận kế hoạch trong công ty nhịp nhàng hơn. Từng bước đã đưa ra được các kế hoạch sản xuất phù hợp với năng lực sản xuất và thực tế tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công tác lập kế hoạch sản xuất cũng khá đơn giản, do đó, nó không đòi hỏi phải đầu tư nhiều thời gian. Với cách thức lập kế hoạch như hiện nay, các cán bộ làm công tác này chỉ cần dựa vào tình hình thực hiện thức tế của năm trước, sau đó đánh giá rồi kết hợp với số liệu của các phòng, xí nghiệp trong công ty có liên quan, cùng với các mục tiêu mà ban lãnh đạo giao cho để lập kế hoạch sản xuất. Mặt khác, để đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất được thành công, thì kế hoạch sản xuất năm sẽ được điều chỉnh một cách hợp lý hơn. Trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt, luôn có sự biến đổi và tác động của các mặt hàng có tính chất thay thế, những ảnh của các nhân tố vĩ mô…thường tác động không đồng đều nhau và đôi khi trái ngược nhau. Vì vậy, cùng với công tác lập kế hoạch thì việc giám sát và thực hiện kế hoạch ngày càng được coi trọng, quan tâm, theo dõi để khi thị trường có những biến động bất thường thì sẽ được điều chỉnh kịp thời phù hợp với sự biến đổi trên, đảm bảo cho hoạt động sản xuất đúng mục tiêu đã đặt ra. Một điều thuận lợi nữa là, tất cả các kho nguyên vật liệu là đầu vào cho sản xuất đều thuộc phòng kế hoạch vật tư. Cho nên, việc theo dõi, giám sát tình hình sử dụng nguyên vật liệu sẽ được chính xác, kịp thời hơn. Công tác lập kế hoạch sản xuất cũng phù hợp với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Vì, khi kế hoạch sản xuất dựa trên cơ sở của kế hoạch bán hàng, nó sẽ giúp cân đối giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm làm cho hoạt động sản xuất của công ty được ổn định. Việc lấy khả năng tiêu thụ sản phẩm của thị trường làm căn cứ để xác định các chỉ tiêu cho kế hoạch sản xuất thể hiện ưu điểm lớn trong sự kết hợp có hiệu quả đối với công tác lập kế hoạch nói chung và kế hoạch sản xuất nói riêng ở công ty. Đối với dự trữ Việc dự trữ và cung cấp các yếu tố là nguyên vật liệu đầu vào đã kịp thời hơn, do đã được tổ chức hợp lý, đảm bảo đủ số lượng, đúng phẩm chất, đúng thời gian, chất lượng và số lượng nguyên vật liệu sau khi sơ chế đã tăng lên. Với một hệ thống kho tương đối hoàn chỉnh để tiếp nhận, bảo quản, sơ chế nguyên vật liệu cho sản xuất. Trong đó, kho Lĩnh Nam là kho tổng hợp có nhiệm vụ nhập tất cả các loại nguyên vật liệu, từ đây các loại nguyên liệu sẽ được kiểm tra, phân loại, sắp xếp, bảo quản, trước khi đem đến các kho khác tạo thành một hệ thống phân phối nguyên liệu đầu vào phù hợp với tình hình hiện nay là các kho còn lại không có được mặt bằng đủ rộng để có thể dự trữ trực tiếp. Nắm bắt được đặc thù của một số loại nguyên liệu có tính thời vụ, công ty đã cố gắng tập trung mọi nguồn lực có thể để huy động cho việc dự trữ đủ số lượng nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất trong những tháng không phải là mùa vụ. Do đó mà quá trình sản xuất không bị gián đoạn do thiếu nguyên liệu. Thường xuyên theo dõi tình hình cung ứng và sử dụng vật tư nguyên liệu, tình hình dự trữ hàng tháng, để kịp thời đưa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp khi có những biến động trên thị trường nguyên liệu và quá trình sản xuất, đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Đảm bảo cân đối giữa sản xuất và nhu cầu. 2. Những mặt còn hạn chế Đối với quy trình lập kế hoạch sản xuất Vai trò của công tác lập kế hoạch sản xuất chưa được đánh giá đúng mức. Chính từ việc đơn giản hoá trong quy trình lập kế hoạch sản xuất nên công tác dự báo đã bị xem nhẹ, cho nên, việc dự báo nhu cầu thị trường tiêu thụ đối với sản phẩm hàng hoá sẽ không còn được chính xác, độ sai lệch lớn, thiếu tính khách quan. Vì chủ yếu việc xác định sản lượng tiêu thụ của kỳ kế hoạch lại dựa vào báo cáo tình hình thực hiện năm trước (không tính đến xu thế biến đổi mang tính khách quan) mà chỉ áp đặt cho nó một mục tiêu nào đó. Điều này sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến việc chủ động sản xuất của công ty, làm cho thực hiện kế hoạch sản xuất không đạt hiệu quả. Trong khi đó, nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất và sản phẩm đầu ra cho thị trường lại phụ thuộc vào tính chất thời vụ, mà việc lập kế hoạch sản xuất chủ yếu lại dựa vào kinh nghiệm, chưa có tính khoa học, ảnh hưởng của các chỉ số thời vụ không được tính đến. Việc lập kế hoạch đơn giản không theo một quy trình cụ thể nào dẫn đến việc lập kế hoạch sản xuất thiếu tính khoa học, chưa phản ánh được các yếu tố khách quan mà các yếu tố này đôi khi lại có ảnh lâu dài. Khi những nhân tố này thay đổi kế hoạch sản xuất khó có thể thay đổi ngay được và để đảm bảo thực hiện hoàn thành kế hoạch thì lại phải điều chỉnh mục tiêu sao cho phù hợp với sự biến đổi đó. Xét về một khía cạnh nào đó thì việc điều chỉnh lại kế hoạch sẽ làm cho chi phí thực tế tăng lên. Bên cạnh đó, việc lấy khả năng tiêu thụ làm căn cứ chủ yếu cho việc lập kế hoạch sản xuất là chưa sát với thực tế, vì công tác dự báo về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty có độ chính xác chưa cao, điều này sẽ làm ảnh hưởng đến kế hoạch chỉ đạo sản xuất trong công ty. Tầm quan trọng của hệ thống tông tin, xử lý số liệu thống kê ban đầu để đánh giá thực trạng của công ty còn chưa được đánh giá đúng mức. Hệ thống đánh giá kế hoạch chưa được chuẩn hoá ngay từ khâu đánh giá hiệu quả của kế hoạch trước làm cho việc nghiệm thu chất lượng kế hoạch chưa tốt. Dẫn đến việc xác định mục tiêu, lựa chọn phương án mới cho kế hoạch sản xuất vẫn không được hoàn thiện. Đối với dự trữ Chưa áp dụng một số mô hình dự trữ có khoa học vào thực tế, làm cho việc dự trữ không đúng thời điểm, dẫn đến đọng vốn khi thừa và không tận dụng hết cơ hội kinh doanh và sản xuất khi thiếu. Chưa có một quy trình kế hoạch dự trữ, từ khâu mua sắm vật tư nguyên liệu cho tới khi đưa chúng vào sản xuất. Nguyên liệu sau khi thu mua vẫn chưa được bảo quản tốt dẫn đến việc hư hao là không tránh khỏi, gây lãng phí vốn và kho bãi cho công tác dự trữ. Việc sử dụng kho Lĩnh Nam làm kho tổng hợp như là một bước trung gian sẽ làm tăng chi phí vận chuyển, bốc dỡ hàng hoá vật tư nguyên liệu và nguy cơ hao hụt trong quá trình vận chuyển, đặc biệt là đối với những vật tư có tỷ lệ hư hao trong vận chuyển cao như các loại chai. Công tác dự trữ còn chưa khoa học trong việc phân loại vật tư nguyên liệu theo số lượng và giá trị. II. Phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới 1. Phương hướng Phương hướng chung của công ty hiện nay vẫn là " Phát huy nội lực, tự lực cánh sinh, tiếp tục phát triển công ty theo hướng đi lên, đẩy mạnh đầu tư phát triển theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hướng ra thị trường nước ngoài ". Đảm bảo nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, nội bộ đoàn kết, giữ vững và xây dựng công ty vững mạnh toàn diện. Trong thời gian tới, để chuẩn bị cho quá trình hội nhập kinh tế khu vực Công ty cũng đã tích cực triển khai một số chương trình kế hoạch như : + Phương án về sản phẩm: Chọn sản phẩm có uy tín, chất lượng tốt cả về hình thức và mẫu mã đảm bảo có sức cạnh tranh trên thị trường khu vực. + Phương án về tiêu thụ: Tiếp tục triển khai một số, mặt hàng có chất lượng cao để chào bán các sản phẩm này sang thị trường Hàn Quốc…. + Công ty đã đăng ký bảo hộ nhãn hiệu " Lúa Mới " tại thị trường Nhật Bản. Sắp tới sẽ tiếp tục đăng ký bảo hộ tại thị trường của một số nước thuộc hiệp định Madrit và thị trường Đài Loan, Hàn Quốc. Tiếp tục đà phát triển của năm 2002, cùng với việc hoàn thành vượt mức kế hoạch. Công ty đã đưa ra mục tiêu tăng trưởng chủ yếu của năm 2003 là: Tăng trưởng bình quân 8% so với kế hoạch 2002 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên: 1,35 tr.đ/người/tháng Bảng 9: Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2003 (Nguồn: Phòng KH-VT) Những điều kiện thuận lợi và khó khăn trong việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch năm 2003 Những thuận lợi + Năm 2002, công ty đã ban hành định mức kỹ thuật mới phù hợp, đầy đủ và chính xác hơn phục vụ kịp thời và có hiệu quả cho việc quản lý sản xuất kinh doanh. + Đang hoàn thiện các quy chế nội bộ về hoạt động tài chính, quản lý, mua bán vật tư nguyên liệu…để năm 2003 đưa vào thực hiện. + Tiếp tục đẩy mạnh việc nghiên cứu cải tiến mẫu mã cho ra đời những sản phẩm có hình thức mới lạ như : Rượu Lúa Mới chất lượng cao với nồng độ 250v dung tích chai 300ml để phục vụ thị trường trong và ngoài nước. + Đầu tư vào các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, với phương châm " Đầu tư có hiệu quả " mặc dù số tiền đầu tư cho việc nay còn chưa xứng đáng với công sức bỏ ra của tập thể cán bộ công nhân viên. Kết hợp với công tác di chuyển công ty một số công trình vẫn đang tiếp tục phát huy rõ rệt trong việc tiết kiệm nguyên vật liệu, điện, nước…làm giảm chi phí giá thành sản xuất. + Đã ban hành chính sách 2 giá : bán buôn và bán lẻ, được thị trường chấp nhận, góp phần đáng kểcho việc thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh. + Năm 2003 sẽ chuyển đổi sang hình thức công ty "mẹ - con", do đó sẽ phần nào giảm bớt sự chồng chéo trong việc ra chỉ tiêu đối với công ty. Những khó khăn + Năm 2003 là năm đầu tiên mà nước ta chính thức tham gia hội nhập từng bước vào kinh tế khu vực. Tình hình kinh tế xã hội sẽ có nhiều biến động ảnh hưởng tơisx kinh doanh của công ty sẽ làm cho thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. + Tình trạng dân nấu rượu lậu với số lượng lớn tràn lan, cộng với lượng rượu nhập lậu, và nguy hại hơn cả là các loại rượu giả, rượu nhái nhãn mác vẫn chưa được xử lý nghiêm khắc làm mất uy tín của công ty. + Máy móc thiết bị lạc hậu, cũ nát, không đồng bộ vẫn là một vấn đề bức súc của công ty. Trong khi việc tiến hành công tác di chuyển mới ở trong giai đoạn đầu. + Vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn còn thiếu, trong khi đó, thị trường không ngừng được mở rộng từ đó sẽ dẫn đến nguy cơ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Từ những điều kiện thuận lợi và khó khăn trên đây, để có thực hiện thắng lợi được các mục tiêu trên đây cần phải giải quyết một số vấn đề liên quan đến công tác lập kế hoạch sản xuất và dự trữ sao cho có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của công ty. III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình kế hoạch sản xuất và dự trữ tại công ty Rượu Hà Nội 1. Giải pháp đối với quy trình lập kế hoạch sản xuất Vận dụng quy trình lập kế hoạch sản xuất có khoa học vào công tác lập kế hoạch tại phòng kế hoạch vật tư Đưa ra một quy trình kế hoạch sản xuất có khoa học và vận dụng nó vào thực tiễn sản xuất của công ty, nhưng vẫn phải đảm bảm đủ các bước cơ bản của một bản quy trình lập kế hoạch sản xuất: Bước 1: Xác định nhu cầu cho sản xuất Bước 2: Xác định khả năng sản xuất của các xí nghiệp Bước 3: Cân đối và phân phối các nhiệm vụ Để có thể thực hiện đầy đủ các bước trên thì những người lập kế hoạch sản xuất phải xây dựng được nội dung cho nó. Trước hết, là phải xác định được các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất mhư : Chỉ tiêu về mặt hàng (loại sản phẩm sẽ sản xuất); Số lượng cho từng mặt hàng (từng loại sản phẩm), đặc biệt là các sản phẩm chính của công ty (Lúa Mới, Nếp Mới, Chanh, Vang, Wisky,…); Chất lượng, chủng loại của từng mặt hàng như : Lúa Mới có loại 250, 450; Nếp Mới có loại đóng chai, có loại đóng can…có chất lượng khác nhau như thế nào; Giá trị tổng sản lượng, việc xác định đúng giá trị sản lượng sẽ góp phần làm cho kế hoạch có thực hiện được hay không về mặt giá trị. Trong các chỉ tiêu trên thì chỉ tiêu về mặt hàng có ý nghĩa quan trọng hàng đầu, để lựa chọn chính xác mặt hàng cần sản xuất trong kỳ kế hoạch cần phải lưu ý tới các nhân tố ảnh hưởng : Nhu cầu của thị trường, thị hiếu người tiêu dùng; Khả năng đảm bảo các nguồn lực; Thế mạnh của công ty; Tính khả thi của việc sản xuất, thực hiện các sản phẩm. Thứ hai, phải xác định các biện pháp tương ứng để thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất xem việc tổ chức thực hiện sản xuất có phù hợp với yêu cầu của kế hoạch hay không, có kế hoạch chỉ đạo sản xuất để thông qua đó kiểm tra, giám sát rồi từ đó điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch kịp thời khi có sự thay đổi của các yếu tố làm ảnh hưởng tới chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra. Việc lập kế hoạch sản xuất đúng quy trình và có khoa học sẽ làm rõ ràng các hoạt động trong sản xuất, nó xác định các nguồn lực được dùng như thế nào trong quá trình sản xuất liên tục và mối tương quan đến các mục tiêu cụ thể khác. Trong 3 bước trên thì bước 3 có ý nghĩa rất quan trọng nhằm đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao, kế hoạch sản xuất có được thực hiện tốt hay không là do việc cân đối và phân phối nhiệm vụ có hợp lý hay không. Mặc dù, một quy trình kế hoạch sản xuất được sắp xếp theo thứ tự các bước, nhưng trong thực tế nhiều quy trình lập kế hoạch sản xuất mà các bước có thể được thực hiện đồng thời với nhau, hoặc nếu bước đi trước chưa thực hiện xong thì ta vẫn có thể thực hiện bước tiếp theo nhằm đảm bảo cho việc lập kế hoạch sản xuất không bị chậm so với thời gian đã định. Thường xuyên giám sát, kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, để từ đó có được sự đánh giá đúng đối với kế hoạch nhằm đảm bảo không đi chệch hướng mục tiêu đã chọn, nó cũng giúp cho việc nghiệm thu chất lượng kế hoạch đề ra. Nâng cao khả năng xử lý thông tin cho các cán bộ làm công tác thống kê để từ đó đưa ra các dự báo sát với thực tế Trong thực tế công tác thu thập và xử lý số liệu hiện nay phần nhiều còn mang yếu tố chủ quan, đôi khi cùng một loại mặt hàng nhưng số liệu của các phòng, xí nghiệp lại không giống nhau. Đây là một thực tế mà chúng ta hay gặp ở các doanh nghiệp nhà nước nói chung, do đó, dẫn đến việc dự báo và xác định mục tiêu cần đạt đến sẽ thiếu đi tính chính xác.Vì trong việc thu thập và xử lý số liệu còn chưa khoa học, thiếu chính xác. Mọi sản phẩm của quá trình lập kế hoạch chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi nó chứa đựng đầy đủ mọi yếu tố khách quan và chủ quan trong thu thập, phân tích và đánh giá các số liệu thông kê. Bên cạnh đó người làm công tác thông kê phải dựa trên các căn cứ có tính khoa học và các nghiệp vụ lập kế hoạch phải đảm bảo độ tin cậy cao. Vì vậy, tính khoa học cũng chính là một yếu tố đảm bảo mức độ hiệu quả, tính khả thi của một kế hoạch được thảo ra. Bản thân tính khoa học trong qua trình thu thập và xử lý số liệu còn phụ thuộc vào nhận thức và vận dụng các qui luật khách quan; trình độ ứng dụng các công cụ tiên tiến vào quản lý nói chung và nghiệp vụ thu thập và xử lý các số liệu thống kê nói riêng. Để có được những cán bộ có đầy đủ năng lực nói trên thì họ cần phải được thường xuyên bồi dưỡng kiến thức, chuyên môn để trang bị cho mình những công cụ quản lý hiệu quả thông qua các khoá đào tạo ngắn ngày, tập trung trong thời điểm thích hợp để không làm ảnh hưởng tới công việc. Việc đào tạo và đào tạo lại cho các cán bộ này có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau, có thể là ngay tại công ty, hay tại các trường để nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên môn. Bên cạnh việc đào tạo, ta có thể kết hợp với các công ty khác trong tổng công ty thường xuyên phối hợp tổ chức các buổi thảo luận về nghiệp vụ chuyên môn, qua đó, các nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội để trau dồi, bổ khuyết kiến thức còn thiếu. Công tác thu thập, xử lý số liệu là một nhiệm vụ quan trọng trong mọi lĩnh vực của công ty nói chung và với công tác lập kế hoạch sản xuất nói riêng, nó là một yếu tố quan trọng trong việc đưa ra các con số dự báo của một bản kế hoạch. 2. Giải pháp đối với dự trữ Đưa mô hình phân tích dự trữ A.B.C vào việc mua sắm, dự trữ và phân bổ nguồn vốn hợp lý, tránh lãng phí. Các loại vật tư nguyên liệu có tầm quan trọng khác nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh. Một số loại vật tư nếu thiếu sẽ làm tê liệt hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, một số khác lại quá đắt, một số khó mà có được. Do vậy, trong quá trình tổ chức mua sắm và quản lý vật tư nguyên liệu, các doanh nghiệp cần chú ý tới các sản phẩm, vật tư nguyên liệu quan trọng. Chúng cần phải được phân loại để có những biện pháp quản lý có hiệu quả. Về nguyên tắc : Phân loại A.B.C được chia ra như sau. Nhóm A : Chiếm từ 5 đến 15% chủng loại sản phẩm vật tư, chiếm 75 đến 85% giá trị dự trữ. Nhóm B : Chiếm từ 25 đến 35% chủng loại sản phẩm vật tư, chiếm 25 đến 35% giá trị dự trữ. Nhóm C : Chiếm từ 50 đến 60% chủng loại sản phẩm vật tư, chiếm 5 đến 10% giá trị dự trữ. Đây là những số liệu trung bình và tuỳ theo mỗi doanh nghiệp khác nhau thì việc áp dụng sẽ có sự thay đổi thích hợp. Việc vận dụng sẽ được tiến hành như sau : Đối với việc quyết định liên quan đến người có trách nhiệm làm công tác dự trữ, cần phải chia vật tư nguyên liệu theo từng chủng loại. Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng lập kế hoạch và quản lý chặt chẽ cụ thể về nhu cầu. Sản phẩm nhóm B có thể quản lý bằng cách kiểm kê liên tục, còn sản phẩm nhóm C là đối tượng kiểm kê định kì hàng tháng. Vì vật tư nguyên liệu thuộc nhóm A tuy ít về chủng loại nhưng lại có giá trị lớn nên việc can thiệp đầu tiên để giảm chi phí dự trữ là phải nhằm vào những mặt hàng thuộc loại này. Tiếp đó, sẽ là quyết định liên quan đến mua sắm, từ việc xác định được các chủng loại nguyên liệu khác nhau, trong đó, vật tư nhóm A sẽ là đối tượng tìm kiếm và để đánh giá kỹ càng những nhà cung ứng. Vật tư nhóm A phải được phân tích về mặt giá trị và phải cho người có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, còn lại đối với sản phẩm loại C thì ta có thể giao cho người mới vào nghề chưa có nhiều kinh nghiệm. Nếu vật tư loại A có tính thời vụ thì nên mua tập trung vào chính vụ với số lượng phải được xác định chính xác nhằm tránh tình trạng mua quá nhiều gây lãng phí và chiếm đọng vốn kinh doanh hay quá ít làm mất đi cơ hội kinh doanh, còn đối với các loại vật tư khác cần số lượng ít sẵn có trên thị trường thì sẽ được mua theo hình thức phi tập trung. Sau khi đã phân loại được các nhóm sản phẩm vật tư quan trọng khác nhau, sẽ là việc lựa chọn nhà cung cấp. Những người cung ứng loại A là đối tượng theo theo dõi đặc biệt, để từ đó, tìm ra được nhà cung cấp đảm bảo những yêu cầu của mình về chất lượng, số lượng, thời gian, giá cả. Để đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục và đều đặn, đòi hỏi phải thường xuyên cung ứng đủ các loại vật tư nguyên liệu về chất lượng và chủng loại, kịp về mặt thời gian, và để đảm bảo được những đòi hỏi trên thì công tác dự trữ phải dữ một vai trò quyết định. Đây là điều kiện bắt buộc mà thiếu nó thì không thể có sản xuất được. Có vật tư nguyên liệu thì mới có thể tạo ra sản phẩm. Vì vậy, đảm bảo vật tư nguyên liệu là một yêu cầu khách quan, một điều kiện chung cho mọi nhà sản xuất. Xây dựng một quy trình kế hoạch mua sắm vật tư Một trong những yêu cầu quan trọng trong công tác dự trữ là phải xác định được khả năng mua sắm và quản lý vật tư nguyên liệu, đảm bảo cung ứng vật tư kịp thời cho sản xuất và dự trữ. Để đạt được điều này trong quá trình tổ chức mua sắm và quản lý dự trữ vật tư nguyên liệu, công ty phải xác định rõ : Cần mua cái gì? Chất lượng ra sao? Số lượng là bao nhiêu? Mua ở thời điểm nào? Mua ở đâu? Để trả lời được câu hỏi trên, quá trình mua sắm và dự trữ cần được tổ chức một cách khoa học từ khâu lập kế hoạch cho đến khâu tổ chức mua sắm và quản lý dự trữ. Đối với công ty Rượu Hà Nội việc mua sắm vật tư nguyên liệu là các nhân viên Phòng Kế hoạch-Vật tư tổ chức thực hiện và có sự tham gia của các Phòng chức năng, các xí nghiệp khác nhau trong công ty. Để đảm bảo cho việc cung ứng và dự trữ vật tư nguyên liệu có hiệu quả cần phải có một quy trình kế hoạch mua sắm thích hợp đối vơí công ty. Quy trình mua sắm và quản lý dự trữ vật tư nguyên liệu được thể hiện trong mô hình sau : Phân tích quá trình mua sắm vật tư Xây dựng kế hoạch yêu cầu vật tư Tổ chức quản lý dự trữ vật tư Xác định nhu cầu vật tư Lập và tổ chức thực hiện kế hoạch mua sắm vật tư Xác định phương thức đảm bảo vật tư Lựa chọn nhà cung ứng Thương lượng và đặt hàng Theo dõi đặt hàng và nhận hàng Quyết toán vật tư Cấp phát vật tư nội bộ Quản lý dự trữ, bảo quản Sơ đồ 10: Mô hình mua sắm và quản lý dự trữ nguyên vật liệu Trình tự lập kế hoạch mua sắm vật tư nguyên liệu được thực hiện như sau : - Giai đoạn chuẩn bị : Đây là giai đoạn quan trọng quyết định đến chất lượng và nội dung của của một bản quy trình kế hoạch. Trong giai đoạn này các cán bộ làm công tác mua sắm vật tư nguyên liệu phải thực hiện các công việc sau : nghiên cứu và thu thập các thông tin về thị trường, các yếu tố sản xuất; các phương án sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm; mức tiêu dùng nguyên vật liệu; yêu cầu của các xí nghiệp… - Giai đoạn xác định nhu cầu của công ty : Để có được kế hoạch mua sắm vật tư nguyên liệu chính xác và khoa học thì cần phải xác định đầy đủ các loại nhu cầu nguyên liệu cho sản xuất. Đây là căn cứ quan trọng để xác định lượng nguyên liệu cần mua. Trong điều kiện vốn sản xuất kinh doanh của công ty còn thiếu và đặc thù của nguyên liệu có tính mùa vụ nên việc xác định đúng đắn các loại nhu cầu có ý nghĩa kinh tế to lớn đối với công ty, giảm chi phí cho quản lý dự trữ, tăng vốn cho việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. - Giai đoạn xác định số lượng hàng còn tồn trong đầu và cuối kỳ : Do số lượng các chủng loại mặt hàng dự trữ trong kho là tương đối lớn và nhỏ lẻ, trong đó còn có không ít các nguyên liệu bị hư hao và có chất lượng không đảm bảo do quá trình dự trữ . Nên việc xác định chủ yếu là ước tính dựa trên phương pháp định mức kỹ thuật. - Giai đoạn cuối là việc lập kế hoạch mua sắm vật tư nguyên liệu cho sản xuất : Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, nhu cầu này của công ty được xác định theo phương pháp cân đối. ồ ồ = j i j i P N , , Trong đó: ồ j i N , ồ j i P , Là nhu cầu về loại nguyên liệu i dùng cho mục đích j . Là tổng nhu cầu về loại nguyên liệu i đảm bảo ứng bằng nguồn j . Trong nền kinh tế thị trường, yêu cầu của hiệu quả kinh doanh thương mại, đòi hỏi công ty phải hết sức quan tâm đến việc mua sắm và dự trữ vật tư nguyên liệu, nhu cầu dự trữ phải được tính toán khoa học, cân nhắc mọi tiềm năng của công ty. Trong kinh doanh đó, việc lên kế hoạch mua sắm và dự trữ nguyên vật liệu ở mức tối thiểu, mà vẫn đảm bảo được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, nhằm giải chi phí cho công tác dự trữ nguyên vật liệu, tăng khả năng sử dụng và quay vòng vốn cho các hoạt động cần thiết khác. Kết luận Bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào muốn cho hoạt động sản xuất được diễn ra liên tục, bên cạnh các loại kế hoạch khác thì phải xác định cho mình kế hoạch sản xuất và dự trữ thích hợp, nhằm đảm bảo đáp ứng kịp thời và đủ cho nhu cầu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Nhất là đối với các doanh nghiệp sản xuất những mặt hàng có tính chất thời vụ. Công ty Rượu Hà Nội là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh các loại sản phẩm về cồn, rượu mùi-trắng các loại và kinh doanh dịch vụ tổng hợp, thuộc ngành thực phẩm đồ uống. Trong đó, thị trường tiêu thụ sản phẩm và một số loại vật tư nguyên liệu chủ yếu của công ty lại có tính thời vụ nên việc lập kế hoạch sản xuất và dự trữ của công ty đã gặp không ít khó khăn. Trong vấn đề dự trữ, thì đây là cơ sở để đảm bảo cho hoạt động sản xuất được thực hiện liên tục, tuy nhiên nếu dự trữ quá nhiều sẽ phát sinh chi phí, gây ra sự lãng phí vốn cho doanh nghiệp, ngược lại nếu dự trữ quá ít hay không đủ thì sẽ làm mất đi cơ hội kinh doanh của mình. Do vậy, mục tiêu của dự trữ là phải đảm bảo kết hợp một cách hài hoà, vừa đảm bảo cho sản xuất kinh doanh được thường xuyên đều đặn, vừa phải đảm bảo sử dụng vốn tiết kiệm. Trong những năm gần đây việc thực hiện kế hoạch sản xuất ở công ty Rượu Hà Nội gặp nhiều khó khăn, thường là không đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Sở dĩ, việc thực hiện kế hoạch không đạt một phần là do quy trình lập kế hoạch sản xuất hiện nay của công ty không còn phù hợp với yêu cầu hiện nay, chưa khoa học dẫn đến kế hoạch sản xuất chưa mang yếu tố khách quan. Qua việc nghiên cứu về vấn đề này, phần nào đã giúp cho em hiểu được nội dung của một bản quy trình kế hoạch sản xuất và dự trữ, cơ chế tổ chức và việc thực hiện nó. Đó là cơ hội để em áp dụng các lý thuyết đã học ở nhà trường vào thực tế sản xuất của doanh nghiệp, từ đó nâng cao trình độ nhận thức cả về lý luận và thực tế trong công tác lập kế hoạch và dự trữ tại các doanh nghiệp sản xuất. Tài liệu tham khảo 1. Nguyễn Thanh Liêm_Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp_Trường ĐH KTQD_NXB Thống kê_Năm 2001 2. Phạm Thị Phương_Giáo trình Quản lý doanh nghiệp_Trường Cao Đẳng LĐ-XH_NXB Lao động-Xã hội_2001 3. Nguyễn Văn Nghiến_Giáo trình Quản lý sản xuất_ĐHBK_NXB Quốc gia Hà Nội_2001 4. Đặng Đình Đào_Giáo trình Thương mại Doanh nghiệp_ĐH KTQD_NXB Thống kê_2002 5. Phạm Thị Gái_Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh_Học Viện Ngân Hàng_NXB Giáo Dục_1997 6. Nguyễn Thành Độ_Giáo trình Quản trị Kinh doanh tổng hợp_ĐH KTQD_NXB Thống kê_2001 7. Nguyễn Thành Độ_Sách Chiến lược và Kế hoạch phát triển Doanh nghiệp_Nhà xuất bản Giáo dục_1996 8. Tạp chí Đồ uống 9. Báo cáo các năm 2000, 2001, 2002 của công ty Rượu Hà Nội 10. Bài giảng Kế hoạch Kinh doanh_ĐHKTQD 11. Tạp chí Kinh tế và Dự báo Mục lục