Chuyên đề Một số giải pháp phát triển vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc trong nền kinh tế thị trường

nhân lực nữ trong trung tâm dẫn tới làm giảm khả năng hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của trung tâm. Từ đó nhận thức rõ hơn về việc phân bổ nguồn vốn nhân lực giữa nam và nữ trong trung tâm là điều vô cùng quan trọng nhằm đạt được khả năng hoạt động tốt nhất của trung tâm. b. Cơ cấu vốn nhân lực theo độ tuổi Đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có rất nhiều yếu tố tác động tới vốn nhân lực như: Sức khoẻ, khoa học kỹ thuật công nghệ, tiền lương, tiền thưởng... Bên cạnh các yếu tố đó thì độ tuổi lao động cũng tác động tới vốn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó sẽ ảnh hưởng tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì đối với một người lao động thì tuổi tác sẽ tác động tới khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động trong doanh nghiệp. Ví dụ như: Lực lượng trên 50 tuổi mà quá đông thì doanh nghiệp đó gặp khó khăn do lực lượng lao động này sẽ khó khăn trong việc đảm bảo khả năng nhanh nhẹn, linh hoạt trong công tác làm việc tại doanh nghiệp mặc dù lực lượng này có kinh nghiệm thực tế nhiều hơn các lực lượng khác. Mặt khác lực lượng lao động dưới 30 tuổi mặc dù có trình độ, có sức khoẻ và có tính nhanh nhẹn, linh hoạt trong công việc nhưng đa số lại thiếu kinh nghiệm trong thực tiễn vì vậy mất một khoảng thời gian để làm quen với công việc do đó sẽ ảnh hưởng tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian thử việc hay làm quen với công việc đó. Đặc biệt, đối với trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc với những yêu cầu cao trong công việc thì độ tuổi nguồn lao động tại trung tâm phải có một tỉ lệ thích hợp nhằm đảm bảo công việc thuận tiện hơn và thông suốt hơn. Ta có bảng cơ cấu nguồn vốn lao động tại trung tâm theo độ tuổi như sau: Bảng 2.3. Vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc theo độ tuổi giai đoạn (2004 – 2008) Tuổi Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) < 30 97 26.22 - 100 25.91 3.1 101 25.38 1 102 25.12 0.99 105 25.49 2.94 30-39 136 36.76 - 140 36.27 2.94 142 35.68 1.43 145 35.71 2.11 146 35.44 0.68 40-49 107 28.92 - 112 29.02 4.67 113 28.39 0.89 114 28.08 0.88 115 27.91 0.88 50-59 30 8.1 - 34 8.8 13.33 42 10.55 23.53 45 11.09 7.14 46 11.16 2.22 Tổng 370 100 386 100 398 100 406 100 412 100 (Nguồn số liệu: Phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc) Thông qua bảng số liệu ta thấy được rằng tỉ trọng vốn nhân lực dưới 30 tuổi, từ 30 đến 39 tuổi, từ 40 đến 49 tuổi tại trung tâm có tỉ lệ ổn định trong giai đoạn 2004 - 2008. Đặc biệt tỉ trọng vốn nhân lực tại trung tâm độ tuổi từ 30 tới 49 tuổi chiếm tỉ trọng cao tại trung tâm như năm 2004 chiếm tỉ trọng là 65.68%, năm 2008 chiếm tỉ trọng là 63.35%. Qua đó ta thấy được rằng vốn nhân lực tại trung tâm tuy có tăng về mặt số lượng vốn nhân lực độ tuổi từ 30 đến 49 tuổi nhưng vẫn chiếm tỉ trọng ngày càng thấp đi. Ngoài vốn nhân lực độ tuổi từ 30 đến 49 tuổi có tỉ trọng giảm đi thì tỉ trọng vốn nhân lực độ tuổi dưới 30 tuổi cũng có xu hướng giảm đi trong giai đoạn 2004 – 2008 như năm 2004 có tỉ trọng là 26.22% trong khi tới năm 2008 có tỉ trọng là 25.49%. Qua bảng số liệu ta thấy được rằng tỉ trọng vốn nhân lực từ 50 đến 59 tuổi chiếm tỉ trọng cao qua các năm như năm 2004 có tỉ trọng là 8.1% trong khi tới năm 2008 có tỉ trọng là 11.16%. Điều đó chứng tỏ rằng vốn nhân lực tại trung tâm độ tuổi từ 50 đến 59 tuổi có xu hướng tăng lên nhanh nhất tại trung tâm. Ngoài ra ta cũng thấy được vốn nhân lực tại trung tâm theo từng lứa tuổi có xu hướng tăng lên nhưng tốc độ tăng không đồng đều qua các năm. Ta thấy rằng số lượng vốn nhân lực tại trung tâm lứa tuổi dưới 30 tuổi có xu hướng tăng lên đặc biệt tăng mạnh vào năm 2008 tăng 2.94%. Từ số liệu đó cho ta thấy được rằng trung tâm có sự đầu tư về số lượng vốn nhân lực trẻ làm tăng khả năng hoạt động của trung tâm do nguồn nhân lực trẻ có tinh thần làm việc nhanh nhẹn, khẩn trương, năng động, nhiệt tình và luôn sẵn sàng đối diện với mọi tình huống khó khăn, vốn nhân lực trẻ luôn tiếp thu các khoa học kỹ thuật tiên tiến trong nước và trên thế giới… Nhưng chính nguồn vốn nhân lực trẻ này chính là nguồn nhân lực thiếu kinh nghiệm thực tế nhất. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực của trung tâm lứa tuổi từ 50 đến 59 tuổi cũng có xu hướng tăng lên qua các năm nhưng tỉ lệ tăng có xu hướng giảm đi như: Năm 2006 tỉ lệ tăng là 23.53% trong khi năm 2008 tỉ lệ tăng chỉ còn 2.22%. Tuy tỉ lệ tăng có giảm đi như vậy nhưng số lượng vốn nhân lực trong lứa tuổi từ 50 tới 59 tuổi vẫn chiếm tỉ lệ khá cao trong trung tâm như năm 2008 chiếm 11.16% trong tổng số vốn nhân lực tại trung tâm. Từ đó ta thấy được rằng vốn nhân lực từ 50 đến 59 tuổi có xu hướng không chỉ tăng về mặt số lượng mà còn tăng về mặt tỉ trọng tai trung tâm. Ngoài ra vốn nhân lực tuổi từ 50 đến 59 tuổi thường xin thuyên chuyển công tác từ các phòng điều độ vận hành, kiểm tra các trung tâm điều độ phân phối, kiểm tra mạng lưới đường dây sang hoạt động tại trung tâm do đó ảnh hưởng tới hoạt động của các đối tượng khác trong trung tâm, qua đó làm thiếu hụt số lượng vốn nhân lực tại phòng ban này, nhưng lại thừa nhân lực tại các phòng ban khác trong trung tâm vì vậy ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của trung tâm. Mặt khác, tính chất công việc của trung tâm yêu cầu độ chính xác cao trong công việc, chế độ trực ca kíp 24/24 giờ, thường xuyên kiểm tra mạng lưới điện trong khu vực miền Bắc và kiểm tra các trung tâm điều độ hệ thống điện phân phối, các nhà máy điện, các công ty thuộc công ty điện lực 1… Vì vậy, cần số lượng vốn nhân lực có sức khoẻ tốt, sự dẻo dai trong công việc, phản xạ nhanh nhẹn kịp thời xử lý các tình huống, sự cố xảy ra, đồng thời nắm rõ tình hình hoạt động thực tế của trung tâm cũng như toàn bộ lưới điện khu vực miền Bắc. Qua đó, ta thấy được sự cần thiết của lực lượng lao động trẻ vừa có trình độ chuyên môn cao, vừa có kinh nghiệm thực tế tại trung tâm là vô cùng lớn và đóng vai trò quan trọng đối với sự hoạt động thường xuyên và bền vững tại trung tâm. Ngoài ra ta còn thấy được trung tâm cần có chính sách phù hợp làm tăng số lượng vốn nhân lực trẻ tại trung tâm nhưng bên cạnh đó là giảm số lượng vốn nhân lực có độ tuổi cao tại trung tâm nhằm mục đích phát triển trung tâm hơn. c. Cơ cấu vốn nhân lực theo vị trí công tác Đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc sắp xếp tỉ lệ giữa các vị trí công tác trong doanh nghiệp và tỷ lệ giữa ban lãnh đạo, quản lý với lực lượng lao động tại mỗi doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Vì mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh bao giờ yêu cầu về lợi nhuận thu được là vô cùng quan trọng do đó doanh nghiệp sẽ tìm mọi cách nhằm giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của mình như giảm chi phí thu mua nguyên vật liệu đầu vào, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu hay tận dụng tối đa nguyên vật liệu, sử dụng các thiết bị máy móc tiên tiến hiện đại nhằm tiết kiệm được đầu vào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng biện pháp hữu hiệu nhất là sử dụng nguồn vốn nhân lực hợp lý phù hợp với trình độ đào tạo và yêu cầu công việc đề ra. Đặc biệt với trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc có đầu vào là nguồn điện cung cấp cho khu vực miền Bắc, đầu ra là đảm bảo cung cấp điện cho khu vực miền Bắc được ổn định. Vì vậy, việc phân bổ và tuyển chọn giữa các vị trí công tác trong trung tâm là quan trọng mà lai tiết kiệm chi phí hoạt động sản xuất của trung tâm qua đó có thể nâng cao trình độ và đảm bảo phúc lợi cho lao động của trung tâm được cao hơn qua đó có thể nâng cao hiệu suất công việc của trung tâm. Ta có bảng cơ cấu vốn nhân lực tại trung tâm theo vi trí công tác như sau: Bảng 2.4. Vốn nhân lực tại trung tâm theo vị trí công tác giai đoạn (2004 – 2008) Vị trí công tác Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Cán bộ lãnh đạo 35 9.46 - 37 9.59 5.71 39 9.8 5.41 41 10.1 5.13 42 10.19 2.44 Chuyên môn nghiệp vụ 261 70.54 - 272 70.47 4.21 280 70.35 2.94 283 69.7 1.07 286 69.42 1.06 Công nhân 40 10.81 - 42 10.88 5 43 10.8 2.38 45 11.08 4.65 46 11.17 2.22 Bảo vệ 34 9.19 - 35 9.06 2.94 36 9.05 2.86 37 9.12 2.78 38 9.22 2.7 Tổng 370 100 386 100 398 100 406 100 412 100 (Nguồn số liệu: Phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc) Từ bảng số liệu cho ta thấy được rằng trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc có số lượng vốn nhân lực theo vị trí công tác có xu hướng tăng lên trong giai đoạn 2004 – 2008. Số lượng vốn nhân lực tăng khá đều, tỉ lệ tăng cũng khá đều nhau giữa các năm. Nhưng nhận thấy rằng tỉ lệ giữa cán bộ lãnh đạo với tổng lực lượng chuyên môn nghiệp vụ và công nhân là chưa phù hợp, mặt khác số lượng cán bộ lãnh đạo tại trung tâm là khá cao như trong năm 2008 cứ 1 cán bộ lãnh đạo thì có khoảng 13 lao động chuyên môn nghiệp vụ và công nhân. Mặt khác số cán bộ lãnh đạo tại trung tâm có tỉ trọng chiếm ngày càng cao tại trung tâm và ngày càng tăng như năm 2004 số cán bộ lãnh đạo là 9.46% trong khi đến năm 2008 số cán bộ lãnh đạo đã tăng lên tới 10.19%. Tỉ lệ này còn khá cao so với xu thế ngày càng công nghiệp hóa và hiện đại hoá như hiện nay. Mặt khác do tính chất công việc của trung tâm nên tỉ lệ vốn nhân lực chuyên môn nghiệp vụ và công nhân với cán bộ lãnh đạo tại trung tâm là chưa phù hợp. Ngoài ra số lượng bảo vệ tại trung tâm cũng khá cao so với yêu cầu công việc tại trung tâm như năm 2004 số lượng bảo vệ tại trung tâm chiếm tỉ trọng 9.19% trong khi tới năm 2008 chiếm tỉ trọng là 9.22% tuy số công nhân tại trung tâm chiếm tỉ trọng khá ổn định qua các năm nhưng vẫn chiếm tỉ trọng khá cao so với yêu cầu công việc thực tế tại trung tâm đề ra. Vì trung tâm có chế độ trực 24/24 giờ nên ta có thể tiết kiệm được số lượng bảo vệ tại trung tâm do đó có thể tiết kiệm được chi phí hoạt động sản xuất của trung tâm. Qua đó, ta thấy được rằng trung tâm cần có chính sách giảm số lượng cán bộ lãnh đạo quản lý và bảo vệ tại trung tâm xuống để một số lượng ổn định và tăng thêm số lượng vốn nhân lực chuyên môn nghiệp vụ và công nhân tại trung tâm lên. Đặc biệt với vốn nhân lực có chuyên môn nghiệp vụ cao nhằm đáp ứng tốt hơn trong công việc tại trung tâm, đảm bảo vận hành an toàn và cung cấp đủ nguồn điện trong sin hoạt và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong khu vực miền Bắc. 2.2.2. Thực trạng phát triển chất lượng vốn nhân lực tại trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc giai đoạn (2004 – 2008) Trong nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay việc phát triển vốn nhân lực của mình chủ yếu là việc tập trung vào phát triển hay nâng cao chất lượng vốn nhân lực. Trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc cũng không nằm ngoài xu thế đó. Tuy nhiên, do đặc thù công việc của trung tâm là đảm bảo ổn định lưới điện khu vực miền Bắc, ổn định nguồn điện trong sinh hoạt và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời trung tâm cũng là nơi quản lý, điều hành, giám sát các phòng điều độ của các cộng ty Điện lực độc lập và các công ty thuộc cộng ty Điện lực 1. Do đó, việc nâng cao chất lượng vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc tập trung chủ yếu vào nâng cao chất lượng đội ngũ kỹ sư quản lý và vận hành. Còn đội ngũ khac của trung tâm chỉ tập trung vào việc tập huấn xử lý tình huống và sự cố nên chưa có sự đầu tư thoả đáng và nâng cao trình độ hơn. 2.2.2.1. Trình độ đào tạo của vốn nhân lực tại trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng vậy, đặc biệt với các doanh nghiệp áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại vào sản xuất kinh doanh thì yêu cầu lực lượng vốn nhân lực được đào tạo có trình độ là một vấn đề cần được quan tâm và chú trọng. Nếu một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nêu không co nguồn vốn nhân lực được đào tạo hợp lý thì không đảm nhận được các công việc đề ra mà còn làm tăng hêm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, một doanh nghiệp cần bố trí nguồn vốn nhân lực theo trình độ đào tạo một cách hợp lý cho phù hợp với yêu cầu công việc đề ra. Đặc biệt với trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc do đặc thù công việc đòi hỏi càn có vốn nhân lực với trình độ kỹ thuật cao, sử dụng máy móc thiết bị công nghệ hiện đại tiên tiến trong nước và trên thê giới, ngoài ra trung tâm cần có độ chính xác cao nên yêu cầu trình độ lực lượng lao động tại trung tâm cũng cần được quan tâm và chú trọng. Vì vậy, việc tuyển chọn và công tác hoàn thiện đầu vào của nguồn lao động tại trung tâm là một yêu cầu khắt khe. Bên cạnh việc hoàn thiện nguồn cung lao động đầu vào bổ sung từ thị trường lao động bên ngoài, thì trung tâm còn đưa các cán bộ trong trung tâm đi đào tạo lại và đào tạo thêm nhằm đáp ứng công việc hiện tại và tương lai của trung tâm. Ta có bảng cơ cấu trình độ đào tạo của trung tâm như sau: Bảng 2.5. Trình độ đào tạo của vốn nhân lực tại trung tâm giai đoạn (2004 – 2008) Trình độ đào tạo Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Trên đại học 15 4.05 - 17 4.4 13.33 19 4.77 11.76 20 4.93 5.26 21 5.1 5 Đại học 278 75.14 - 286 74.09 2.88 287 72.11 0.35 291 71.67 1.39 294 71.36 1.03 Cao đẳng, trung cấp 24 6.49 - 24 6.22 0 24 6.03 0 25 6.16 4.17 25 6.07 0 Công nhân 5/7 trở lên 23 6.22 - 24 6.22 4.35 27 6.78 12.5 28 6.9 3.7 29 7.04 3.57 Lao động khác 30 8.1 - 35 9.07 16.67 41 10.31 17.14 42 10.34 2.44 43 10.43 2.38 Tổng 370 100 386 100 398 100 406 100 412 100 (Nguồn số liệu: Phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc) Qua bảng số liệu ta thấy được rằng số lượng vốn nhân lực theo trình độ tại trung tâm có xu hướng tăng lên qua các năm. Nhưng xét về tổng thể ta thấy rằng tỉ trọng vốn nhân lực có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp tại trung tâm có xu hướng giảm đi qua các năm như năm 2004 vốn nhân lực có trình độ đại học chiếm tỉ trọng là 75.14% trong khi năm 2008 tỉ trọng chỉ còn chiếm 71.36%, còn vốn nhân lực có trình độ cao đẳng và trung cấp năm 2004 chiếm tỉ trọng 6.49% trong khi năm 2008 chiếm tỉ trọng là 6.07%. Chỉ có vốn nhân lực có trình độ công nhân 5/7 trở lên tại trung tâm có tỉ trọng ngày càng tăng trong giai đoạn 2004 – 2008 như năm 2004 chiếm tỉ trọng 6.22% trong khi đến năm 2008 chiếm tỉ trọng là 7.04%. Qua đó ta thấy được rằng tỉ trọng vốn nhân lực chính tại trung tâm có xu hướng giảm đi qua các năm, mặc dù vốn nhân lực chính tại trung tâm có xu hướng tăng về mặt số lượng. Điều này không phù hợp với trung tâm vì vậy trung tâm càn có những biện pháp nhằm tăng tỉ trọng vốn nhân lực chính tại trung tâm nhưng vẫn đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất của trung tâm hiện nay và trong tương lai. Mặt khác ta cũng thấy được rằng tỉ lệ tăng qua các năm có xu hướng giảm xuống như năm 2005 tỉ lệ tăng vốn nhân lực trên đại học là 13.33% trong khi năm 2008 giảm xuống còn 5%. Thông qua bảng số liệu ta thấy được rằng số lượng vốn nhân lực có trình độ trên đại học và đại học chiếm số lượng lớn và đa số tại trung tâm. Nhưng ta nhận thấy rằng tỉ lệ trên chưa phù hợp đối với trung tâm do trung tâm cần lực lượng công nhân lành nghề cao hơn hiện tại nhằm mục đích giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm mà vẫn đảm bảo cho việc hoạt động của trung tâm diễn ra thuận lợi. 2.2.2.2. Cơ cấu đội ngũ kỹ sư vận hành tại trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc giai đoạn (2004 – 2008) Đối với bất kỳ một doanh nghiệp công nghiệp áp dụng các khoa học tiên tiến vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thường yêu cầu một lực lượng đội ngũ kỹ sự trong nguồn vốn nhân lực của mình phải có một tỉ lệ thích hợp nhằm mục đích: Nắm rõ tình hình hoạt động tại doanh nghiệp, biết áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình một cách nhanh chóng, để tăng năng suất lao động của doanh nghiệp, tiết kiệm các chi phí thuê thêm nhân lực bên ngoài theo mùa vụ… Với yêu cầu đặc biệt như vậy ta thấy được tính chất và vai trò quan trọng của lực lượng cán bộ kỹ sư tại bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp của mình. Đặc biệt với trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc với yêu cầu kỹ thuật cao trong công việc của mình ngoài ra còn cần phải biết áp dụng khoa học công nghệ hiện đại vào trong quá trình kiểm tra giám sát, bảo đảo an toàn vận hành lưới điện miền Bắc, xủ lý sự cố tình huống khẩn cấp … Qua đó ta thấy được vai trò đặc biệt quan trọng của cán bộ lãnh đạo tại trung tâm vì vậy trung tâm cần có chính sách phù hợp để phát triển đội ngũ kỹ sư tại trung tâm và phân bổ nguồn lực này một cách hợp lý hơn nhằm mục đích vừa đảm bảo được các yêu cầu công việc, vừa tiết kiệm được chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh tại trung tâm, vừa tiết kiệm được các chi phí đào tạo cán bộ kỹ sư mới. Theo thống kê của phòng tổng hợp của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc, số cán bộ công nhân viên chức của trung tâm hiện nay là 412 người. Số đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành tại trung tâm hiện có là 251 người, chiếm 61%. Đây là lực lượng lao động cơ bản đóng vai trò quyết định tới việc hoàn thành nhiêm vụ của trung tâm theo chức năng nhiệm vụ được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao cho. Góp phần trong việc cung cấp điện năng an toàn, ổn định, chất lượng cho toàn khu vực phía Bắc. Ta có bảng số liệu về đội ngũ kỹ sư tại trung tâm như sau: Bảng 2.6. Đội ngũ kỹ sư tại trung tâm giai đoạn (2004 – 2008) Công việc đảm nhận Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Tỉ lệ tăng (%) Kỹ sư điều hành hệ thống điện 118 51.53 - 123 51.68 4.24 126 51.43 2.44 127 51.21 0.79 128 51 0.79 Kỹ sư tính toán hệ thống điện 51 22.27 - 52 21.85 1.96 54 22.04 3.85 55 22.18 1.85 56 22.31 1.82 Kỹ sư quản lý SCADA/EMS 60 26.2 - 63 26.47 5 65 26.53 3.17 66 26.61 1.54 67 26.69 1.52 Tổng 229 100 238 100 245 100 248 100 251 100 (Nguồn số liệu: Phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc) Qua bảng số liệu cho ta thấy được số lượng đội ngũ kỹ sự tại trung tâm có xu hướng tăng lên qua các năm, nhưng tốc độ tăng ngày càng giảm xuống, giữ ở mức ổn định như năm 2007 và năm 2008 tỉ lệ tăng kỹ sư điều hành hệ thống điện là 0.79%, tỉ lệ tăng kỹ sư tính toán và kỹ sư quản lý SCADA/EMS xấp xỉ như nhau. Trong khi đó tỉ lệ tăng đội ngũ kỹ sư điều hành hệ thống điện năm 2005 của trung tâm là 4.24%. Điều đó giúp chúng ta thấy được rằng đội ngũ kỹ sự tại trung tâm dần đi vào ổn định về mặt số lượng. Nhưng qua bảng số liệu ta cũng thấy được rằng tỉ trọng giữa các đội ngũ kỹ sư trong trung tâm giữ một cách hợp lý trong thời buổi ngày nay. Nhưng trong điều kiện tình hình ngày càng phát triển với xu thế hội nhập kinh tế đang trên đà phát triển thì cần phảo tăng tỉ trọng số cán bộ kỹ sư quản lý SCADA/EMS trong khi trong các năm qua tỉ trọng cán bộ kỹ sư này vẫn chiếm tỉ trọng thấp như năm 2004 chiếm 26.2% năm 2008 chiếm 26.69%. Với tỉ trọng này chưa phù hợp với yêu cầu trong tình hình mới phát triển trong thời gian tới vì đội ngũ kỹ sư quản lý SCADA/EMS chiếm tỉ trọng còn thấp và chưa tăng cao. 2.3. Đánh giá chung về vốn nhân lực tại trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc 2.3.1. Ưu điểm Trung tâm có vốn nhân lực trẻ và tầm trung niên khá dồi dào, do đó khả năng đáp ứng công việc đề ra tại trung tâm là ổn định so với yêu cầu đề ra của tập đoàn Điện lực Việt Nam trong thời gian hiện nay. Do có vốn nhân lực trẻ nên khả năng học hỏi kinh nghiệm cao hơn, khả năng đáp ứng yêu cầu làm việc của trung tâm như chế độ trực ca kíp 24/24 giờ, đi kiểm tra giám sát các trung tâm phân phối hệ thống điện sẽ thuận lợi hơn. Trung tâm có đội ngũ lao động có trình độ đại học và trên đại học; đội ngũ kỹ sư vận hành tại trung tâm là khá cao nên khả năng đáp ứng công việc, khả năng xử lý sự cố, khả năng thao tác nhanh hơn và tìm được đúng nguyên nhân của sự cố chính xác, vì vậy có biện pháp xử lý kịp thời. Mặt khác do có vốn nhân lực có trình độ dồi dào như vậy mà khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật và áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến mới và hiện đại vào trong quá trình hoạt động sản xuất của trung tâm ngày càng thuận tiện hơn, từ đó nâng cao doanh thu cho trung tâm nhờ vào việc giảm chi phí các khâu đầu vào. Trung tâm trong những năm qua đã bảm bảo yêu cầu an toàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, tránh giảm rủi ro về vốn nhân lực và thiết bị của trung tâm do áp dụng các chính sách vận hành an toàn có chế độ thưởng, phạt hợp lý. Trung tâm còn nâng cao chât lượng nguồn vốn nhân lực của mình thông qua biện pháp tuyển chọn thêm nhân viên có trình độ mới vào trung tâm, đào tạo vốn nhân lực của trung tâm theo hình thức tự đào tạo hoặc liên kết với các trường đại học với mục đích gửi đào tạo vốn nhân lực của mình Cơ cấu vốn nhân lực tại trung tâm ngày càng ổn định hơn vì vậy có phương hướng và thời gian đầu tư vào chất lượng vốn nhân lực của trung tâm trong thời gian hiện nâ và trong thời gian tới. Trung tâm đã khá đảm bảo cung ứng điện năng cho sinh hoạt và trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Như có nhiều biện pháp chính sách tiết kiệm điện năng tiêu thụ tại các khu vực không cần thiết, tăng nguồn điện năng cho khu vực cần ưu tiên, tăng cường nguồn điện năng trong các giờ cao điểm, có sự phối hợp với trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc Gia và các trung tâm điều độ hệ thống điện miền khác đặc biệt là trung tâm điều độ hệ thống điện miền Trung, có sự phối hợp với các điện lực của các nước láng giềng như Trung Quốc, Lào. Trung tâm có sự cải thiện môi trường làm việc tại trung tâm giúp cán bộ công nhân viên chức tại trung tâm có tinh thần làm việc hiệu quả hơn, thoải mái hơn, từ đó nâng cao chất lượng của trung tâm trong vấn đề cung cấp điện năng tiêu thụ tron khu vực miền Bắc. 2.3.2. Hạn chế Trung tâm chưa có sự đầu tư hợp lý giữa các lực lượng lao động tại trung tâm mà chủ yếu tập trung vào phát triển đội ngũ kỹ sư uản lý vận hành của trung tâm. Trung tâm chưa có sự phân bố hợp lý lắm về đội ngũ lao động tai trung tâm như đội ngũ bảo vệ tại trung tâm còn khá đông mà đội ngũ công nhân còn khá thấp so với yêu cầu công việc tại trung tâm. Tuy trung tâm có đội ngũ lao động trẻ khá dồi dào nhưng đội ngũ lao động trong trung tâm có khoảng tuổi từ 50 đến 59 tuổi còn khá cao vì vậy kìm hãm lại quá trình phát triển và phúc lợi cho cán bộ công nhân viên chức trong trung tâm. Công tác đào tạo và đào tạo lại để hoàn thiện đội ngũ cũng như bổ sung mang tính kế thừa vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Cơ cấu về trình độ đào tạo trong đơn vị chưa cân đối, chưa thực sự gắn với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Nội dung chương trình và phương pháp đào tạo bồi dưỡng còn chậm được sửa đổi và kịp thời mới dẫn đến chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo và bồi dưỡng chưa cao. Tỷ lệ những người được đào tạo các kiến thức về khoa học kỹ thuật, công nghệ phần mềm... đã được quan tâm song vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra trong điều kiện khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển nhanh, thiết bị mới liên tục được đưa vào đưa vào vận hành trong hệ thống điện nước ta. Trung tâm có đội ngũ lao động có độ tuổi từ 40 tuổi trở lên cũng chiếm một tỷ kệ khá cao trong trung tâm vì vậy sẽ gây khó khăn cho trung tâm trong htời gian sau này trong việc đảm bảo xử lý công việc cho đảm bảo yêu cầu của tập đoàn Điện lực đưa ra. Trung tâm trong giai đoạn hiện nay tuy hoàn thành chỉ tiêu của tập đoàn Điện lực Việt Nam đề ra nhưng trên thực tế nhân thấy rằng việc phân phối điện chưa hoàn toàn ổn định và đảm bảo đối với khu vực nông thôn và miền núi, đặc biệt hơn là trong những lúc cao điểm trong sử dụng điện và trong mùa hè khi nhu cầu sử dụng điện trong sinh hoạt tăng lên. Việc tâm lý các kỹ sư điều hành khi có độ tuổi trên 50 có nguyện vọng xin ra khỏi chế độ trực ca kíp để làm việc khác (như công tác tính toán hệ thống điện, phương thức dài hạn, công tác nghiên cứu chế độ vận hành) trong khi còn phải làm việc một thời gian dài mới đến tuổi nghỉ chế độ cũng gây khó khăn cho công tác bố trí sắp xếp đối với những người vừa có kinh nghiệm, vừa có cống hiến với Trung tâm. Trung tâm chưa có những chính sách ưu tiên và đãi ngộ hợp lý và thoả đáng đối với các cán bộ có những thành tích suất sắc, có những giải pháp kỹ thuật táo bạo mang lại lợi ích thiết thực và lâu dài cho doanh nghiệp, đặc biệt là những người có ý thức học tập không ngừng nâng cao trình độ. Còn thiếu những điều kiện vật chất để khuyến khích, động viên và “ràng buộc tế nhị” đối với người lao động để phù hợp với cơ chế quản lý mới. Mùa khô hàng năm là thời gian khó khăn nhất đối với ngành điện nói chung và đối với trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc nói riêng trước tình hình phụ tải tăng đột biến. Vào tháng 5-6 hàng năm, nước về hồ Hoà Bình thường thấp và chậm với mức kỷ lục, đường dây 500kV bị giới hạn truyền tải đã dẫn đến phải vận hành hồ Hoà Bình dưới mực nước chết. Trong bối cảnh rất khó khăn này, trung tâm phải hết sức cố gắng thể hiện được trình độ, trách nhiệm của mình trong việc đảm bảo điện cho sản xuất và nhu cầu điện tối thiểu cho các tỉnh miền Bắc. 2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế Nguyên nhân chủ yếu do địa bàn hoạt động của trung tâm là khu vực miền Bắc nên việc bố trí thêm người là rất khó khăn, mặt khác lực lượng lao động trên 50 tuổi trong trung tâm còn khá đông mà chưa đến tuổi nghỉ hưu. Nguyên nhân dẫn tới việc đáp ứng nguồn điện sử dụng trong khu vực phía Bắc trong sinh hoạt và trong sản xuất tại vùng nông thôn và thời kỳ cao điểm trong việc sử dụng điện, là do số lượng điện năng tiêu thụ điện quá lớn mà nguồn cung cấp điện còn thiếu chưa đủ. Trong trung tâm lực lượng lao động cũng khá cao nhưng trình độ chuyên môn vẫn còn thiếu kinh nghiệm thực tiễn nên sẽ mất một khoảng thời gian để tìm hiểu và học tập thêm kinh nghiệm thực tế đó. Trung tâm chưa có sự phân bố hợp lý giữa các đội ngũ lao động trong trung tâm. Lực lượng lao động nữ trong trung tâm còn chiếm một tỷ lệ khá cao trong trung tâm và vậy ảnh hưởng tới khả năng đáp ứng công việc của trung tâm. Công tác tuyển dụng của trung tâm còn phụ thuộc vào tập đoàn Điện lực Việt Nam nên việc phân bổ còn khó khăn chưa phù hợp với trung tâm. Mà chưa có quy chế chung thống nhất giữa các khu vực miền trung và miền nam. Mặt khác công tác tuyển dụng còn nặng về tính cá nhân, nể nang trong những trường hợp thân quen. Nhiều khi việc tuyển dụng lao động còn phụ thuộc nhiều vào sức ép của cấp trên, cấp dưới, quan hệ đối ngoại…Điều này dẫn đến việc thiếu chuyên gia giỏi, ảnh hưởng lớn đến việc năng suất, hiệu quả lao động của Trung tâm. Do thiếu thông tin, các phần mềm EMS của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc (Đánh giá trạng thái, tính toán trào lưu công suất, phân tích chế độ đột biến v.v…) không phát huy hết được hiệu quả. Do xuất phát từ các dự án độc lập, tách rời và ở các thời điểm khác nhau nên không có một thiết kế tổng thể cho toàn bộ các hệ thống, các nhà thắng thầu khác nhau có những phương thức thực hiện khác nhau, trong quá trình triển khai mới xem xét đến các hệ thống liên quan nên gặp nhiều khó khăn và khi thực hiện xong các dự án SCADA/EMS nên không đảm được độ thống nhất cao. Hệ thống kênh truyền thông tin gồm nhiều chủng loại, phải ghép nối với nhiều đường cũ, chất lượng kém nên hay bị mất tín hiệu hoặc gián đoạn gây khó khăn trong việc điều hành và cũng là nguyên nhân không đưa được các ứng dụng điều khiển xa vào sử dụng (đóng - cắt từ xa, tự động điều khiển phát điện - AGC). Hiện tại EVN không có các chuyên gia được đào tạo chuyên sâu về phần cứng cũng như phần mềm để có thể duy trì bảo dưỡng một cách độc lập các thiết của hệ thống SCADA/EMS. CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN VỐN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 3.1. Đổi mới chính sách đào tạo, đào tạo lại, hỗ trợ đào tạo lại nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin. Chính vì vậy mà trình độ giáo dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên không ngừng nâng cao. Ngay tại Việt Nam hiện nay, những công nhân không có trình độ dần dần bị đào thải hoặc phải thay đổi nghề lực lượng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm được việc làm. Tạo sao cần phải đào tạo và phát triển, đây là một câu hỏi hầu như ai cũng có thể giải đáp được. Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Ít khi một công ty nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp. Dù lâu hay nhanh, những người mới được tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo. Đồng thời để người lao động không ngừng hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu do sự ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ để cạnh tranh các yếu tố đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, để có được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, công tác đào tạo lại là nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với số lao động hiện đang quản lý tại Trung tâm. Giải quyết vấn đề đào tạo là giải quyết các khía cạnh sau đây: Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng. Nội dung và hình thức đào tạo. Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội; cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo. Tuyển chọn học viên. Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn tại Việt Nam. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đào tạo và đòi hỏi của thực tế sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng phải chuyển đổi cho phù hợp với thực tiễn. Trong đó việc lựa chọn và áp dụng những phương pháp, hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo thích hợp trở thành những yếu tố quan trọng đối với kết quả đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực đào tạo. 3.1.1. Về đào tạo mới Đối tượng đào tạo: Trong thời gian trước mắt nhu cầu tuyển mới từ 2009÷2013 hàng năm từ 6÷8 người là kỹ sư hệ thống điện và phát dẫn điện để bố trí vào vị trí kỹ sư điều hành. Nguồn cung cấp nhân lực cho đào tạo: Thông thường từ trước đến nay nguồn cung cấp chủ yếu kỹ sư mới ra trường do các trường đại học Bách khoa Hà Nội, trường đại học bách khoa Đà Nẵng, trường đại học bách khoa Thành Phố Hồ Chí Minh, một số được đào tạo tại các nước như Nga, Úc..., số chuyển đến từ các đơn vị trong ngành khác hầu như không đáng kể và đã được khẳng định là những nơi đào tạo có chất lượng. Hiện nay trung tâm vẫn tiếp tục tuyển dụng ở các nguồn trên. Nội dung đào tạo: Chất lượng lao động không chỉ là căn cứ vào lao động đầu vào mà còn phải tạo điều kiện và môi trường để người lao động trong doanh nghiệp luôn luôn có kiến thức và trang bị thêm kiến thức, kỹ năng trong công tác thực tế do đó công tác đào tạo và tự đào tạo, đặc biệt là đối với trung tâm là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngành điện. Đào tạo bồi dưỡng trình độ kỹ thuật và tác nghiệp nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động là biện pháp tạo ra tố chất, kỹ năng lao động mới hơn cho người lao động. Nhờ những tố chất mới mà trung tâm mới có thể thực hiện hiệu quả các chương trình, kế hoạch sản xuất, thích nghi được với những biến động của trong quá trình sản xuất. Thực hiện đào tạo theo đề cương đã được ban hành song ưu tiên cho sự học tập trên thực tế của hệ thống điện để đảm bảo sau thời gian không quá 24 tháng có thể thi đạt chức danh độc lập. Hình thức đào tạo: Để nâng cao chất lượng đào tạo kỹ sư mới cần lựa chọn các hình thức đào tạo khác nhau để có thể bổ trợ cho nhau. Với trường hợp cụ thể trung tâm lựa chọn phương pháp đào tạo trong đơn vị và ngoài đơn vị (ngành) để nắm bắt đầy đủ kiến thức thực tế. Đào tạo trong đơn vị là hình thức đào tạo tại chỗ, kèm cặp tại chỗ. Sau khi được tuyển dụng, người lao động được trang bị thêm kiến thức về an toàn và bố trí vào các vị trí công việc với tư cách tập sự dưới sự kèm cặp của những người đi trước có kinh nghiệm. Đây thật sự là quá trình học tập thực tế và thực hành những kiến thức đã học tại các trường đào tạo. Thông qua quá trình này người được kèm cặp, học tập tích luỹ dần kinh nghiệm thực tế và tiến bộ rất nhanh nếu được chỉ bảo bởi người hướng dẫn nhiệt tình và trách nhiệm. Để phương pháp đào tạo này thực sự phát huy có hiệu quả, trung tâm cần có biện pháp giáo dục đòi hỏi người học phải có trách nhiệm cao, tự giác, nhiệt tình, thực sự yêu nghề nghiệp và cầu thị. Hơn nữa để nâng cao năng lực nghề nghiệp cần định kỳ thay đổi vị trí học tập cho người lao động và phát hiện ra người có khả năng để có kế hoạch phát triển, bồi dưỡng trở thành đội ngũ chuyên gia. Phương pháp đào tạo này không tốn kém về kinh phí và thuận lợi cho trung tâm chủ động về tài chính. Song song với hình thức đào tạo tại trung tâm cần phải đưa đi đào tạo ở các đơn vị trong ngành là đơn vị quan trọng (những nút, phần tử) điển hình trên hệ thống như các nhà máy nhiệt điện, thuỷ điện lớn, các công ty truyền tải có vai trò quan trọng và có những ảnh hưởng tác động đến an ninh năng lượng của hệ thống điện Quốc gia. Qua đó để có thể nắm bắt được cụ thể về sơ đồ, nguyên lý hoạt động, các tình huống sự cố cụ thể trong quá trình đi tìm hiểu thực tế tại đơn vị để sau này khi đứng ở vị trí chức danh độc lập sẽ giúp cho các kỹ sư quản lý vận hành phối hợp cùng các đơn vị trong công tác điều độ vận hành toàn bộ hệ thống điện. 3.1.2. Về đào tạo trình độ ngoại ngữ Đối tượng đào tạo: Các cán bộ điều hành của trung tâm, các đội ngũ khác có liên quan đối với quá trình hoạt động tại trung tâm như: Đối với cán bộ tại trung tâm có trình độ tiếng anh có chứng chỉ trình độ B, đối với các cán bộ trực tiếp làm việc với các trung tâm điện của Trung Quốc ở khu vực biên giới nước ta. Các đối tượng này có trình độ giao tiếp còn yếu, bên cạnh đó là các đối tượng khác có nhu cầu muốn đi học thêm. Nội dung đào tạo: Đối với các đối tượng có trình độ tiếng anh chứng chỉ trình độ B sẽ đào tạo chứng chỉ C. Đối với các đối tượng học tiếng trung có khả năng giao tiếp tốt và có khả năng làm việc với đối tác là người Trung Quốc. Hình thức đào tạo: Đối với các đối tượng học tiếng anh sẽ đào tạo tại trung tâm tiếng anh của các trường kỹ thuật, các trường ngoại ngữ. Đối với các đối tượng học tiếng trung sẽ mở lớp riêng tại trung tâm điều độ hệ thống điện. 3.1.3. Về đào tạo nâng cao khả năng phản xạ nhanh trong công việc của cán bộ Việc khoa học công nghệ phát triển như hiện nay, để có thể làm chủ được thiết bị mới, công nghệ mới trong điều kiện số lao động tăng ít và có vị trí không được tăng biên chế thì việc nâng cao trình độ là một đòi hỏi cấp thiết. Đặc biệt là một ngành khoa học kỹ thuật mũi nhọn việc nâng cao trình độ về các kiến thức chuyên ngành, chuyên sâu cũng cần được có sự quan tâm thích đáng . Để kiểm tra khả năng nắm được kiến thức cơ bản về hệ thống điện trung tâm áp dụng hình thức đào tạo từ xa vì đã có mạng WAN – Public (Mạng nội bộ). Hình thức đào tạo E – learning: Gửi tài liệu và bảng câu hỏi cho người được đào tạo và nhận kết quả qua mạng sau đó đánh giá chấm điểm cho học viên. Sử dụng phương tiện hiện có của hội nghị từ xa (Net Meeting) của ngành điện để tổ chức các cuộc thảo luận toạ đàm chuyên đề về thiết bị mới, các sự cố điển hình trên hệ thống điện… Phương pháp đào tạo từ xa rất kịp thời cho công việc lại rất ít tốn kém so với các hình thức khác . Để nâng cao khả năng phản xạ, độ nhanh nhạy khả năng xử lý tình huống sự cố trong quá trình quản lý vận hành cần đẩy mạnh tổ chức hình thức “diễn tập sự cố” thường xuyên hơn nữa. Tổ chức diễn tập sự cố tại trung tâm là phương án được giả định được mô phỏng như các trường hợp đã xảy ra và có thể xảy ra theo dự báo sự cố của các phần tử trên hệ thống điện. Sau khi diễn tập xong, ban tổ chức sẽ xem xét các dữ liệu từ máy ghi âm công nghiệp để phân tích, xem xét và đánh giá với mức đạt và không đạt. 3.1.4. Về đào tạo lại Đối tượng đào tạo: là các kỹ sư điều hành trong quá trình làm việc chưa đáp ứng được yêu cầu thông qua quá trình làm việc tại trung tâm hoặc thực hiện các buổi diễn tập không đạt yêu cầu trong một năm. Bên cạnh đó là số kỹ sư tính toán thừa tại trung tâm hiện nay. Nội dung đào tạo: là tổ chức đào tạo lại các kiến thức cơ bản về hệ thống địên; các quy trình mới ban hành. Kết hợp biện pháp luân chuyển sắp xếp lại hàng năm cần lập kế hoạch vận động từ 1÷2 kỹ sư tính toán có độ tuổi không đến 40 để đào tạo lại để đưa vào vị trí kỹ sư vận hành. Phương pháp đào tạo: Kèm cặp tại chỗ tại trung tâm. Đổi mới chính sách trả lương nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành Đối với một doanh nghiệp, chính sách tiền lương lao động có tác động tới việc người lao động có sẵn sàng đảm đương công việc với tinh thần trách nhiệm hay không. Vì với một khối lượng công việc mà nhân trong doanh nghiệp này được trả công cao hơn các doanh nghiệp khác, thì nhân viên đó sẵn sàng làm công việc đó với tinh thần thoải mái, không tìm một công việc khác có thu nhập cao hơn. Khi đó doanh nghiệp sẽ mất đi một khoảng chi phí do đào tạo nhân viên đó. Mặt khác, để có một nhân viên khác đáp ứng được công việc đó thì doanh nghiệp phải mất thời gian đào tạo nhân viên mới và nguồn kinh phí để đào tạo nhân viên đó. 3.2.1. Chính sách trả lương, khen thưởng đối với người có thành tích cao trong công việc và trong các đợt huấn luyện Để tiền thưởng vận hành an toàn phải gắn với việc đảm bảo an toàn. Số tiền thưởng này nhằm mục đích tăng cường chế độ trách nhiệm, động viên hơn nữa tinh thần chủ động sáng tạo trong công tác của công nhân viên chức thực hiện tốt các quy trình quy phạm vận hành hệ thống điện. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất và cung ứng điện, tránh những sự cố do chủ quan gây ra, khắc phục và xử lý tốt những sự cố khách quan, đảm bảo an toàn cho con người và thiết bị, đảm bảo kỷ luật lao động . Vì vậy cần xây dựng chế độ thưởng vận hành an toàn điện thực sự đúng tính chất của nó với xu hướng quan tâm đúng mức, thực sự khuyến khích động viên đến đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành - là lực lượng trực tiếp quyết định đến sự vận hành an toàn của hệ thống điện trên toàn quốc. Do đó, nội dung xét thưởng bao gồm các phạm vi sau: An toàn cho con người, an toàn cho thiết bị và kỷ luật lao động. Vì vậy cần đảm bảo một số các nguyên tắc sau: Tiền thưởng vận hành an toàn gắn với việc đảm bảo an toàn, nếu không đạt chỉ tiêu an toàn nào thì không thưởng chỉ tiêu đó. Ưu tiên tiền thưởng vận hành an toàn với mức cao nhất cho các đối tượng quản lý vận hành trực tiếp các thiết bị đòi hỏi tinh thần trách nhiệm và điều kiện lao động khó khăn, nguy hiểm. Công nhân viên chức để xảy ra tai nạn lao động chết người hoặc tai nạn nghiêm trọng về người và thiết bị do chủ quan gây ra phải cắt thưởng. Nếu trong một tháng gây 2 lần sự cố chủ quan nghiêm trọng, ngoài việc bị cắt thưởng hoàn toàn trong tháng để xảy ra sự cố còn bị trừ tiếp vào tháng sau liền kề. Việc xét thưởng an toàn hàng tháng phải tính theo ngày công thực tế trong tháng. Những người trong tháng làm nhiều chức danh thì những ngày làm việc ở chức danh nào thì được tính thưởng an toàn ở chức danh ấy. 3.2.2. Tính toán tiền lương, tiền thưởng dựa trên hiệu quả hoạt động sản xuất của trung tâm và hiệu quả công việc của từng cá nhân Đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc tính toán lượng tiền lương khen thưởng giữa các đơn vị trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Do các đơn vị trong một doanh nghiệp không có một đơn vị nào hoạt động giống đơn vị nào, vì vậy việc phân bổ tiền lương và tiền thưởng cho mỗi một đơn vị trong một doanh nghiệp là vô cùng khó khăn và phức tạp. Để có thể tính toán một cách chính xác nhất cần xem xét tình hình hoạt động của các đơn vị đó và xác định một tỷ lệ thích hợp giữa các đơn vị và từng đối tượng trong đơn vị đó. Số tiền thưởng có thể tính cho một quý hay từng tháng hay có thể tính cho một năm hoạt động của công nhân viên chức trong đơn vị đó. Để việc xác định được tỷ lệ đánh giá cho chính xác thì cần phải thông qua hội đồng xét thưởng bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc trung tâm, chủ tịch công đoàn của trung tâm, các trưởng phòng và các tổ trưởng sản xuất. Một số giải pháp khác 3.3.1. Tăng cường công tác y tế, phúc lợi Quỹ phúc lợi được lập ra trên cơ sở trích một phần lợi nhuận của Trung tâm được cấp trên phân phối hàng năm. Quỹ này là khoản bù đắp khác khác với tiền lương và tiền thưởng, có tác dụng động viên tinh thần của công nhân viên chức, giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần góp phần tăng năng suất lao động. Trích lập quỹ phúc lợi và dịch vụ về tài chính, quỹ này để đầu tư cho công nhân viên chức đi học, tổ chức cho công nhân viên chức đi tham quan nghỉ mát, điều dưỡng cho người lao động để bù đắp phần tiêu hao năng lượng trong quá trình sản xuất, đồng thời phải chú ý nâng cao chất lượng chế độ trực ca, giúp đỡ những gia đình khó khăn ốm đau. Trích lập quỹ dùng để tổ chức những hoạt động vui chơi giải trí tạo cơ hội cho người lao động sử dụng thời gian nghỉ ngơi bổ ích. Tổ chức các giải thể thao nội bộ như bóng đá, cầu lông,...và có trao giải để động viên thu hút người lao động, tổ chức tết thiếu nhi, trung thu, khen thưởng học sinh là con công nhân viên chức trong trung tâm có thành tích học tập tốt để kích thích tinh thần người lao động. Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho công nhân viên chức từ đó có sự hỗ trợ, bồi dưỡng nâng cao sức khoẻ kịp thời cho người lao động phục vụ sản xuất. 3.3.2. Đảm bảo điều kiện vật chất phục vụ chỗ làm việc tốt, an toàn Đảm bảo, phục vụ tốt tại nơi làm việc là điều kiện rất cần thiết để người lao động có thể cống hiến, phát triển, nâng cao năng suất và chất lượng lao động.Điều kiện vật chất thiếu làm người lao động lúng túng, chậm trễ trong giải quyết công việc, dẫn tới sai hỏng trong công việc, dễ xảy ra sự cố... Thời đại ngày nay, thiếu thông tin làm mất đi những cơ hội kinh doanh, tác động trực tiếp đến hiệu quả lao động, giảm lợi ích của doanh nghiệp. Làm tốt công tác tổ chức, phân công và hiệp tác lao động, thoả mãn các yêu cầu về kỹ thuật – kinh tế – tâm sinh lý – xã hội…tại nơi làm việc; cải thiện điều kiện lao động, áp dụng kỹ thuật công nghệ mới; có chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý; có các biện pháp đảm bảo kỹ thuật và an toàn lao động. 3.3.3. Thực hiện tốt công tác thi tuyển vào trung tâm Trong những năm qua, công tác tuyển dụng của trung tâm đã từng bước phát triển, tuy nhiên vẫn còn một số yếu điểm như sau: Trung tâm vẫn thường tuyển chọn con em trong ngành, hoặc thông qua quen biết giới thiệu, … cho nên chất lượng lao động chưa thật sự ổn định và tốt. Do đó, trong những năm tới đây trung tâm cần chấn chỉnh lại cách thức tuyển dụng của mình, nên khách quan và xem xét ai phù hợp hơn với công việc tại trung tâm, có năng lực phẩm chất tốt hơn thì cần phải xem xét cẩn thận và ưu tiên hơn vào vị trí cần tuyển chọn tại trung tâm. Nếu tuyển dụng từ bên ngoài thì trung tâm cần đưa ra thông tin đầy đủ về yêu cầu công việc đang tuyển chọn trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút được các ứng cử viên. Trung tâm nên tổ chức thi tuyển kỹ càng, khoa học và chặt chẽ. Khi tuyển chọn lao động mới vào làm việc, trung tâm có thể tuyển chọn qua nhiều khâu để lọc ra nhiều đối tượng thực sự phù hợp với yêu cầu công việc đề ra. Tiêu chuẩn chủ yếu là trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của đối tượng dự tuyển. Trung tâm có thể xem xét các khâu sau: Người được tuyển đơn Phỏng vấn sơ bộ Xem xét mẫu đơn xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ Tham khảo lý lịch Khám sức khoẻ Tuyển dụng lao động Ứng viên bị loại bỏ Quá trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn sơ bộ, trong giai đoạn này, cần tạo cho người dự tuyển một không khí vui vẻ, thoải mái và tạo cho họ cảm nhận tốt về trung tâm. Mẫu đơn xin việc có thể do trung tâm soạn ra, mẫu dơn càng thiết kế khoa học, chi tiết, thì càng tiết kiệm thời gian trong khâu tuyển chọn. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bảng khai lý lịch của người dự tuyển. Đối với cán bộ quản lý và công nhân sản xuất có thể soạn hai mẫu đơn khác nhau, mẫu đơn này có thể phát cho người dự tuyển sau khi phỏng vấn sơ bộ. Trắc nghiệm về kiến thức, tâm lý, trí thông minh, cá tính, năng khiếu và khả năng chuyên môn, sở thích nghề nghiệp và sau cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể. Phương pháp này giúp cho trung tâm tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển được các ứng viên làm việc có năng suất cao. Trung tâm nên phỏng vấn trực tiếp sau khi đã nghiên cứu hồ sơ của các ứng cử viên. Phương pháp này giúp cho trung tâm tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng, mà qua đó trung tâm cũng thấy được khả năng cũng như kinh nghiệm sãn có của từng ứng cử viên. Phỏng vấn kỹ lưỡng hơn đối với các cán bộ quản lý: Giai đoạn này trung tâm nhất thiết phải thực hiện nhằm đánh giá khả năng của người dự tuyển. Trong cuộc phỏng vấn sau này thì đích thân giám đốc trung tâm phỏng vấn và cần tạo được không khí thoải mái. Mục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm mục đích kiểm tra lại tất cả các dữ liệu mà ứng cử viên đã cung cấp trong suốt các giai đoạn trước. Thông qua đây người tuyển dụng có thể biết được ứng cử viên có thích ứng với công việc đó hay không và có quyết định tuyển chon đúng đắn. Hai giai đoạn cuối cùng là khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng. Trong giai đoạn hthuer việc hay học nghề, trung tâm cần theo dõi kết quả thực hiện của các ứng cử viên đồng thời phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho họ có được điều kiện làm việc thuận lợi nhất. Điều này rất quan trọng bởi vì qua đó giúp họ có khả năng bộc lộ khả năng và trình độ của mình trong công việc, đồng thời trung tâm sẽ đánh giá đúng được khả năng của các ứng cử viên. Công việc này giúp cho trung tâm có thể sử dụng lao động có hiệu quả hơn so với nâng cao hiệu quả sản xuất. Công nhân viên chức mới được tuyển chọn vào trung tâm có chương trình định hướng lao động mới: Động viên, khuyến khích, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, lãnh đạo trung tâm trao đổi kinh nghiệm, thông tin trong công việc với người lao động mới… Qua đó, giúp người lao động có tinh thần thoải mái trong làm việc, nhanh chóng quen với công việc mới, rút ngắn thời gian thử việc, tăng năng suất lao động,… Bên cạnh đó cần đối xử nghiêm khắc với con em cán bộ trong trung tâm nếu không sẽ gây cho họ thái độ lười nhác, ỷ lại. 3.3.4. Nâng cao trình độ giữa các thành viên trong trung tâm Trong trung tâm điều độ hệ thống điền Miền Bắc, lực lượng lao động trong trung tâm không chỉ có lực lượng kỹ sư quản lý vận hành mà còn có các lực lượng lao động khác trong trung tâm có tác động trực tiếp và gián tiếp vào quá trình hoạt động sản xuất của trung tâm như: Lực lượng bảo vệ, lực lượng công nhân của trung tâm và các lực lượng phòng ban khác trong trung tâm. Các lực lượng lao động trong trung tâm có quan hệ mật thiết với nhau. Vì vậy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của trung tâm không chỉ nâng cao chất lượng đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành của trung tâm mà còn nâng cao trình độ của các lực lượng lao động khác trong trung tâm. Mặc dù lực lượng kỹ sư quản lý vận hành trong trung tâm đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tạo ra hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng cần có sự đóng góp của các yếu tố khác. Do đó, nâng cao trình độ cán bộ trong trung tâm cần tìm hiểu rõ lực lượng nào là lực lượng trọng tâm tạo ra hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để có phương hướng biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ đó. Nhưng bên cạnh đó cần nâng cao năng lực của lực lượng khác cho phù hợp với yêu cầu hoạt động của trung tâm từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của trung tâm. KẾT LUẬN Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh việc nâng cao hiệu quả nguồn vốn nhân lực của từng doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Đặc biệt với trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc với yêu cầu hoạt động riêng của mình như cần một lực lượng lao động có tinh thần trách nhiệm, có khả năng làm việc dẻo dai, bền bỉ, nhanh nhẹn, … Mặt khác vốn nhân lực trong trung tâm cần có trình độ đào tạo để đáp ứng được yêu cầu công việc của trung tâm trong hiện tại và trong tương lai. Qua một số phân tích về trung tâm ta nhận thấy rằng trung tâm đã đạt được một số thành tích trong vấn đề vốn nhân lực như đảm bảo ổn định về mặt số lượng vốn nhân lực trong trung tâm và có tỉ lệ tăng ổn định. Tuy nhiên mức độ đáp ứng tại trung tâm chưa thực sự cao do còn thiếu về mặt phân bổ vốn nhân lực một cách hợp lý giữa các thành phần trong trung tâm hay phâ bổ nguồn lực một cách hợp lý nhất. Vì vậy trong tương lai trung tâm cần có một số biện pháp khác phục tình trạng trên nhằm đảm bảo quá trình hoạt động của trung tâm được thông suốt. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Giáo trình kế hoạch kinh doanh – Nhà xuất bản lao động xã hội. [2] Giáo trình quản trị nhân lực – Nhà xuất bản lao động xã hội 2005. [3] Số liệu phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc giai đoạn 2004 – 2008 (Gồm quy mô vốn nhân lực tại trung tâm, số lượng vốn nhân lực phân theo độ tuổi, vị trí công tác, trình độ đào tạo, cơ cấu đội ngũ kỹ sư tại trung tâm…). [4] Bản kế hoạch phát triển trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc giai đoạn 2009 – 2014. [5] Sách thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực – Nhà xuất bản lao động xã hội Hà Nội. [6] Thủ tướng chính phủ: Chiến lược phát triển ngành điện Việt Nam giai đoạn 2009 – 2014.