Đề tài Một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của hàng xuất khẩu ở Công ty 20

Khoa học quản trị chất lượng đã và dang phát triển tới mức hoàn thiện. Các doanh nghiệp nước ta ngày càng đặc biệt quan tâm tới môn khoa học này. Điều này được thể hiện rõ khi có nhiều doanh nghiệp tổ chức cho cán bộ lãnh đạo của mình học tập chuyên ngành quản trị chất lượng tại các trường đại học và cao đẳng. Nhận thức về chất lượng của người tiêu dùng cũng được nâng cao và phổ biến qua các thông tin đại chúng như sách, báo, truyền hình.

doc62 trang | Chia sẻ: ndson | Lượt xem: 1211 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của hàng xuất khẩu ở Công ty 20, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hẩm do phòng kỹ thuật chuyển cho kho phát nguyên phụ liệu theo định mức. Công việc cắt bán thành phẩm bao gồm các bước sau: - Nhận nguyên phụ liệu từ kho về theo biểu cắt bán thành phẩm kiểm tra lại khổ vải và ký hiệu vài theo phối màu. - Tiến hành trải vải theo chiều dài được quy định trong bản giác và biểu cắt bán thành phẩm. - Xoa phấn lên bảng giác để in xuống bàn vải, sau đó dùng mẫu bìa vẽ lại cho chính xác rồi dùng máy động cắt phá thành từng mảng và đưa lên máy cắt tĩnh để pha thành các chi tiết bán thành phẩm. - Bán thành phẩm được đưa xuống bàn thợ phụ để đánh số thứ tự tránh nhầm lẫn khi may. - Sau khi đánh số bán thành phẩm được đóng gói và nhập kho bán thành phẩm, sau đó cấp phát lên phân xưởng may theo kế hoạch. Công đoạn cắt bán thành phẩm rất quan trọng, bởi vì sản phẩm may có đẹp hay không một phần cũng là do chất lượng của khâu cắt bán thành phẩm. Quản lý tốt được khâu này sẽ tạo tiên đề tốt cho công đoạn may hoàn thiện sản phẩm đạt năng suất và chất lượng cao hơn. Hơn nữa, ở khâu này cần phải chú ý đến tính kế hoạch và tính đồng bộ. Bởi một sản phẩm may có nhiều chủng loại nguyên phụ liệu như vải chính, vải lót, vải phối và bông dựng... do đó khi cắt phải đồng bộ cả chính, phụ và lót để phân xưởng may tiến hành sản xuất được trôi chảy. Bảng: Tổng kết tình hình chất lượng phân xưởng cắt Năm Cổ áo Cơi túi Cá tay Tay Thân sau Thân trước Sửa chữa được Phế phẩm Sữa chữa được Phế phẩm Sửa chữa được Phế phẩm Sửa chữa được Sửa chữa được Sửa chữa được 1998 6.500 500 6.850 800 5.230 700 5.270 3.890 5.570 1999 7.180 400 7.940 500 6.110 600 6.340 4.550 6.890 2000 4.140 40 5.210 50 4.080 50 4.060 3.160 4.150 Nhìn vào Bảng tổng kết cho thấy rằng chất lượng bán thành phẩm phân xưởng cắt cho đến năm 2000 tình trạng phế phẩm giảm 1 cách đáng kể. 2.2.2. Chất lượng sản phẩm ở các phân xưởng may. Phân xưởng may là nơi sản xuất chính của công ty, bao gồm cả may và hoàn thiện sản phẩm khép kín một công đoạn sản xuất. Trong Công ty 20 có 5 phân xưởng may hàng xuất khẩu với khoảng 10.000 công nhân trực tiếp sản xuất. Hiện nay, trang thiết bị máy móc phục vụ công đoạn may đang dần được hiện đại hoá với nhiều loại máy tiên tiến như: máy di bo, máy ép mex...công việc chính của phân xưởng may bao gồm: Quản đốc phân xưởng đi lĩnh hàng bán thành phẩm theo tiến độ kế hoạch, phụ trách kỹ thuật của phân xưởng đi lấy mẫu paton và quy trình may ở phòng kỹ thuật, sau đó về kiểm tra khớp lại paton lần nữa và phát mẫu cho công nhân may người công nhân kiểm tra bán thành phẩm mà công đoạn mình phải làm rồi theo sự hướng dẫn của bộ phận chế thử theo chuyền, người theo chuyền có trách nhiệm cùng với tổ trưởng, hoặc quản đốc đi từng bộ phận để hướng dẫn để đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật. Nếu người công nhân không làm đúng với yêu cầu thì phải tháo ra làm lại cho đúng rồi mới được chuyển sang công đoạn tiếp theo cứ như thế cho đến công đoạn cuối cùng và người theo chuyền nhận xét về chất lượng của từng công đoạn, những công đoạn nào làm chưa được đúng yêu cầu thì tổ trưởng cùng với bộ phận theo chuyền đến tận nơi để hướng dẫn lại cho đúng kỹ thuật và không để xẩy ra tình trạng hàng ra hàng loạt mới phát hiện ra. Bộ phận kiểm phẩm có quyền loại những sản phẩm chưa đẹp còn xấu để sửa lại không để tình trạng hàng không đủ chất lượng vẫn được đóng thùng và chuyển đi. Chính vì sự quản lý chặt chẽ như vậy lên những sản phẩm mà tổ sản xuất ra chất lượng rất cao so với các năm trước tình trạng hàng loại II giảm, hàng phế phẩm không còn. Chính vì vậy chất lượng sản phẩm của Công ty 20 ngày càng được nâng cao chất lượng hàng, năm 1999 - 2000 đạt 100% sản phẩm loại I. Chúng ta theo dõi Bảng tổng kết của Công ty 20 như sau: 2.3. Công tác quản lý chất lượng sản phẩm hàng xuất khẩu của công ty. Thực chất của công tác quản lý là quản lý con người, đó là yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất. Trong hệ thống sản xuất, con người luôn giữ vị trí trung tâm, có ý nghĩa quyết định. Nếu không có con người sẽ không có quá trình sản xuất. Quản lý chính là hoạt động chủ quan, có ý thức, có tính năng động của con người khi quy mô sản xuất càng lớn, trình độ sản xuất càng phức tạp thì vai trò tổ chức quản lý sản xuất càng cao. Nó trở thành nhân tố quan trọng để tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong điều kiện hiện nay, do đòi hỏi về chất lượng sản phẩm của thị trường ngày càng cao thiết bị khoa học kỹ thuật phục vụ sản xuất ngày càng hiện đại dẫn đến đòi hỏi những người tham gia công tác quản lý chất lượng phải có trình độ học vấn, giỏi về kỹ thuật sản xuất, hiểu máy móc thiết bị hiện đại, đi sâu sát với thực tê sản xuất. Tại Công ty 20, công tác quản lý về chất lượng sản phẩm là công tác tổng hợp. Nó liên quan đến mọi người, mọi phòng ban và các cán bộ công nhân tại phân xưởng sản xuất. Nhưng người chịu trách nhiệm cao nhất trước giám đốc công ty là phó giám đốc phụ trách kỹ thuật. Đây là người chịu trách nhiệm cao nhất về mặt kỹ thuật đối với sản phẩm của công ty. Chỉ đạo việc quản lý công tác đảm bảo chất lượng, quy trình công nghệ, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm, sản phẩm trong quá trình sản xuất đáp ứng yêu cầu của hệ thống chất lượng, thống nhất và hiệu chuẩn thiết bị đo. Tuy nhiên, phòng KT làm công tác quản lý chất lượng là chủ yếu. Phòng này chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật. Hầu hết đội ngũ chế mẫu của phòng kỹ thuật đều là thợ bậc cao, thường là bậc 5. Bộ phận làm mẫu cứng đều có trình độ trung cấp may. Bộ phận viết quy trình kỹ thuật và dịch tài liệu kỹ thuật đều là người có trình độ đại học ngoại ngữ và học trung cấp may để vừa có trình độ suy luận vừa có tay nghề để làm việc. Bộ phận này có nhiệm vụ xây dựng hoặc huỷ bỏ, kiểm soát các tài liệu liên quan đến kỹ thuật công nghệ, kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty. Xây dựng các định mức vật tư, nguyên phụ liệu và các chi phí khác khi đưa vào sản xuất, kiểm tra tham mưu việc đánh giá hiệu quả công việc và hao hụt. Đồng thời có thể đề xuất tham mưu theo dõi các kế hoạch đầu tư đổi mới thiết bị và công nghệ tiên tiến. Đối với công tác quản lý chất lượng ở đơn vị sản xuất. Để thực hiện tốt công tác chất lượng sản phẩm ở các đơn vị sản xuất thì ngay từ công tác làm bản giác, chế mẫu, viết quy trình kỹ thuật cho sản phẩm mới chuẩn bị đưa vào sản xuất, đòi hỏi phòng kỹ thuật phải làm chính xác, thâu tóm đầy đủ mọi ý kiến đóng góp của khách hàng để có thể đưa ra được một sản phẩm hoàn chỉnh nhất, một bản quy trình tác nghiệp đầy đủ nhất để bộ phận sản xuất căn cứ vào đó tiến hành sản xuất hàng loạt. Khi bán thành phẩm và mẫu, quy trình kỹ thuật được đưa vào sản xuất thì ban giám đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất, KCS phân xưởng phải đề ra các biện pháp quản lý chất lượng hợp lý và khoa học nhất. Trước khi vào sản xuất mã hàng nào cũng phải ghép thử paton mẫu, để xem xét các bộ phận có khớp với nhau không, từ đó có thể phát hiện ra những sai sót trong bản giác và điều chỉnh cho hợp lý. - Đối với công nhân sản xuất ngay từ khi lĩnh bán thành phẩm lên đã phải kiểm tra xem phân xưởng cắt có làm chính xác theo paton không? Nếu không đúng trả lại cho phân xưởng cắt sửa chữa. Khi sản xuất sản phẩm, người làm sau kiểm tra người làm trước, người sản xuất phải xem kỹ quy trình, áo mẫu làm thử một sản phẩm thuộc bộ phận của mình đưa cho tổ trưởng kiểm tra, sau đó mới được làm hàng loạt. Sản phẩm khi máy xong đều phải được đựng vào rọ đựng hàng hoặc để trên băng chuyển. Mọi công nhân đều phải tuân thủ nội quy của phân xưởng: Ngày lau máy 2 lần, buổi sáng vào 7 giờ, buổi chiều vào 12 giờ 20, để nhằm giừ vệ sinh công nghiệp cho sản phẩm tránh để dầu mỡ dính bẩn vào các sản phẩm. Ngoài ra, công nhân sản xuất cũng cần hợp tác với các bộ phận khác của công ty tiến hành kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu, bán thành phẩm trước khi đưa vào dây chuyền sản xuất. Kiểm tra tình hình hoạt động của hệ thống máy móc thiết bị trước và trong quá trình sản xuất. Kiểm tra kỹ lưỡng thành phẩm trước khi nhập kho. - Tổ phó sản xuất phụ trách về nguyên vật liệu thường xuyên đối chiếu với áo mẫu, phối màu để cấp phát nguyên vật liệu theo đúng chủng loại, kích cỡ. - Tổ trưởng là người ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của cả dây chuyền sản xuất của tổ đó. Bởi tổ trưởng là người nắm vững các yêu cầu kỹ thuật áo mẫu, bản giác, sau đó hướng dẫn công nhân thi hành triệt để các yêu cầu đó và thường xuyên hàng ngày kiểm tra xem công nhân có thực hiện đúng các yêu cầu đặt ra hay không? Tổ trưởng cũng là người kiểm tra sản phẩm từ khi vào chuyền cho đến khi kết thúc mã hàng. - Bộ phận KCS phân xưởng cần phải nắm vững quy trình kỹ thuật, áo mẫu. Khi tổ trưởng rải chuyền hàng ngày, bộ phận KCS này phải thường xuyên xuống chuyền để kiểm tra uốn nắn công nhân làm việc xem công nhân sản xuất có tuân thủ thư góp ý của khách hàng cũng như các quy định của quy trình kỹ thuật hay không? Khi sản phẩm cuối chuyền đã ra thì tiến hành kiểm tra kỹ lưỡng thành phẩm xem có còn thiếu sót gì không. Nhưng đây chỉ là biện pháp sau cuòng, còn quyết định chất lượng tốt hay xấu là công tác kiểm tra trong quá trình sản xuất. - Đối với quản đốc phân xưởng khi nhân paton, quy trình áp mẫu về phải tiến hành xem xét đối chiếu, ghép paton để tìm ra những điểm không hợp lý giưa paton, áo mẫu từ đó đề ra cách xử lý. Đồng thời, nắm vững cách lắp ráp và yêu cầu kỹ thuật của từng bộ phận. Hàng ngày, phó quản đốc phân xưởng đều phải xướng chuyền sản xuất để kiểm tra công nhân làm việc, phải xem xét kỹ từng bộ phận để nếu có sản phẩm nào sai quy trình sản xuất, phối màu thì kịp thời rút kinh nghiệm, sửa chữa tránh sai sót hàng loạt. - Đối với quản đốc phân xưởng: hàng ngày nắm vững được tình hình chất lượng sản phẩm của phân xưởng, của từng dây chuyền sản xuất thông qua phó quản đốc phụ trách kỹ thuật và các tổ trưởng sản xuất, KCS phân xưởng trên cơ sở đó đề ra các biện pháp thích hợp để xử lý. Bên cạnh đó, công ty còn đề ra một số nội quy như vệ sinh sản phẩm, bảo dưởng máy móc, quy trình kỹ thuật... để làm tốt hơn nữa về công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Hàng tháng, công ty còn thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng về chất lượng sản phẩm. Nhận xét từng mã hàng đang sản xuất một cách chi tiết tỉ mỉ nhằm rút kinh nghiệm cho các mã hàng sau. Đối với những sản phẩm không phù hợp do sai hỏng, không đạt tiêu chuẩn, công ty sẽ có các bước xử lý sau để giải quyết. III. Đánh giá tình hình quản lý chất lượng sản phẩm hàng xuất khẩu và sản xuất kinh doanh của Công ty 20 hiện nay. Trên cơ sở tìm hiểu sâu sát về công ty, phân tích tình hình chất lượng sản phẩm của công ty kết hợp quá trình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ta có thể nhận xét chung là công ty 20 đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn về vốn, về nhân lực về trang thiết bị, cơ sở vật chất để có được thành công to lớn hoàn thành suất sắc nhiệm vụ được giao cụ thể là: 3.1. Những thành tích: Trong những năm gần đây, dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ công ty và Tổng cục hậu cần công ty đã đầu tư và phát triển sản xuất ngày càng cao, các chỉ tiêu hoàn thành: - Duy trì tốc độ tăng giá trị sản xuất công nghiệp hàng xuất khẩu lên 195.000 sản phẩm với giá trị doanh thu trên hàng gia công đạt 5,5 tỷ, kim ngạch xuất khẩu đạt 3,35 triệu USD tăng gấp 4,5 lần so với năm 1995. - Hàng năm thu hút lao động xã hội vào làm việc đảm bảo công nhân có việc làm ổn định và thu nhập bình quân theo tháng cũng tăng theo hàng năm. - Công ty đã từng ngày chiếm được lòng tin và sự tín nhiệm của khách hàng thể hiện qua nhiều đơn hàng cao cấp có giá trị cao của các nước như: Hàn Quốc, Nhật Bản. - Đơn vị liên tục được nhận các bằng khen cao quí của Nhà nước, của Bộ Quốc phòng càng cho thấy những thành công to lớn của công ty trong giai đoạn sắp tới. - Năm 1996 công ty 20 vinh dự được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng nhất và các phần thưởng cao quí khác, sản phẩm của công ty dự hội chợ triển lãm hàng công nghiệp Việt Nam năm 1996 được tặng thưởng hai huy chương và và một bằng khen. Công ty 20 đạt được những thành tích trên là do: + Nhờ có đường lối đúng đắn của Đảng và Nhà nước: đổi mới toàn diện nền kinh tế đất nước. Mở cửa hoà nhập với cộng đồng quốc tế và sự hợp tác toàn diện của rất nhiều tổ chức xúc tiến mậu dịch các nước và khách hàng. Công ty đã tận dụng thời cơ từng bước vững chắc thâm nhập; mở rộng thị trường ở Châu Âu, Châu Mỹ sang Châu úc. + Được sự lãnh đạo, chỉ đạo sát sao kịp thời của các cơ quan lãnh đạo Đảng, Nhà nước, Bộ Quốc phòng, Tổng cục hậu cần, công ty đã khắc phục các khó khăn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. + Tập thể lãnh đạo của công ty có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao luôn hết mình vì quyền lợi chung của công ty. Họ rất năng động trong việc tìm khách hàng nhằm ký thêm nhiều hợp đồng xuất khẩu mới từ đó lo đủ việc làm, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó,ban lãnh đạo cũng rất sáng suốt nhận định đúng đắn tình thế hiện nay của công ty đã chú trọng đầu tư nhiều loại thiết bị công nghệ hiện đại vào loại tiên tiến trên thế giới nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành đơn vị sản phẩm. + Trong công tác chỉ đạo tổ chức sản xuất: cán bộ quản lý đã sắp xếp, bố trí lại các phòng ban, tổ chức lại các dây chuyền sản xuất cho các phân xưởng một cách có hiệu quả đã đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ sản xuất và khách hàng. Xây dựng và thực hiện phương án đào tạo, kèm cặp lại tay nghề tại chỗ cho công nhân để nâng cao trình độ tay nghề bậc thợ. Đào tạo những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho đối tượng: Tổ trưởng sản xuất. Đối với cán bộ nhân viên các phòng: Tổ chức học sử dụng các thiết bị máy tính, phổ biến nghiệp vụ chuyên môn, học tập nghiệp vụ quản lý kinh doanh...Từng bước thực hiện các chương trình đào tạo, quy hoạch tốt nguồn cán bộ, tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ, vận hành thiết bị và công nghệ hiện đại. + Đội ngũ công nhân sản xuất đang dần được trẻ hoá, tay nghề được tuyển chọn kỹ càng ngay từ lúc vào, ghóp phần bảo đảm chất lượng sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. Hơn nữa, tinh thần lao động, đoàn kết nhất trí khắc phục khó khăn, nỗ lực phấn đấu trên các mặt hoạt động công tác, ghóp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. 3.2. Những tồn tại: Bên cạnh những thành tích đạt được ở trên, hiện tại công ty cũng gặp không ít khó khăn do những tồn tại chưa thể khắc phục một sớm một chiều, cụ thể như: Công ty 20 là một doanh nghiệp nhà nước chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường nên gặp không ít khó khăn do cơ chế cũ để lại như thói làm ăn quan liêu bao cấp, không chú trọng quan tâm đến chất lượng sản phẩm của một số bộ phận công nhân sản xuất cũng như các nhà quản lý. Một số lượng lớn công nhân làm lâu năm, có kinh nghiệm bậc thợ cao nhưng năng suất lao động giảm đáng kể, nhiều sản phẩm mẫu hàng phức tạp trong tình hình mới khiến họ gặp rất nhiều khó khăn, có lúc làm sai hỏng hoặc không đạt tiêu chuẩn chất lượng. Do vậy, công ty đang có kế hoạch giải quyết số lượng lao động này một cách hợp tình hợp lý nhất. Bên cạnh đó, trang thiết bị sản xuất chưa đủ, tình trạng máy móc thiết bị không đồng bộ, cũ mới đan xen. Việc phân bổ máy móc hiện đại, kết hợp máy cũ không hợp lý, nơi thừa, nơi thiếu hoặc không tiện cho quá trình sản xuất.Vấn đề này ít nhiều đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm. Sau hơn 20 năm hoạt động, nhà xưởng kho tàng của công ty chưa đảm bảo khiến công ty đã phải đầu tư nhiều tỉ đồng và tu sửa trong nhiều năm để đảm bảo môi trường sản xuất đúng tiêu chuẩn công nghiệp: chống nóng, chống ồn, thuận lợi cho phòng cháy chữa cháy. - Khi tiến hành chuyển giao công nghệ, công ty gặp nhiều khó khăn như nhiều loại máy móc thiết bị hiện đại khi nhập về thì công ty là đơn vị đầu tiên đi tiên phong trong việc hiện đại hoá. Do vậy chưa có kinh nghiệm, không có mô hình để học tập mà phải đi thuê chuyên gia về hướng dẫn sử dụng và bảo quản...dẫn đến chi phí tăng lên rất cao. Mặt khác, các phân xưởng sản xuất chưa phát huy hết khả năng công suất, bố trí dây chuyền chưa hợp lý. Cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được yêu cầu phù hợp với công nghệ mới. Điều này đã làm hạn chế việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. - Đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm vẫn còn nhiều thiếu sót. Cách quản lý chất lượng ít nhiều còn mang tư tưởng cũ - đó là đồng nghĩa quản lý chất lượng với việc kiểm tra chất lượng, coi việc kiểm tra chất lượng là công cụ chủ yếu của việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà công tác quản lý chất lượng chỉ tập trung vào công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, chưa có tác động đến các khâu khác nên hiệu quả mang lại chưa cao. Sự am hiểu về các chính sách chất lượng của cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật nói riêng chưa thật sự sâu sắc và đầy đủ. Bên cạnh đó, do thiếu các phương tiện thông tin nên còn xảy ra tình trạng thiếu thông tin trong cán bộ quản lý. Các chính sách về quản lý chất lượng cũng chưa thật hoàn chỉnh. Các biện pháp để nâng cao tay nghề công nhân, các chế độ khuyến khích nâng cao chất lượng đối với công nhân sản xuất trực tiếp chưa được tổ chức một đồng bộ và liên tục. Công tác định mức lao động còn chưa được chính xác, chưa phù hợp còn gây nhiều bất bình đến tâm lý người sản xuất. - Tỉ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn bình quân các năm gần đây có giảm (năm 1999: 3%; năm 1998: 2,7%; năm 1999: 2,7%) nhưng vân còn cao hơn nhiều so với mục tiêu đề ra: khống chế sản phẩm phải sửa lại không quá 2%. 3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trên: Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế nói chung cũng như của công ty nói riêng, việc gặp những khó khăn trên là điều không thể tránh khỏi. Muốn tồn tại, phát triển được, công ty cần phải xác định được những nguyên nhân để có thể đề ra phương hướng khắc phục kịp thời. Nhìn nhận về nguyên nhân của những tồn tại trên, ta có thể phân ra làm 2 loại nguyên nhân khách quan và chủ quan. 3.3.1.Nguyên nhân khách quan: - Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế một cách nhanh chóng, những nếp suy nghĩ và lề lối làm việc trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung không thể thay đổi kịp. Là một công ty lớn vẫn tồn tại nguồn nhân lực của cơ chế cũ cho nên sự thay đổi không thể thực hiện một sớm một chiều. Bản thân người lao động và một số cán bộ quản lý cũ chưa nhận thức đúng đắn rằng chất lượng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mình. - Việc Liên Xô và các nước Đông Âu tan rã đã làm cho công ty mất đi thị trường truyền thống. Công ty phải mất nhiều thời gian để xây dựng mối quan hệ bạn hàng mới. Mặt khác, khi cơ chế ta mở cửa thì cũng là lúc áp lực cạnh tranh từ nhiều hướng tăng lên mạnh mẽ. Gần đây, do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực và khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng bất lợi đến thành phố Hà Nội gây ra nhiều khó khăn dẫn đến việc giảm sút lượng hàng hoá xuất khẩu ở hầu hết các thị trường. - Hạn ngạch vào EU, Canada còn hạn chế nên khối lượng Quota không đủ cho tất cả các doanh nghiệp. Trong khi đó, Công ty 20 là đơn vị làm gia công xuất khẩu nên rất cần Quota, có nhiều khách hàng ký hợp đồng gia công sản phẩm với công ty, nhưng không có hạn ngạch xuất khẩu nên phải huỷ bỏ hợp đồng. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm cho công ty ít việc làm có lúc dẫn đến việc công nhân phải lao động cầm chừng. - Bước đầu công ty đã chuyển hướng kinh doanh, chú trọng thị trường nội địa nhưng kết quả bước đầu chưa mấy khả quan một phần là do mức độ cạnh tranh khốc liệt với nhiều công ty đã có tên tuổi và chỗ đứng trên thị trường.Thêm vào đó, hàng nhập lậu tràn vào nước ta ngày càng nhiều như của Thái Lan, Trung Quốc với chất lượng cao, mẫu mã phong phú và giá thành rất rẻ. Trong khi đó thị trường may mặc Việt nam còn thiếu rất nhiều loại vải cao cấp, nhiều loại nguyên phụ liệu nước ta vẫn chưa sản xuất được mà phải nhập của nước ngoài nên giá thành rất cao. - Cơ chế vay vốn và hoạt động của hệ thống ngân hàng yếu kém nên công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc vay vốn để đầu tư hiện đại hoá toàn bộ dây chuyền sản xuất, do nhiều thủ tục phiền hà phức tạp. 3.3.2. Nguyên nhân chủ quan. - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty quá mỏng. Công ty có trên 99 người có bằng Đại học nhưng chỉ có một vài người là có bằng kỹ thuật. Số người am hiểu về máy móc thiết bị, trình độ về tự động hoá và tin học hầu như rất ít. Trong khi đó công ty lại đang thực hiện chiến lược hiện đại hoá toàn bộ máy móc, công nghệ sản xuất. Do vậy, công nhân sản xuất chưa phát huy hết năng suất cũng như công dụng của số máy hiện đại mới đầu trang bị. Chính điều này đã làm hạn chế việc tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Công tác quản lý máy móc thiết bị chưa đạt hiệu quả do việc nhập máy móc thiết bị không thực sự bám sát nhu cầu sản xuất và năng lực tiếp thu, ví dụ như: Công ty bỏ ra 1,2 tỷ đồng năm 1998 để mua về hệ thống thiết kế mẫu tự động trên vi tính nhưng do công ty chủ yếu làm hàng gia công với mẫu mã được khách hàng thiết kế trước rồi gửi đến công ty chỉ việc làm theo.Như vậy, việc nhập về hệ thống thiết kế mầu tự động trên đã không phát huy được các vai trò,công dụng của nó, gây lãng phí nguồn vốn. Ngoài ra, trong quá trình nhập các thiết bị hiện đại, công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá trình độ công nghệ cũng như xác định giá mua, do bị hạn chế bởi trình độ và hiểu biết công nghệ của cán bộ quản lý kỹ thuật. Điều này đã dẫn đến việc công ty mua một số loại máy với giá cao hơn nhiều so với thực tế. - Khi công tác ký hợp đồng may hàng xuất khẩu với khách hàng, công ty chỉ chú ý đến số lượng, áo mẫu và thời gian giao hàng, mà không chú ý đến độ phức tạp của sản phẩm, chất liệu vải khi làm nguyên phụ liệu về không đồng bộ dẫn đến tình trạng công nhân phải làm thêm giờ. Để đảm bảo thời gian giao hàng do đó chất lượng của sản phẩm không đảm bảo chất lượng mà vẫn được đóng thùng chuyển đi gây ra mất lòng tin với khách hàng đôi khi còn bị phạt tiền do chất lượng không đảm bảo. - Khi ký hợp đồng không chú ý đến những chi tiết phức tạp cần phải có máy chuyên dùng, nhưng công ty lại không có, lên công nhân sản xuất phải thao tác bằng tay lên sản phẩm không đảm bảo về chất lượng. Phần III Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm hàng xuất khẩu ở công ty 20 Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều đánh giá chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng hàng đầu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Công ty 20 cũng đã hiểu rõ tầm quan trọng đó. Trong nhiều năm nay, công ty đã cố gắng củng cố và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm của mình. Mặc dù có nhiều quyết tâm và biên pháp sử dụng để không ngừng nâng cao chất lượng nhưng thực tế hiện nay vẫn chưa đáp ứng được tốt những yêu cầu của khách hàng. Điều này có thể được giải thích do nhiều nguyên nhân chủ quan như: chưa có được hệ thống quản lý chất lượng thích hợp, cơ sở hạ tầng cùng các máy móc thiết bị xuống cấp, nguyên vật liệu đầu vào chưa đảm bảo, con người lao động cần nâng cao ý thức và tay nghề... Trên cơ sở tình hình thực tế và qua những đánh giá ưu nhược điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như việc xem xét các nguyên nhân làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của công ty. Tôi xin mạnh dạng đề ra một số biện pháp để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty 20 theo hướng: đưa công tác chất lượng lên thành trách nhiệm chung của mọi phòng ban và mọi thành viên trong công ty dựa trên việc áp dụng hệi trống quản lý chất lượng ISO – 9002, nâng cao chất lượng trên cơ sở tình hình, khả năng của công ty về máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, đa dạng hóa, phát triển mạnh mẽ các mặt hàng nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường rộng lớn trong nước. Giải pháp thứ nhất: Tăng cường công tác, nghiên cứu nhu cầu thị trường để định hướng cho chất lượng sản phẩm. Từ nhiều năm nay, thị trường tiêu thụ của Công ty 20 chủ yếu là ở nước ngoài như EU, Canada, Nhật, Hàn Quốc.. Đối với thị trường trong nước, công ty hầu như bỏ ngỏ, không thể tạo thị phần cho mình. Trong khi đó, theo dõi thị trường trong nước là một thị trường lớn đầy tiềm năng. Nếu xét về lâu dài, công ty cần phải tạo chỗ đứng cho mình đối với thị trường trong nước để có thể đạt được lợi nhuận cao hơn. Hiện nay, công ty chỉ mới phục vụ người tiêu dùng trong nước với các mặt hàng như áo Jacket các loại. Nhưng công tác tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do chất lượng và giá cả chưa phù hợp với người tiêu dùng. Về mẫu mã của các sản phẩm chưa được đa dạng hóa, chưa tạo được kiểu dáng phong phú, đẹp hợp thời trang cho phù hợp với điều kiện tình hình hiện nay. Điều này cũng một phần do khâu nghiên cứu thị trường chưa kỹ nên công ty không đưa ra được những sản phẩm phù hợp với thị trường tiêu dùng. Ngoài ra, các kênh tiêu thụ được tổ chức chưa hợp lý, hệ thống đại lý, của hàng chưa phát triển, không có hình thức khuyến mại, quảng cáo. Hiện nay, công ty không có phòng Marketing riêng mà bộ phận Marketing này nằm trong phòng kế hoạch, do đó việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, đưa sản phẩm của công ty ra thị trường với hiệu quả không cao. Với điều kiện hiện nay của công ty, khi mà ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh thì vai trò của chất lượng hàng hóa cũng như vai trò của công tác nghiên cứu thị trường ngày càng trở nên quan trọng. Công tác nghiên cứu thị trường trả lời chính xác câu hỏi “sản xuất cho ai”. Bộ phận Marketing là bộ phận có quan hệ mật thiết với người tiêu dùng. Bộ phận này có khả năng xác định và làm rõ nhu cầu của thị trường để từ đó công ty có thể xác định được đúng tiêu chuẩn sản phẩm cần sản xuất phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, từ đó có chính sách cải tiến chất lượng thích hợp. Công ty cần phải định hướng các hoạt động của mình theo nhu cầu, đòi hỏi của thị trường và bằng mọi cách vươn lên đáp ứng cho được những nhu cầu, đòi hỏi đó. - Dựa trên cơ sở nòng cốt là cán bộ ở bộ phận phòng kế hoạch, công ty chỉ đạo hình thành một đội ngũ cán bộ, nhân viên Marketing. Có thể tuyển thêm nhân viên mới tốt nghiệp đại hợc chuyên ngành Marketing. Sau khi có đủ nguồn nhân lực, ban giám đốc đề ra mục tiêu chính sách và phương hướng hoạt động cụ thể. Mục tiêu chính là thực hiện chiến lược khai thác và mở rộng thị trường đi sâu vào những đặc điểm mang tính đặc thù của từng khu vực, thời kỳ. - Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất lượng mẫu mã sản phẩm, yêu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng để từ đó đưa ra các thông số kỹ thuật cải tiến sản phẩm. Ngoài ra, cần nghiên cứu khái quát về thị trường như quy mô thị trường, cơ cấu, nhu cầu và sự vận động của thị trường. Nghiên cứu chi tiết thị trường như khách hàng là đối tượng mua sản phẩm của công ty thuộc tầng lớp xã hội nào, trình độ văn hóa, độ tuổi... Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để xác định kiểu cách và mức độ cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn và đối thủ trực tiếp... trên các cơ sở đó, công ty sẽ thấy được lợi thế và nhược điểm của sản phẩm mà công ty đang sản xuất, từ đó đề ra phương án thích hợp. - Phòng Marketing có thể tiến hành nghiên cứu thị trường bằng cách lựa chọn trên cơ sở tài liệu nghiên cứu như các bản tin kinh tế, thông tin kinh tế đối ngoại tạp chí thương mại.. đặc biệt quan trọng là bằng những thông tin thu thập được từ việc nghiên cứu thăm dò thực tế. - Từ những tiền đề trên, đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyếch trương. Ban đầu phải đưa ra những sản phẩm mẫu ra thị trường để quảng cáo và thăm dò. Thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng để tiếp tục nghiên cứu đề xuất các giải pháp kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất và quyết định giá cả. Tổ chức tốt các kênh tiêu thụ hiện có và mở rộng ở những thị trường mới nhằm chiếm lĩnh thị trường. Đồng thời xây dựng chiến lược khuyến mại hợp lý, đặc biệt chú ý đến quảng cáo và xúc tiến bán. Việc thực hiện giải pháp này, công ty có thể thấy hiệu quả đáng kể trong quá trình giải quyết vấn đề phù hợp giữa chất lượng, giá cả và nhu cầu thị trường. Từ đó đẩy mạnh việc tiêu thụ, tăng lợi nhuận. Đồng thời, công ty tạo được sức mạnh cho mình trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác. Các mẫu mã qua sự sàng lọc của đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường sẽ tìm cho công ty thị trường và xác định mỗi loại thị trường cần loại sản phẩm nào. Tạo ra sự hỗ trợ lớn trong công việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công tác nghiên cứu thị trường lấy việc thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt động. Khối lượng sản phẩm mà công ty tiêu thụ sẽ đánh giá thành công của công tác này. Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có một số điều kiện sau: Trước hết, ban giám đốc công ty cần phải thấy được vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị trường đối với sự tồn tại và phát triển của công ty nói chung và công tác cải tiến chất lượng sản phẩm nói riêng trong cơ chế thị trường hiện nay. Có quy định cụ thể về mục tiêu, chính sách và phương hướng hoạt động cho các bộ nghiên cứu thị trường. Đồng thời, ban giám đốc phải tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp đầy đủ tài liệu cần thiết cho hoạt động họ, trạng bị đầy đủ các phương tiện làm việc giúp cán bộ nghiên cứu thị trường có điều kiện tốt cho công tác thu thập, xử lý, lựa chọn thông tin. Thứ hai, yêu cầu đối với đội ngũ nghiên cứu thị trường: phải có kiến thức về Marketing, có khả năng thu thập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các lớp về nghiệp vụ Marketing, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc, có kinh nghiệp và hiểu biết về ngành dệt, may. Biết xử lý các thông tin thu thập được để sáng tạo ra các kiểu dáng mẫu mã, chất lượng sản phẩm mới... cùng với phòng kỹ thuật để hình thành sản phẩm. Giải pháp thứ hai: Tăng cường công tác kiểm soát và quản lý nguyên vật liệu do khách hàng cung cấp. Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố của tư liệu sản xuất. Nó đúng vai trò quan trọng trong việc tạo nên chất lượng của sản phẩm. Đặc biệt, đối với ngành may là ngành sử dụng các loại vải là chủ yếu để tạo nên sản phẩm. Do đó, nếu chất lượng của các loại vải và phụ thuộc không được đảm bảo thì công nhân sản xuất cũng không thể tạo ra được sản phẩm đạt chất lượng cpa cho dù máy móc công nghệ có hiện đại, tay nghề của công nhân dù có cao. Công ty 20 có nguồn nguyên vật liệu đều do khách hàng từ nước ngoài chuyên trở sang để công ty may gia công. Sau đó xuất khẩu trở lại là chủ yếu. Ngoài ra, công ty cũng có quan hệ mua bán nguyên vật liệu với một số cơ sở sản xuất trong nước mà chủ yếu là công ty dệt vải X28 và Dệt Nam Định để làm những sản phẩm tiêu dùng trong nước như quần áo bộ đội phục vụ cho chiến sỹ. Nguyên vật liệu do khách hàng gửi sang nhiều khi kém chất lượng hoặc do điều kiện khí hậu của Việt Nam bị oxy hóa, ố mốc, giảm chất lượng... Sau khi công ty tiếp nhận, trai qua quá trình sản xuất mới bị biến chất và hậu quả về chất lượng phần nhiều do công ty phải gánh chịu. Có nhiều trường hợp, khách hàng gửi những lô vải lớn có nhiều loại phụ liệu khác như chun, khóa, khuy... bộ phận tiếp nhận của công ty đã đo vải không chính xác dẫn đến thiếu vải chỉ khi sản xuất mới phát hiện ra hoặc nhiều loại vải bị lỗi 20, rút sợi, xước vải, ố bẩn bên trong nhưng do kiểm tra theo xác suất nên không phát hiện được. Để xảy ra tình trạng trên, có hai nguyên nhân chủ yếu: đó là đội ngũ thủ kho, cán bộ quản lý kho chưa làm tốt nhiệm vụ tiếp nhận của mình, nguyên nhân thứ hai là hệ thống kho tàng chưa đảm bảo cho công tác bảo quản. hệ thống kho của công ty đã bị xuống cấp sau nhiều năm sử dụng đã không còn đảm bảo đạt tiêu chuẩn về kho của ngành công nghiệp. Để giải quyết vấn đề trên, công ty cần tuyển dụng những thủ kho, cán bộ al kho phải là những người có chuyên môn nghiệp vụ quản lý kho, có tinh thần trách nhiệm cao để giải quyết tốt, nhanh gọn những biến động phát sinh. Công ty cũng cần quy trách nhiệm triệt để cho từng cá nhân, bộ phận bảo quản kho. Có chế độ thưởng phạt nghiêm minh đối với những người này. Sơ đồ 4. Kiểm soát nguyên vật liệu do khách hàng cung cấp Bước Trách nhiệm Nội dung công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thủ kho công nhân Thủ kho công nhân Thủ kho Thủ kho Thủ kho Thủ kho Sản xuất KCS Các bộ phận liên quan Mô tả lưu đồ: 1- Thủ kho thuộc kho nguyên liệu nhận nguyên liệu do khách hàng đưa tới. Thủ kho thuộc kho phụ liệu nhận phụ liệu do khách hàng đưa tới. 2- Thủ kho kiểm tra nguyên phụ liệu nhập. Trường hợp nguyên phụ liệu nhập vào thiếu hoặc thừa, không đạt yêu cầu thì báo ngay cho phòng kế hoạch, phòng kế hoạch thông báo cho khách hàng về tình trạng của nguyên phụ liệu theo biểu mẫu đồng thời thưoưng lượng với khách hàng để: - Nếu khách hàng đồng ý tiếp tục cho sản xuất trên lô nguyên phụ liệu (không đạt yêu cầu) do họ đưa tới thì chuyển công theo. - Nếu khách hàng không đồng ý thì: + Hoàn trả họ số nguyên phụ liệu ấy. + Dùng số nguyên phụ liệu vào đợt hàng khác. + Chuyển công khác tới thay thế. 3- Nếu đạt yêu cầu, thủ kho hoặc công nhân xếp nguyên vật liệu vào kho. 4- Thủ kho nguyên liệu gửi số nguyên liệu đã nhập kho cho người lập bảng phối màu của phòng kỹ thuật (tất cả số nguyên liệu vừa nhập kho) ghi rõ ký hiệu mã hiện ở đầu vải: tên chương trình, mã hiệu, chất liệu vải, màu vải, đông thời gửi giấy báo khổ vải cho phòng kỹ thuật. Thủ kho phụ liệu gửi số phụ liệu (theo bảng tổng hợp cấp phối màu) của phòng kỹ thuật. Với mỗi loại phụ kiện cần ghi rõ: chương trình, màu vải, tên chất liệu. Trong quá trình lập bảng phối màu, cần kiểm tra, so sánh với quy trình, với bảng phối màu của khách hàng. Trường hợp phát hiện ra điểm không phù hợp cần gọi điện báo hoặc Fax cho khách hàng, thương lượng với khách hàng. - Nếu khách hàng đồng ý tiếp tục cho sản xuất trên số phụ liệu (không đạt yêu cầu) do họ đưa tới thì chuyển nguyên công tiếp theo, khách hàng ký ngay trên số nguyên, phụ liệu trong bảng. - Nếu khách hàng không đồng ý thì tuỳ từng chường hợp cụ thể: + Chờ số nguyên, phụ liệu khác. + Trả số vật tư đó. 5- Thủ kho có trách nhiệm bảo quản hàng hóa là nguyên, phụ liệu do khách hàng cung cấp. 6- Trước khi xuất kho cấp nguyên liệu cho phân xưởng cắt cần căn cứ vào bảng phối màu của phòng kỹ thuật. Trường hợp không đảm bảo yêu cầu (thiếu hoặc sai chủng loại) cần báo ngay cho phòng kế hoạch thương lượng với khách hàng. - Chuyển thêm cho đủ. - Dừng việc cấp cho sản xuất xử lý sau. 7- Các phân xưởng sản xuất trên nguyên liệu so khách hàng cung cấp cũng cần tham gia vào việc kiểm tra nguyên phụ liệu trong quá trình sản xuất. Nếu có dấu hiệu không phù hợp cần báo ngay cho tổ trưởng để có cách giải quyết kịp thời. 8- Trong quá trình sản xuất, nhân viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm bán thành phẩm trong quá trình, kịp thời thông báo cho phòng kỹ thuật để báo cho khách hàng vì tình trạng của bán sản phẩm để: - Nếu sản phẩm không đạt yêu cầu mà khách hàng vẫn đồng ý tiếp tục cho sản xuất thì chuyển nguyên công tiếp theo. - Nếu khách hàng không đồng ý thì thương lượng để hoàn trả theo thoả thuận. Như vây, sau khi thực hiện một số biện pháp vừa đưa ra, công ty sẽ yên tâm về khâu đảm bảo nguyên phụ liệu: Chúng sẽ được cung cấp đầy đủ về số lượng, chất lượng, chủng loại cho các phân xưởng sản xuất kịp thời phục vụ nhu cầu sản xuất. Công tác bảo quản được quan tâm, chất lượng nguyên phụ liệu sẽ được bảo đảm cấp theo tiến độ sản xuất góp phần đảm bảo đứng thời gian giao hàng cho khách. Sử dụng nguyên phụ liệu hợp lý, tiết kiệm sẽ giúp cho giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tóm lại, thực tiễn được giải pháp này công ty có cơ sở để chủ động sản xuất, đưa ra sản phẩm đảm bảo chất lượng, đúng thời hạn giao hàng nâng cao hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường. Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có các điều kiện sau: - Thứ nhất, cần có nguồn vốn cần thiết để có thể đầu tư sửa kho tàng và có thể lấy từ quỹ đầu tư xây dựng cơ bản và tính voà chi phí giá thành. Nhưng phải tính toán sao cho chi phí phù hợp để tạo ra giá cả sản phẩm hợp lý với người tiêu dùng. - Thứ hai, đội ngũ thủ kho, cán bộ quản lý kho phải đào tạo vè chuyên môn nghiệp vụ và có tinh thần trách nhiệm cao. Đối với cán bộ kỹ thuật cần cố gắng định mức nguyên phụ liệu sản xuất sao cho hợp lý mà vẫn tiết kiệm. - Thứ ba, cần tạo lập mối quan hệ làm ăn tốt đẹp, bình đẳng đôi bên cũng có lợi với khách hàng. Điều này rất có lợi mỗi khi chúng ta gặp trục trặc về nguyên phụ liệu đặc chủng do khách hàng cung cấp, tránh để trường hợp khách hàng o ép, bắt chẹt không chịu cung cấp bổ sung nguyên phụ liệu nhưng vẫn bắt giao hàng đúng thời hạn. Nếu công ty không tạo lập được quan hệ tốt đẹp thì rất khó trong việc thương lượng với khách hàng để tìm ra giải pháp tối ưu. III. Giải pháp thứ ba: Kịp thời xử lý những máy móc không sử dụng và các loại máy không đảm bảo chất lượng sản phẩm vẫn tham gia sản xuất. Đồng thời tiếp tục đầu tư có trọng điểm nhiều loại máy móc thiết bị mới tiến tới hiện đại hóa hoàn toàn. Chúng ta công nhận vai trò quan trọng của nhân tố con người trong quản lý chất lượng là điều cần thiết, nhưng nếu chỉ dựa thuần túy vào sức người, vào sự nhiệt tình thôi thì chưa đủ để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh. Một công ty mà có máy móc, công nghệ sản xuất lạc hậu thì không thể có năng suất lao động cao chất lượng sản phẩm đảm bảo được. Từ đó không thể nào cạnh tranh được với những doanh nghiệp có trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật cao, sử dụng máy móc thiết bị hiện đại. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật các nhân tố máy móc, công nghệ ngày càng trở nên quan trọng giữ vai trò quyết định trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Việc áp dụng những thành tựu khoa học vào công việc sản xuất với những máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp với điều kiện của công ty sẽ mang lại sức cạnh tranh to lớn cho công ty. Nhìn vào thực trạng của công ty 20, tình hình máy móc thiết bị hoàn toàn chưa đáp ứng được yêu cầu cảu công việc sản xuất. Có nhiều loại máy may đã hết thời gian sử dụng vẫn được sử dụng đã gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Có một số mày thì hỏng từng bộ phận nhưng do không có phụ tùng thay thế hoặc để đáp ứng tiến độ sản xuất cán bộ kỹ thuật của công ty chỉ sửa chữa mang tính tạm thời. Điều này đương nhiên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Để cải thiện tình hình trên, ngay từ những năm 1992, công ty đã bắt đầu chú trọng đầu tư mạnh mẽ nhiều loại máy móc thiết bị hiện đại của các nước có nền khoa học kỹ thuật phát triển như Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Pháp.. với số tiền đầu tư vào khoảng hơn 2 tỷ đồng/năm. Song cho đến giai đoạn hiện nay, công ty vẫn cố gắng hoàn thành kế hoạch hiệnđại hóa toàn bộ thiết bị của công ty cho đến năm 2005, nhưng gặp khó khăn vì thiếu vốn đầu tư cũng như năng lực về kỹ thuật công nghệ của cán bộ trong công ty còn hạn chế. Do vậy, công ty chưa thể thay thế toàn bộ số máy móc cũ được, cũng như chưa thể đồng bộ hóa tất cả các thiết bị sản xuất. Đứng trước tình hình như vậy, theo tôi việc đầu tư vào máy moc thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại là một yêu cầu khách quan. Tuy nhiên, do điều kiện bị hạn chế về nguồn vốn đầu tư nên công ty cần phải giải quyết vấn đề trước mắt này theo hai hướng sau: - Thứ nhất, kịp thời xử lý những máy móc thiết bị không sử dụng được còn để ở kho cũng như các loại máy móc không đảm bảo chất lượng nhưng vẫn tham gia sản xuất. + Máy một kim Juki : 20 chiếc + Máy di bọ Juki : 8 chiếc + Máy vắt sổ Juki : 3 chiếc + Máy thùa đầu bằng : 1 chiếc + Máy 2 kim Brother : 4 chiếc - Thứ hai, không nên đầu tư tràn lan hoặc quá tập trung vào một loại công nghệ sản xuất nào đó mà phải đầu tư có trọng điểm thay thế dần thiết bị cũ, lạc hậu tiến tới đồng bộ hóa và hiện đại hóa toàn bộ máy móc sản xuất trong công ty. Để làm được việc này, trước hết công ty cần kiểm tra, đánh giá lại toàn bộ những máy móc thiết bị hiện đang được sử dụng sản xuất xem có còn đủ tiêu chuẩn sản xuất mà không làm giảm chất lượng sản phẩm hoặc hay gây trục trặc kỹ thuật trong khi sử dụng hay không? Sau đó, tổng kết số máy cũ hỏng, chờ thanh lý trong kho giao cho phòng kế hoạch - vật tư có trách nhiệm thnah lý theo phương thức đấu giá bán lẻ cho các doanh nghiệp công nghiệp, tư nhân với giá cả hợp lý. Số tiền này có thể hỗ trợ nguồn vốn cho công ty. Cùng với việc đầu tư các thiết bị hiện đại, công ty phải tổ chức bảo dưỡng, bảo quản và sửa chữa theo định kỳ. Đầu tư thoả đáng cho việc mua sắm thiết bị phụ tùng thay thế dự phòng để có thể sửa chữa hỏng hóc một cách kịp thời với chất lượng bảo đảm không để ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bảo đảm thực hiện tốt các mắt xích tu sửa, bảo dưỡng thiết bị sao cho mọi thiết bị vận hành tốt, đảm bảo tiến độ sản xuất, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Song song với việc đầu tư máy móc thiết bị công ty cũng cần chú ý bố trí sắp xếp các dây chuyền, phân chia các công đoạn sao cho có sự phối hợp tốt nhất giữa người sản xuất và trang thiết bị máy móc, giữa các bộ phận và các khâu sản xuất. Trong quá trình đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ, ban lãnh đạo công ty cần phải chú ý chỉ đạo các cán bộ cấp dưới nghiên cứu các vấn đề: - Nghiên cứu thị trường. + Giá cả, kiểu dáng, chất lượng. + Phụ tùng thay thế dự phòng khi cần. + Các nhà cung cấp, có cung cấp bí quyết công nghệ cùng với trang thiết bị phù hợp hay không. - Nghiên cứu kĩ thuật. + Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm bằng máy móc thiết bị mới. + Công suất của máy móc thiết bị đầu tư. + Công nghệ đi kèm, bao gồm: ã Khả năng vận hành và quản lý công nghệ. ã Sự phù hợp với điều kiện của công ty. ã Rủi ro trong quá trình vận hành. + Hàng nhập về phải là loại hiện đại, tiên tiến tránh mua phải hàng thải hàng kém chất lượng của các nước công nghiệp phát triển. - Nghiên cứu toàn diện khía cạnh kinh tế – kỹ thuật. + Tính toán chi phí. + Tính toán lợi ích. + So sánh ra quyết định. Để có thể sử dụng và tận dụng được công suất của máy cũng như phát huy được khả năng hiện đại của máy, công ty cũng cần đầu tư thích đáng cho đội cán bộ kỹ thuật và đội ngũ công nhân sửa chữa, bảo toàn máy móc. Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ này có đủ điều kiện làm chủ các thiết bị hiện đại, tránh tình trạng non kém về chuyên môn mà làm hỏng thiết bị máy móc. Đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ là một quá trình lâu dài không thể tiến hành một cách ồ ạt, không tính toán được nhất là trong điều kiện của công ty hiện nay. Điều quan trọng là sau một thời gian nhất định, mọi mặt hoạt động của công ty phải có sự tiến bộ. Sản phẩm của công ty làm ra phải có chất lượng cao, ổn định, năng suất lao động tăng lên rõ rệt. Từ đó, công ty có thể đa dạng hóa mẫu mã, nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Kết quả cuối cùng, công ty phải đạt được là tiêu thụ nhiều sản phẩm, mở rộng thị trường nâng cao uy tín, khả năng cạnh tranh của công ty đối với thị trường trong nước cũng như nước ngoài và tăng lợi nhuận. Điều kiện thứ hai là Nhà nước, Bộ Quốc phòng, cũng như Tổng cục hậu cần phải tạo điều kiện hỗ trợ công ty trong việc giải quyết về vốn và giới thiệu các đối tác cung cấp máy móc thiết bị công nghệ, đối tác liên doanh tạo vốn. Chính phủ, các Bộ cũng như các ngành cần phải có biện pháp hỗ trợ công ty đầu tư như giảm thuế, miễn thuế, khoanh nợ, xoá nợ, cho vay ưu đãi để tạo điều kiện cho công ty có sức bật vươn lên trong thị trường. Sau đó, khi mà công ty làm ăn ổn định chính phủ có thể áp dụng chính sách bình đẳng như đối với các công ty khác. Điều kiện thứ ba và cũng rất quan trọng là công ty phải có một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết về máy móc và thị trường máy móc công nghệ. Có một đội ngũ lao động có tay nghề cao, hiểu biết, có khả năng thích ứng với công nghệ mới và có kỷ luật chấp hành quy trình, thao tác công nghệ. Tránh tình trạng công ty không tiện dụng hết chức năng, công suất của máy móc công nghệ hay nhập công nghệ cũ, lỗi thời với giá cao. VI. Giải pháp thứ tư: - Công ty phải có một đội ngũ cán bộ quản lý nhiệt tình, có trình độ và năng lực là điều kiện cho việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. - Công ty cần thành lập một hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc chức năng nhiệm vụ của các phòng ban lập mối quan hệ giữa các qui trình, qui định chặt chẽ, đồng thời việc hướng dẫn, giám sát thực hiện và kiểm soát các qui định ban hành sao cho có hiệu quả. - Đầu tư xây dựng và sửa chữa kho tàng và phương tiện kê xếp nguyên vật liệu và sản phẩm tránh mối mọt. - Cần có một qui định chung và kiểm tra kiểm soát các phân xưởng may thực hiện tốt các qui định về vệ sinh công nghiệp máy móc thiết bị, nhà xưởng, hàng hoá ngăn nắp gọn gàng. Đối với một số hoạt động cần có qui định bằng văn bản (thiết kế kiểm tra kiểm soát trong quá trình sản xuất) cần phân công cho các cán bộ phụ trách các hoạt động đó viết và thống nhất ý kiến với các đơn vị có liên quan trình giám đốc phê duyệt và ban hành áp dụng. - Công ty cần cung cấp một số điều kiện cho việc lưu trữ và bảo quản tài liệu, nguyên vật liệu và sản phẩm đảm bảo gọn gàng ngăn nắp, không bị ảnh hưởng về chất lượng dưới tác động của môi trường và nâng cao hiệu quả của công tác quản lý chất lượng. - Cần thành lập ban chỉ đạo ISO 900 gồm phụ trách của các đơn vị, phòng ban và bổ nhiệm đại diện lãnh đạo về chất lượng sản phẩm. - Trang bị phòng làm việc, máy vi tính, máy in và văn phòng phẩm phục vụ cho việc xây dựng hệ thống tài liệu, cho hoạt động của ban chỉ đạo xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001-2000 tại công ty. - Đàm phán với khách hàng về thời gian giao hàng, áo mẫu, tài liệu cũng như nguyên phụ liệu phải về đồng bộ cùng một lúc tránh hiện tượng phụ liệu về không đồng bộ gây ảnh hưởng trong sản xuất. - Thường xuyên mở lớp đào tạo cho đội ngũ công nhân làm chủ được máy móc thiết bị, cũng như đào tạo tay nghề, hàng năm công ty nên nhận những người có bằng điện máy để hướng dẫn cho công nhân và bảo quản máy móc thiết bị tránh hiện tượng công nhân làm hỏng gây lãng phí. - Đầu tư kịp thời trang thiết bị cho những nơi sản xuất còn thiếu nếu như đầu tư chưa kịp, thì phải phân bổ những nơi nào không dùng thì chuyển đi cho những nơi thiếu. - Công ty phải có sự thương lượng với khách hàng về định mức cho mỗi sản phẩm vì định mức hạn hẹp sẽ gây ra bán thành phẩm bị sai lệch canh sợi, chi tiết bị bé rất khó làm và ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm. Kết luận Trong điều kiện tự do buôn bán, tự do cạnh tranh của nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã nhận thấy rõ vai trò của chất lượng sản phẩm đối với công việc sản xuất kinh doanh. Công ty 20 cũng vậy, ban lãnh đạo công ty đã nhận định: “ Chất lượng sản phẩm là mối quan tâm hàng đầu, là nhân tố quan trong để tồn tại và phát triển trong tình hình mới ”. Khoa học quản trị chất lượng đã và dang phát triển tới mức hoàn thiện. Các doanh nghiệp nước ta ngày càng đặc biệt quan tâm tới môn khoa học này. Điều này được thể hiện rõ khi có nhiều doanh nghiệp tổ chức cho cán bộ lãnh đạo của mình học tập chuyên ngành quản trị chất lượng tại các trường đại học và cao đẳng. Nhận thức về chất lượng của người tiêu dùng cũng được nâng cao và phổ biến qua các thông tin đại chúng như sách, báo, truyền hình... Với bề dầy lịch sử 45 năm phát triển, Công ty 20 bước sang cơ chế thị trường mới với muôn vàn khó khăn thử thách đã bước đầu đứng vững và có dấu hiệu tăng trưởng cao. Mục tiêu trước mắt của ban lãnh đạo công ty hiện nay là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và chiếm lĩnh được thị phần trong nước. Dựa trên cơ sở lý luận khoa học quản lý kinh tế và phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm của công ty trong những năm qua, chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty. Đứng trên một góc độ nào đó, chúng tôi hy vọng những giải pháp này sẽ đem lại lợi ích và ý tưởng mới và góp phần đưa công ty vững bước phát triển trong tương lai. Trong quá trình hoàn thành đề tài này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của cô Ngô Kim Thanh cùng các cô chú cán bộ phòng kỹ thuật, Công ty 20 và các bộ phận liên quan của Công ty 20. Mặc dù người viết có nhiều có gắng nhưng do trình độ hiểu biết còn hạn chế nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo cũng như sự cảm thông của các thầy cô giáo. Tôi xin trân thành cảm ơn ! Hà Nội, ngày 02 tháng 03 năm 2001 Tài liệu tham khảo 1. 40 năm xây dựng và trưởng thành của Công ty 20 2. Tài liệu soạn thảo nhằm đáp ứng yêu cầu ISO 9002 3. Các tài liệu thống kê của phòng kỹ thuật và kế hoạch vật tư. 4. Giáo trình: Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Khoa QTKDCN - XDCB. Trường ĐHKTQD. 5. Quản trị chất lượng. GS. Nguyễn Quang Toản. NXB Thống kê (1995). 6. Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming. Nguyễn Trung Tính và Phạm Phương Hoa. NXB Thống kê (1996). 7. Đổi mới công tác quản lý chất lượng ở Việt Nam hiện nay. Nguyễn Mạnh Tuấn. NXB KHKT (1997). 8. Tạp chí công nghiệp Bảng 1: Bảng tổng kết tình hình chất lượng sản phẩm của công ty 20 năm 2000 Mặt hàng Kế hoạch Mã hàng Số lượng Thực hiện Loại I Loại II Phế phẩm Loại I Loại II Phế phẩm Số lượng % Số lượng % Số lượng % áo Jackét 3 lớp 100% MC 072304 1.000 1.000 100 áo Jackét 2 lớp 100% LR 240304 500 500 100 áo đua mô tô 100% WINTEX 800 800 100 Bảng 2: Bảng tổng kết tình hình chất lượng sản phẩm của công ty 20 năm 1998 Mặt hàng Kế hoạch Mã hàng Số lượng Thực hiện Loại I Loại II Phế phẩm Loại I Loại II Phế phẩm Số lượng % Số lượng % Số lượng % áo Jackét 2 lớp 98 2 MA 07.10.02 200 190 99 10 1 áo Jackét 3 lớp 97 3 MR 06.12.04 200 180 98 20 2 áo đua mô tô 99 1 OXYGEN 800 800 100 Theo như đánh giá Công ty 20 thì năm 1998 chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao đó là kết quả của sự đổi mới máy móc thiết bị hiện đại từ mấy năm trước. Mặt hàng áo Jacket và áo đua mô tô gia công cho nước ngoài chất lượng của các mã hàng vượt mức kế hoạch được giao. Chính vì vậy Ban giám đốc công ty đã đề ra phương hướng cho năm 2000 các sản phẩm của công ty sản xuất ra đều đạt 100% chất lượng sản phẩm. Chúng ta xem bảng tổng kết chất lượng sản phẩm của Công ty 20 năm 2000.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docE0031.doc
Tài liệu liên quan