Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống Marketing – Mix trong hoạt động sản xuất kinh doanh lương thực tại Công ty Vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà

lượng sản phẩm . f. Công tác bán hàng và sau bán hàng của công ty được thực hiện tốt nhờ có đội nguc Marketing có năng lợc chuyên môn và nhiệt tình , luôn coi trọng và làm hài long khách hàng . Do vậy công ty tạo mối quan hệ khăng khít với khách hàng trong và ngoài nước, duy trì được thị trường quen thuộc của mình. g. Công ty đã chú trọng đến việc tổ chức kênh phân phối rất chu đáo, những tiêu chuẩn (số lượng-chất lượng-thời gian) được coi là yếu tố hàng đầu để cung cấp hàng hoá cho bạn hàng. h. Được sự giúp đỡ của tổng công ty lương thực miền bắc về thị trường xuất khẩu gạo. à Tất cả những thuận lợi trên giúp công ty luôn hoàn thành tốt các kế hoạch và chỉ tiêu đề ra, duy trì tốt mối quan hệ với bạn hàng và đó là cơ sở để thúc đẩy mở rộng thị trường tiềm năng, mục tiêu đối với sản phẩm của công ty . 4.2. Khó khăn : a. Xét về mặt nhân sự : bộ máy hành chính- nhân sự còn khá cồng kềnh và lực lượng lao động vượt quá yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.Do đó có một lượng rất lớn cán bộ công nhân viên phải chờ việc (chuyển công tác). Do cơ chế bao cấp để lại, trình độ không đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện nay. b. Mặt hàng truyền thống không được độc quyền nên phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các sản phẩm cùng loại của hãng khác và các sản phẩm thay thế. c. Sản phẩm bia và sữa đậu nành vẫn chỉ dừng lại ở các sản phẩm bình dân chưa ,có phân cấp cao để phục vụ nhu cầu cao của người tiêu dùng .Do đó việc mở rộng thị trường tiêu thụ của hai loại mặt hàng này là rất khó khăn. d. Công ty chưa có chính sách về giá cả linh động, chính sách giá cả áp dụng vẫn cứng nhắc nên chưa khuyến khích được số đông người tiêu dùng . e. Công tác nghiên cứu thị trường vẫn còn hạn chế ,chưa được coi trọng để có chiến dịch mở rộng nhu cầu thị trường . Vì vậy chưa xây dựng được thị trường mục tiêu cho từng sản phẩm . Thị trường nhìn chung vẫn mang tính rời rạc. f. Công tác quảng cáo- tiếp thị vẫn chưa được đầu tư đúng mức. g. Công ty đã và đang duy trì, giữ vững được thị trường quen thuộc nhưng việc xâm nhập thị trường mới ,tiềm năng còn rất chậm chạp. h. Ảnh hưởng của “ vụ kiện phá giá tôm” nên sản lượng xuất khẩu tôm sang thị trường Mỹ bị giảm sút . à Tất cả khó khăn trên đều ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ, duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty . Để có được những biện pháp để khắc phục thì cần phải tìm ra các nguyên nhân dẫn đến các mặt tiêu cực kể trên. II. THỰC TRẠNG VỀ THỊ TRƯỜNG LƯƠNG THỰC VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH LƯƠNG THỰC CỦA CÔNG TY VẬN TẢI XÂY DỰNG VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC VĨNH HÀ. 1. Tình hình thu mua lương thực tại công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà. Nhìn chung cây lương thực và các mặt hàng lương thực rất đa dạng, phổ biến ở nước ta. Tiến bộ khoa học kỹ thuật trong cải tiến cây giống (kích thích tăng trưởng năng suất cây trồng), phương thức gieo trồng, phân bón chỉ dẫn chăm sóc nên năng suất sản lượng lương thực ngày càng cao. Tuy nhiên chủng loại lương thực gieo trồng lại phụ thuộc chủ yếu vào từng vùng. Ví dụ: loại gạo 203, gạo Mộc Tuyền phân bổ ở Nam Định, Thái Bình, Nếp Thuỷ Tiên, Bắc Hương, Tám ấp bẹ thì được trồng nhiều ở Bắc Ninh, Hà Nam…ngô, mỳ màu tập trung ở các tỉnh như: Cao Bằng, Bắc Cạn, Tây nguyên, Đồng Tháp. Sản lượng lương thực được đánh giá là dồi dào nhưng với cơ chế kinh tế như hiện nay vẫn chưa thể hiện được hành vi của người sản xuất, hành vi đầu tư tích trữ của một số đơn vị ngành kinh doanh lương thực, thông qua giá mua mà vô hình dung đã tạo nên sự cạnh tranh ban đầu giữa các đơn vị kinh doanh. Vì vậy, ngay từ ban đầu ban lãnh đạo Công ty đã giao nhiệm vụ tổ chức lập kế hoạch thu mua lương thực của các phòng ban trực thuộc (phòng xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh tiếp thị). Sau đó những cán bộ chức năng được điều động tới những khu vực đã được nghiên cứu về giá cả, tình hình cạnh tranh sẽ diễn ra. Đồng thời dự kiến tồn kho cuối quý bình quân 8000 tấn, đây là nhiệm vụ nặng nề đối với cán bộ Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà. Những kho hàng để sao cho chi phí nhập kho và xuất kho là thấp nhất. Còn đối với mặt hàng gạo xuất khẩu sẽ được vận chuyển đến cảng Sài Gòn hoặc cảng Hải Phòng. Bảng thu mua lương thực 3 năm gần đây của Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà. Đơn vị: Tấn Năm Tên mặt hàng 2001 2002 2003 Quý I 2004 1. Gạo 6.200 8.652 8.820 2.360 2. Thóc 38.650 39.000 40.720 12.100 3. Tấm 1.865 648 227 107 4. Mỳ màu 4.275 4.155 3.709 1.183 5. Thức ăn gia súc 2.410 2.600 2.307 750 6. Tổng sản lượng 53.400 55.055 55.783 16.500 2. Kết quả kinh doanh của Công ty Lương thực là loại mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty (lương thực bao gồm : Gạo, thóc, tấm, mỳ mầu, thức ăn gia súc). Trong những năm gần đây mặt hàng lương thực đã đạt được một số kết quả sau : KẾT QUẢ KINH DOANH TRONG 3 NĂM Chỉ tiêu Đơn vi 2001 2002 2003 1. Doanh thu tr. đồng 78.830 82740 88532 2. Tổng sản lượng tấn 44.000 46102 47200 - Gạo - 32.660 34642 38570 - Thóc - 3.250 3860 3800 - Tấm - 1.470 600 280 - Mỳ mầu - 4.530 4500 2250 - Thức ăn gia súc - 2.100 2500 2300 3. Thuế tr.đồng 2.207,24 2316,72 2478,9 4. Lợi nhuận tr.đồng 13189,4 14306,9 14889,89 5. Tổng tài sản tr.đồng 15619,8 18260,4 18836 6. Số lao động người 48 52 61 Trong những năm qua, sản lượng tiêu thụ và doanh về sản phẩm lương thực không ngừng tăng lên đóng góp rất quan trọng trong các tổng doanh thu của Công ty. Năm 2002, sản lượng lương thực tiêu thụ tăng 2.092 tấn (tức là tăng 4,75%) so với năm 2001. Trong đó : - Sản lượng gạo tăng 1.982 tấn (tăng 6,06%) - Sản lượng thóc tăng 610 tấn (giảm 18,77%) - Sản lượng tấm giảm 870 tấn (giảm 40,81%) - Sản lượng mì mầu giảm 30 tấn - Thức ăn gia súc tăng 400 tấn (tăng 19,05%) Năm 2003, sản lượng lương thực tiêu thụ đã tăng 1098 tấn (tức là tăng 2,38%) so với năm 2002. Trong đó : - Sản lượng gạo tăng 3928 tấn (tăng 11,34%) - Sản lượng thóc giảm 60 tấn (giảm 1,55%) - Sản lượng tấm giảm 870 tấn (giảm 40,81%) - Sản lượng mỳ mầu giảm 30 tấn (giảm 0,66%) - Thức ăn gia súc tăng 400 tấn (tăng 19,05) Năm 2003 sản lượng lương thực tiêu thụ đã tăng 1098 tấn (tức là tăng 2,38%) so với năm 2002. Trong đó : - Sản lượng gạo tăng 3928 tấn (tăng 11,34%) - Sản lượng thóc giảm 60 tấn (giảm 1,55%) - Sản lượng tấm giảm 320 tấn (giảm 46,67%) - Sản lượng mỳ màu giảm 2250 tấn (giảm 50%) - Thức ăn gia súc giảm 200 tấn (giảm 8%) Như vậy, có thể nhận thấy rõ tốc độ tiêu thụ lương thực của Công ty không ngừng gia tăng, đặc biệt là mặt hàng gạo đã được Công ty chú trọng đầu tư kinh doanh. Điều này chứng tỏ Công ty đã chiếm được ưu thế trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay. Đồng thời, Công ty cũng đã rất quan tâm đến việc đầu tư vào máy móc thiết bị, các dây chuyền công nghệ cũng như các nguồn lực khác, nó thể hiện qua sự tăng lên của giá trị tài sản các năm. Nếu như năm 2001 tổng tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh lương thực là 15619,8 triệu đồng thì năm 2002 tổng giá trị tài sản tăng thêm 2.640,6 triệu đồng (tức là tăng 16,9%). Năm 2003 tổng giá trị tài sản còn tăng thêm 575,6 triệu đồng (Tức là tăng 3,15%). Cùng với sự tăng lên không ngừng của doanh thu, lợi nhuận tài sản thì số lao động ở các phân xưởng chế biến gạo cũng tăng lên để phục vụ quá trình sản xuất (chế biến). Hiện nay số công nhân lao động ở các phân xưởng là 61 người, điều này góp phần giải quyết được công ăn việc làm cho số lượng lớn lao động ở Công ty. Quá trình tồn kho lương thực tại Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà có ý nghĩa rất quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Tồn kho hợp lý giúp cho doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh (về thu mua, bán, chính sách giá…) không bị phụ thuộc vào yếu tố bên ngoài. Lấy ví dụ năm 1999, do sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành Công ty đã rất khó khăn trong việc dự trữ hàng trong kho dẫn đến việc thu mua ở những nơi quen biết đều không thể suôn sẻ, thậm chí cán bộ công nhân viên phải nằm vùng 3 -4 tháng mới mua được hàng. Từ đó dẫn đến cơ hội kinh doanh và những hợp đồng kinh doanh hàng tỷ đồng bị bỏ lỡ. Đây là bài học khá đắt đối với Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà nói riêng và những Công ty kinh doanh nói chung, vì vậy công tác tồn kho sản phẩm lương thực được giao cho phòng kế hoạch và đầu tư nên kế hoạch hàng năm nhờ vậy mà việc thực hiện tồn kho cuối năm của Công ty vẫn đảm bảo trong nội dung hoạt động sản xuất kinh doanh của thị trường. Bảng tồn kho các mặt hàng lương thực tại Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà Đơn vị: tấn Sản phẩm Mua Bán Tồn kho Năm - Gạo - Thóc - Tấm - Mỳ màu - Thức ăn gia súc - - - - - - - - - - 7.605 - 92 1.231 847 2000 - Gạo - Thóc - Tấm - Mỳ màu - Thức ăn gia súc 6.200 38.650 1.865 4.675 2.410 32.660 3.250 1.470 4.530 2.100 8.757 - 487 1.376 1.157 2001 - Gạo - Thóc - Tấm - Mỳ màu - Thức ăn gia súc 8.652 39.000 648 4.155 2.600 34.642 3.860 600 4.500 2.500 10.176 - 535 1.031 1.257 2002 - Gạo - Thóc - Tấm - Mỳ màu - Thức ăn gia súc 8.820 40.720 227 3.709 2.307 38.570 3.800 280 2.250 2.300 9.223 - 482 2.490 1.264 2003 Sản lượng gạo = sản lượng thóc x hệ số chế biến bình quân Hệ số chế biến bình quân » 78% Tuy nhiên sản lượng tồn kho nếu vượt mức cũng sẽ ảnh hưởng tới tình hình vốn của Công ty. Do đó công tác Marketing về cầu thị trường và sự biến động giá cả của mặt hàng lương thực có ý nghĩa quan trọng đối với Công ty. 3. Thực trạng thị trường lương thực 3.1. Nhu cầu về lương thực trên thị trường ; Trong những năm gần đây nhu cầu về lương thực ở nước ta cũng như ở thị trường thế giới có những biến chuyển cả về qui mô và cơ cấu, đó là do rất nhiều nguyên nhân. - Lương thực đặc biệt là gạo vốn rất phổ biến ở các nước Châu Á, còn Đông Nam Á là vựa lúa của thế giới và tập tính nông nghiệp ảnh hưởng sâu sắc đến văn hoá ẩm thực của người Á Châu, và loại lương thực phục vụ chủ yếu cho các bữa ăn là ngô, khoai, lúa gạo. Mặt khác, Việt Nam là một thị trường đầy sức hấp dẫn với khoảng 80 triệu dân. Trong thời gian từ năm 1997 đến nay tỷ lệ tăng dân số và thu nhập bình quân của người dân cũng tăng theo (khoảng 270USD/năm). - Cơ cấu dân cư thay đổi không đồng đều, xuất hiện những người có thu nhập cao nên nhu cầu của họ cũng có phần phong phú hơn, không chỉ đơn giản về chất lượng mà còn về chủng loại, nhãn hiệu bao bì và dịch vụ. Tuy nhiên, số lượng những người có thu nhập từ trung bình và thấp lại chiếm tỷ lệ rất lớn. - Bên cạnh đó, tình hình chính trị toàn cầu cũng rất biến động trong thời gian vừa qua. Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh tế và đời sống của người dân ở những nước này, đặc biệt là các nước trước đây thường xuyên nhập khẩu lương thực của Việt Nam (Bắc Triều Tiên - Irắc, các quốc gia Châu Phi) làm cho tình hình giá cả trên thị trường thường xuyên lao động. Do vậy, nếu các đơn vị nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường và có chính scáh kích thích hợp lý thì chắc chắn hiệu quả SXKD còn lớn hơn nữa. * Đặc tính cầu về lương thực - Yếu tố tập quán tiêu dùng có ảnh hưởng đến thói quen tiêu dùng về từng loại lương thực. Ví dụ : gạo là loại lương thực được sử dụng thường xuyên trong mỗi bữa ăn của người dân Việt Nam. - Yếu tố mùa vụ cũng ảnh hưởng đến lượng cầu về mặt hàng lương thực. Ví dụ : Lương thực được tiêu thụ nhiều hơn vào mùa đông, lượng lương thực cũng bán chạy vào mùa du lịch tuỳ theo địa lý. - Hành vi của người tiêu dùng : Người tiêu dùng thường không trung thành với một nhãn hiệu, hay loại lương thực nào, những chi dẫn giới thiệu của người bán hàng và những tác động của quảng cáo, tiếp thị mới nhất sẽ ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn sản phẩm của họ. 3.2. Tình hình cung cấp lương thực trên thị trường Ngành sản xuất kinh doanh lương thực là một trong các ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao kèm theo sự tiến bộ và mức đầu tư vốn hợp lý. Các cường quốc xuất khẩu lương thực trên thế giới là Thái Lan, Mỹ, Trung Quốc... trong đó có Việt Nam. Tuy nhiên về mặt chất lượng của các sản phẩm lương thực có thể thấy rõ Việt Nam chưa thể cạnh tranh được với Thái Lan, Mỹ, Nhật, Trung Quốc (các sản phẩm : lúa gạo, ngô, khoai tây...). Điển hình như Thái Lan và Mỹ là hai quốc gia xuất khẩu lương thực lớn nhất, sản phẩm của họ với chất lượng và số lượng chủng loại đã xâm nhập được thị trường Châu Âu và các nước phát triển khác ở Châu Á, riêng ở thị trường Châu Phi và những quốc gia nghèo ở Châu Á và Nam Mỹ sản lượng lương thực không đáp ứng được nhu cầu của con người đa phần là nhập khẩu lương thực của Việt Nam, Trung Quốc... (mức gía bình quân 220-250USD/tấn). Bên cạnh đó tại thị trường Việt Nam lương thực không phải là loại mặt hàng phải nhập khẩu và rất phổ biến trong ngành sản xuất kinh doanh nên đã thu hút rất nhiều đơn vị kinh doanh tham gia vào. Mỗi địa phương đều có ít nhất một đơn vị kinh doanh lương thực (trực thuộc tỉnh, thành phố) cho nên tình hình cạnh tranh của các đơn vị này diễn ra rất quyết liệt. Nhiều đơn vị không đứng vững đã rút lui khỏi thị trường hoặc tham gia liên doanh liên kết với đơn vị khác vã đã tạo thành những thế lực nhất định ở một số thị trường khu vực. Riêng ở thị trường thành phố Hà Nội là một ví dụ, trước đây có : Công ty lương thực Hà Nội, nhà máy xay Lương Yên (nay đã sáp nhập với Công ty vận tải xây dựng về chế biến lương thực Vĩnh Hà). Tháng năm các đơn vị này phải cung cấp bình quân 9000 tấn lương thực cho thị trường Hà Nội. Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Tên Công ty Công suất tiêu thụ bình quân (1000tấn) Nội địa Xuất khẩu - Công ty lương thực Hà Nội 6,7 8 - Công ty lương thực Sài Gòn 18 2.500 - Công ty Lương thực Long An 19,2 3.000 - Công ty TNHH Đức Thành 16 1.800 - Công ty XNK Lương thực Đồng Tháp 18,5 2.700 TỶ TRỌNG TIÊU THỤ LƯƠNG THỰC CỦA CÔNG TY VẬN TẢI XÂY DỰNG VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC VĨNH HÀ Chỉ tiêu Thị trường Gạo Thóc Tấm Mỳ nấu Thức ăn GS Tỷ trọng Năm SLTT TT SLTT TT SLTT TT SLTT TT SLTT TT Hà Nội 4833,7 14,8 2112,5 65 338,1 23 113,25 2,5 252 12 2001 Các tỉnh khác 15807,4 48,4 1137,5 35 1131,9 77 4416,75 97,5 1848 88 Xuất khẩu 12018,9 36,8 - - - - - - - - + Cung ứng 10810,5 33,1 + Trực tiếp 1208,4 3,7 Hà Nội 5196,3 15 2002 Các tỉnh khác 17390,3 50,2 2408,6 52,4 48 8 99 2,2 335 13,4 Xuất khẩu 12055,4 34,8 1451,4 37,6 552 92 4401 97,8 2165 86,6 + Cung ứng 10773,7 31,1 + Trực tiếp 1281,7 3,7 Hà Nội 5939,8 15.4 2553.6 67.2 28 10 58.5 2.6 345 15 2003 Các tỉnh khác 20673,5 53.6 1246.4 32.8 252 90 2191.5 97.4 1955 85 Xuất khẩu 11956,7 31 - - - - - - - - + Cung ứng 10568,2 27.4 + Trực tiếp 1388.5 3.6 Qua 2 bảng trên, ta có thể nhận thấy tình hình cạnh tranh rất gay gắt giữa các đơn vị SXKD lương thực trong thị trường nội địa cũng như xuất khẩu : ở thị trường miền Bắc chỉ có Công ty lương thực Hà Nội là đối thủ đáng gờm nhất và ở thị trường miền Nam, các Công ty lương thực lớn như Công ty lương thực Sài gòn. Công ty TNHH Đức Thành.. với công suất tiêu thụ hơn hẳn (so với bq 45.000 tấn lương thực tiêu thụ của Công ty) cho nên ở thị trường miền Nam Công ty chưa cạnh tranh được mà chủ yếu thu mua lương nhập kho, sau đó bán lại hoặc xuất khẩu qua cảng Sài Gòn. Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của Công ty là gạo : - Năm 2001 Công ty xuất khẩu 120189 tấn gạo chiếm 38,6% tổng sản lượng lương thực. Trong đó, cung ứng cho Tổng Công ty 10810,5 tấn còn lại 1208,4 tấn là xuất khẩu trực tiếp do tìm được bạn hàng bên ngoài. - Năm 2002, sản lượng tiêu thụ gạo ước tính đều tăng + Ở thị trường : sản lượng tiêu thụ tăng 296,1 tấn (tức là hàng 14%) +Sản lượng tấm giảm 290,1 tấn (tức là giảm 85,8%) + Sản lượng mì mầu giảm 14,25 tấn (tức là giảm 12,6% + Thức ăn gia súc tăng 83 tấn (tức là tăng 32,9%) - Ở thị trường các tỉnh khác : + Sản lượng gạo tiêu thụ tăng 1582,9 tấn (tức là tăng 10%) + Sản lượng thóc tăng 313,9 tấn (tức là tăng 27,6%) + Sản lượng tấm giảm 579,9 tấn (tức là giảm 51,2%) + Sản lượng mì mầu giảm 15,75 tấn (tức là giảm 0,3%) + Thức ăn gia súc tăng 317 tấn (tức là tăng 17,1%) - Ở thị trường xuất khẩu : + Sản lượng gạo tăng không đáng kể về mặt số lượng, sản lượng xuất khẩu, điều đáng chú ý là Công ty đã xuất khẩu trực tiếp tăng 73,3 tấn (tăng thêm 6%. - Năm 2003 so với năm 2002 ta nhận thấy : - Ở thị trường Hà Nội : + Sản lượng gạo tiêu thụ tăng 743,5 tấn tức là tăng 14,3%. + Sản lượng thóc tăng 145 tấn (tức là tăng 8%) + Sản lượng tấm giảm 20 tấn (tức là giảm 41,6% + Sản lượng mì mầu, giảm 40,5 tấn tức là giảm 40,9% + Thức ăn gia súc giảm 210 tấn (giảm 9,6%) - Ở các tỉnh khác : + Sản lượng gạo tiêu thụ tăng 3.283,2 tấn (tăng 18,9%) + Sản lượng thóc giảm 205 tấn (giảm 14,1%) + Sản lượng tấm giảm 300 tấn (giảm 54,3%) + Sản lượng mỳ màu giảm 2.209,5 tấn (giảm 54,3%) + Thức ăn gia súc giảm 210 tấn (giảm 9,6%) - Ở thị trường xuất khẩu Sản lượng gạo xuất khẩu giảm 98,7 tấn nhưng xuất khẩu trực tiếp của Công ty lại tăng 106,8 tấn (tăng 8,3%). Nguyên nhân tăng giảm các chủng loại lương thực bên cạnh sự cạnh tranh trong nội bộ ngành mà do Công ty đã định hướng loại mặt hàng chính và sản lượng lương thực đáp ứng nhu cầu thị trường. Ví dụ : Sản lượng tấm giảm là do công nghệ chế biến gạo đã được cải tiến và tình hình cầu về mặt hàng này giảm. Sản lượng bình quân lương thực gạo tại thị trường xuất khẩu Thị trường Bình quân sản lượng lương thực xuất khẩu Sản lượng XK (tấn) Tỷ trọng (%) 1. Cu Ba 5.200 41,6 2. Irăc 3.500 28 3. Bắc Triều Tiên 3000 24 4. Thị trường khác 800 6,4 Thị trường Cu Ba chiếm tỷ trọng lớn đó là do mối quan hệ bền vững, hữu nghị được thiết lập từ lâu giữa 2 nước Việt Nam – Cu Ba trong khi nhóm thị trường khác chỉ chiếm 6,4% tỷ trọng lương thực xuất khẩu điều này có thể hiểu rằng những thị trường tiềm năng như các quốc gia Châu Phi, Châu Á, vẫn chưa được khai thác triệt để trong khi tình hình thiếu lương thực diễn ra ở đây khá thường xuyên. 3.3. Tình hình cạnh tranh trên thị trường lương thực Nhu cầu về lương thực và cung cấp lương thực là không thể thiếu được, sự gia tăng dân số và tăng trưởng bình quân thu nhập đầu người kéo theo sự đa dạng. Phong phú của nhu cầu, lượng thức ăn của con người không chỉ giới hạn trong các loại lúa lúa gạo, lúa mạch... lúa mỳ....) mà còn bởi các sản phẩm thay thế như : Khoai tây, ngô... Chính vì vậy đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các sản phẩm thay thế và sự cạnh tranh trong nội bộ ngành. a. Các sản phẩm thay thế : Khi đi sâu nghiên cứu về nhu cầu lương thực của con người có thể nhận thấy rõ những mặt hàng lương thực được tiêu thụ còn phụ thuộc vào văn hoá ẩm thực và địa hình địa lý của tình hình dân cư. Không phải người Á Châu sử dụng gạo thì người Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi cũng ăn gạo, về thổ nhưỡng khí hậu nên chủng loại lương thực cũng khác nhau. Ví dụ : Người dân Châu Mỹ sử dụng khoai tây, lúa mỳ, ngô làm bữa ăn, người Châu Âu thờ chú trọng trồng lúa mạch lúa mỳ, người Châu Phi lại thích ngô và các thú lương thực liên quan đến tinh bột. Tuy nhiên, sự khác biệt về thu nhập cũng ảnh hưởng tới nhu cầu về các loại lương thực truyền thống trước đây, các món ăn Á, Âu, Phi đã được đan xen trên thế giới. Do vậy, cuộc cạnh tranh trong nội bộ ngành lương thực cũng diễn ra rất khốc liệt. b. Cạnh tranh trong nội bộ ngành SXKD lương thực b.1. Thị trường nội địa Ngành kinh doanh lương thực thực hiện nay đã có rất nhiều đơn vị quốc doanh cũng như tư nhân tham gia, do vậy đã dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt. Đối với đối thủ cạnh tranh, các đơn vị cùng ngành ở miền Bắc sự cạnh tranh có đơn giản hơn và có nhiều đặc tình chung về địa lý, tập quán, năng lực tương đối đồng đều cho nên có sự công bằng trong điều kiện cạnh tranh tại khu vực miền Bắc của Công ty. Còn đối với các đơn vị lương thực miền Nam là sự cạnh tranh không cân sức, do họ có nhiều điều kiện thuận lợi, thế mạnh hơn hẳn Công ty như : địa lý, cơ chế quản lý, các loại chi phí khác... b2. Thị trường xuất khẩu Có thể khẳng định rằng ngành kinh doanh lương thực của ta chưa thể cạnh tranh được với các đối thủ nước ngoài như : Mỹ, Nhật, Thái Lan, Trung Quốc. Bởi vì xu thế của họ ngoài chất lượng, chủng loại lương thực đa dạng ra còn có những điều kiện thuận lợi khác như : Chính sách xuất nhập khẩu, tập quán, trình độ kinh doanh... mà cụ thể là thương hiệu sản phẩm của họ đều đã được biết đến. III. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING VỀ MẶT HÀNG LƯƠNG THỰC CỦA CÔNG TY VẬN TẢI XÂY DỰNG VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC VĨNH HÀ. 1. Chiến lược thị trường của Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà. Thị trường cho mặt hàng lương thực của Công ty đang trong trạng thái cạnh tranh biến động, chính vì vậy Công ty cần phải trang bị những "vũ khí" nhằm thích ứng với những biến động này một cách nhanh nhậy và có hiệu quả. Luôn luôn nắm bắt những gì xảy ra trên thị trường trở thành xu hướng phát triển là sự phản ứng thích hợp mà tất cả các doanh nghiệp đều phải tìm cách đạt được. Doanh nghiệp phải không ngừng đánh giá, xem xét thị trường để nắm bắt nhu cầu khách hàng và biết được giai đoạn phát triển thị trường. Việc phân tích thị trường hiện tại và tương lai sẽ tạo điều kiện cho Công ty đáp ứng được nhu cầu hiện tại về số lượng, chất lượng, chủng loại và nắm bắt được nhu cầu khách hàng tương lai để thay đổi dặc tính, kỹ thuật cho phù hợp với nhu cầu đó. Từ việc nghiên cứu, phân tích thị trường Công ty đã đưa ra cho mình chiến lược thị trường thích hợp để giúp Ban Giám đốc, Phòng kinh doanh tiếp thị tránh được tính bất ổn của thị trường và đưa ra được chính sách Marketing có hiệu quả. Chiến lược Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà áp dụng đối với sản phẩm lương thực của mình là chiến lược tăng trưởng tập trung. Mà cụ thể là các chiến lược sau : Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới Thị trường hiện có Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược đa dạng hoá (Lưới sản phẩm trên thị trường) Dựa vào lưới sản phẩm/ thị trường ta thấy chiến lược của Công ty đó là xâm nhập thị trường và phát triển thị trường. + Chiến lược xâm nhập thị trường : Công ty đang thực hiện tăng trưởng hoạt động kinh doanh dựa vào thế mạnh của mình và tập trung toàn bộ nỗ lực vào mặt hàng lương thực (đặc biệt là gạo) để đáp ứng qui mô thị trường. Công ty đang tìm cách tăng thị phần hiện có trên thị trường Hà Nội (mặt hàng : gạo, thóc) và các tỉnh khác (mặt hàng : thức ăn gia súc, mỳ mầu). Chiến lược được thực hiện thị trường chấp nhận sản phẩm lương thực của Công ty ngày càng tăng lên thông qua nỗ lực về Marketing : - Làm cho khách hàng sử dụng thường xuyên hơn - Tăng mức sử dụng mỗi lần - Công nghệ mới và kết hợp khoa học + Chiến lược phát triển thị trường : Công ty cần phải tìm kiếm thị trường mới mà nhu cầu của những thị trường đã có thể đáp ứng được bằng sản lượng sản phẩm kinh doanh hiện có của Công ty, đó là thị trường miền Bắc, một số tỉnh miền Trung, miền Nam và thị trường xuất khẩu mới. Sau khi tìm được thị trường mới Công ty sẽ phát triển mạng lưới phân phối, tìm ra các giá trị sử dụng mới và phong phú hơn để tạo điều kiện phát triển thị trường mới và tăng số lượng khách hàng sử dụng. Công ty có thể sử dụng có các cách sau : - Thay đổi thái độ của người không tiêu thụ - Giành khách hàng của đối thủ cạnh tranh 2. Thực trạng việc sử dụng các biến số Marketing - Mix 2.1. Chính sách sản phẩm : Công ty đã xác định chính sách sản phẩm theo quan điểm Marketing. sản phẩm không chỉ đảm bảo về chất lượng mà còn hoàn chỉnh về mẫu mã, nhãn mác và dịch vụ kèm theo. Về sản phẩm gạo, Công ty có các loại túi nilon 5kg đóng kín. Nhãn hiệu gạo lấy nhãn hiệu là gạo Bắc Hương in trên nền vàng với hình ảnh bông lúa và chiếc vương miện bố trí màu sắc khá hấp dẫn và đẹp. Hiện nay đời sống của người dân đã được cải thiện đáng kể đặc biệt là ở các thành phố, thị xã. Chính điều này đã dẫn tới người tiêu dùng ngày càng coi trọng tới chất lượng sản phẩm, tới an toàn vệ sinh sản phẩm. Nắm bắt được xu thế này Công ty đã cố gắng không ngừng để nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Công ty cũng như các đơn vị cạnh tranh luôn cố gắng để giành được những giải thưởng về chất lượng sản phẩm trong các kỳ hội chợ, cũng như chứng nhận về an toàn vệ sinh và các tiêu chuẩn khác do cơ quan Nhà nước cấp. Ví dụ về chất lượng gạo ta có thể xem các tiêu chuẩn : - Chất lượng gạo : 100% - Tỷ lệ tấm : 5% - Thuỷ phần (độ ẩm) : 14% - Tạp chất : 0,5% - Bạc bung : 0,6% - Hạt lép : 3% - Vàng : 0,3% - Đỏ : 5% - Thóc : 20 hạt/kg Như vậy, về chất lượng sản phẩm lương thực thì mặt hàng gạo của Công ty đã đảm bảo chất lượng xuất khẩu. Đây là điều kiện tốt để các sản phẩm đi vào thị trường và được khách hàng tin dùng. Còn về chính sách dịch vụ, Công ty đã có hình thức đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng khi có yêu cầu và đồng thời hỗ trợ về mất kỹ thuật cho sản phẩm. 2.2. Chính sách giá Quyết định giá bán sản phẩm là công việc quan trọng mà Công ty phải thông qua kỳ họp thường vụ tài chính. Mức giá được thăng qua theo sự biến động giá cả của thị trường và theo mức giá cả đối thủ cạnh tranh. * Phương pháp định giá của Công ty : Công ty lựa chọn phương pháp định giá cộng lãi vào chi phí Giá bán = giá thành + thuế + lãi dự kiến. + Chiến lược định giá. - Công ty áp dụng hình thức chiết khấu thương mại cho các thành viên trong kênh phân phối. Giá bán thống nhất trong các khu vực, công ty chịu trách nhiệm về chi phí vận chuyển. - Chiến lược giá đối phó với đối thủ cạnh tranh Bảng giá về mặt hàng lương thực của công ty. Tên mặt hàng Giá bán (đồng0 Ngô - Loại I - Loại II 2200.000 (tấn) 2180.000 (1 tấn) Tấm 1.600.000 (1 tấn) Thức ăn gia súc - VHA2 - VHA15 3.000.000 (1 tấn) 3.200.000 (1 tấn) Gạo - Tám ấp bẹ - Tám xoan - Bắc Hương - Di Hương - Thuỷ tiên 8.000 (1kg) 7.000 (1kg) 5.300 (1kg) 5.000 (1kg) 7.500 (1kg) Việc định giá của công ty gần bằng mức giá của đối thủ nên chưa tạo ra được sự khác biệt về giá, đặc biệt với tâm lý của nhiều người tiêu dùng đồng nhất giá cao đối với sản phẩm có chất lượng cao. 2.3. Chính sách phân phối. Ngày nay công ty cũng như các đối thủ đã nhận thấy rằng việc đạt được tính ưu việt về chất lượng sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá dễ dàng bị copy nhanh chóng mà còn dẫn đến sự giảm sút mất lợi nhuận. Còn các chiến lược quảng cáo xúc tiến chỉ có tác dụng trong ngắn hạn. Do vậy phải dồn hết tâm trí để nghiên cứu, xây dựng kênh phân phối hiệu quả, bền vững và chỉ có như vậy mới đảm bảo thế vững chắc, lâu dài cho công ty trong cạnh tranh. Mặt hàng lương thực vốn rất phổ biến trên thị trường, do vậy người tiêu dùng quyết định sử dụng của đơn vị nào thì có quyết định nhanh chóng. Điều này đòi hỏi sản phẩm lương thực của công ty vận tải xây dựng và chến biến lương thực Vĩnh Hà với hệ thống phân phối rộng khắp Hà Nội và các tỉnh Thành khác. Công ty đang từng bước phấn đấu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình để sao cho sản phẩm của công ty đến tayngười tiêu dùng nhanh, hiệu quả và mục tiêu phân phối là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng, đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Sơ đồ kênh tiêu thụ mặt hàng lương thực của công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà Cửa hàng dịch vụ và giới thiệu sản phẩm Người bán lẻ Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng 1 2 3 Hiện nay công ty tồn tại 3 hình thức phân phối. * Kênh 1 (kênh ngắn trực tiếp): kênh này hoạt động ở khu vực ở gần công ty, khách hàng trực tiếp vào cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty để mua và họ rất yên tâm về chất lượng sản phẩm và giá cả. Hình thức bán hàng ở kênh 1 hàng năm công ty bán được 5% trong tổng doanh số bán hàng. * Kênh 2 (kênh gián tiếp ngắn): theo hình thức kênh này đội ngũ tiếp thị sẽ đưa sản phẩm của Công ty đến thẳng tới những người bán lẻ và người bán lẻ bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng. Phương tiện sử dụng cho phân phối chủ yếu là xe tải, Công ty tiêu thụ qua hình thức kênh này chiếm 35% doanh số bán hàng. * Kênh 3 (kênh gián tiếp dài): Đối với kênh phân phối này được áp dụng chủ yếu lở các tỉnh ngoài khu vực Hà Nội. Mỗi tỉnh công ty sẽ ký hợp đồng với một đại lý và làm đại lý độc quyền cho công ty, sau đó từ đại lý rồi mới phân phối đến các điểm bán lẻ trong tỉnh đó. Hình thức phân phối này chiếm 60% tổng doanh số bán hàng của công ty. Theo hình thức này, đội ngũ tiếp thị của công ty sẽ chuyển hàng đến các đại lý bằng xe tải cỡ lớn thông qua ký kết hợp đồng. Công ty cũng có chính sách khuyếch trương, ưu đãi với các đại lý để các đại lý liên tục cộng tác va tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Các tỉnh có khối lượng tiêu thụ rất cao như: Hải phòng, Quảng Ninh, Hải Dương, Ninh Bình…Công ty tổ chức đảm bảo việc vận chuyển hàng và thường xuyên thông tin liên lạc với họ để nắm được nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng, để xây dựng phương án phân phối, kinh doanh hiệu quả. 2.4. Chính sách xúc tiến khuyếch trương. Đối với chính sách này công ty chưa dành nhiều ngân sách và thời gian. Công ty chưa có chương trình quảng cáo nào trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chính sách xúc tiến mới chỉ dừng lại ở việc phát tờ rơi, tờ áp phích giới thiệu về công ty, giới thiệu về các mặt hàng của công ty nói riêng chưa mang tính chuyên nghiệp. Ngoài ra công ty cũng đã tham gia một số hội trợ triển lãm và đã thu được một số kết quả nhất định. Còn đối với chính ssách bán hàng cá nhân, công ty rất chú trọng và đã đào tạo được đội ngũ nhân viên tiếp thị nhiệt tình, biết lắng nghe ý kiến của khách hàng. 3. Những vấn đề đặt ra. Qua xem xét thực trạng hoạt động marketing sản phẩm lương thực, ta thấy hoạt động marketing của công ty chưa được chú ý một cách thích đáng, các hoạt động này mới mang tính khởi đầu và còn manh mún. Về giá cả thì giá của công ty đang cao hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh, trong khi giá bán ở các đại lý chưa được quản lý chặt chẽ nên nhiều khi giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng cao hơn mức giá qui định. Chất lượng phục vụ của một số đối thủ cạnh tranh cũng có nhiều mặt hơn hẳn của công ty cho nên công ty đang mất dần thị phần của mình. Vậy làm cách nào để công ty giữ vững và mở rộng thị trường của mình và làm thế nào để kích cầu của người tiêu dùng, đó là vấn đề đặt ra đối với công ty và đối với bộ phận Marketing của công ty. Để tìm ra các giải pháp Marketing Mix cho sản phẩm lương thực ta hãy xem những mặt mạnh và những tồn tại của công ty. + Về mặt mạnh: - Công ty là thành viên thuộc tổng công ty lương thực miền Bắc nên công ty cũng nhận được sự giúp đỡ nhất định của các cơ quan cấp trên. - Công ty cũng năng động trong việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty đã tận dụng được diện tích mặt bằng rộng hơn 2 ha để cho thuê kho bãi, nhà xưởng để đem lại lợi nhuận. - Về ban đầu công tác Marketing đã được Công ty chú trọng như: công tác dịch vụ bán hàng, tổ chức kênh phân phối, các hoạt động xúc tiến. - Đội ngũ quản lý năng động, cùng với sự đồnglòng nhất trí của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên của toàn Công ty. * Những tồn tại: - Giá của còn cao so với đối thủ cạnh tranh, Công ty chưa xây dựng cho mình những chiến lược giá phù hợp với chiến lược Marketing cụ thể: - Quan hệ trong kênh phân phối chỉ dựa vào quan hệ tin tưởng và tình cảm mà chưa có sự quản lý những chế độ chính sách cụ thể. - Công tác nghiên cứu thị trường chưa được coi trọng, chưa xây dựng được những chương trình quảng cáo, tiếp thị khuyếch trương sản phẩm. - Công ty chỉ mới quan tâm duy trì thị trường quen thuộc. - Máy móc, thiết bị và dây chuyền công nghệ chế biến còn lạc hậu. CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MARKETING – MIX CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH LƯƠNG THỰC TẠI CÔNGTY VẬN TẢI XÂYDỰNG VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC VĨNH HÀ. I. CƠ SỞ ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MARKETING – MIX TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH LƯƠNG THỰC. Các nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của Công ty thường phát thảo và đưa ra từ khi Công ty bắt đầu bước vào thị trường. Tuy nhiên, các nhiệm vụ này cần phải được xem xét lại sau những khoảng thời gian nhất định do những thay đổi trong hoạt động kinh doanh trong môi trường kinh doanh của Công ty, chảng hạn như mở rộng thị trường, thay đổi thị trường hay bảo vệ thị phận. Ứng với mỗi nhiệm vụ cụ thể, Công ty phải đưa ra chiến lược Marketing – Mix linh họat và phù hợp với những nhiệm vụ đặt ra. Như đã đề cập ở trên, Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà đang bước đầu áp dụng Marketing vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, tuy nhiên việc thực hiện chưa mang tính hoàn thiện và đồng bộ. Do vậy, vấn đề đặt ra và đó là phải hoàn thiện chính sách Marketing – mix mà cơ sở cho việc hoàn thiện Marketing – Mix đó là: - Trước hết, phải xem xét chu kỳ sống của sản phẩm và thị trường lương thực để đề ra những chiến lược Marketing để phù hợp với từng giai đoạn của chu kỳ sống. Đối với loại sản phẩm thì chu kỳ sống trải qua 4 giai đoạnh: giai đoạn tung ra thị trường, giai đoạn phát triển, gia đoạn sung mãn và giai đoạn suy thoái. Nếu như giai đoạn tung ra thị trường của sản phẩm được đánh dấu bằng sự tăng trưởng chậm và lợi nhuận thấp khhi mà sản phẩm được đưa vào phân phối một cách có chọn lọc, và lúc đó chiến lược Marketing đã tạo ra biết đến và dùng thử sản phẩm. Cân đối với mặt hàng lương thực của Công ty hiện nay đang trong giai đoạn phát triển, lúc này mức tiêu thụ nhanh và lợi nhuận tăng, các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi cơ hội mở rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Mục tiêu Marketing của giai đoạn phát triển đó là tăng tối đa thị phần, Công ty phải tìm cách cải tiến sản phẩm đó:nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với dịch vụ kèm theo và tìm cách xâm nhập các khúc thị trường mới. + Ngoài ra việc hoàn thiện Marketing – mix còn dựa trên cơ sở, điều kiện và nguồn lực của công ty đó là: nguồn tài chính, nguồn nhân lực và tổ chức quản lý, năng lực sản xuất kinh doanh, năng lực Marketing. II. CÁC MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING MẶT HÀNG LƯƠNG THỰC. 1. Mục tiêu Marketing cho mặt hàng lương thực. Mục tiêu Marketing rất quan trọng, nó là “kim chỉ nam” cho mọi nỗ lực Marketing mà Công ty hướng vào thị trường mục tiêu để thực hiện nhiệm vụ của mình, lựa chọn mục tiêu đúng, phù hợp với năng lực và môi trường Marketing của mình mới có thể hứa hẹn cho sự thành công của doanh nghiệp. Qua phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện đại, ta thấy quy mô và xu hướng biến động của thị trường đang có sự chững lại, tức là tốc độ phát triển của thị trường không cao, còn thị phần thì không tăng là bao nhiêu. Do vậy, mục tiêu Marketing trong giai đoạn này cho mặt hàng lương thực đó là dành được thị phần cao và tăng được doanh số bán, mà cụ thể mục tiêu đến năm 2004 cho các mặt hàng: gạo 21%, mỳ màu 10%, thức ăn gia súc 18% ở thị trường Hà Nội, dành cho xuất khẩu cố gắng để đạt 35%, còn mục tiêu lợi nhuận Công ty cố gắng mức lợi nhuận là 20% doanh số. Mục tiêu đó cũng đặt ra cho Công ty phải thiết kế chế biến lương thực như thế nào để chiếm lĩnh được thị trường, với cùng một mức giá xâm nhập và các biến số khác của Marketing để tăng được thị phần và doanh số bán cho Công ty. 2. Định hướng chiến lược Marketing cho sản xuất kinh doanh lương thực. Từ mụct iêu Marketing đã lựa chọn, Công ty phải xây dựng chiến lược Marketing để hướng vào thị trường mục tiêu của mình. Xây dựng một chiến lược mà nó đối phó được với đối thủ và nó cũng né tránh, phòng đỡ trước những thay đổi của môi trường Marketing. Chiến lược Marketing đưa ra cho sản phẩm để cạnh tranh trong giai đoạn này đó là chiến lược theo vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Qua phân tích, tìm hiểu thì hiện nay trong thị trường lương thực vị trí, uy tín và mối quan hệ tương tác của Công ty trên thị trường là rất mạnh. Vì vậy chiến lược Marketing xây dựng đó là chiến lược dành cho các đơn vị đứng tóp đầu thị trường. Tận dụng những điểm mạnh những lợi thế củct về uy tín, chất lượng, công nghệ chế biến để theo đuổi chiến lược này. Để bảo vệ thị phần hiện tạic ùng với cố gắng mở rộng thị phần của mình Công ty áp dụng chiến lược phòng thủ tích cực trước các đối thủ, đặc biệt là cá đơn vị thàch thức thị trường, chiến lược cụ thể thực hiện là phòng phủ vị thế tức là Công ty cố gắng duy trì vị thế của mình bằng mọi nỗ lực Marketing – Mix và bằng nguồn lực bên trong của mình. Chiến lược đáp ứng thị trường mà Công ty áp dụng là chiến lược Marketing không phân biệt. Vì nguồn ngân sáchcả Công ty có hạn vì vậy theo chiến lược Marketing không phân biệt thì tiết kiệm được chi phí, đặc biệt khi khai thác được lợi thế của hiệu quả tăng theo qui mô và giảm được các chi phí vận chuyển, lưu kho, xúc tiến..v..v..và chiến lược này là cơ sở để thực hiện một chính sách giá hợp lý mà đem lại hiệu quả cho thị trường mục tiêu nhạy cảm về giá mà Công ty lựa chọn. Theo chiến lược này Công ty có thể bỏ qua những khác biệt giữa các đoạn thị trường (tức là các nhóm tuổi, ccá hành vi tiêu dùng…). Và hoạt động trong toàn bộ thị trường mục tiêu bằng một chủng loại sản phẩm. Công ty áp dụng một chương trình phân phối và quảng cáo rộng rãi, qui mô lớn, cùng với khắc hoạ hình ảnh sản phẩm trong mọi tầng lớp, mọi giới khách hàng. Để mặt hàng lương thực của Công ty đi vào tâm trí của khách hàng thì Công ty nên xây dựng cho mình chiến lược định vị sản phẩm. Đó là chiến lược xác định và lựa chọn hình ảnh dựa trên thực thuộc tính của mặt hàng. Với ưu thế đảm bảo chất lượng qui định, dịch vụ vận chuyển tốt đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mà chiến lược định vị sử dụng ở đây là chiến lược cạnh tranh với sản phẩm của các đối thủ khác, có nghĩa là khi giới thiệu, thuyết phục khách hàng bằng cách nhấn mạnh những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. III. HOÀN HIỆN MARKETING – MIX 1. Chính sách sản phẩm. Hầu như các mặt hàng lương thực không khác nhau nhiều lắm về hình thức, chỉ có người tiêu dùng mới có thể phân biệt và phát hiện những sai lệch về chất lượng sản phẩm của các đơn vị lương thực. Vấn đề đặt ra là Công ty nên xây dựng hình ảnh nhãn hiệu, biểu tợng của mình liên quan đến trạng thái tâm lý được diễn đạt trong bối cảnh quảng cáo. Các mặt hàng về lương thực của Công ty tại thị trường mục tiêu là dành cho tất cả khách hàng khi có nhu cầu, mục đích khác nhau. Nhưng chất lượng sản phẩm phải được coi là vấn đề hàng đầu của sản phẩm và điều này Công ty đã chinh phục được khách hàng. Bởi vậy, để sử dụng chính sách sản phẩm và hiệu quả hơn nữa, Công ty cần xem xét các vấn đề sau: * Nhãn mác bao bì, cũng như kích cỡ, màu sắc của bao gói có vai trò tự giới thiệu, quảng cáo rất có hữu ích, nó được ví như là: “người bán thầm lặng”. Công ty cần xem lại nhãn mác của mình, hiện tại nhãn mác của Công ty với nền vàng, in hình bông lúa và hình ảnh chiếc vương miện. Như vậy chưa có gì nổi bật lắm với cách hướng dẫn từng sản phẩm lương thực của Công ty, bởi vì như vậy cũng hao hao giống với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, nên chăng Công ty có thể xem xét thiết kế, trang trí lại nhãn mác về biểu tợng, kiểu chữ…để khi nhìn vào bao gói 1 sản phẩm của Công ty thì khách hàng cảm thấy thân thiện và yên tâm về chất lượng, từ đó mà nhãn hiệu cũng dễ dàng đi vào tâm trí khách hàng. * Về đặc tính sản phẩm: Công ty nên xem xét có thể làm tăng độ bóng của hạt gạo, ngô, tăng độ mịn của tấm hoặc sử dụng công nghệ đóng gói sẵn có để giữ độ khô, thoáng của các sản phẩm trên với thời gian bảo quản lâu hơn. 2. Chính sách giá cả Trong giai đoạn này sản phẩm của Công ty đều đang trong giai đoạn phát triển với mục tiêu Marketing đặt ra cho giai đoạn này là mở rộng thị phần và quan trọng nhất là tăng doanh số bán. Vì vậy giá cả trong giai đoạn này là công cụ rất quan trọng Công ty cần xem xét để đưa ra chiến lược giá linh hoạt, cạnh tranh được và mở rộng thị phần. Với mục tiêu Marketing, Công ty nên định giá theo chiến lược: định giá theo nguyên tắc địa lý, tức là xác định giá thống nhất bao gồm cả chi phí vận chuyển cho mọi người mua không phân biệt ở xa hay gần. Phương thức này có công thức: Giá bán = + Với phương pháp này Công ty có thể đưa ra mức giá thấp có thể xâm nhập được thị trường ở những khu vực xa để họ không phải chịu mức giá cao. Để chính sách giá được thực hiện tốt, người tiêu dùng cuối cùng mua được sản phẩm đúng giá thì Công ty phải có biện pháp chặt chẽ hơn trong quản lý giá ở các thành phần trong kênh. Công ty đưa ra tỷ lệ chiết khấu % trên tổng doanh số bán cao hơn để đảm bảo khuyến khích đại lý bán đúng giá qui định và có hình thức thưởng cho các đơn vị bán lẻ nếu bán đúng giá và bán nhanh, ngược lại có biện pháp xử lý các đơn vị đại lý nếu phát hiện bán không đúng giá. Ngoài ra để khắc phục tình trạng công nợ kém, Công ty cũng có biện pháp cụ thể như chiết khấu % nếu trên hoá đơn thanh toán nhanh. Đồng thời ở những vùng nhạy cảm với giá và thị trường mới xâm nhập Công ty nên có chính sách, giá xâm nhập (giá thấp, có thể là Công ty chỉ bù đắp chi phí nhưng mục đích). Cuối cùng là xâm nhập và mở rộng thị trường. 3. Chính sách phân phối. Hiệu quả của chính sách phân phối là rất rõ đối với sản phẩm của Công ty. Hiện nay Công ty có 2 loại kênh phân phối chính đó là kênh phân phố gián tiếp ngắn, tức là Công ty đưa hàng đến các đơn vị bán lẻ sau đó đến người tiêu dùng cuối cùng, hình thức kênh này Công ty áp dụng chủ yếu ở Hà Nội và các khu vực đặt trụ sở kinh doanh. Và loại kênh phân phối thứ 2 đó là kênh phân phối gián tiếp dài, tức là sản phẩm từ kho đưa đến các đại lý độc quyền ở mỗi lĩnh vực và các đai lý duy nhất này thường ở trung tâm tỉnh sau đó từ đại lý đưa đến các đơn vị bán lẻ rồi đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhưng trong quá trình vận hành kênh đã có rất nhiều vấnđề xảy ra mà Công ty nên xem xét, giải quyết. 3.1. Các biện pháp xử lý các xung đột trong kênh. Do việc quản lý không chặt chẽ và thường xuyên của một số đại lý ở xa đã bán cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy dẫn đến tình trạng các đại lý không quan tâm đến sản phẩm của Công ty. Công ty cần có biện pháp xử lý như chấm dứt hợp đồng trừ % chiết khấu, hoặc sử dụng biện pháp phạt về tài chính để buộc các đại lý phải thực hiện đúng hợp đồng. Thứ hai là Công ty cũng phải quản lý độingũ tiếp thị để tránh tình trạng xảy ra: do lợi nhuận hay vì lý do khác mà đã vi phạm quy định là mỗi tỉnh chỉ có một mặt hàng duy nhất và từ đại lý đó đưa hàng đến các điểm bán lẻ, có nghĩa các điểm bán lẻ trong tỉnh là dưới sự quản lý của đại lý nhưng đại lý đưa hàng đã “lén lút” để 1 phần hàng cho điểm bán lẻ ở tỉnh đó. Do vậy dẫn đến ảnh hưởng quyền lợi của đại lý và Công ty. Mặt khác, tình trạng xâm lấn thị trường giữ vững ranh giới các tỉnh Công ty cũng cần xem xét tránh xung đột giữa các đại lý. Thứ ba là: buộc các đại lý phải giao hàng đến tất cả các cửa hàng bán lẻ, các nơi tiêu thụ (nhà hàng, khách sạn, nhà máy chế biến…) nếu họ có nhu cầudù số lượng nhiều hay ít. Tuy nhiên Công ty cũng cần hỗ trợ đại lý khi họ giao đến các điểm bán lẻ có quy mô nhỏ hơn và ở đây tiêu thu hàng chậm dẫn đến tình trạng tồn đọng vốn. Cụ thể như kéo dài thời gian thanh toán cho đại lý hoặc thưởng % số nợ nếu thanh toán đúng cam kết. Thứ tư: để giữ được khách hàng thì Công ty phải luôn cung cấp đủ hàng cho khách hàng. Nhất là đặc điểm mùa vụ dẫn đến tình trạng một số đại lý tự ý nâng giá lên hoặc các cửa hàng bán lẻ thiếu số lượng sản phẩm cần thiết của Công ty sẽ tạo điều kiện cho đại lý theo xâm nhập. Do vậy, cong tác dự trữ cần được Công ty nghiên cứu để đưa ra kế hoạch và hướng dẫn các đại lý báo cáo tồn kho. Trong triển khai các chương trình khuyến mại… 3.2. Chính sách chăm sóc khách hàng. Đối với các đại lý công ty nên có những chính sách chăm sóc tốt hơn như tiền thưởng, tặng vật trến doanh thu để tạo động lực cho họ tăng mức tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty cũng có thể mở các buổi tập huấn cho các đại lý về kiến thức bán hàng, cách quản lý công nợ… còn đối với các đại lý có mức tiêu thụ thấp cần phân tích rõ nguyên nhân. Nếu nguyên nhân từ phía đại lý như thiếu nhân lực, thiếu hiểu biết về Marketing… thì công ty cần có biện pháp giúp đỡ. Còn nếu nguyên nhân từ phía thị trường, công ty cần triển khai các kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách thận trọng. Còn đến với các đơn vị bán lẻ công ty nên có các chính sách chăm sóc tích cực vì đây là nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và cọ sát với đối thủ cạnh tranh vì thế lợi ích của nhà sản xuất kinh doanh nào cao hơn sẽ tập trung vào bán sản phẩm đó nhiều hơn. Công ty cần có chính sách giảm giá đối với nhà bán lẻ lấy số lượng hàng lớn. Ngoài ra vào các dịp lễ tết… công ty nên có người đến thăm hỏi, biếu quà các đại lý để tăng thêm gắn bó giữa công ty và các đại lý. 3.3. Hoàn thiện dòng chảy trong kênh phân phối. * Trên địa bàn Hà Nội rất rộng lớn mà hiện tại công ty mới sử dụng hình thức kênh ngắn là chủ yếu (phân phối tới người bán lẻ rồi tới người tiêu dùng cuối cùng). Do vậy công ty có thể xem xét mở trực tiếp thêm một số đại lý hoặc khuyến khích một số người trung gian làm nhà bán buôn để thuận tiện cho việc luân chuyển hàng hoá được nhanh chóng, thuận tiện và việc quản lý cũng được san sẻ. * Còn ở những tỉnh thành cả khu vực đại lý rộng như Quảng Ninh, Hải Phòng, Nam Định, Thanh Hoá … công ty cũng có thể mở thêm đại lý và nhà bán buôn để đảm bảo hàng hoá có mặt khắp nơi với thời gian nhanh nhất để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng nhất là trong dịp mùa hè. Hơn nữa hệ thống kho bãi, nhà xưởng, xe chuyên chở, công ty cũng phải xem xét để đảm bảo đủ lượng xe vận chuyển khi cần thiết. 3.4. Chính sách mở rộng thị trường xuất khẩu. Như đã nói ở trên các quốc gia Châu Phi vẫn là thị trường lý tưởng đối với Công ty. Thu nhập của các quốc gia này phù hợp với chất lượng, giá cả sản phẩm lương thực của ta do đó việc thâm nhập vào thị trường này sẽ không mấy khó khăn. - Thực hiện chính sách xâm nhập và mở rộng thị trường Công ty có thể ký kết hợp đồng ban đầu với mức lãi thấp, đồng thời hứa hẹn những lợi ích dài lâu như: giá sẽ thấp hơn, hoàn tất thủ tục xuất nhập khẩu theo yêu cầu, đảm bảo chất lượng mặt hàng theo đúng quy định… 4. Chính sách giao tiếp, khuếch trương. Để mở rộng thị trường, tăng thị phần về doanh số bán thì chính sách giao tiếp khuếch trương rất có tác dụng để công ty truyền tin về sản phẩm của mình tới khách hàng mục tiêu để thuyết phục họ mua sản phẩm. Những công cụ giao tiếp, khuyếch trương gồm: Quảng cáo, xúc tiến, tuyên truyền, marketing trực tiếp và bán hàng cá nhân, thì trong giai này Công ty cần chú ý những vấn đề sau: * Để đưa thông tinvề sản phẩm đến khách hàng tiềm năng, cùng với việc hiểu rõ hành vi tâm lý của khách hàng để tạo sự quan tâm và dẫn tới hành vi mua hàng, đó chính là công việc quảng cáo mà Công ty cần quan tâm, xem xét. Quảng cáo là hoạt động quant rọng để khai thác thị trường, nó sẽ giúp cho bán hàng được nhanh hơn, nhiều hơn. Với tình hình cạnh tranh như hiện nay và sự tràn ngập các sản phẩm đủ chủng loại. Vậy Công ty cần thiết phãiây dựng cho mình một chiến lược quảng cáo, với những hình thức quảng cáo phù hợp. Với tình hình hiện náy thì chi phí dành cho quảng cáo rất lớn đặc biệt là trên các phương tiện phát thanh và truyền hình (ti vi, radio, phim quảng cáo) do đó Công ty không thể có đủ ngân sách để thực hiện các đợt quảng cáo trên phương tiện này. Vì vậy Công ty có thể xem xét thiết kế các mặt hàng lương thực qua báo chí chuyên ngành (có số lượng khách hàng mục tiêu quan tâm nhiều như báo Sài Gòn tiếp thị, tư vấn tiêu dùng, báo tiếp thị và gia đình…) và các ấn phẩm gửi trực tiếp như catalogo, tờ rơi, áp phích quảng cáo, đặc biệt với mặt hàng gạo xuất khẩu Công ty có thể thực thi phương án mở một trang web riêng để giới thiệu về Công ty, về các mặt hàng sản xuất kinh doanh của Công ty. Đó là những phương tiện quảng cáo mà Công ty có thể lựa chọn cho phù hợp với khách hàng mục tiêu: đó là các đối tượng nhận tin chủ yếu là khách hàng tương lai, với mục tiêu Marketing là tăng thị phần và doanh số, thì quảng cáo là làm cho khách hàng nhận biết sản phẩm. Tuy nhiên vấn đề quan trọng của chương trình quảng cáo đó là thông điệp quảng cáo mà Công ty gửi tới khách hàng, nó là phối hợp các yếu tố từ ngữ hình ảnh, màu sắc, biểu tượng…Từ đó Công ty xem xét, thử nghiệm và đo lường hiệu quả của chương trình quảng cáo. * Đồng thời dựa vào tiến bộ của thông tin thì Công ty có thể sử dụng webside riêng để làm hộp thư tham khảo ý kiến của bạn hàng thông qua các ghi chú dành cho khách hàng với những giải thưởng khi có những lời khuyên, cổ vũ thích hợp. Trong chính sách khuyếch trương Công ty phải chú ý đó là công tác bán hàng cá nhân của đội ngũ nhân viên, Công ty phải xây dựng để đào tạo cho đội ngũ nhân viên một quy trình bán hàng chuyên nghiệp. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đang trở thành một xu thế tất yếu. Doanh nghiệp nào muốn tồn tại thì họ phải thoả mãn được khách hàng của mình một cách tối ưu hơn đối thủ, đó là những doanh nghiệp họ biết coi Marketing như là một triết lý kinh doanh, là sự sống còn của doanh nghiệp mình. Marketing là công cụ đắc lực để nối liền hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và thị trường. Công ty vận tải xây dựng và chế biến lương thực Vĩnh Hà trong quá trình phát triển của mình đã nhận thức được điều này và đang bước dần đi theo quy luật đó. Với mục tiêu mở rộng thị phần và doanh số Công ty đang bắt đầu cải biến chiến lược Marketing và chiến lược thị trường dựa trên chiến lược Marketing hiện tại của mình. Một sản phẩm hoàn thiện hơn, một chính sách giá linh hoạt, một kênh phân phối hiệu quả, một chiến lược xúc tiến khuyếch trương đầy hấp dẫn đang dẫn dắt doanh nghiệp hoạt động để đạt được ý tưởng chiến lược của Công ty trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Trên cơ sở đánh giá những thành công, những tồn tại trên phương diện Marketing của Công ty, bài viết này hy vọng sản xuất góp phần đưa một cách nhìn hoàn thiện hơn về Marketing, để nâng cao hiệu quả chiến lược Marketing cho Công ty. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Lê Văn Hoa và Bác Ngô Khắc Sương – Trưởng phòng Xuất nhập khẩu Công ty đã tận tình giúp đỡ, bảo ban em để hoàn thành tốt chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN