Đề tài Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI

7.78 7.Công nhân sản xuất 10 6.67 18 9.00 25 8.53 55.56 72.00 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Công ty đều tư phát triển Điện lực và hạ tầng - PIDI) Qua bảng trên ta thấy, tình hình sử dụng lao động ở Công ty trong 3 năm từ 2003 đến 2005 có sự tăng lên đáng kể: Năm 2004 tăng 50 người so với năm 2003, tương đương với tăng 25%. Trong đố số lượng lao động dài hạn tăng 8 người, tương ứng với tăng 22.86%; số lượng lao động hợp đồng 1 năm tăng 20 người,tương ứng với tăng 40%, số lượng lao động thời vụ tăng 22 người, tương ứng với tăng 19.13%. So sánh năm 2005 và 2004 ta thấy: số lượng lao động tăng 93 người tương ứng với tăng 31.74%. Nguyên nhân là do lao động dài hạn tăng 45 người, tương ứng với tăng 56.25%; lao động hợp đồng năm tăng 40 người, tương ứng với tăng 44.44% và lao động thời vụ tăng 8 người, tương ứng tăng 6.51%. Chất lượng lao động không ngừng tăng lên qua các năm để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của xã hội. Số lao động có trình độ trên đại học xu hướng tăng: tăng từ 5 người năm 2003 lên 10 người 2005, những người này thường giữ chức vụ lãnh đạo trong công ty. Số lao động có trình độ đại học ngày càng tăng và chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng số lao động hợp đồng ở Công ty,số lao động có trình độ đại học chiếm hơn 1/3 tổng số lao động toàn công ty. Bên cạnh đó,số lao động được đào tạo bậc cao đẳng, trung cấp cũng tăng lên, năm 2005 lực lượng này chiếm 40.97% lao động toàn công ty. Mặc dù số lượng lao động có trình độ đại học tăng nhưng so với quy mô lao động trong các năm thì tỷ trọng lao động có trình độ đại học giảm đi. Công nhân kỹ thuật cao có tăng qua các năm nhưng với số lượng ít và chiếm tỷ lệ nhỏ, năm 2005 lực lượng này chiếm 7.51%. Công ty có độ ngũ các kỹ sư, cử nhân trình độ cao,có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và sản xuất. Đây là lực lượng nòng cốt, quan trọng, thường xuyên tìm tòi, sáng tạo, áp dụng những kỹ thuật mới nhất vào sản xuất, tạo sức bật, tạo thương hiệu của Công ty trên thị trường, tạo sức cạnh tranh mạnh trên thị trường. Trong năm 2006 tổng số lao động của công ty là 300 nhân viên kể cả lao động quản lý, qua bảng số liệu trên ta thấy lao động có trình độ trung cấp trở lên ở Công ty là 122 người chiếm khoảng 40.67%. Trong đó, những người có trình độ trên đại học chiếm 3.67%, những người này thường giữ những chức vụ quan trọng trong Công ty như Giám đốc Công ty, Phó giám đốc Công ty, trưởng phòng. Mặc dù có trình độ cao nhưng những cán bộ làm việc lâu năm ở Công ty (trên 15 năm),có kinh nghiệm,có kỹ năng lại rất ít, chỉ khoảng 16 người, chiếm khoảng 13.11% tổng số lao động có trình độ và khoảng 5.33% lao động toàn Công ty. Số lao động có trình độ làm việc với thời gian ngắn, mới vào công ty chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động có trình độ, chiếm 52.46%. Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ ở Công ty năm 2006 Cơ cấu lao động ở Công ty năm 2006 Lao động phổ thông 59.33% Cao đẳng và trung cấp 7% Đại học 30% Trên đại học 3.67% Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty là hình thức phân công lao động dựa vào vai trò,chức năng,trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI được chia thành 2 nhóm chức năng chính, được thể hiện qua sơ đồ: Sơ đồ2: Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty Lao động quản lý ở Công ty chiếm 36.67% trong tổng số lao động trong đó bộ máy lãnh đạo chiếm 25.73%,tương đương 8.33% tổng số lao động toàn Công ty;công nhân viên văn phòng và bảo vệ chiếm 40.91% tương đương với 15% tổng số lao động toàn Công ty;nhân viên quản lý kinh tế và kỹ thuật chiếm 36.36% tương đương với 13.33% lao động toàn Công ty. Lãnh đạo Công ty vừa là thầy,vừa là bạn và là đồng nghiệp của nhân viên, tạo cho nhân viên nhiều cơ hội tiếp cận với đối tác, khách hàng, hiểu được cách thức phát triển và nhu cầu của chính doanh nghiệp mình.Lãnh đạo Công ty là tạo nên sức mạnh văn hóa, tinh thần và niềm tin để nhân viên làm việc và sáng tạo,là hình mẫu cho nhân viên noi theo. Các nhân viên sẽ theo đó rèn luyện kỹ năng giao tiếp, bản lĩnh thị trường và quan trọng là họ biết tự tin vào mình hơn người khác tin vào họ. -Lao động quản lý nhân sự là những người lãnh đạo,quản lý nhân sự ở Công ty bao gồm giám đốc,phó giám đốc điều hành,trưởng phòng tổ chức – hành chính.Với vai trò đặc biệt của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp,là nhân tố quyết định sự tồn tại của Công ty thì vai trò của đội ngũ quản lý nhân lực càng trở lên quan trọng hơn. Đội ngũ này có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty, đảm bảo nguồn lao động có chất lượng cao đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường; đồng thời đưa ra các chương trình,chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. -Lao động quản lý kinh tế và kỹ thuật ở Công ty bao gồm những người làm công tác chỉ đạo,hướng dẫn và tiến hành các kỹ thuật sản xuất cùng với những người làm công tác tài chính kế toán của Công ty. Đó là phó giám đốc tài chính,phó giám đốc cơ điện,phó giám đốc hạ tầng,trưởng phó phòng kế hoạch đầu tư,trưởng phó phòng tài chính kế toán,các kỹ sư và nhân viên kỹ thuật ở các xí nghiệp,các đội sản xuất.Đội ngũ này có vai trò quan trọng trong nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ KHKT vào quá trình sản xuất,xây dựng kế hoạch kinh doanh tương đối chính xác,nhằm từng bước hạ giá thành,nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. Lao động sản xuất trực tiếp ở chiếm 63.33% lao động toàn Công ty. Họ là những người tham gia trực tiếp vào quá trình thi công,thiết kế và lắp đặt các công trình do Công ty đảm nhận. Công ty đã tổ chưc cho lao động học tập nội quy,quy định an toàn lao độn,tổ chức thi sát hạch định kỳ theo quy định.Toàn thể công nhân lao động đã được Công ty tạo điều kiện trong lao động: -Người lao động trong Công ty đều được trang bị bảo hộ như mũ,khẩu trang,dây bảo hiểm khi thi công tại vị trí cao… -Trong thời gian làm việc tại công trình xây dựng người lao động phải sử dụng đầy đủ các trang bị bảo hộ lao động Lãnh đạo Công ty đã cử cán bộ kỹ thuật xuống hướng dẫn về kỹ thuật cho lao động khi có trang thiết bị mới được nhập về. Bảng Công nhân kỹ thuật của Công ty năm 2006 TT CÔNG NHÂN KỸ THUẬT THEO NGHỀ SL THEO BẬC Bậc 3/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 1 Công nhân kỹ thuật điện 120 30 50 28 12 2 Công nhân kỹ thuật xây dựng 30 5 5 15 5 3 Công nhân cơ khí 52 10 23 15 4 4 Lái cẩu 8 8 5 Lái xe tải 8 8 6 Nhân viên thí nghiệm 12 Cộng 230 61 80 66 23 Qua bảng trên ta thấy công nhân kỹ thuật của Công ty có tay nghề cà kỹ năng tương đối cao có số lượng tương đối lớn,chiếm tỷ lệ 66.67%,tuy nhiên công nhân có bậc 6/7 ở Công ty chiếm số ít,khoảng 10% công nhân kỹ thuật của Công ty và khoảng 7.67% lao động toàn Công ty. Cơ cấu lao động theo bậc ở Công ty năm 2006 Khác 23.33% Bậc 6/7 7.67% Bậc 5/7 22% Bậc 4/7 26.67% Bậc 3/7 20.33% 2. Đánh giá chung về chất lượng lao động ở Công ty Chất lượng lao động ở Công ty ngày càng được nâng cao cả về năng lực và phẩm chất.Lao động quản lý ở Công ty có năng lực,phẩm chất ngày càng được nâng cao đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường,những lao động này hoà mình vào với lao động sản xuất kinh doanh,lắng nghe ý kiến của CBCNV trong công ty để đưa ra các quyết sách kịp thời, đúng lúc.Lao động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được nâng cao về tay nghề,trình độ chuyên môn,yêu nghề. 3.Một số yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty 3.1.Công tác đào tạo 3.1.1.Thực trạng về công tác đào tạo ở Công ty Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực tư vấn thiết kế, thương mại, hạ tầng, xây lắp, bảo hành sửa chữa góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội đất nước. Công tác đào tạo và đào tạo lại trong giai đoạn vừa qua đã có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu. Các hình thức đào tạo chuyên môn từ công  nhân, kỹ thuật viên trung cấp đến kỹ sư đều được Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng gửi đi đào tạo hoặc đào tạo trực tiếp. Lực lượng bổ sung từ số sinh viên mới tốt nghiệp hàng năm nhận công tác tại Công ty cũng đáng kể, góp phần làm cho đội ngũ lao động của Công ty ngày một phát triển về số lượng lẫn chất lượng. Việc bồi huấn nâng bậc hàng năm được thực hiện chặc chẽ, có bồi dưỡng lý thuyết, kèm cặp tay nghề và sát hạch nghiêm túc cho mọi đối tượng công nhân kỹ thuật. Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, ngoại ngữ, vi tính, tổ chức các chuyên đề khoa học, hội thảo của các nhà cung cấp cũng được quan tâm, phục vụ cho các đối tượng khác nhau. Thông qua hợp tác quốc tế, Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng hàng năm đã tổ chức nhiều đoàn tham quan, học tập ở nước ngoài từ các nước trong khu vực đến các quốc gia khác. Đồng thời Công ty tổ chức và tạo điều kiện tham gia lớp học Tiến sĩ cho các cán bộ chủ chốt,các khóa đào tạo ngắn hạn và các khóa đào tạo tại chức tại các trường đại học đối với các cán bộ quản lý các cấp. Định hướng trong công tác đào tạo,phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Các định hướng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn với việc sử dụng lao động tại đơn vị sản xuất kinh doanh điện: - Có kế hoạch trung và ngắn hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp quy hoạch tổng thể ngành điện, phù hợp với sự phát triển kinh tế, xã hội của địa phương. - Liên kết và hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành điện, trong và ngoài nước để đa dạng hóa các loại hình đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo chuẩn, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực cho Công ty. - Xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn tại cơ sở có kỹ năng chuyên môn, tay nghề cao có khả năng thực hiện công tác đào tạo tại chỗ, huấn luyện và kèm cặp công nhân mới. - Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa và phát huy tốt các công tác của các bậc đàn anh đi trước, áp dụng được nhu cầu cán bộ cho ngành điện trong tương lai. 3.1.2.Nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI a.Xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắ hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Mục tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành điện và một số ngành có liên quan, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực.  Đào tạo được một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn, có năng lực công tác đáp ứng được yêu cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế. -Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn: Kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt được một số yêu cầu sau: +Đào tạo đúng người, đúng việc + Mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó + Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. + Sau các khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở. Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty để xác định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đạo tạo. +Nhóm cán bộ lãnh đạo quản lý +Nhóm cán bộ chuyên môn nghiệp vụ +Nhóm cán bộ kỹ thuật +Nhóm cán bộ kinh doanh và dịch vụ khách hang +Nhóm cán bộ hành chính Hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo trên: +Đào tạo tập trung +Đào tạo theo địa chỉ sử dụng +Đào tạo tại chức +Đào tạo,bồi dưỡng ngắn ngày +Đào tạo thông qua hội nghị,hội thảo,tham quan,khảo sát… Phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng các danh mục ngành nghề cần đào tạo, chương trình đào tạo sao cho phù hợp và sát thực với công việc tại cơ sở. Chọn lọc đối tượng đào tạo; tổ chức giám sát việc đào tạo; đánh giá chất lượng đào tạo thông qua sự phản ánh 2 chiều từ người lao động và người sử dụng lao động. b.Liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để đa dạng hóa các hình thức đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo chuẩn nâng cao chất lượng đào tạo. - Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng luôn có chính sách để thu hút nhân tài về cho công ty như thường xuyên liên hệ với các trường đại học lớn như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng .... để tuyển dụng những kỹ sư tài năng phục vụ cho sự phát triển của Công ty. -Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên viên,kỹ sư xây dựng. -Xây dựng chương trình đào tạo chuẩn cho từng chức danh công việc tại cơ sở. - Hỗ trợ một số cơ sở đào tạo trang thiết bị thực hành nhằm nâng cao chất lượng thực hành cho học viên của Công ty. - Tổ chức các đoàn tham quan, học hỏi và trao đổi kinh nghiệm về phát triển điện lực và hạ tầng ở một số nước phát triển. c.Xây dựng đội ngũ đầu đàn cơ sở Để nâng cao hiệu quả của một số khóa đào tạo công nhân, giảm chi phí phát sinh không cần thiết trong quá trình đào tạo,Công ty từng bước đưa dần một số hạng mục huấn luyện công nhân kỹ thuật,công nhân kinh doanh về cho đơn vị thực hiện. Việc đào tạo tạo chổ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu nhất giúp người công nhân mới vào nghề nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học vào thực tế  vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở . . . Các việc cần thiết là: - Đào tạo một đội ngũ cán bộ đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến thức chuyên môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả năng truyền đạt hướng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các yêu cầu của việc đào tạo tại chỗ. - Đầu tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị. -Trao đổi kinh nghiệm tổ chức và tài liệu giảng dạy trong lĩnh vực này. d.Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ,có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa cho nguồn nhân lực của Công ty. Cùng với việc hội nhập kinh tế khu vực là việc đầu tư trang bị cho ngành điện các quy trình vận hành, các phương pháp quản lý công nghệ, thiết bị hiện đại nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các công ty điện lực và hạ tầng trong nước và trong khu vực cả về chất lẫn về lượng. Để đón đầu quá trình cạnh tranh đó đòi hỏi ngành điện phải có một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để có thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trước, đồng thời có khả năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện đại… 3.2.Công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài của Công ty Khi tuyển chọn nhân viên quản lý, đầu tiên phải coi trọng, khảo sát họ có đủ năng lực cơ bản của người quản lý chưa, đó là năng lực kỹ thuật, năng lực tổ chức nhận sự và năng lực tổng hợp toàn cục. Năng lực kỹ thuật: Tinh thông, nắm vững kỹ thuật chuyên môn một ngành nào đó, đặc biệt là bao gồm một loạt các hoạt động chuyên môn về phương pháp trình tự, kỹ thuật. Người quản lý cấp càng thấp thì năng lực kỹ thuật càng quan trọng. Người quản lý cấp cao tương đối thì không đòi hỏi anh ta phải nắm chắc các loại kỹ thuật. Năng lực kỹ thuật nói chung là được đào tạo từ các trường. Năng lực tổ chức nhân sự: là một loại năng lực xử lý tốt mối quan hệ cộng sự giữa người với người. Người có năng lực tổ chức nhân sự cao độ thường rất chú ý đến thái độ, cách nhìn và sự tín nhiệm của mình đối với người khác là tập thể. Anh ta biết chấp nhận những quan điểm, tình cảm, niềm tin khác với mình, giỏi lý giải lời nói và việc làm của người khác đồng thời cũng giỏi biểu đạt ý đồ của mình trước người khác. Anh ta cố gắng hết sức để tạo bầu không khí dân chủ, khiến cấp dưới cảm thấy nói thẳng nói thật không bao giờ bị thù. Năng lực tổng hợp toàn cục: là biến một đơn vị, một xí nghiệp thành một chỉnh thể để quản lý, bao gồm hiểu rõ các mối quan hệ về chức năng với nhau trong cơ quan, đơn vị, xí nghiệp, hiểu rõ sự thay đổi một bộ phận sẽ dẫn đến ảnh hưởng thế nào đối với các bộ phận khác, từ đó thấy rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp đơn vị với nghành, với xã hội, thậm chí còn cả nền chính trị, kinh tế của quốc gia. Đây là điều kiện tất yếu để thành công. Năng lực tổng hợp toàn cục không những ảnh hưởng rất lớn đến sự phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị, xí nghiệp, mà còn ảnh hưởng lớn đến phương hướng phát triển và đặc điểm xí nghiệp trong tương lai. Thực tế đã chứng minh tác phong của một người lãnh đạo cao cấp thường thường ảnh hưởng rất quan trọng đến toàn bộ hoạt động sản xuất của đơn vị, xí nghiệp. Loại năng lực này là năng lực rất quan trọng của nhân viên quản lý cao cấp, thường thường quyết định vận mệnh của một đơn vị, xí nghiệp. Tóm lại, ba loại năng lực này vừa độc lập, vừa quan hệ với nhau, là một nhân viên quản lý giỏi nhất thiết phải có đủ cả ba loại năng lực này. Bốn điều cần tránh của việc dùng sở trường: Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Peter Durak nêu rõ: người quản lý có hiệu quả là biết khiến người khác phát huy sở trường của mình, là tài liệu xây dựng nên thành tích chung mà không phải lấy nhược điểm của con người làm cơ sở. Do đó khi dùng sở trường, nên tránh 4 điều sau: -Tuyệt đối không tuyển dụng người "ba phải": Người càng có tài cao thì khuyết điểm càng thể hiện rõ. Có núi cao tất có vực sâu, không có ai là người toàn vẹn. -Tuyệt đối không nghe lời nói mà cho là cán bộ tốt: Người quản lý có hiệu quả là phải biết dùng người để làm việc chứ không phải dùng người hợp với mình. Người quản lý giỏi không bao giờ hỏi: "Anh ta có hợp với mình không?" mà phải hỏi: "Anh ta sẽ cống hiến được những gì?". -Tuyệt đối không nên vì người mà vẽ việc, mà phải vì việc mà xếp người: Dùng người phải lấy nhiệm vụ là trọng tâm không phải người là trọng tâm. Dùng người không thể chỉ chú ý ai "tốt", ai "xấu" mà bỏ qua "cái gì tốt, cái gì xấu". Dùng người không chỉ hỏi: "Tôi thích người này không?" mà phải hỏi: "Người này có thể giữ chức vụ gì, làm được việc gì, liệu có đạt được thành công không?". -Tuyệt đối không đố kỵ tài năng, không chịu sở trường của người khác: Không nên cho rằng tài năng của người khác sẽ đe doạ đối với mình. 3.3.Tiền lương và chế độ đãi ngộ của Công ty 3.3.1.Tiền lương cho người lao động *Nguồn hình thành quỹ lượng: -Từ kết quả sản xuất – kinh doanh hàng năm của Công ty -Từ quỹ lương dự phòng *Cơ sở phân phối tiền lương -Kết quả công việc của người lao động đạt được theo khối lượng chất lượng công việc được giao -Ngày công,giờ công -Tính quan trọng,phức tạp của công việc được giao *Phương pháp tính lương -Công ty thực hiện trả lương hàng tháng cho người lao động vào 2 kỳ: +Kỳ 1 là lương tạm ứng;vào ngày 14 – 18 hàng tháng, được thanh toán và ký nhận vào bảng lương ở phòng Tài chính - Kế toán của Công ty. +Kỳ 2 là lương được tính cụ thể vào chức danh,mức độ phức tạp của công việc,trình độ chuyên môn. -Tiền lương nhận thực ở kỳ 2 là tiền lương tháng trừ đi lương tạm ứng kỳ 1,trừ đi thi đua và tiền đóng BHXH,cộng tiền lương bổ sung nếu có.Nhận được vào ngày 3 – 5 tháng sau. *Cách tính lương -Đối với lương kỳ 1:thể hiện số lương đóng BHXH,tiền lương kỳ này gọi là lương tạm ứng.Lương tạm ứng chỉ thanh toán cho cá đối tượng đi làm lớn hơn hoặc bằng 65% tổng số ngày công hoặc thanh toán 1/2 mức lương tạm ứng cho lao động đi làm từ 50 – 65% tổng số ngày công,còn lại thì không được thanh toán. -Đối với lương kỳ 2 có công thức tính: L=T*Đ trong đó L:tổng lương của mỗi cá nhân T:tổng điểm;T=G*H với G: điểm thi đua; H:hệ số đánh giá công việc Đ: đơn giá Điểm thi đua G được tính căn cứ trên bình xét thi đua,hàng tháng hội đồng thi đua của Công ty sẽ căn cứ vào bình xét thi đua của các đơn vị để quyết định xếp loại. Đ1=(công A*1+công B*0.7+công C*0.6):công đủ trong tháng Hệ số đánh giá công viêc H không cố định,thay đổi theo từng tháng,căn cứ vào các yếu tố sau: +Đánh giá mức độ hoàn thành công việc heo phân công nhiệm vụ trong tháng +Công việc là đơn giản hay phức tạp +Trình độ chuyên môn,nghiệp vụ +Chấp hành tốt sự phân công của người quản lý,làm việc có trách nhiệm,tự giác cao…. Đơn giá Đ bằng lương bình quân tháng nhân tổng số người bình quân có mặt chia tổng điểm của các bộ phận. Ưu điểm và nhược điểm -Ưu điểm +Lương của lao động bộ phận sản xuất trực tiếp là như nhau,cùng làm công việc như nhau thì hưởng lương như nhau. +Khuyến khích lao động ở bộ phận gián tiếp,phân biệt được người làm việc tốt và người làm việc chưa tốt để ưu đãi,khuyến khích,nhân rộng cá nhân tốt,giúp đõ người làm việc chưa tốt,do đó cải thiện chất lượng lao động,chất lượng công việc. -Nhược điểm:hội đồng thi đua mất thêm thời gian để đánh giá công việc cũng như giải quyết những thắc mắc vì cần công bẳng,chính xác và quyết đoán trong đánh giá. Công ty đã thực hiện chi trả lương cho người lao động trên cơ sở định mức lao động và định biên lao động đã được Tổng công ty phê duyệt đơn giá tiền lương là 45đồng/1000đồng doanh thu. 3.3.2.Chế dộ đãi ngộ Với quá trình xây dựng và phát triển Công ty hơn 10 năm qua,bên cạnh việc không ngừng đâu ftư,nâng cấp cơ sở hạ tầng,mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị kỹ thuật hiện đại cho sản xuất.Công ty đặc biệt chú ý đến đời sống của CBCNV trong công ty,ngoài việc thực hiện tốt chế độ tiền lương,Công ty còn đặc biệt quan tâm,chư trọng đến chế độ đãi ngộ người lao động. Nhằm nâng cao thể lực và đời sống văn hoá,tinh thần cho CBCNV,Công ty thường xuyên quan tâm đến các hoạt động,phong trào văn bghệ ,thể dục thể thao cho CBCNV toàn Công ty.Công ty còn tổ chức các chuyến tham quan du lịch cho người lao động.Các hoạt động này không những tạo cảm giác thư giãn,thoải mái cho người lao động sau những ngày làm việc căng thẳng,mệt mỏi,giúp cho họ có tinh thần thoải mái hơn,hưng phấn hơn và làm việc hiệu quả hơn.Còn có tác dụng thu hút cũng như giữ chân những nhân viên giỏi,những nhân tài của Công ty. BBên cạnh hoạt động giải trí Công ty còn thực hiện tốt chính sách BHXH,BHYT cho người lao động.Tiến hành chăm sóc và khám chữa bệnh định lỳ cho người lao động. Hàng tháng Công ty tiến hành khen thưởng cho các nhân và tập thể xuất sắc.Hoạt động này có tác dụng kích thích sự phấn đấu thi đua của toàn bộ CBCNV trong Công ty,từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất của người lao động. 3.4.Phát triển nhân sự ở Công ty Công ty tạo mọi điều kiện tốt cho các nhân xuất sắc,có ý chí phấn đấu trong công tác,có năng lực,trình độ chuyên môn kỹ thuật,có khả năng trong quản lý được Công ty cử đi học các lớp về quản lý để phát triển đội ngũ kế cận của Công ty. Công ty đã sắp xếp, điều chỉnh đội ngũ cán bộ và mạnh dạn bổ nhiệm những đ/c có phẩm chất đạo đức,năng lực nhuyên môn,có khả năng điều hành công việc vào vị trí quản lý còn thiếu để phù hợp với mô hình mới.Những thường hợp còn non về khả năng điều hành,về uy tín thì bổ nhiệm làm cấp phó bên cạnh có một đ/c cán bộ kiêm nhiệm làm cấp trưởng có kinh nghiêm để tập trung đào tạo trong thời gian ngắn,nếu đáp ứng được yêu cầu thì tiếp tục được bổ nhiệm làm cấp trưởng.Năm vừa qua,Công ty đã bổ nhiệm: Giao quyền trưởng phòng Công ty : 01đ/c Phó phòng Công ty :03đ/c Phó giám đốc xí nghiệp :02đ/c Trưởng phòng xí nghiệp :07đ/c Đội trưởng :05đ/c Đội phó :09đ/v Xưởng trưởng :02đ/c Phó phòng xí nghiệp :18đ/c Các việc làm trên của Công ty khiến cho CBCNV trong công ty gắn bó với Công ty,phát huy hết khả năng và năng lực trong công việc,phấn đấu vì sự bền vững và phát triển của Công ty,nâng cao chất lượng quản lý của bộ máy quản lý Công ty,tạo đeựơc uy tín trên thị trường. Chương III Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI I.Yêu cầu nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay,chất lượng lao động là điều kiện song còn của doanh nghiệp,nó ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế.Do vậy Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải có đội ngũ lao động có chất lượng đảm bảo và đáp ứng với các yêu câu ngày càng cao của thị trường. 1.Yêu cầu về trình độ nhân sự ở Công ty Đối với đơn vị sản xuất và kinh doanh điện như Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng thì các yêu cầu về trình độ nhân sự đặt ra là: - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý phải có năng lực, có tầm nhìn chiến lược trong định hướng phát triển, nhạy bén trong kinh tế thị trường... - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ phải có trình độ chuyên môn và thường xuyên được bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới, có khả năng tìm tòi,học hỏi,tư duy sáng tạo và độc lập trong công tác,có khả năng làm việc độc lập hoặc khi có yêu cầu thì làm việc theo nhóm. - Đội ngũ công nhân được đào tạo bài bản, có tác phong công nghiệp,có trách nhiệm trong công việc. 2.Nhu cầu về lao động quản lý Với sự hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian hơn 10 năm,với đa dạng các lĩnh vực hoạt động,phạm vi hoạt động tương đối rộng,ngành nghề kinh doanh tương đối đa dạng,nhu cầu về số lượng lao động quản lý ở Công ty tương đối lớn,vào khoảng 40% tổng số lao động.Sở dĩ,Công ty có nhu cầu lớn như vậy là do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty,mặt khác Công ty muốn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Tổng công ty giao cần phải có những cán bộ quản lý có đủ đức và tài để kiểm tra,giám sát, đôn đốc tình hình thực hiện của công nhân Công ty. Về chất lượng lao động quản lý phải ngày càng được nâng cao,người làm công tác quản lý ở Công ty trong thời gian tới cần phải có dự đoán,dự báo nghề nghiệp,kinh nghiệm quản lý, có tầm nhìn chiến lược,có nhân cách và nhân thân tốt,gắn bó với Công ty,phấn đấu hết mình vì sự phát triển của Công ty,đặt quyền lợi của tập thể lên trên quyền lợi của cá nhân,phản ứng nhanh nhạy với thị trường,biết tiếp thu những ý kiến đóng góp của CBCNV trong Công ty để đưa ra những chính sách,chủ trương phát triển Công ty kịp thời, đúng lúc. 3.Nhu cầu về lao động sản xuất kinh doanh Do đặc thù của công việc,lao động sản xuất kinh doanh của Công ty thường xuyên có sự biến động,số lượng lao động không ổn định.Sở dĩ có hiện tượng trên là do đặc điểm kinh doanh của Công ty chủ yếu là các công trình về điện.Do vậy,Công ty thuê thêm lao động từ bên ngoài vào làm với thời gian ngắn.Tuy nhiên những lao động sản xuất kinh doanh trong biên chế của Công ty,ký hợp đồng lao động dài hạn với Công ty phải có trình độ chuyên môn cao,có năng lực,có tay nghề cao trong công việc,yêu nghề,có tâm huyết trong công việc.Đối với số lao động trực tiếp, nhất là những công nhân trẻ, những thanh niên trưởng thành từ nông thôn, có nguyện vọng làm việc lâu dài ở đơn vị, chịu khó học hỏi và có tay nghề vững, đơn vị sẽ đào tạo tại chỗ, hoặc gửi đi đào tạo ở các trường chuyên ngành để họ có kiến thức chuyên môn và trau dồi thêm kinh nghiệm, từng bước đảm trách những phần việc quan trọng như lắp đặt thiết bị, thí nghiệm điện tại các đường dây và trạm... Đồng thời, sắp xếp lại các đội sản xuất theo hướng tinh gọn, năng động, đảm bảo thi công công trình đạt chất lượng, tiến độ và an toàn. II.Các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 1.Nhóm giải pháp về tổ chức 1.1.Mở rộng sự phân cấp,phân quyền và trao quyền trong doanh nghiệp Trong một đơn vị, không những có nhiệm vụ công việc tương đối nặng nề mà còn có khả năng những việc linh cảm, có tính sự vụ. Là người lãnh đạo, người quản lý đơn vị, không thể nào ôm được tất cả, mà nhất thiết phải giao một phần hoặc nhiều phần công việc cho mọi người làm. Giao công việc nhiệm vụ cho người ta, thì đồng thời phải giao quyền lực làm việc tương ứng. Nếu không thì nhiệm vụ, công việc rất khó hoàn thành. Trong hoạt động dùng người nhất thiết phải sử dụng thủ thuật phân thân. Đây chính là trao quyền, đặc biệt là những lãnh đạo cấp trên, chức năng chủ yếu của họ không còn là việc, mà ở sự thành công có hiệu quả trong công việc. Trao quyền, nói một cách cụ thể là người lãnh đạo trao quyền cho đối tượng mình cần sử dụng một số quyền lực và trách nhiệm nhất định, để họ có quyền tự chủ tương đối, quyền tự quyết và quyền hành động một cách tương đối. Người trao quyền đối với người được trao quyền có quyền chỉ huy, khống chế nhất định. Đồng thời, người được trao quyền đối với người trao quyền phải có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm. Muốn hiểu đầy đủ chính xác hàm nghĩa trao quyền,cần phải phân biệt mấy trường hợp sau: * Một là: phân công và trao quyền, phân công là trong một tổ chức mỗi người có trách nhiệm trong việc mà mình được phân công. Ở đây không có quan hệ dùng người không tồn tại việc ai trao quyền cho ai. Những trao quyền là chỉ quan hệ đặc định nảy sinh giữa người dùng người và người được dùng. Giữa họ có sự liên kết trao quyền và trách nhiệm, nhất định phải là một bên có quyền để trao và một bên có trách nhiệm phải đảm nhận. * Hai là: trợ lý và trao quyền. Trao quyền và trợ lý đều là hình thức dùng người nảy sinh trong hoạt động dùng người. Nhưng lại có sự khác nhau. Trợ lý chỉ giúp đỡ lãnh đạo hoàn thành công việc mà không phải đảm nhận trách nhiệm vì ông ta. Toàn bộ trách nhiệm của quá trình và kết quả hoạt động do một mình lãnh đạo chịu trách nhiệm. Nhưng trong trao quyền, người được dùng vừa có một phần quyền lực vừa phải chịu trách nhiệm tương ứng với phần quyền lực đó. * Ba là: đại diện và trao quyền, đại diện là trong một khoảng thời gian nhất định, nhận lệnh thay thế một người nào đó chấp hành nhiệm vụ. Giữa người đại diện và người được đại diện không nhất thiết tồn tại quan hệ trao quyền. * Giám đốc nhà máy, doanh nghiệp là quan chức hành chính đứng đầu ở địa vị trung tâm của doanh nghiệp, nhà máy. Trong việc sử dụng quyền lực phải làm được việc thâu tóm các quyền lớn và phân tán các quyền nhỏ. Phân quyền tức là chỉ tất cả biện pháp thực trong phạm vi quản lý của cấp dưới thì họ có quyền tự quyết định, không nhất thiết phải xin ý kiên lãnh đạo. Nhưng lãnh đạo cũng không thể can thiệp tùy tiện vào công việc trong quyền hạn của cấp dưới. Phân quyền nếu phát huy tốt cũng có những ưu điểm sau: có thể phát huy được cá tính và sở trường của từng người, có thể ứng phó một cách linh hoạt trước sự thay đổi của tình hình. Cấp dưới sẽ rất chủ động làm việc. Phân quyền nếu phát huy không tốt cũng sẽ nảy sinh nhiều vấn đề không hay: không có lợi cho chỉ huy, phối hợp thống nhất, khó hình thành sức mạnh tổng hợp, dễ dẫn đến chủ nghĩa phản vị. Nguyên tắc tính kỹ xảo của trao quyền Trao quyền chính là người lãnh đạo căn cứ vào tình hình đem một số quyền và trách nhiệm mặt nào đó trao cho cấp dưới, khiến họ dưới một sự theo dõi nhất định để hành động. Hình thức và phương pháp trao quyền gồm có: Thứ nhất trao quyền chung.Đây là chỉ thị công tác chung mà lãnh đạo đưa ra đối với nhân viên cấp dưới, nhưng không chỉ cụ thể, thuộc loại trao quyền rộng rãi. Thứ hai trao quyền đặc định. Đây là loại trao quyền được gọi là trao quyền cương tính. Lãnh đạo có chỉ định rõ ràng đối với chức vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người được trao quyền. Cấp dưới nhất thiết phải chấp hành, tuân thủ. Những điều cần tránh khi trao quyền Một là không thể coi trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi người cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm. Hai là vừa trao quyền lại không trao. có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn. Ba là không thể vượt quá trao quyền. Lãnh đạo không thể đem quyền hạn của cấp trung gian trực tiếp trao cho cấp dưới. Làm như vậy sẽ làm cho cấp trung gian bị động trong công việc, bóp chết tinh thần trách nhiệm của họ, lâu dần sẽ xuất hiện tình trạng lãnh đạo cấp trung gian bất lực. Trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vượt cấp. Lực lượng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Người đứng đầu công ty lúc này không còn đủ thời gian, tâm trí và sức lực để ôm đồm mọi việc nữa. Họ phải biết chọn lựa nên quản cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là biết dùng ai, dùng gì để có được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Nhân lực được coi là nguồn tài nguyên quý giá mà công ty phải đầu tư, vun trồng và chăm sóc kỹ lưỡng.Việc giao một phần nhiệm vụ quản lý nhân lực cho các trưởng bộ phận hoàn toàn phù hợp với bối cảnh hiện nay vì họ có chuyên môn riêng cộng với sự sâu sát và cập nhật thực tiễn sản xuất, kinh doanh. Như vậy, nguyên tắc “ai làm việc chuyên môn của người ấy” sẽ không còn hiệu lực nữa mà thay vào đó là “ai làm tốt, kịp thời và hiệu quả nhất” sẽ được chọn. Tùy theo phong cách làm việc của mỗi công ty mà tỷ trọng công việc và tầm quan trọng của trưởng bộ phận trong công tác nhân sự có khác nhau nhưng không thể phủ nhận tầm quan trọng của công tác nhân sự này đối với hiệu quả hoạt động của công ty và chính từng bộ phận ấy. Vậy, cơ cấu tổ chức trong các công ty có sự phân công hoàn toàn theo chức năng không còn thịnh hành nữa mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên thường phải làm nhiều chức năng cùng một lúc. Và để giảm chi phí, tăng hiệu quả và kích thích sự đóng góp của nhân viên, xu hướng phân quyền trong cơ cấu đa chức năng đã và đang được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi. Trong đó việc xây dựng hệ thống quản lý, chuẩn hóa các hoạt động và yếu tố con người trong bộ máy công ty đóng vai trò quyết định với sự cộng tác của các trưởng bộ phận - những người góp phần tích cực để bộ máy quản lý nhân lực công ty vận hành hiệu quả. 2.Nhóm các giải pháp về lao động 2.1. Đào tạo nhân lực 2.1.1. Đào tạo cán bộ quản lý Việc đào tạo cán bộ quản lý không những có thể chuẩn bị cán bộ cho sự phát triển của Công ty mà còn quan trọng đối với bản thân cán bộ quản lý đó.Thông qua đào tạo không những có thể thực tiếp làm tri thức của họ phong phú hơn,tăng cường tố chất,nâng cao kỹ năng cá nhân,khiến cho cán bộ quản lý tỏ ra xuất sắc trong quá trình đào táôc nhiều cơ hội được đề bạt, đảm nhiệm trong công việc quan trọng hơn sau đào tạo.Do việc đào tạo mở ra tiền đồ tốt đẹp cho s phát triển và thăng tiến của các nhân,làm cho tương lai cá nhân được đảm bảo ở mức độ nào đónên cán bộ quản lý yên tâm với nghề nghiệp của mình.Vì vậy,nó có lợi cho long trung thành của cán bộ quản lý đối với tổ chức,thúc đẩy sự ổn định của đội ngũ quản lý. *Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý Việc đổi mới và bổ sung tri thức có thể thực hiện tương đối nhanh chóng bằng những đợt học tập tập trung thoát ly sản xuất hoặc học tập ngoài giờ làm việc. -Luân chuyển công tác Việc luân chuyển công tác bao gồm luân lưu công tác quản lý và luân chuyển công tác phi quản lý. Luân chuyển công tác phi quản lý là căn cứ vào quá trình công tác của đối tượng đào tạo, để họ làm việc lần lượtmột thời gian ở các bộ phận khác nhau và ở cương vị lhác nhau về sản xuất kinh doanh của Công ty để họ thong hiểu các loại công việc của Công ty. Luân chuyển công tác là phương pháp quan trọng để bòi dưỡng kỹ năng quản lý.Nó không chỉ có thể làm cho tri thức kỹ thuật và năng lực quản lý của đối tượng đào tạo phong phú hơn,nắm vững toàn bộ hoạt động nghiệp vụ và quản lý của Công ty mà còn bồi dưỡng tinh thần hiệp tác và quan niệm hệ thống của họ,giúp họ hiểu rõ vai trò của các bộphận trong sự vận hành và phát triển của toàn doanh nghiệp. Để thực hiện một cách hữu hiệu mục đích luân chuyển công tác,tổ chức đề ra yêu cầu cụ thể đối với những cán bộ quản lý được đài tạo bằng phương pháp luyân chuyển công tác và căn cứ vào đó để khảo sát một cách nghiêm khắc biểu hiện của họ trong thời gian công tác ở các bộ phận,ngăn ngừa tư tưởng “làm phách”,”thể nghiệm cuộc sống”,do đó làm việc qua loa ở các bộ phận,không sử dụng tốt cơ hội này để nâng cao năng lực. -Bố trí chức vụ trợ lý Việc bố trí chức vụ trợ lý ở một số tầng nấc quản lý tương đối cao không những có thể giảm nhẹ gánh nặngcho người phụ trách chính, để người đó thoát khỏi sự bận rộn của những công việc quản lý thường nhật,chuiyên tâm dành sức vào suy nghĩ và xử lý các vấn đề quan trọng và cũng có lợih cho việc đào tạo những cán bộ quản lý có khả năng đề bạt.Có thể để trợ lý bắt đầu tiếp xúc với công việc cụ thể ở tầng nấc quản lý tương đối cao và thông qua việc xử lý các công việc đó,tích luỹ kinh nghiệm quản lý ở tầng cao,có thể để trợ lý quan sát kỹ công việc của người chủ quản,tiếp thu kinh nghiệm quản lý tốt của người chủ quản,do đó thúc đẩy sự trưởng thành của trợ lý.Ngoài ra còn có thể giúo người tổ chức công tác đào tạo hiểu rõ hơn năng lực của đối tượng đào tạo, để cho trợ lý độc lập chủ trì một công việc quan trọng nào đó nhằm quan sát năng lực tổ chức và năng lực của lãnh đạo. -Chức vụ tạm thời và nguyên tắc Peter Khi người chủ quản của tổ chức đi công tác xa,bị ốm hoặc nghỉ phép nên chức vụ đó không có người đảm nhiểmtong một thời gian nhất định thì có thể để đối tượng đào tậọtm thời đảm nhiệm công việc này.Những lợi ích của phương pháp bố trí cương vị tạm thời cũng giốn như những lợi ích của phương pháp bố trí trợ lý.Nó có thể làm cho đối tượng đào tạo quen hơn với công tác quản lý ở tang cao, đồng thời trong thời gian tạm quyền thể hiện đầy đủ năng lực quản lý hoặc nhanh chóng bổ sung những khiếm khuyết của anh ta trong công tác quản lý. Bố trí chức vụ tạm thời không những là phương pháp đào tạo cán bộ quản lý mà còn có thể giúp tổ chức đề bạt cán bộ một cách chính xác,ngăn ngừa sự sinh hiện tượng Peter. Peter là học giả nổi tiếng người Anh,qua quá trình nghiên cứu ông phát hiện trong xã hội thực hiện chế độ đẳng cấp,mỗi người đều muốn leo lên chức vượt quá năng lực của mình.Ông dựa vào phát hiện của mình viết cuốn sách nhan đề “Nguyên lý Peter” nổi tiếng.Do một số cán bộ quản lý sau khi được đề bạt,không thể giữ được thành tích như trước nên có thể làm cho hiêu suất của tổ chức suy giảm. Để ngăn ngừa sự sản sinh hiện tượng Peter,về mặt lý thuyết,tổ chức luôn luôn có thể thay đổi kịp thời cán bộ quản lý không tương xứng với tổ chức.Nhưng trong công tác thực tế,khả năng giáng chức những cán bộ quản lý trung bình là rất ít và tổ chức thường tương đối rộng lượng đối với những cán bộ có thành tích tương đối kém. Để thực hiện tinh thần trách nhiệm đối với cán bộ,tổ chức thường càn cho họ cơ hội cố gắng.Nhưng khi năng lực của họ tiếp tục chứng tổ họ không phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức quyết tâm thay họ thì công việc ở bộ phận của họ đã gây ra một số ảnh hưởng bất lợi đối với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Phương pháp tích cực là thông qua việc phân tích nguyên nhân sản sinh hiện tượng Peter để giải quyết vấn đề.Một nguyên nhân quan trọng có thể sản sinh hiện tượng đó là việc đề bạt cán bộ quản lý thường căn cứ vào thành tích và năng lực của họ trong quá khứ.Một cán bộ quản lý đã từng có biếu hiện tốt,xuất sắc khi đang làm việc ở cấp tương thấp có thể làm tốt công tác quản lý ở cấp tương đối cao hay không?Câu trả lời là không chắc.Chỉ có khi năng lực công tác của người đó ở cấp bậc quản lý tương đối cao đã được thực tế chứng minh;tổ chức mới nên nghĩ đến vấn đề đề bạt họ.Một phương pháp khả thi để kiểm tra xem cán bộ quản lý có thể đảm nhận chức cao hơn hay không là sắp xếp cho họ chức vụ tạm thời và thông qua việc khảo sát họ ở chức vụ tạm quyền,tổ chức sẽ có thể biết rõ năng lực công tác độc lập của họ.Nếu trước khi đảm nhiệm chức vụ tạm quyền,người đó biểu hiện xuất sắc,quan hệ với quàn chúng trong bộ phận tốt,có tinh thần sáng tạo cái mới trong lúc chấp hành nhiệm vụ,nhưng khi làm nhiệm vụ tạm quyền không dám làm chủ trong công việc,thậm chí lúng túng thì việc chuyển người tạm quyền vào chức vụ chính thức là không phù hợp.Do tạm quyênd chỉ là chức vụ tạm thời nên việc huỷ ỏ cương vị công tác cũ không tạo thành sự đả kích đối với người đó,nhưng có thể tránh cho tổ chức một sự đề bạt sai lầm. 2.1.2.Đào tạo lao động sản xuất kinh doanh Lao động sản xuất kinh doanh được đào tạo theo hình thức đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. *Đào tạo trong công việc tức là giao cho công nhân đảm nhận một công iệc cụ thể nhưng có sự hỗ trợ,dìu dắt của lao động có năng lực trình độ,có kinh nghiệm. Ưu điểm: Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết dễ dàng hơn - Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập Không ảnh hưởng đến công việc đang thực hiện thực tế Việc học đuợc dễ dàng hơn,tiết kiệm cả về thời gian và chi phí Học viên được trang bị một khá lớn các kiến thức và kỹ năng Việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức khá dễ dàng - Có điều kiện làm thử các công việc thật Nhược điểm: Can thiệp vào sự tiến hành công việc Làm hư hỏng các trang thiết bị Không thực sự làm một công việc nào đó một cách đầy đủ Bị lây nhiễm phương pháp, cách thức làm việc không tiến tiến * Đào tạo ngoài công việc:có các hình thức sau: +Bài giảng hội nghị hay hội thảo +Cử người đi học ở các trường chính qui +Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp +Đào tạo từ xa +Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Ưu điểm: -Không ảnh hưởng đến công việc của người khá -Được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức, kỹ năng, lý thuyết và thực hành -Nâng cao khả năng làm việc -Cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau -Người học chủ động lập kế hoạch học tập Nhược điểm: -Tốn nhiều thời gian -Phạm vi hẹp -Tốn kém 2.2.Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo Những nhà lãnh đạo tài giỏi luôn rất thực tế. Họ nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của mình, đồng thời rất cẩn trọng khi đưa ra quyết định về một vấn đề. Luôn hướng tới một giải pháp lý tưởng, họ có khuynh hướng nhìn nhận sự việc theo đúng bản chất của nó. Họ hiểu rằng, cần phải có thời gian để lắng nghe, nhìn nhận, thấu hiểu vấn đề từ tất cả các khía cạnh để tránh những kết luận vội vàng mang tính áp đặt và chủ quan. Trong tình huống khó khăn, nhà lãnh đạo giỏi có khả năng nhìn ra chiều hướng xấu nhất của vấn đề và nhờ vậy họ luôn giữ được mọi việc trong tầm kiểm soát. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất. Theo định nghĩa của Kathryn Bartol thì "Nếu hiệu quả là làm đúng việc phải làm thì hiệu suất lại có nghĩa là phải làm đúng cách để đạt được mục tiêu.Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của người lao động.êu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế". Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành người quản lý có hiệu quả? Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ được một nhân viên tốt. Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không thể mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với người quản lý có hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Người quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhân viên có đủ khả năng và tự tin làm việc được giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vì trong trường hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao quyền" . Phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo rất quan trọng. Có những loại người thường thành công trong vai trò lãnh đạo hơn một số người khác. Tuy nhiên, người ta có thể học kỹ năng lãnh đạo và có thể phát triển những phẩm chất cá nhân cần thiết để trở thành một người lãnh đạo giỏi. Tính quyết đoán là một trong những chiếc chìa khóa mở cánh cửa thành công trong vai trò lãnh đạo, kết hợp với sự nhạy bén và sự hiểu biết thấu đáo về các khả năng giải quyết vấn đề. 2. 3.Chế độ đãi ngộ “Nhân tài là bộ óc của doanh nghiệp, nếu biết chăm sóc tốt, doanh nghiệp sẽ tránh được các cơn tai biến, nhũn não và tình trạng thất thoát chất xám”. Dụng nhân và chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, những điều này không được coi trọng tại hầu hết các doanh nghiệp nhà nước. Khi nói đến sự yếu kém của các doanh nghiệp nhà nước, người ta thường hình dung đến các nguyên nhân liên quan như cơ chế bao cấp, sự trì trệ trong cơ chế hoạt động, thiếu hụt nhân sự có năng lực, và yếu kém về năng lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp... Tuy nhiên, tựu trung lại cũng là vấn đề nhân sự và chế độ đãi ngộ. Trong chính sách dụng nhân, các doanh nghiệp nhà nước thường mắc sai lầm nghiêm trong khi lặp lại cơ chế sắp xếp, bố trí cán bộ của cơ quan hành chính sự nghiệp nhà nước. Cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý, lãnh đạo tuân theo các tiêu chí cơ bản như: phải là đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán bộ quy hoạch của tổ chức Đảng trong doanh nghiệp đó. Tài năng đôi khi cũng chỉ là một điều kiện đủ (chứ không phải là điều kiện cần) theo cơ chế bổ nhiệm nhân sự nêu trên. Như vậy, một người trẻ, có tài năng, mới vào làm cho doanh nghiệp nhà nước khó mà được trọng dụng, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý, lãnh đạo. Bên cạnh đó, chúng ta còn bắt gặp đâu đó một doanh nghiệp nhà nước như một “nhà trẻ hay là nơi giải quyết “chế độ, chính sách, bởi công nhân viên đa phần đều là người được gửi gắm, hoặc chuyển ngành trong khu vực nhà nước. Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp nhà nước đôi khi không còn tuân thủ nguyên tắc “có việc mới cần người mà xuất hiện tình trạng “có người rồi mới tạo ra việc. Một yếu tố quan trọng khác cũng góp phần dẫn đến tình trạng yếu kém của đội ngũ nhân sự trong các doanh nghiệp nhà nước là chế độ đãi ngộ: cơ chế trả lương và chính sách động viên khen thưởng. Mặc dù doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận và tự trang trải chi phí, nhưng lại bị bắt buộc áp dụng hệ thống thang lương-bảng lương gần giống như dành cho cơ quan hành chính sự nghiệp-là các tổ chức hoạt động bằng ngân sách nhà nước. Nhược điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống thang lương-bảng lương này là cơ chế trả lương không theo năng lực lao động, mà dựa trên bằng cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác. Nếu như tại các doanh nghiệp tư nhân, một sinh viên mới ra trường có thể đề nghị mức lương cho mình, và doanh nghiệp chủ động đưa ra một mức lương phù hợp mà cả hai có thể chấp nhận được, thì điều này khó xảy ra ở doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến sự cào bằng trong việc trả lương. Tình trạng người có năng lực nhưng mới ra trường luôn có mức lương thấp hơn một người bình thường nhưng có thâm niên làm việc là điều rất dễ thấy tại các doanh nghiệp nhà nước. Hệ thống thang lương-bảng lương nhà nước quá phức tạp đã dẫn đến tính tiêu cực, không công bằng trong cách trả lương. Hiện tượng “thưởng trong lương rất phổ biến tại các doanh nghiệp nhà nước. Ŀó là một biến tướng của việc buộc phải chi sai quỹ tiền lương nhằm đảm bảo thu nhập đủ sống cho công nhân viên của doanh nghiệp (vì lương theo hệ số của thang lương-bảng lương quá thấp). Bất cập này là nguyên nhân chính của tình trạng lãn công, tâm lý “không cần làm nhiều, vì lương vẫn thế trong đại bộ phận người lao động của doanh nghiệp nhà nước. Lương “cứng là vậy, còn chính sách động viên, khen thưởng cũng chẳng khác gì lương. Tính cào bằng và yếu tố thâm niên vẫn là những đặc điểm cơ bản nhất dùng làm tiêu chí để thực hiện. Vì thế, nó không còn mang tính khích lệ, động viên kịp thời đối với người lao động có cống hiến, có hiệu quả trong giải quyết công việc. Thêm vào đó, chế độ khen thưởng hàng năm lại mang nặng tính hình thức. Việc bình bầu A, B, C và tiêu chí bình bầu không thực tế, hầu như chỉ còn dựa vào thờigian làm việc trong năm của nhân viên. Thành ra, để không mất lòng mọi người, cuối cùng ai ai cũng xếp loại A, hi hữu lắm mới có loại C, đó là những người mới vào công tác, chưa đủ thâm niên. Những bất hợp lý trong chế độ đãi ngộ đã không kích thích được sự phấn đấu, cạnh tranh bằng năng lực giữa các nhân viên. Kết luận Qua bài viết này em muốn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Qua đó giúp một phần nhỏ vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường,nâng cao uy tín của Công ty.Do vậy, tạo thương hiệu và uy tín của Công ty đối với bạn hang và nhà cung cấp. PHỤ LỤC Bảng cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Công ty (năm 2006) TT CÁN BỘ CHUYÊN MÔN VÀ KỸ THUẬT THEO NGHỀ SL THEO THÂM NIÊN >5 năm >10năm >15năm I Trên đại học 11 3 2 6 1 Thạc sỹ quản trị kinh doanh 11 3 2 6 II Đại học 90 45 35 10 1 Kỹ sư hệ thống điện 12 5 5 2 2 Kỹ sư tự động hoá 5 1 4 3 Kỹ sư thiết bị điện 5 1 4 4 Kỹ sư kinh tế năng lượng 5 2 1 2 5 Kỹ sư kinh tế giao thông 2 2 6 Kỹ sư cơ khí 2 2 7 Kỹ sư cơ khí ô tô 4 2 2 8 Kỹ sư xây dựng 5 4 1 9 Kỹ sư thuỷ lợi 1 1 10 Kiến trúc sư 7 3 2 2 11 Kũ sư tin học 2 2 12 Kỹ sư điện tử 2 2 13 Cử nhân tài chính kế toán 16 6 8 2 14 Cử nhân quản trị kinh doanh thương mại 8 5 3 15 Cử nhân quản trị kinh doanh công nghiệp 4 3 1 16 Cử nhân kinh tế ngoại thương 7 5 2 17 Cử nhân luật 1 1 18 Cử nhân kinh tế lao động 2 2 III Cao đẳng và trung cấp 21 16 5 0 1 Cao đẳng hệ thống điện 10 10 2 Cao đẳng ngân hàng 2 2 3 Tinh học xây dựng 1 1 4 Trung cấp xây dựng 2 2 5 Trung cấp kế toán 3 1 2 6 Trung cấp ngân hàng 3 2 1 Tổng số 122 64 42 16 (Nguồn:Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) MỤC LỤC