Đề tài Quản lý chất lượng của sản phẩm

g gây ra, ngoài ra đối với một số Công ty lớn, sử dụng một lực lượng lớn lao động vào công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng thì có thể tận dụng họ vào sản xuất để nâng cao năng suất của doanh nghiệp. Mặt khác theo quan niệm mới thì năng suất không phải là số lượng sản phẩm sản xuất ra. Bởi vì nếu như doanh nghiệp sản xuất ra rất nhiều sản phẩm nhưng những sản phẩm này đều kém chất lượng hoặc sản phẩm sai hỏng do chạy theo số lượng mà có thì cũng không phải là đã đạt năng suất cao, mà nó phải là tỷ số giữa đầu ra và đầu vào, có nghĩa là sản phẩm đầu ra phải được tạo ra do sự sử dụng tối ưu các nguồn lực đầu vào. Điều này cho thấy, nếu như Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng thì mọi việc đều được làm đúng ngay từ đầu với sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào để sản xuất ra sản phẩm với chất lượng tốt nhất. 5. Chỉ Công ty lớn mới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng - Một số doanh nghiệp cho rằng chỉ có những Công ty lớn mới cần áp dụng hệ thống quản lý như chúng ta đã biết việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nó không quá tốn kém như các doanh nghiệp nghĩ. Bởi vì các doanh nghiệp có thể áp dụng từ từ từng bước một tuỳ theo từng loại hệ thống khác nhau. Ví dụ như chúng ta có thể từng bước áp dụng hệ thống TQM bằng cách lập chương trình đào tạo về TQM vào các buổi tối hoặc vào đầu các buổi trứoc khi làm. Sau đó chúng ta huy động mọi người cùng tham gia vào quản lý chất lượng. Tất nhiên là quá trình này có thể kéo dài một vài năm. Nếu không chúng ta có thể áp dụng hệ thống QBase đơn giản hơn hệ thống ISO 9000. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay cứ cho rằng khi doanh nghiệp mình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là phải áp dụng hệ thống ISO 9000. Do vậy họ cho rằng do tài chính còn hạn hẹp nên không thể đủ kinh phí thuê tư vấn và tiền cấp chứng chỉ. Mặt khác dù là Công ty lớn hay Công ty nhỏ nhưng sản phẩm nào có chất lượng tốt hơn thì vẫn được thị trường chấp nhận còn sản phẩm nào chất lượng kém vẫn sẽ bị đào thải. Do đó các Công ty vừa và nhỏ vẫn có thể áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với Công ty mình kể cả là không cần chứng chỉ. Nhưng tất nhiên là doanh nghiệp phải áp dụng có hiệu quả tức là sản phẩm của doanh nghiệp phải đạt chất lượng tốt. IV. Giới thiệu một số hệ thống quản lý chất lượng 1. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Trong vòng 45 năm trở lại đây, nhờ những bậc thầy về quản lý chất lượng như Deming, Feigebaum. Juran… người đã hiểu đựơc rằng, chất lượng không được quyết định bởi công nhân ở phân xưởng hay những người làm việc trực tiếp với khách hàng mà được quyết định bởi những nhà quản lý cao cấp, những người thiết lập nên hệ thống làm việc của Công ty. Mặt khác, chất lượng không chỉ là trách nhiệm của một bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm mà là trách nhiệm của toàn thể nhân viên trong tổ chức. Thuật ngữ TQM đề cập tới nổ lực của toàn Công ty để đạt được chất lượng. Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của mọi người trong Công ty, từ ban điều hành cao cấp trở xuống. Triết lý này cũng gắn với tham gia của nhà cung cấp và cả khách hàng. Trong đó khách hàng là trung tâm và sự thoả mãn khách hàng là động lực thúc đẩy quá trình hoạt động. Vì vậy, lý thuyết của TQM được mô tả như sau: - Phát hiện ra những điều mà khách hàng cần: Nghiên cứu để nắm được nhu cầu của khách hàng từ đó - Thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được những mong muốn của khách hàng. Đồng thời phải thiết kế sao cho nó dễ sử dụng, dễ chế tạo. - Bên cạnh đó phải thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc được làm đúng ngay từ đầu. Xác định những nơi thường xảy ra những sai lầm và cố gắng ngăn ngừa chúng. Khi sai lầm xảy ra, phải tìm biện pháp khắc phục và ngăn chặn không để những sai lầm đó lặp lại. - Theo dõi kết quả đạt được và sử dụng chúng để hướng dẫn cải tiến và cải tiến liên tục hệ thống. - Mở rộng khái niệm tới toàn nhân viên trong Công ty. Hơn nữa cần mở rộng khái niệm này đến cho các nhà cung cấp và các nhà phân phối để mọi người, mọi nơi đều tham gia và hợp sức đạt được mục tiêu của Công ty là thoả mãn khách hàng. * Mục tiêu của TQM Quá trình tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ tốt hơn của người tiêu dùng là không bao giờ có điểm dừng. Những đối thủ cạnh tranh sẽ luôn cố gắng để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Do vậy, nếu doanh nghiệp ngừng nổ lực cải tiến chất lượng sẽ dễ dẫn đến việc mất khả năng cạnh tranh và sẽ bị tiêu diệt. Triết lý của TQM là hướng tới sự thoả mãn khách hàng. Vì vậy, mục tiêu hàng đầu của TQM là cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải tiến hệ thống. * Nội dung cơ bản của TQM TQM tức là việc thực hiện mục tiêu của TQM là cải tiến liên tục để thoả mãn khách hàng. Quá trình TQM bao gồm việc tạo dựng, duy trì và cải tiến liên tục hiệu quả kinh doanh đối với các sản phẩm và dịch vụ để đạt được sự thoả mãn khách hàng. Nó liên quan đến việc rỡ bỏ mọi trở ngại trên con đường đạt tới mục tiêu đó. Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một mô hình quản lý chất lượng hiện đại đang được quan tâm và đựơc áp dụng ở nhiều nước trên thế giới. Theo đặc trưng riêng của từng nền kinh tế. TQM được tiếp cận theo những cách khác nhau và có quan điểm khác nhau giữa các khu vực và các nước. Không một cách hiểu hay một nội dụng TQM nào được coi là ý tưởng, những chương trình TQM thành công nhất bao giờ cũng chứa đựng những nội dung chung như sau: quản lý chiến lược, tài năng lãnh đạo, hướng vào khách hàng, quản lý theo dự kiến cải tiến liên tục và huy động nguồn nhân lực. Theo các chuyên gia TQM thuộc hiệp hội tiêu chuẩn Nhật Bản, từ kinh nghiệm tư vấn và khai thác TQM ở Công ty tại khu vực Châu á, đã tổng kết những nội dung cơ bản sau của TQM theo các cẩm nang bao gồm chủ đề sau: + Cán bộ lãnh đạo + Nhân viên + Quản lý chính sách + Tiêu chuẩn hoá + Nhà thầu phụ mua hàng + Tiều chuẩn hoá + Kiển soát sản xuất + Kiểm soát quá trình + Giải quyết vấn đề + Kiểm soát đo lường + Quản lý phương tiện và thiết bị + Giáo dục và đào tạo + Vệ sinh môi trường + Quản lý hàng ngày + Phương pháp thống kê + Kiểm soát an toàn + Thực hiện 5S + Quản lý sức khoẻ + Huy động nguồn nhân lực. Tuy nhiên, như chúng tôi đã giới thiệu, tuỳ theo đặc trưng và cách tiếp cận khác nhau, quản lý chất lượng toàn diện được hiểu và được thực hiện một cách khác nhau. Quản lý chất lượng toàn diện theo cách của Nhật Bản chính là TQC, CWQC, theo cách của Mỹ là TQM cách thực hiện của Châu ÂU là kết hợp. * Điều kiện để áp dụng thành công TQM Như trên đã nêu không có một công thức nhất định nào cho việc áp dụng TQM, tuy nhiên qua tổng kết các kinh nghiệm áp dụng TQM ở nhiều doanh nghiệp Châu á đã đưa ra một số điền kiện cơ bản cho việc áp dụng thanh công TQM trong doanh nghiệp là: - TQM bắt đầu từ lãnh đạo, hay nói cách khác lãnh đạo cao nhất phải có cam kết cụ thể và quyết tâm thực hiện TQM. - Phải có lòng kiên trì và thời gian. Vì TQM là một trong những hệ thống quản lý chất lượng tầm chiến lược. Vì vậy kết quả thực hiện TQM không thể nhìn thấy ngay sau khi triển khai TQM. - Phải mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi có sự cam kết của lãnh đạo về TQM. Vì vậy sẽ gây được sự chú ý của mọi người và cũng chính là làm giảm bớt được sự nôn nóng nhìn thấy kết quả khi triển khai TQM. - Phải biết trao thực quyền cho người lao động và vì vậy, - Cần có chiến lược đào tạo cụ thể để mọi người có đủ năng lực và trách nhiệm đảm đảm tránh công việc được giao. - Có hệ thống thông tin nội bộ thông suốt và hiệu quả và điều quan trọng là có sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp đã giành được giải thưởng chất lượng hay đã được chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO – 9000 đều tiến tới áp dụng TQM vì sự phát triển lâu dài và để phản ứng kịp thời trước sự cạnh tranh ngày một gay gắt và sự sống còn của doanh nghiệp. 2. Hệ thống Q- Base Thực chất là hệ thống quản lý chất lượng cơ bản: Xuât xứ ở NewZiLan. 6-1996 chuyển giao hệ thống Q-Base cho tổng cục do lường chất lượng Việt Nam Hệ thống này được áp dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vì 2 lý do: + Thuộc vào chi phí doanh nghiệp và nhỏ không đủ chi phí TQM + ISO, TQM người ta cho rằng quá phức tạp đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Thực chất cũng sử dụng các nguyên tắc và nội dung của hệ thống ISO 9000, nhưng người ta tập trung vào 7 yếu tố chính - Yếu tố về quản lý hệ thống chất lượng Doanh nghiệp phải chỉ định được người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng trong công việc hàng ngày “điều phối về chất lượng ” Đủ uy tín, đủ quyền hạn để bộ phận khác phải chấp nhận quyết định của điều phối viên phải được Giám đốc phê chuẩn đảm bảo bằng văn bản. - Yêu cầu về kiểm soát hệ thống các văn bản và hồ sơ chất lượng đòi hỏi doanh nghiệp quy mô nhỏ hay vừa vẫn phải đảm bảo doanh nghiệp có một hệ thống phân định không thống nhất và kiểm soát tất cả các văn bản hồ sơ chủ yếu. Để đảm bảo rõ chỉ có những văn bản hiện hành mới được sử dụng không được tự tiện thay đổi - Yếu cầu về xác định nhu cầu của khách hàng: ở đây doanh nghiệp phải lập được các văn bản xem xét đơn giá mọi hợp đồng để đảm bảo rằng doanh nghiệp hiểu đầy đủ yêu cầu của khách hàng và có khả năng thoả mãn nhu cầu đó - Yêu cầu về mua các yếu tố đầu vào Do phải có hệ thống kiểm soát các NVL và các yếu tố đầu vào một cách chặt chẽ. Lựa chọn trên cơ sở chất lượng chứ không phải giá cả. Mọi người cung ứng đều phải nêu rõ lý do doanh nghiệp chọn và công việc đó đạt được. - Yêu cầu về đào tạo và huấn luyện đào tạo giáo dục: Mọi nhân viên đều được đào tạo về nghiệp vụ mà họ đang làm cung cấp những bảng chỉ dẫn công việc. Lưu giữ toàn bộ những văn bản hồ sơ về xem xét đơn giá năng lực của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo và tái đào tạo. - Yêu cầu về kiểm tra, kiểm soát các hoạt động không phù hợp Đây phải là có một công trình kiểm tra kiểm soát không phù hợp các tình chất các văn bản đã quy định. Doanh nghiệp phải có đăng ký đầy đủ thiết bị về đo lường, kiểm tra, đơn giá, chất lượng. - Cái tín chất lượng: Doanh nghiệp phải xây dựng đựơc một cơ chế kiểm tra xác định nguyên nhân và tiến hành các hoạt động khắc phục. 3. Hệ thống HACCP: Là hệ thống phân tích xác định và kiểm soát các mối nguy hai trọng yếu có khả năng nhiễm bẫn thực phẩm tại các công đoạn của quá trình sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhằm đảm bảo thực phẩm chế biến an toàn đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng (Ha and Aralysis Critical control Poirt) Nhiễm bẩn thực phẩm: đó là khái niệm về nhiễm bẩn nó thể hiện sự có mặt của bất kỳ chất không mong muốn nào trong thực phẩm. Trong thực phẩm có 3 mối nguy hại chủ yếu Nguy hại có nguồn gốc vi sinh vật, sinh học (B) Nguy hại có nguồn gốc từ các yếu tố hoá học: Dư lượng của thuốc trừ sâu, dư lượng về thuốc bảo vệ thực vật (C) - Nguy hại có nguồn gốc từ yếu tố vật lý: Mãnh kim loại Mãnh thuỷ tinh tồn tại trong thực phẩm. Tìm ra những điểm kiểm soát những mối nguy hại trọng yếu phụ thuộc vào 2 vấn đề: + Mức độ nghiêm trọng của mối nguy hại + Mức độ rủi ro của mỗi nguy hại đó: khả năng xuất hiện của các mối nguy hại đó nhiều hay ít. Mối nguy hại trọng yếu là mối nguy hại có mức nguy hiểm cao và độ rủi ro lớn. Nguồn gốc xuất phát của các mối nguy hại: + Từ nhà xưởng thiết bị, hoạt động bảo dưỡng thiết bị + Từ nguyên liệu, các thành phần tham gia vào cầu tạo các bộ phận + Xuất phát từ người lao động, từ tình hình vệ sinh * Các nguyên tắc và trình tự xây dựng chương trình HACCP Nguyên tắc 1: Tiến hành phân tích các mối nguy hại Bước 1: Thành lập nhóm công tác HACCP: Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp số lượng thành viên của nhóm HACCP khác nhau. Thành viên là của các bộ phận thiết kế Marketing. Bước 2: Mô tả sản phẩm: Mô tả toàn bộ cấu tạo của bộ phận bao gồm các thành phần yếu tố gì. Mục đích cơ bản: Phát triển khả năng có thể nhiểm bẩn thực phẩm trong quá trình chế biến bảo quản tiêu thụ. Bước 3: Xác đinh mục đích và phương thức sử dụng phương thức phân phối thời gian sử dụng và điền kiện bảo quản sản phẩm cuối cùng. Bước 4: Xây dựng sơ đồ quá trình sản xuất Sơ đồ dây truyền công nghệ Sơ đồ mặt hàng sản xuất Bước 5: Thẩm định sơ đồ sản xuất: nhóm công tác đến tận nơi để chính xác hoá lại sơ đồ sản xuất Bước 6: Liệt kê phân tích và đánh giá các mối nguy hại và xác định các biện pháp kiểm tra Nguyên tắc 2: Xác định các điểm kiểm soát tại các công đoạn của quá trình tiếp nhận vận chuyển bảo quản nguyên liệu chế biến bảo quản và tiêu thụ sản phẩm Nguyên tắc 3: Xác lập các ngưỡng tới hạn tại các điểm kiểm tra kiểm soát là chuẩn mực mà trong quá trình chế biến mức nguy hại không được vượt qua. Ngưỡng vận hành: Đây chính là giá trị của chỉ tiêu chất lượng cần kiểm soát mà tại đó người lao động kịp thời điều chỉnh thiết bị và quy trình chế biến để đảm bảo giá trị đó không tăng hay giảm tới ngưỡng tới hạn. Nguyên tắc 4: Thiết lập giám sát các điểm kiểm soát tới hạn. Đối tượng giám sát, phương pháp giám sát hình thức giám sát. Nguyên tắc 5: Xác định các biện pháp khắc phục cần phải tiến hành khi hệ thống giám sát cho thấy tại một điểm kiểm soát trọng yếu nào đó không được kiểm soát đầy đủ. Người ta đánh giá mức sai lệch, đưa ra hồ sơ sai lệch, xử lý, lập hồ sơ về những việc đã làm. Nguyên tắc 6: Xác lập các thủ tục thẩm định để kịp định hệ thống HACCP đang hoạt động có hiệu quả * Lợi ích của việc sản phẩm dùng HACCP Đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm, duy trì ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm chế biến tạo ra uy tín và danh tiếng niềm tin đối với khách hàng. Tạo điền kiện cho các doanh nghiệp tham gia vào xuất khẩu trên thị trường thế giới và khu vực. Cho phép nâng cao hiệu quả của việc khai thác sử dụg các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Góp phần làm chuyển đổi cơ chế hoạt động từ hình thức kiểm tra sang hệ thống kiểm soát các yếu tố, các điền kiện ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất, Việc áp dụng HACCP cần khẳng định đảm bảo sự tuân thủ các yêu cầu pháp lý đồng thời cũng là cơ sở để các cơ quan quản lý nhiều về chất lượng tiến hành kiểm tra giám sát hoạt động của các doanh nghiệp đó. 4. Hệ thống ISO 9000. Cơ cấu: 4 tiêu chuẩn ISO 9000:2000 ISO 9001:2000 ISO 9004:2000 ISO 19011:2000 * ISO 9000:2000 quy định những đầu cơ bản về hệ quản lý chất lượng và những thuật ngữ cơ bản * ISO 9001:2000: Quy định yêu cầu của hệ quản lý chất lượng mà một tổ chức cần thể hiện khả năng của mình có thể cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và của các luật lệ tương ứng nhằm nâng cao thoả mãn của khách hàng thay thế cho 3 tiêu chuẩn: 9001, 9002, 9003: 1994 * ISO 9004:2000: Đưa ra những hướng dẫn để thúc đẩy tính hiệu quả và hiệu suất của hệ quản trị chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến việc thực hiện của tổ chức và nâng cao sự thoả mãn của khách hàng cũng như các bên liên quan khác. * ISO 19011:2000: Đưa ra những hướng dẫn kiểm chứng (kiểm tra và chứng thực) các hệ quản lý chất lượng và môi trường. Nội dung của ISO 9000: 2000 được tóm tắt theo sơ đô sau Cải tiến liên tục của HTQLCL Trách nhiệm lãnh đạo Khách hàng và các bên có liên quan khác. Sự thoả mãn Khách hàng và các bên liên quan. Yêu cầu Quản lý nguồn lực Đường phân tích và cải tiến Thực hiện sản phẩm Đầu ra Đầu vào Lợi ích của hệ thống chất lượng ISO 9000 + áp dụng cho mọi loại hình sản phẩm, mọi lĩnh vực và mọi quy mô tổ chức + Sử dụng đơn giản rõ ràng và dễ hiểu + Giảm đáng kể số lượng các thủ tục đòi hỏi định hướng rõ việc cải tiến liên tục và thoả mãn khách hàng + Tương thích với các hệ thống quản lý khác + Cung cấp nền tảng về sử lý các yêu cầu và các mối quan tâm của những tổ chức như y tế viễn thông + Việc ban hành cặp tiêu chuẩn ISO 9001 và đề cập đến các yêu cầu của ISO 9004 có phạm vi vượt quá các yêu cầu này nhằm cải tiến hơn nữa hoạt động của tổ chức. + Có lưu ý đến yêu cầu và quyền lợi của các bên liên quan * Đặc điểm của bộ mới so với năm 1994 – những thay đổi chủ yếu +Cấu chúc của bộ tiêu chuẩn mới định hướng theo quá trình và dẫy nội dung được sắp xếp lô gic hơn + Quá trình cải tiến liên tục được coi là bước quan trọng để nâng cao hiệu quả của quá trình quản lý chất lượng + Nhấn mạnh hơn đến vai trò của lãnh đạo cấp cao bao gồm cả sự cam kết đối với việc xây dựng và cải tiến hệ thống chất lượng, xem xét các yêu cầu chế định và pháp luật với việc lập các mục tiêu đo được để đánh giá tại các bộ phận chức năng và các cấp thích hợp + Việc thực hiện các phương pháp miễn trừ được phép + Yêu cầu tổ chức phải theo dõi thông tin về sự thoả mãn hay không thoả mãn của khách hàng và được coi đó là một phép đo về chất lượng hoặc hoạt động của hệ thống chất lượng, giảm đáng kể số lượng thủ tục. + Thay đổi các thuật ngữ dễ hiểu hơn + áp dụng chặt chẽ các nguyên tắc của quản lý chất lượng, có độ tương thích cao đối với hệ thống quản lý môi trường. + Xem xét yêu cầu và quyền lợi của các bên liên quan Chương II. Thực trạng quản lý chất lượng của Công ty xe đạp VIHA I. Quá trình ra đời và phát triển và các điền kiện kinh doanh của Công ty Xe đạp viha 1. Lịch sử ra đời và phát triển Công ty xe đạp VIHA thuộc liên hiệp xe đạp Hà Nội, được thành lập theo quyết định số 1910/QĐUB ngày 01-6-1996 của chủ tịch UBND thành phố Hà Nội trên cơ sở hợp nhất hai Xí nghiệp, Xí nghiệp xe đạp VIHA và Xí nghiệp phụ tùng xe đạp Thượng Đình. Tên giao dịch: VIHA BICYCKE COMPANY. Tên viết tắt: VIHA BICO Trụ sở chính của Công ty đặt tại số 82 Đường Nguyễn Tuân – Thanh Xuân – Hà Nội. Công ty xe đạp VIHA là doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản Ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng theo quy định của pháp luật. Tổng số vốn khi thành lập Công ty là: 4.293.000.000đ: Trong đó Vốn cố định: 2.489.000.000đ Vốn lưu động: 1.804.000.000đ Tổng diện tích đất đai nhà xưởng và văn phòng làm việc là 22.694m2 trên các khu vực 10B Tràng Thi và 82 Nguyễn Tuân. Công ty được thành lập với chức năng, nhiệm vụ sau: - Sản xuất kinh doanh các loại xe đạp, phụ tùng xe đạp và một số sản phẩm cơ khí. - Thực hiện liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước để đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. - Cho thuê địa điểm làm việc văn phòng, nhà hàng, khách sạn, dịch vụ, du lịch.. 2. Các điền kiện kinh doanh của Công ty 2.1. Đặc điểm tổ chức và quá trình sản xuất của Công ty. Sản phẩm xe đạp được cấu thành bởi hơn 280 chi tiết sản xuất một số chi tiết trong số đó. Hiện nay Công ty đang sản xuất chủ yếu là: Khung xe, Mayơr, đèo hàng, yên xe, ghi đông, pôtăng, đũa tanh.. Về quy trình sản xuất: Nguyên vật liệu bao gồm các loại thép tấm, lá, thép ống tuýp… được đưa qua bước cắt, tiện, phay, bào,.. để tạo thành phôi, khuôn mẫu đầu tiên của sản phẩm. Kết quả của bước đầu tiên này được chuyển qua bước công nghệ thứ hai để tiến hành cắt nguội, rũa, đột, lắp ráp và tạo thành một chi tiết hoàn chỉnh như: Mayơr, đèo hàng, yên, ghi đông… riêng các ổg tuýp và đầu ga khung được chuyển qua bước tiếp theo để tiến hành lắp ghép, hàn rũa khung và tạo thành khung mộc. Khung mộc được chuyển qua bước sơn khung tạo thành khung mộc. Khung mộc được cùng với nửa thành phẩm mua ngoài, và tự sản xuất được lắp ráp thành xe đạp hoàn chỉnh các loại và được nhập vào kho thành phẩm. Về tổ chức sản xuất: Do quy trình công nghệ sản xuất xe đạp như trên. Công ty tiến hành tổ chức hệ thống các phân xưởng sản xuất theo trình tự các bước công nghệ sản xuất sản phẩm. Các phân xưởng sản xuất bao gồm: Phân xưởng phụ tùng, phân xưởng khung, phân xưởng sơn, phân xưởng lắp ráp và phân xưởng cơ điện. Toàn bộ quy trình công nghệ và cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty được mô tả theo sơ đồ sau: Phân xưởng gia công áp lực Phân xưởng cơ điện Phân xưởng phụ tùng Phân xưởng khung Kho thành phẩm Phân xưởng sơn Phân xưởng hoàn chình Tuy nhiên, máy móc công nghệ của Công ty đã quá cũ kỹ hết khấu hao , lạc hậu nên cũng ảnh hưởng nhỏ đến sản xuất và chất lượng sản phẩm đầu ra. 2.2. Đặc điểm về lao động Số lượng lao động của Công ty hiện thời là 320 người với cơ cấu như sau: - Lao động nam :192 người - Lao động nữ : 128 người Trong đó lao động trực tiếp : 240 người lao động gián tiếp :80 người chất lượng lao động - Chuyên viên cao cấp : 01 người - Chuyên viên chính : 06 người - Kỹ sư : 21 người còn lại là trình độ công nhân với các bậc thợ sau: Bậc thợ Chỉ tiêu 1 2 3 4 5 6 7 Số lượng (người) 0 15 13 50 57 27 2 Tỷ lệ (%) 0 0,15 7,93 30,49 34,76 16,46 1,22 (Nguồn trích: Số liệu của phòng tổ chức) Nhìn chung bậc thợ của công nhân sản xuất của Công ty chưa được cao. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm và do đó gián tiếp ảnh hưởng đến kết quả phân phối sản phẩm. 2.3. Đặc điểm về vốn Vốn sản xuất của Công ty được hình thành từ hai nguồn: vốn Ngân sách Nhà nước cấp chiếm 70%, vốn vay Ngân hàng chiếm 30%. Phương pháp tạo vốn của Công ty chủ yếu từ quỹ khấu hao cơ bản, số vốn có từ lợi nhuận để lại rất hạn chế. Phản ánh tình hình vốn của Công ty qua các năm gần đây như sau: Số tiền, năm Chỉ tiêu Năm 1997 Năm 1998 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Vốn lưu động 1.634.895.000 38,3% 2.249.844.000 45,1% Vốn cố định 2.633.760.000 61,7% 2.738.723.000 54,9% Tổng 4.268.655.000 100% 4.988.567.000 100% (Nguồn tích: Số liệu của phòng kinh tế ) Qua sự phân tích về nguồn lực của Công ty, chúng ta thấy rằng cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty có đầy đủ các phòng ban và được phân công trách nhiệm rõ ràng, có quan hệ mật thiết với nhau và phối hợp có hiệu quả. Quy trình sản xuất sản phẩm không khép kín và được tổ chức theo hệ thống các phân xưởng, tuy nhiên do máy móc thiết bị của các phân xưởng đã rất cũ kỹ, lạc hậu nên công suất thấp, chất lượng còn kém tỷ lệ sản phẩm hỏng còn cao làm cho chi phí sản xuất cao, kém khả năng cạnh tranh. Thêm vào đó bậc thợ của công nhân còn thấp, tỷ lệ lao động gián tiếp cao làm cho chi phí quản lý cao và kéo theo giá thành sản phẩm cao. Hơn nữa tỷ lệ lao động nữ cũng lớn nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sản xuất của Công ty. Số vốn sản xuất kinh doanh của Công ty còn thấp, thêm vào đó tỷ trọng giữa vốn lưu động và cố định còn chưa hợp lý, tỷ trọng vốn lưu động còn thấp nên ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình quay vòng vốn, đến đầu tư tái sản xuất của Công ty. 3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xe đạp VIHA trong thời gian qua. Sau hơn 4 năm chính thức được sát nhập và thành lập, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua mặc dù còn gặp nhiều khó khăn về mọi mặt nhưng với tinh thần đoàn kết, ý chí khắc phục khó khăn với mục tiêu tồn tại và phát triển của toàn bộ công nhân viên Công ty đã đạt được những thành quả nhất định. Điều đó được thể hiện qua một số chỉ tiêu sau đây: Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Thực hiện % so với 96 Thực hiện % so với 97 Thực hiện % so với 98 Thực hiện % so với 999 1. Giá trị sản xuất CN 2. Doanh thu 3. Nộp ngân sách 4. Lợi nhuận 5. Thu nhập bình quân 6. sản phẩm chủ yếu - Xe đạp T-mini 600 - Yên xe đạp - Mayơr - Ghi đông - Pôtăng - Đũa tăng - Đèo hàng 7. Tiêu thụ - Xe đạp các loại - Yên xe đạp - Mayơr Tr.đ - - - n.đ Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái 8.027 11.444 521 54 500 17.658 3.436 33.792 32.000 11.878 15.614 30.597 14.760 17.562 17.912 22.626 103.4 105 103 142 104 113 102,5 11.700 15.892 550 58 610 26.682 4.450 35.045 56.993 20.629 17.055 39.266 15.968 26.282 11.656 42.772 145,8 138,9 107,4 107,5 125 151 121,9 103,7 178,1 173,7 109,2 128,3 108,2 149,7 65 189 10.078 14.199 714 56 620 20.657 2.495 13.419 67.84713.326 13.598 40.469 14.216 20.629 18.140 43.737 86 89,3 130 96,6 101,6 77,4 56 38,3 119 64,6 79,7 103 89 78,5 156 102 11.000 15.680 864 62 650 22.810 4610 25356 62.817 13720 14.370 42.310 16150 22.674 56.107 52 368 109 110 120 111 104 108 185 189 92 118 106 105 114 110 309 120 (Nguồn trích: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 4 năm) Qua các chỉ tiêu, số liệu trong bảng 1 cho chúng ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty xe đạp VIHA có sự chuyển biến đáng kể trong từng năm. Nhìn chung sự tăng trưởng còn chậm và chưa ổn định. Cụ thể là: Trong 2 năm 1997 và 1998, Công ty đã có những bước tăng trưởng về mọi mặt, đặc biệt là năm 1998 với giá trị sản xuất công nghiêp bằng 145,8% so với năm 1997 doanh thu bằng 158,9% và tiêu thụ bằng 149,7%. Sang năm 1999, việc sản xuất kinh doanh của Công ty đã giảm sút hơn năm 1998, với quá trình sản xuất công nghiêp bằng 86%, doanh thu bằng 89,3%, lợi nhuận bằng 96,6. Số lượng xe sản xuất bằng 77,4%, số lượng xe tiêu thụ bằng 78,5%. Đến năm 2000, mặc dù sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn, thị trường xe đạp cạnh tranh quyết liệt, hàng giả, hàng địa phương, hàng nhập ngoài bán tràn lan, những việc sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn cao hơn năm 1999, tất cả các chỉ tiêu đều đạt và vượt mức kế hoạch. Giá trị sản xuất công nghiệp tăng 9%, doanh thu tăng 10% số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng 10% so với năm 1999. II. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của Công ty xe đạp VIHA 1. Người cung ứng. Công ty xe đạp VIHA với phương châm lựa chọn số ít nhà cung ứng nhưng với chất lượng cao và làm ăn lâu dài chứ không làm ăn theo kiểu quan hệ với nhiều nhà cung ứng với giá rẻ, nhưng chất lượng sản phẩm cung ứng thất thường, không đảm bảo. Công ty luôn coi trọng chất lượng sản phẩm và coi trọng đến chất lượng sản phẩm cung ứng cũng là yếu tố quan trọng đến chất lượng sản phẩm . Để làm được điều này Công ty coi các nhà cung ứng như những thành viên của Công ty, luôn nhận những đóng góp từ phía nhà cung ứng và góp ý với họ để họ cung cấp NVL cho Công ty ngày càng tốt hơn. Sao cho nhà cung ứng cung cấp đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng yêu cầu chất lượng và đúng thời điểm và địa điểm giao hàng. Qua nhiều năm sản xuất và quan hệ với nhiều nhà cung ứng trên thị trường Công ty đã lựa chọn được một số nhà cung ứng được yêu cầu chất lượng về nguyên vật liệu cho Công ty. Tiêu biểu là Công ty trách nhiệm Hữu Hạn Hữu Liên thành phố Hồ Chí Minh đây là Công ty chuyên cung cấp thép ống Q14 – Q32 đạt tiêu chuẩn chất lượng khá cao. Đây có thể nói là một trong những Công ty chuyên cung cấp thép ống tốt nhất ở nước ta hiện nay. Qua làm ăn với nhiều nhà cung ứng thép ống trong nước, cuối cùng Công ty đã lựa chọn nhà cung ứng Hữu Liên để làm ăn lâu dài vì chỉ có nhà cung ứng Hữu Liên mới đáp ứng được những yêu cầu về chất lượng mà Công ty xe đạp VIHA đưa ra. Tiếp đến là nhà cung ứng thép lá Lape 0,8 – 2mm của Công ty Kim khí Hà Nội đây là một Công ty cũng đã được nhiều khách hàng biết đến, họ đã gây được uy tín trên thị trường. Đặc biệt là Công ty đã được cấp chứng chỉ về áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, sản phẩm thép lá Lape cũng chỉ có Công ty Kim Khí Hà Nội mới đáp ứng được yêu cầu mà Công ty đề ra. Qua phân tích hai nhà cung ứng trên cho chúng ta thấy rằng. Công ty xe đạp VIHA đã rất coi trọng ngay từ khâu cung ứng, để nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. 2.Công tác tổ chức quản lý Sau một thời gian tổ chức sắp xếp và cũng cố lại bộ máy tố chức quản lý, đến nay đã đi vào ổn định và có thể được mô tả bằng sơ đồ sau Hệ thống tổ chức của Công ty xe đạp VIHA Giám đốc Phó Giám đốc kỹ thuật Phó Giám đốc sản xuất – kinh doanh Phó Giám đốc đầu tư - XDCB Phòng kỹ thuật chất lượng Phòng sản xuất kinh doanh Phòng kinh tế Phòng tổng hợp Phân xưởng khung Phân xưởng Sơn Phân xưởng lắp ráp xe đạp Phân xưởng phụ tùng Phân xưởng cơ dụng chế thử Phân xưởng gia công áp lực Theo mô hình bộ máy tổ chức quản lý này ta thấy: Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến: Trong đó: - Giám đốc: Là người điều hành chung mọi hoạt động của Công ty theo đúng pháp luật và nghị quyết của đại hội công nhân viên chức đề ra. Đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của Công ty, là người đại diện pháp lý của Công ty. - Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật chất lượng: Là người điều hành trách nhiệm chỉ đạo thực hiện các dự án đầu tư, sáng kiến cải cách kỹ thuật, kiểm tra kỹ thuật đòi với máy móc thiết bị, chất lượng sản phẩm. - Phó Giám đốc sản xuất kinh doanh: Là người chỉ đạo công tác kế hoạch, thực hiện công việc mua nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất, phụ trách công tác tiêu thụ sản phẩm. - Phó Giám đốc đầu tư - XDCB: Phụ trách công tác đầu tư và xây dựng cơ bản của Công ty. - Phòng tổng hợp: Chịu trách nhiệm công tác hành chính quản trị, phụ trách công tác tuyển dụng lao động, theo dõi công tác thanh toán tiền lương, công tác quản lý lao động. Quản lý bộ phận y tế và bảo vệ của Công ty. - Phòng sản xuất kinh doanh: Tham mưu giúp Giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều độ hoạt động sản xuất theo kế hoạch. Thực hiện cung ứng vật tư và công tác tiêu thụ sản phẩm. - Phòng kinh tế: Là phòng nghiệp vụ giúp Giám đốc tổ chức, thực hiện tốt chế độ hạch toán kế toán tài chính. Tiến hành phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp Giám đốc quản lý chặt chẽ có hiệu quả về kinh tế trong mọi hoạt động của Công ty. - Phòng kỹ thuật – chất lượng: Giúp Giám đốc quản lý mặt chất lượng của hoạt động sản xuất, chịu trách nhiệm công tác nâng cao chất lượng sản phẩm. 3. Vấn đề công tác quản lý chất lượng tại Công ty - Cũng như hầu hết các Công ty ở Việt Nam, Công ty xe đạp VIHA không có phòng quản lý chất lượng riêng. Công tác quản lý chất lượng được giao cho phòng kỹ thuật chất lượng và do một phó Giám đốc phụ trách về vấn đề này, dưới sự chỉ đạo chung của Giám đốc Công ty. Tuy nhiên, có thể thấy vấn đề chất lượng cũng rất được Công ty quan tâm, nó thể hiện ở chỗ Công ty đã giao hẳn một phó Giám đốc phụ trách trực tiếp. Công ty cũng nhận thấy được rằng, chất lượng sản phẩm đã quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Với phương pháp kiểm tra nghiêm ngặt tại các khâu, Công ty đã loại bỏ được những sản phẩm không đúng tiêu chuẩn. Đồng thời cũng để nâng cao tính tự giác và làm hết khả năng của người lao động. Bởi vì họ đã nhận thức được trách nhiệm trên từng công việc mình làm. Mặt khác công tác nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới cũng được đặc biệt quan tâm. Công ty luôn phân tích nhu cầu thị trường, để từ đó tạo ra những mẫu mã phù hợp với từng vùng, từng khu vực, từng loại đối tượng khác nhau, đồng thời nâng cấp cải tiến màu sơn, nước mạ sao cho bền đẹp. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, cùng với tìm cách khắc phục những nguyên nhân gây ra những sản phẩm khuyết tật. Để sữa chữa cải tiến nhằm đáp ứng được nhu cầu sản xuất, nhằm hạn chế những sản phẩm là giảm giá thành sản phẩm, sản phẩm của Công ty luôn được kiểm tra, đánh giá đúng các thông số kỹ thuật đã đăng ký ngoài ra công ty cũng luôn tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm và cách thức quản lý chất lượng ở một số nước phát triển và các nước khác trên thế giới, với mục đích nâng cấp và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đã tham gia vào câu lạc bộ chất lượng nhằm cập nhật thông tin thường xuyên và tham khảo ý kiến từ câu lạc bộ Công ty đang triển khai để xây dựng và áp dụng hệ thống ISO 9000 : 2000. Hiện nay Công ty đang mở các lớp đào tạo cho cán bộ và công nhân trong toàn Công ty, giúp cho cán bộ công nhân viên trong Công ty hiểu biết sâu, rộng hơn về quản lý chất lượng. Để Công ty có thể triển khai áp dụng thuận lợi và có hiệu quả trong thời gian tới. 4. Thiết bị máy móc và công nghệ sản xuất của Công ty Ngay từ ngày đầu thành lập, Công ty xe đạp VIHA đã tiếp nhận toàn bộ trang thiết bị, công nghệ của Xí nghiệp xe đạp VIHA và Xí nghiệp phụ tùng Thượng Đình. Đây không phải một phép cộng số học đơn thuần danh mục thiết bị mà trong tổ chức khai thác kỹ thuật, công nghệ các dây chuyển sản xuất đã bổ sung lẫn nhau, mở rộng hơn khả năng gia công, làm tăng thêm năng lực sản xuất của Công ty. Phản ánh đúng thực trạng thiết bị và công nghệ đang được sử dụng tại Công ty đã lạc hậu và cũ nát. Công nghệ hiện nay không còn được sử dụng trên thế giới và thiết bị phần lớn có thể đào thải khỏi dây chuyển sản xuất. Trong những năm gần đây, Công ty đã có nhiều cố gắng duy tu bảo dưỡng và phục hồi thiết bị, cùng với việc nâng cấp một số thiết bị nhưng rõ ràng tằng những cố gắng đó là chưa đáp ứng được yêu cầu công nghiêp hoá, hiện đại hoá. - Về công nghệ đột dập được dùng trong các công đoạn sản xuất phôi tán moayơ và linh kiện khung phuốc xe đạp, thực chất vẫn là công nghệ tiên tiến, tuy nhiên thiết bị thực hiện đã lạc hậu nhiều thế hệ, trên thế giới các thiêt bị đột dập đã thay cấp phôi bằng tay bằng hệ thống cấp phôi tự động và liên kết các thiết bị bằng hệ thống cấp phôi tự động và năng suất tăng cao và chất lượng sản phẩm rất ổn định ở các bước dập lên hình và nong lỗ tạo gờ trước khi phôi đưa vào dập đều được thực hiện tiền xử lỹ: Làm sạch bề mặt, phốt phát hoá bôi trơn vật liệu nên tăng khả năng dập sâu trong công nghệ, tạo ra sản phẩm có hình dáng đẹp. Trong dây truyền sản xuất khung phuốc xe đạp, công đoạn sản xuất linh kiện và ráp hàn khung và phuốc là những công đoạn có cấp tinh xảo quyết định đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. chất lượng sản phẩm ở công đoạn này ảnh hưởng đến chất lượng của khung và phuốc, đặc biệt là độ bền, sức chịu tải và hình dáng mẫu mã xe đạp. Trong dây chuyền sản xuất moayơ, công nghệ đột dập cũng mang tính quyết đến sức cạnh tranh của sản phẩm vì nó quyết định kiểu dáng của sản phẩm và chất lượng gia công bề mặt ảnh hưởng đến nguyên côg mạ moayơ. - Về công nghệ gia công cắt gọt, nhìn chung các thiết bị đã rất lạc hậu. Hiện nay trên thế giới đối với các nguyên công chuyên dùng đều đã sử dụng tự động hoá CNC và PLC còn các máy gia công cơ khí tại VIHA hầu hết có tuổi thọ 25 đến 30 năm, lạc hậu nhiều thế hệ, thực chất có thể đào thải. Khâu gia công cơ khí của quá trình sản xuất moayơ ảnh hưởng nhiều đến độ chính xác hình học của sản phẩm, như độ đồng tâm cảu các bề mặt lăn bi, độ đảo hướng tâm và hướng trục của tán moayơ ..v.v.. Vì vậy, chỉ có đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm gia tăng giá trị của thành phần công nghệ mới tạo ra sự phát triển của sản phẩm. Hiện nay, Công ty đang sử dụng 20 máy tiện dùng T815 do cơ khí giải phóng chế tạo để sản xuất moayơ. Các máy này được đại tu năm 2000 hiện đang làm việc tốt. Nhìn chung, thiết bị của Công ty chủ yếu là thiết bị do Việt Nam và các nước XHCN trước đây sản xuất. Trang bị đã lâu năm rất cần có sự đổi mới. III. Một số thành tựu và hạn chế cơ bản 1. Những thành tựu đạt được Công ty đã có một hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm hết sức chặt chẽ tại các khâu trong từng phân xưởng, nhằm loại bỏ những chi tiết, những sản phẩm xấu cho quá trình sản xuất tiếp theo, kết quả là sản phẩm của Công ty được sản xuất ra hầu hết là những sản phẩm chất lượng cao. Loại bỏ hoàn toàn những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn, những sản phẩm sai lỗi giao trách nhiệm trực tiếp cho từng khâu trong quá trình sản xuất, nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm trong từng khâu, từng phân xưởng. Vấn đề tiêu chuẩn hoá cũng được Công ty hết sức trú trọng, sản phẩm của Công ty hầu hết đạt tiêu chuẩn Việt Nam tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng ban hành. Công ty đã tham gia vào câu lạc bộ chất lượng với mục đích tiếp cận được với những hệ thống quản lý chất lượng mới nhất trên thế giới. Để có thể xem xét, nghiên cứu học hỏi từ việc quản lý chất lượng ở các nước phát triển trên thế giới, từ đó có thể cải tiến việc quản lý chất lượng ở Công ty. Đồng thời cập nhật đợc những thông tin mới nhất, về sự phát triển của các hệ thống quản lý chất lượng hiện tại trên thế giới. Trao đổi và xin ý kiến đóng góp về việc cải tiến chất lượng tại Công ty từ các nước thành viên trong câu lạc bộ cụ thể Công ty đang tiến hành các lớp đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty nhằm có nhận thức đúng đắn và hiểu biết sâu về vai trò của hệ thống quản lý chất lượng, trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và lợi ích thu được từ việc áp dụng các hệ thống này. Đồng thời học được cách áp dụng và quản lý chất lượng và áp dụng vào Công ty. Dự định Công ty sẽ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 vào năm tới. - Về thiết kế triển khai Công ty đã xác định cho mình thị trường Miền Bắc từ Hà Giang đến Quảng Bình gồm cả thành thị nông thôn và miền núi. Khách hàng mục tiêu của Công ty là các tầng lớp dân cư có thu nhập trung bình trở xuống và một số ít có thu nhập khá, cũng như học sinh, sinh viên nằm rải rác trên thị trường Miền Bắc. Từ đó Công ty xác định ứng với mỗi loại khách hàng sẽ thiết kế những loại xe đạp khác nhau, phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của họ. Ví dụ đối với học sinh, sinh viên xe cần có mẫu mã đẹp gọn gàng, thanh thoát và có độ an toàn cao, độ bền vừa phải đối với nông dân cần phải có độ bên cao, mẫu mã vừa phải và chịu được trọng tải lớn.. .như vậy trong thời gian vừa qua Công ty luôn phải thay đổi đa dạng mầu sắc, mẫu mã để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của từng loại khách hàng. Sản phẩm của Công ty trong thời gian qua đã cạnh tranh được với hầu hết các sản phẩm xe đạp trên toàn thị trường miền bắc. Cụ thể trên thị trường Miền Bắc, mặc dù xuất hiện rất nhiều xe đạp của các Công ty như Thống nhất, Xuân hoà, LiXeHA, xe đạp Trung Quốc, xe Nhật bãi và một số cơ sở gia công địa phương khác. Với rất nhiều chủng loại mầu sắc mẫu mã khác nhau, nhưng Công ty vẫn cạnh tranh thắng lợi và giành trên 15% thị phần, đây cũng là một điều đáng mừng đối với một Công ty như Công ty xe đạp VIHA. 2. Các tồn tại Mặc dù chất lượng sản phẩm của Công ty trong thời gian gần đây đã được nâng lên rõ rệt tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại sau đây. Do ảnh hưởng của phương thức sản xuất kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp trước đây nên Công ty vẫn còn quản lý chất lượng sản phẩm bằng phương pháp kiểm tra chất lượng. Trước đây, do cạnh tranh và do cơ chế, Công ty sản xuất theo kế hoạch Nhà nước giao, mọi kế hoạch sản xuất và tiêu dùng đều do uỷ ban kế hoạch và cơ quan lập kế hoạch đảm nhận. Vì vậy, việc sản xuất chỉ tập trung vào việc thực hiện theo đúng các tiêu chuẩn kỹ thuật đã được xây dựng do các đơn vị tiêu chuẩn hoá, công tác quản lý chất lượng chỉ tập trung vào khâu kiểm tra sản phẩm cuối cùng của quá trình sản xuất. Trước thực trạng hàng hoá sản xuất luôn luôn không đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng về số lượng cho nên việc kiểm tra chất lượng cũng không được coi trọng khi bước sang nền kinh tế thị trường, Công ty phải tự đứng vững trên thị trường bằng chính khả năng của mình. Do đó chưa thể có khả năng xoá bỏ hoàn toàn phương pháp cũ ngay được mà phải tiếp tục áp dụng và cải tiến dần dần. Tuy nhiên Công ty đã coi trọng hơn và kiểm tra chặt chẽ từ các khâu, các phân xưởng. Đây là một điều đáng mừng, xong với phương pháp này trách nhiệm của công tác quản lý chất lượng không phải là lãnh đạo cao nhất của Công ty, mà nó thuộc về phòng kỹ thuật – chất lượng chứ cũng không phải là công nhân sản xuất. Mỗi khi có vấn đề về chất lượng thì Công ty chưa đi tìm hiểu gốc rễ vấn đề mà đi tìm người chịu trách nhiệm. Vì thế chưa đưa ra được những giải pháp thực sự hữu hiệu để cải tiến và nâng cao chất lượng. Chính sách chất lượng của Công ty thể hiện được sự hướng sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trường, nhưng chưa thực sự bám sát nhu cầu của thị trường mục tiêu. Việc duy trì chất lượng thực chất vẫn dựa vào quan niệm, cách thức cũ. Kiểm tra phân loại và loại bỏ các phế phẩm, chứ không dựa trên hệ thống kiểm soát, ngăn ngừa các khuyết tật chính sách chất lượng còn mang nặng tính lý thuyết, chưa thể hiện được mục tiêu chất lượng của Công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý chất lượng còn sơ sài, cho dù có cả một phó Giám đốc phụ trách trực tiếp và một phòng ban quản lý, nhưng nó cũng chỉ nằm trong một phạm vi nhất định. Đã vậy vấn đề quản lý chất lượng cũng chưa được tách ra một cách rõ dệt,nó vẫn được coi chất lượng sản phẩm thông qua những thông số kỹ thuật, khi các thông số kỹ thuật được đáp ứng thì sản phẩm được coi là đạt chất lượng. Công ty chưa tách được quản lý chất lượng ra khỏi phòng kỹ thuật chất lượng chưa quản lý chất lượng một cách toàn diện hay quản lý chất lượng toàn Công ty. Lãnh đạo Công ty phải đứng ra cam kết trước Công ty về việc thực hiện quản lý chất lượng. Trách nhiệm phải thuộc về lãnh đạo là chính mỗi khi có vấn đề chất lượng xảy ra. Theo thống kê của các nhà nghiên cứu cho thấy nguyên nhân dẫn đến sản phẩm sai hỏng 80% là do lãnh đạo, công nhân trực tiếp chỉ có 20% trách nhiệm như vậy Công ty vẫn thiếu một hệ thống quản lý đồng bộ toàn Công ty, mặc dù Công ty đã tìm hiểu và cập nhật được những thông tin về các hệ thống quản lý chất lượng hiện đại, nhưng vẫn còn chưa thật sự hiểu đúng và tin tưởng vào hệ thống quản lý chất lượng hiện đại. Nên Công ty chưa áp dụng được một hệ thống quản lý chất lượng mới và vẫn bị quan niệm cũ chi phối cho rằng chất lượng sản phẩm chỉ do máy móc thiết bị công nghệ hiện đại quyết định. Do đó muốn nâng cao chất lượng sản phẩm thì cần phải đầu tư vào thiết bị công nghệ mới chứ không phải là vào quản lý chất lượng. Công ty vẫn chưa đào tạo và phổ biến chất lượng vào trong toàn Công ty dẫn đến, chưa tạo được phong trào chất lượng trong toàn Công ty. Hầu hết cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty vẫn còn chưa có hiểu biết nhiều về quản lý chất lượng. Chương III. Một số giải pháp cơ bản 1. Nhận thức và xây dựng chính sách chiến lược về chất lượng. Như chúng ta đã biết từ sau hội nghị chất lượng lần thứ nhất vào năm 1995, Nhà nước ta đã chú trọng đến việc đổi mới công tác quản lý chất lượng không ngừng ở cấp doanh nghiệp mà còn cấp Nhà nước. Đồng thời triển khai một số đề tài cấp Nhà nước nhằm xây dựng chiến lược chất lượng đến năm 2010. Bởi vì đến năm 2003 đất nước chình thức hội nhập vào khu vực Mậu dịch tự do Đông Nam á. Nhà nước bắt đầu thực hiện một số chính sách cắt giảm thuế đối với hàng nhập khẩu đến năm 2006 sẽ xoá bỏ hàng rào thuế quan và đến năm 2010 xoá bỏ hàng rào phi thuế quan . Như vậy Công ty phải biết khi đất nước tham gia vào thị trường Mậu dịch tự do Đông Nam á thì trong những năm tới Công ty phải cạnh tranh sòng phẳng với sản phẩm của nước bạn. Thời gian từ nay đến năm 2003 là thời gian để cho Công ty đưa ra những chính sách phù hợp về mặt sản xuất kinh doanh, đặc biệt là chính sách vật chất sản phẩm. Khi mà Công ty không còn được Nhà nước bảo trợ đối với sản phẩm của mình, thì Công ty sẽ phải tự cạnh tranh bằng sản phẩm của chính mình. Lúc đó khách hàng chỉ biết đến sản phẩm của Công ty thông qua chất lượng người tiêu dùng lúc này được quyền tự do lựa chọn và họ không cần biết đây là sản phẩm sản xuất tại trong nước hay nước ngoài, mà sản phẩm nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ thì họ tìm đến. Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải tạo được niềm tin và nâng cao uy tín của Công ty đối với khách hàng. Do vậy ngay từ bây giờ Công ty xây dựng cho mình một chính sách chất lượng phù hợp để dần dần cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm có thể hoà nhập được vào thị trường khu vực. Ngoài ra trong hai năm tới đây là giai đoạn công ty khắc phục tình trạng yếu kém về chất lượng ra còn phải khắc phục tình trạng lạc hậu về công nghệ hạ tầng cơ sở, máy móc thiết bị trình độ tổ chức quản lý chất lượng ở doanh nghiệp. Đây là thời gian để Công ty chuyển dần từ cơ chế quản lý cũ sang cơ chế quản lý mới. Đưa một nền văn hoá mới vào trong Công ty, đó là văn hoá chất lượng. 2. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền giáo dục và tạo về chất lượng đồng thời thúc đẩy phong trào chất lượng toàn Công ty. Hoạt động quản lý chất lượng đòi hỏi phải có sự tham gia của tất cả các thành viên trong Công ty. Đây là hoạt động quản lý chất lượng theo quan điểm hiện đại, nó không giống như quản lý chất lượng bằng phương pháp kiểm tra, chỉ cần một bộ phận hoặc một số cá nhân có thể thực hiện được. Trong Công ty xe Đạp VIHA hiện nay, ngoài Giám đốc và cán bộ lãnh đạo cấp cao ra, số còn lại thì mức độ hiểu biết về chất lượng không nhiều. Do đó muốn hoạt động quản lý chất lượng trong Công ty đạt hiệu quả cao. Trước hết Công ty phải tuyên truyền hệ thống quản lý chất lượng vào trong Công ty, để tạo khí thế và kích thích tính hiểu biết của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bằng cách thông báo về việc Công ty sắp sửa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào Công ty. Sau đó Công ty nên mở các lớp tìm hiểu về hệ thống quản lý chất lượng mà Công ty sẽ áp dụng cho cán bộ của Công ty. Khi các cán bộ của Công ty đều phải hiểu về hệ thống quản lý chất lượng họ mới có thể tham gia vào hoạt động quản lý chất lượng trong Công ty. Để nhận thức đúng về quản lý chất lượng theo quan điểm hiện đại cũng không phải ai cũng hiểu ngay đựơc, nó đòi hỏi phải tìm hiểu và học hỏi trong thời gian dài và liên tục. Bởi vì khi chúng ta thay đổi hẳn những nếp nghĩ đã in sâu vào trong tâm trí con người thì không phải dễ, chắc chắn sẽ gặp phải những phản ứng từ phía cá nhân. Tuy nhiên hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống văn bản quy định những cách thức tổ chức quản lý như đã định chứ không phải là làm theo những thông số kỹ thuật đã định khi mọi thành viên trong Công ty đã nắm được bản chất của quản lý chất lượng tại Công ty cần phải khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình đóng góp những ý kiến bổ ích trong việc cải tiến và nâng cấp quá trình sản xuất, giúp cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao hơn tức là cần phải khuyến khích việc tập hợp trí tuệ tập thể để đem lại lợi ích cho Công ty. Điều này cần có sự khích lệ động viên kịp thời từ phía lãnh đạo, để họ cảm thấy hãnh diện về những ý kiến đóng góp có lợi cho Công ty. 3. Hoàn thiện công cơ cấu tổ chức quản lý nhấn mạnh vai trò của chất lượng trong Công ty Hiện nay trong Công ty xe đạp VIHA vấn đề chất lượng, tuy chính sách được quan tâm nhưng thật sự chưa đựơc đưa lên hàng đầu. Do đó lãnh đạo Công ty nên nhận thức một cách đúng đắn hơn về tầm quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng đối với sản phẩm của Công ty. Để thể hiện sự quan tâm hàng đầu đến chất lượng và để các hoạt động chất lượng doanh nghiệp và làm tư vấn cho Giám đốc phụ trách chất lượng. Hơn nữa, để thể hiện trách nhiệm cao nhất về chất lượng thuộc về ban lãnh đạo cao nhất, đồng thời để giúp cho lãnh đạo có thể kiểm soát được các hoạt động chất lượng của doanh nghiệp. Bộ phận quản lý chất lượng trực tiếp thuộc sự chỉ đạo của ban Giám đốc, trong đó có một đại diện của ban lãnh đạo, trực tiếp quản lý bộ phận này trong doanh nghiệp cần xác định vai trò, chức năng của các phòng ban sao cho có sự phối hợp chặt chẽ trong toàn bộ doanh nghiệp nhằm phục vụ cho mục tiêu cao nhất là quản lý và cải tiến chất lượng liên tục, sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực để tạo ra chất lượng và năng suất cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và lợi ích cho người tiêu dùng, cho xã hội. Công ty nên xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện vì vậy là một hệ thống quản lý mang tính tập thể rất cao, nó đòi hỏi phải quản lý tốt công tác ở tất cả các khâu, đồng thời mọi người, mọi khâu đều phải hỗ trợ cho nhau để cùng thực hiện tốt nhất mọi công việc, nó phát huy được sức mạnh tập thể điều mà rất nhiều Công ty Việt Nam vẫn còn thiếu. Mặt khác, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện luôn coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu nhưng nó còn thể hiện sự nắm bắt kịp thời các thông tin từ thị trường, đó là coi chất lượng sản phẩm phải do khách hàng đánh giá, chứ không phải là cán bộ công nhân viên trong Công ty. Hơn thế nữa nó còn coi con người là trung tâm, ở đây muốn nói lên hệ thống này rất coi trọng chí tuệ của con người có thể nghĩ ra được thử đều có thể thực hiện được và muốn làm được thì con người luôn luôn phải tìm tòi , nghiên cứu và học hỏi hỗ trợ lẫn nhau. Quản lý chất lượng toàn diện với phương châm phòng ngừa là chính và phải làm đúng ngay từ đầu. Đây là một điểm rất quan trọng mà có lẽ Công ty cũng rất cần, bởi vì làm đúng ngay từ đầu có thể giảm giá trị sản phẩm xuống mức thấp nhất. Kết luận Trong nền kinh tế hiện nay, chất lượng sản phẩm là hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế. Nó là cầu nối của người tiêu dùng và doanh nghiệp, giữa các doanh nghiệp với nhau đồng thời nó còn là niềm tin, uy tín đối với doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Muốn chất lượng sản phẩm tốt các doanh nghiệp phải quản lý chất lượng sao cho phủ hợp và hiệu quả nhưng không thể quản lý chất lượng theo phương pháp cổ điển là quản lý chất lượng bằng phương pháp kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng. Bởi vì kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng không cải thiện được chất lượng sản phẩm mà nó chỉ mang tính chất phân loại và loại bỏ những sản phẩm khuyết tật. Chính vì vậy các doanh nghiệp nên quản lý chất lượng theo phương pháp cổ điển là quản lý chất lượng bằng phương pháp kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng. Bởi vì kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng không cải thiện được chất lượng sản phẩm mà nó chỉ mang tính phân loại và loại bỏ những sản phẩm khuyết tật, chính vì vậy các doanh nghiệp nên quản lý chất lượng theo phương pháp hiện đại với các mô hình quản lý chất lượng hiện đại thì mới có thể nâng cao chất lượng sản phẩm được. Công ty Xe đạp VIHA cũng như đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, vẫn quản lý chất lượng bằng phương pháp truyền thống, cho nên mặc dù Công ty luôn luôn quan tâm đến chất lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng số lượng nhưng vẫn chưa chiếm được nhiểu thị phần trong nước. Trong khi thị trường Xe đạp trong nước là khá rộng lớn, với nhu cầu hàng năm là rất lớn. Điều này đã khiến cho lãnh đạo Công ty suy nghĩ và buộc họ phải nghiên cứu và tìm hiểu, những hệ thống quản lý chất lượng hiện đại trên thế giới hiện nay. Cuối cùng thì họ cũng tìm được hướng đi cho mình, cụ thể là Công ty bắt đầu triển khai đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty, để triển khai áp dụng hệ thống ISO 9000:2000, theo dự định là 1 năm. Tuy nhiên với một Công ty như Xe đạp VIHA, nếu triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 : 2000, với số tiền bỏ ra thuế tư vấn và xin cấp chứng chỉ là quá khả năng tài chính của Công ty. Tài liệu tham khảo Đổi mới sản phẩm trong thời kỳ mới: Hoàng Mạnh Tuấn chất lượng là thứ cho không : P.Crosby Quản lý chất lượng là gì: Nguyễn Quang Tuệ Quản lý chất lượng: Đặng Minh Trang Quản lý chất lượng theo ISO 9000: Nguyễn Thị Định KaiZen: IMai Bản tin cân lạc bộ chất lượng số 67, 68 Mục lục Trang