Giáo trình Kỹ năng mềm - Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

uá sát sao, hoặc gia hạn thời gian hoàn thành công việc. Đơn giản, chỉ là lắng nghe và thấu hiểu cảm giác cũng như ý kiến của mọi người. Nhà quản lý trao quyền cho mọi người bằng cách tạo ra cảm giác họ đã được chấp nhận, được đánh giá cao, đồng thời trở thành một phần của sứ mệnh và mục tiêu chung của cả tổ chức. Ví dụ như, Cameron, Freeman và Mishra (1991) đã mô tả một loạt hành động hỗ trợ rất hiệu quả của một nhà quản lý, khi anh ta buộc phải cho các công nhân thôi việc trong một đợt giảm biên chế. Đương nhiên, việc giảm biên chế này làm sụp đổ niềm tin của mọi người, tăng các mối hoài nghi, và cảm giác bất an. Vì tin này xuất phát từ công ty mẹ, các nhân viên cảm thấy họ mất khả năng kiểm soát số phận của mình, hay ngắn gọn hơn, họ có cảm giác mất việc. Sau khi giảm biên chế, người quản lý tổ chức các buổi gặp mặt từng cá nhân, gặp gỡ từng người còn lại để khẳng định giá trị của họ với công ty. Mọi người đã được nhận xét thẳng thắn rằng, họ thực sự là nguồn nhân lực quý giá của tổ chức. Tuần lễ “Xây dựng lòng tự hào” được tổ chức, các nhà báo, gia đình, chính trị gia cũng được mời đến thăm quan công xưởng và phản hồi (thực tế, các mẫu phiếu phản hồi đều hướng tới sự khen ngợi) về các sản phẩm và dịch vụ mà các công nhân đang sản xuất. Một bữa trưa với xúc xích được tổ chức ngay tại chỗ nhằm tôn vinh và tặng cho các nhóm công nhân. Mọi người được đảm bảo rằng cần cung cấp các khóa tư vấn, huấn luyện và hỗ trợ khi có sự thay đổi nhân sự, sáp nhập hay thu nhỏ. Nhìn chung, người quản lý có tiếng này cố gắng củng cố quyền lực của mình bằng cách thực hiện nhiều hỗ trợ xã hội và tình cảm. Anh ta cố gắng hỗ trợ mọi người để đối phó với những kết quả không lường trước được từ sự kiện khó kiểm soát này.  Khơi dậy cảm xúc Khơi dậy cảm xúc là việc thay thế những tình cảm tiêu cực như sợ hãi, lo lắng hay càu nhàu bằng những tình cảm tích cực như phấn khích, đam mê hay ao ước. Để có thể truyền cảm hứng cho mọi người, người quản lý cần tạo môi trường làm việc vui vẻ và hấp dẫn. Họ cần thể hiện rõ ràng mục đích công việc, cũng như cần đảm bảo cho bán cầu não phải (bán cầu não chi phối cảm xúc và đam mê) cũng tham gia vào công việc như bán cầu não trái (bán cầu não chi phối tư duy và phân tích). Họ cần truyền năng lượng tích cực cho mọi người. Bandura (1977) phát hiện ra rằng nếu thiếu sự khơi dậy cảm xúc thì sẽ rất khó hoặc không thể có bất kỳ cá nhân Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 75 nào có thể cảm thấy có hứng thú. Baker, Cross, và Wooten (2003), mặt khác phát hiện ra rằng sự truyền năng lượng một cách tích cực có thể tăng hiệu quả thể hiện một cách đáng kể và thậm chí có thể giúp mọi người đạt được những vị trí quyền lực hoặc những kết quả đặc biệt trong công việc của họ. Năng lượng tích cực rất dễ phát hiện ở con người. Khi chúng ta giao tiếp với một vài người, chúng ta có thể cảm thấy như họ đang trao ta cuộc sống và sự mãnh liệt trong khi một số người khác thì khiến chúng ta thấy đời tẻ nhạt. Sự khơi dậy cảm xúc chính là nguồn năng lượng tích cực của con người. Những buổi tổ chức biểu dương thành tích của nhân viên và những sự kiện thúc đẩy tinh thần trong những doanh nghiệp Marketing như Mary Kay Cosmetics, Shaklee Products, và Amway đã trở nên phổ biến. Tuy nhiên, sự khơi dậy cảm xúc này không đơn giản chỉ là tiếng còi báo hiệu, tăng mức độ deciben, lắng nghe những bài diễn thuyết hay cố tạo ra sự phấn khích. Thay vào đó, sự khơi dậy cảm xúc dễ xảy ra hơn khi những cá nhân làm việc cảm nhận được trực tiếp được giá trị họ nắm giữ. Nhà quản lý cần tổ chức các buổi họp mặt định kỳ để thắt chặt hơn mối quan hệ với nhân viên. Khi giao tiếp nơi công sở, họ có thể bông đùa hoặc có những tin nhắn nhẹ nhàng để giảm bớt áp lực. Họ có thể phóng đại khi phản hồi hoặc mô tả những thành tựu (ví dụ: nói “tốt dã man” thay vì “tốt”, “tuyệt vời” thay vì “chấp nhận được”). Họ có thể làm cho các nhân viên hiểu rõ những hành vi của mình sẽ ảnh hưởng tới khách hàng như thế nào, đồng thời chỉ ra những mối đe dọa và thử thách từ bên ngoài mà nhân viên có thể gặp. Khơi dậy cảm xúc xã hội thành công thường đi với các hoạt động thể thao. Chuck Condratt (1985) quan sát và nhận thấy: “Con người sẵn sàng làm việc vì quyền lợi hơn vì lương bổng”. Một phần có thể lý giải cho điều này liên quan tới việc kích thích cảm hứng con người có được từ đặc tính của một vài môn thể thao. Ví dụ như, tất cả các loại hình thể thao giải trí đều có một mục đích rõ ràng (mục đích chiến thắng, hoặc vượt qua bản thân). Nếu không có một mục đích rõ ràng, chúng ta sẽ không hào hứng với nó. Mục đích đó luôn luôn được đặt đối chiếu với một tiêu chuẩn mà mọi người quan tâm (ví dụ như chiến thắng giải NCAA, hoặc chơi một lượt bowling đạt tối đa 300 điểm). Trong giải trí, hệ thống ghi điểm và phản hồi là khách quan, tự điều hành, và hoạt động liên tục. Điển hình như trong một trận bóng rổ, mọi người đều biết là một cú ném tự do luôn được một điểm, và đội chiến thắng là đội ghi được nhiều điểm nhất, và từng giây phút của trận đấu người xem đều biết được điểm số từng đội một cách chính xác. Một lý do khiến mọi người vô cùng hào hứng khi xem các trò chơi thể thao chính bởi hệ thống ghi điểm và phản hồi đó. Trong thể thao, việc phạm lỗi được xác định rất rõ ràng. Ai cũng biết hậu quả của những việc như đá bóng ra ngoài biên, hay việc dẫm lên vạch xuất phát khi nhảy xa. Và chúng ta đều biết rằng trong những trường hợp phạm luật như vậy thì cuộc chơi sẽ phải dừng lại. Những nhà quản lý tốt hoàn toàn có thể trao quyền cho cấp dưới thông qua hình thức kích thích cảm hứng như vậy, thay vì lúc nào cũng là một người cổ vũ tuyệt vời, đọc những bài thuyết trình hùng hồn, và luôn giữ cho không khí làm việc vui vẻ, nhưng đồng thời lại bó chặt những nguyên tắc cơ bản trong thể thao giải trí mà Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 76 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 có thể tạo nên sự hứng thú: những mục đích, nguyên tắc rõ ràng, hình thức tự quản lý, ghi điểm và phản hồi liên tục, và những lỗi vi phạm được quy định rõ ràng.  Cung cấp thông tin Kanter (1983) đã xác định thông tin như một trong những công cụ quyền lực tối quan trọng trong quản lý. Việc tiếp nhận thông tin, đặc biệt là những thông tin được coi là trọng tâm hay chiến lược trong một tổ chức, có thể được sử dụng để xây dựng một nền tảng quyền lực và làm cho một ai đó trở nên có sức ảnh hưởng và không thể thiếu trong một tổ chức. Mặt khác, khi những nhà quản lý cung cấp cho mọi người nhiều thông tin hơn, thì mỗi người sẽ nhận thức được về việc trách nhiệm mình được giao, và làm việc hiệu quả hơn, thành công hơn, đúng với yêu cầu của nhà quản lý hơn. Nhà quản lý thực chất đã mở rộng nền tảng quyền lực của mình bằng cách làm cho những người khác cũng tham gia và hướng tới một mục đích chung. Với nhiều thông tin hơn, mọi người sẽ có xu hướng được trải nghiệm nhiều hơn về sự tự quyết đoán, làm chủ bản thân, và tin tưởng. Những nhận thức đạt được từ việc trao quyền sẽ giảm thiểu trường hợp nhân viên từ chối quản lý, chống đối lại quyền lực của lãnh đạo, hay làm việc chỉ với mục đích bảo vệ bản thân. Hơn thế, họ sẽ có xu hướng hợp tác tốt hơn với những quản lý trên mình. Vì thế mà một khi nhà quản lý muốn tăng nhận thức của nhân viên về việc trao quyền thì cần chắc chắn rằng nhân viên đã được cung cấp đầy đủ những thông tin liên quan cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó. Người quản lý phải luôn sẵn sàng và liên tục cung cấp những số liệu và thông tin kỹ thuật thu thập từ những người khác. Một nhà quản lý như vậy sẽ luôn đảm bảo nhân viên của mình nắm được mọi thông tin về những công việc khác ở những bộ phận khác của công ty, mà có thể liên quan tới công việc anh ta làm. Các nhà quản lý cũng cần phải đảm bảo nhân viên mình được biết về những buổi họp quan trọng đưa ra các chính sách của công ty hay những buổi thảo luận của cấp trên mà có thể liên quan tới công việc thuộc trách nhiệm của họ. Nhân viên có thể được tiếp cận với những nguồn mà có thể nhận được thông tin tốt nhất và dễ dàng nhất: Ví dụ như những người làm ở vị trí cao hơn trong cùng tổ chức, khách hàng, hay những nhân viên ở bộ phận nghiên cứu thị trường. Những thông tin trước đó hay thông tin cập nhật cũng nên được chia sẻ để nhân viên có được hiểu biết nhiều nhất có thể. Những nhà quản lý cũng cần đảm bảo rằng nhân viên ý thức được hành vi của mình sẽ ảnh hưởng thế nào tới các bộ phận khác cũng như mục đích chung của cả tổ chức. Một điều chắc chắn xảy ra đó là nhân viên có thể bị quá tải thông tin và trở nên lo lắng khi có quá nhiều thông tin được cung cấp. Nhưng kinh nghiệm cho thấy đa phần nhân viên sẽ rơi vào khó khăn khi mà họ thiếu thông tin hơn là khi thông tin quá nhiều. Hơn nữa, nếu đó là những thông tin cần thiết cho công việc thì tình trạng quá tải sẽ hiếm khi xảy ra. Spreitzer (1992) nhận thấy, ví dụ như khi nhân viên được cung cấp nhiều thông tin về chi phí, khách hàng, và chiến lược chung sẽ cảm Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 77 thấy mình có trách nhiệm quan trọng hơn những người không nhận được thông tin đó. Block (1987) cho rằng: “Chia sẻ thông tin càng nhiều càng tốt trái ngược hoàn toàn với một phương châm trong quân đội đó là “Ai cần biết mới được thông báo”. Mục đích của chúng tôi là muốn mọi người biết đến những kế hoạch, ý tưởng, và cả những thay đổi càng sớm càng tốt. Nếu chúng ta có một tư duy rằng mỗi người đều có trách nhiệm với sự thành công của tổ chức, thì mọi người sẽ đều cần biết đầy đủ mọi thông tin.” Những nghiên cứu sâu hơn khẳng định tác động của việc cung cấp thông tin trong việc gia tăng trách nhiệm trong công việc. Trường hợp về một công ty mà ở đó triển vọng tài chính không được cải thiện hoặc cải thiện rất chậm chạp. Ban điều hành của công ty rất hạn chế công khai những thông tin về tài chính, chi phí, năng suất và các chỉ số khác, chỉ đưa ra trong ban quản lý cấp cao. Không ai khác ngoài nhóm này được tiếp cận với những thông tin này. Tuy nhiên sau đó có sự thay đổi về nhân sự ban điều hành, đã dẫn tới một sự thay đổi rõ rệt về chính sách chia sẻ thông tin trong nội bộ công ty. Giám đốc điều hành mới bắt đầu cung cấp những thông tin đó tới từng nhân viên trong công ty, nhất là những người có mối quan tâm. Không có thông tin nào được xem là tài sản riêng của ban quản lý. Nhân viên quét dọn hay phó chủ tịch tập đoàn đều có quyền như nhau trong việc tiếp cận thông tin. Sự tin tưởng cao độ đó với từng nhân viên đã dẫn tới một kết quả thay đổi lớn lao. Chất lượng làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể, thái độ đạo đức cũng như cam kết trong công việc tăng cao, và kết quả tài chính khiến cho tất cả mọi người kinh ngạc. Giám đốc điều hành mới được xem như một thiên tài. Anh đã thành công trong trao quyền lực cho nhân viên bằng cách chia sẻ tất cả những thông tin họ cần biết để thay đổi và trở nên tốt hơn.  Cung cấp nguồn lực Bên cạnh việc cung cấp thông tin, trao quyền lực sẽ hiệu quả hơn khi cung cấp cho nhân viên tất cả những nguồn lực có thể giúp họ hoàn thiện công việc. Như thế nhà quản lý sẽ giống như một hậu vệ của đội bóng bầu dục hơn là tiền vệ. Họ sẽ không phải là một người chỉ đạo hay điều hành, mà giống một người hỗ trợ nguồn lực hơn (ví dụ như tạo thời cơ để ném hay chuyền bóng, hay đẩy đối thủ để tạo thuận lợi cho đồng đội) và hạn chế những rào cản (như việc chặn một đối phương đang lao tới chẳng hạn). Một trong những sứ mệnh quan trọng của một nhà quản lý khi trao quyền, đó là giúp đỡ nhân viên của mình hoàn thành công việc. Nhà quản lý khi cố gắng trao quyền cho nhân viên bằng cách hỗ trợ những nguồn lực cần thiết sẽ phải đảm bảo rằng nhân viên của mình được đào tạo và phát triển kỹ năng đầy đủ và liên tục. Sự hỗ trợ cần thiết về quản lý và chuyên môn là cần thiết để đảm bảo thành công trong công việc. Họ cần chắc chắn rằng nhân viên được tiếp cận với mạng lưới tương tác hay giao tiếp để công việc dễ dàng hơn. Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 78 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Mỗi cá nhân cũng cần có quyền được chi tiêu ngân sách vào những hoạt động mà họ cho là quan trọng. Tất nhiên sẽ rất phi thực tế khi cho rằng mọi cá nhân sẽ đều có tất cả mọi thứ họ cần. Hầu như rất ít những tổ chức có dư thửa nguồn lực để có thể phân bổ khi cần thiết. Mặt khác, nguồn lực quan trọng nhất mà nhà quản lý có thể cung cấp cho nhân viên đó là giúp họ làm chủ hoàn toàn cuộc sống và công việc của họ; Cụ thể hơn đó chính là việc gia tăng ý thức về tính quyết đoán và hiệu quả cá nhân. Khi mỗi cá nhân cảm thấy rằng họ đã có cái họ cần để thành công, và họ có sự tự do để đạt được cái họ cần, thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn đáng kể. Một trong những ví dụ điển hình nhất về việc vận dụng các nguồn lực để trao quyền là Carl Sewell, một trong những đại lý phân phối ô tô thành công nhất ở Mỹ. Ví dụ này đã minh chứng cho việc trao quyền thành công nhờ việc cung cấp các nguồn lực: “Không nhiều người đến với cửa hàng sửa chữa của chúng tôi – công ty bảo hiểm muốn giảm thiểu lưu thông ở khu vực đó – nhưng bất kỳ ai đến đều ấn tượng về sự sạch sẽ ở đây. Trên thực tế không có dù chỉ một vết bụi. Vì sao? Khách hàng có thể không quan tâm nhưng chính những kỹ sư làm việc ở đây sẽ để ý tới điều này. Hàng ngày họ sống và làm việc ở đây. Bạn muốn sống ở một nơi như thế nào? Một nơi bẩn thỉu hay không có dù chỉ một vết bẩn? Nhưng nó còn nhiều hơn cả sự mỹ quan nói chung. Nếu chúng tôi tạo ra một môi trường thoải mái, chuyên nghiệp, và hiệu quả hơn cho kỹ sư, nếu chúng tôi cung cấp cho họ những dụng cụ và thiết bị hỗ trợ tốt nhất, chúng tôi sẽ có thể thuê được những kỹ sư máy tốt nhất có thểTất cả những điều này đưa cho họ nhiều hơn một lý do để làm việc cho chúng tôi thay vì các đối thủ cạnh tranh khác”. (Sewell, 1990, trang 53) Một lý do nữa khiến Carl Sewell trở nên thành công đáng kinh ngạc đó là ông đã cung cấp cho mỗi cá nhân đầy đủ những thứ họ cần để hoàn thiện mục tiêu mong muốn. Điều này luôn được đảm bảo cho dù với kỹ sư máy hay với nhân viên bán hàng cấp cao, dù là bán Caddillac, Lexus hay bán Hyundai và Geo. Nó không chỉ là vấn đề về các nguồn lực cần phải có, mà còn là các nguồn lực tốt nhất trong điều kiện có thể. Điều quan trọng ở đây chính là “Nguồn lực sẽ gia tăng hiệu quả trao quyền”.  Kết nối thành quả Một trong những bài học kinh nghiệm từ các công ty sản xuất ở Mỹ khi Nhật Bản tấn công vào thị trường ô tô và hàng điện tử Bắc Mỹ đó là nhân viên sẽ có được khái niệm về sự trao quyền lực nhiều hơn khi họ có thể nhìn thấy kết quả công việc của mình. Đó thực sự là một bất ngờ với các công ty ở Mỹ khi họ nhìn thấy các công ty cạnh tranh của họ từ Nhật Bản thường xuyên ghé thăm khách hàng tại nhà hoặc tại nơi làm việc, thường xuyên quan sát những sản phẩm được sử dụng như thế nào, và thường xuyên nhận những phản hồi trực tiếp từ người tiêu dùng. Sự kết nối với khách hàng giúp cho chính những nhân viên cảm thấy được giao trách nhiệm nhiều hơn giống như được cung cấp một nguồn lớn những ý tưởng quý giá để cải thiện công Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 79 việc. Con người sẽ có động lực làm việc hơn khi họ được tương tác với khách hàng để có thể nhìn thấy kết quả công việc của mình. Một ý kiến liên quan đó là việc cung cấp cho nhân viên quyền lực để giải quyết vấn đề ngay tại chỗ. Nghiên cứu ở IBM, Công ty sản xuất ô tô Ford, đại lý kinh doanh ô tô Carl Sewell, và những công ty khác chỉ ra rằng, việc cho phép nhân viên được giải quyết băn khoăn của khách hàng ngay tại thời điểm nó được đưa ra sẽ tác động tích cực tới cả nhân viên và khách hàng. Khi nhân viên được hướng dẫn để giải quyết vấn đề, và phản hồi trực tiếp với những khúc mắc của khách hàng, xử lý lỗi ngay lập tức, hay đảm bảo sự cam kết về nguồn lực của công ty để thỏa mãn khách hàng một cách tương đối, thì không chỉ mức độ hài lòng của khách hàng tăng lên (trung bình là 300%), mà bản thân nhân viên cũng cảm thấy được giao trách nhiệm lớn hơn rất nhiều. Nhân viên được cung cấp những quyền lực lớn hơn, kèm theo đó là trách nhiệm mang lại sự hài lòng tới khách hàng, và họ có được cơ hội để trực tiếp cải thiện kết quả công việc. Hackman, Oldham, Janson, và Purdy (1975) đã đề xuất một cách hiệu quả hơn để gia tăng động lực và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, đó là tạo nên định dạng công việc, hay nói cách khác đó là cơ hội để hoàn thiện một công việc từ đầu đến cuối. Nhân viên thường mất tự chủ và mất đi khái niệm về sự trao quyền lực khi mà họ chỉ thực hiện một phần của công việc, và không bao giờ nhìn thấy kết quả cuối cùng trong công việc của mình, và cũng không thấy được đóng góp của mình đã có ảnh hưởng thế nào tới công việc tổng thể. Một nhân viên đã từng từ bỏ một công việc thu nhập cao ở công ty Wall Street danh tiếng chỉ bởi vì anh ấy không thể chịu được khi không nhìn thấy thành quả và giá trị công việc của mình. Anh ấy thường xuyên được yêu cầu hoàn thiện những bước đầu tiên trong một công việc rất phức tạp và sau đó phải chuyển giao công việc cho một nhân viên cấp trên, người mà hoàn thiện nốt phần việc còn lại và nhận hầu hết những thành quả của công việc đó. Anh ấy không những không được công nhận bởi những gì anh ấy xứng đáng, mà quan trọng hơn hết đối với anh, đó là cảm giác không được thực hiện công việc một cách hoàn chỉnh. Ở đây khái niệm về định dạng công việc cũng như nhận thức về việc trao quyền đã hoàn toàn bị mất đi. Có một khái niệm về định dạng công việc đồng nghĩa với việc mỗi cá nhân có thể lên kế hoạch, triển khai, và đánh giá những thành công trong nỗ lực của họ. Kết quả của công việc cũng được đánh giá. Để có được cảm giác được trao quyền, hay nói cách khác, tôi muốn biết tôi đã hoàn thành công việc của mình một cách thành công hay chưa, hay đơn giản là công việc của tôi có tạo nên tác động gì tới sự thành công của công việc chung hay không. Sự kết nối đó càng rõ bao nhiêu thì cá nhân sẽ cảm thấy mình quan trọng bấy nhiêu. Nói ngắn gọn, việc làm rõ mối liên kết giữa công việc của từng cá nhân và kết quả chung sẽ gia tăng hiệu quả trao quyền bằng cách giúp mỗi cá nhân phát triển ý thức về hiệu quả cá nhân (họ cảm thấy mình có khả năng và làm việc hiệu quả hơn) và ý thức về tác động cá nhân (họ cảm thấy mình có một sức ảnh hưởng nhất định). Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 80 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210  Kiến tạo niềm tin Một nguyên tắc nữa giúp trao quyền hiệu quả, đó là tạo dựng niềm tin của nhân viên đối với nhà quản lý. Thay vì luôn phải cảnh giác hay nghi ngờ, nhân viên hoàn toàn an tâm với suy nghĩ rằng quản lý và tổ chức đều luôn đáng tin tưởng. Niềm tin này sẽ xua đi mọi cảm giác không an tâm, không an toàn, hay một sự không rõ ràng trong mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý. Có ít nhất hai lý do giải thích tại sao trao quyền lại thành công hơn khi nhân viên gia tăng niềm tin vào lãnh đạo của họ. Trước hết, những hành động không hiệu quả, lãng phí do nghi ngờ hay mất niềm tin đều sẽ bị loại bỏ. Khi mọi người không tin tưởng lẫn nhau, họ không lắng nghe, không giao tiếp một cách hiệu quả, không cố gắng hết mình, không hợp tác. Mặt khác, khi tồn tại niềm tin, mỗi cá nhân sẽ tự do trải nghiệm, học hỏi và đóng góp mà không lo sợ bị kiểm điểm. Điều thứ hai, những cá nhân được tôn trọng và tin tưởng sẽ luôn tạo được hiệu ứng tích cực tới những người khác và khiến họ nâng cao năng lực bản thân. Để tạo nên một niềm tin như vậy, năm nhân tố sau trở nên đặc biệt quan trọng: (1) Sự đáng tin cậy, (2) Sự công bằng, (3) Sự quan tâm, (4) Sự cởi mở và (5) Khả năng làm việc hiệu quả. Các nhà quản lý tạo dựng niềm tin, và từ đó tăng được ý thức về sự trao quyền trong nhân viên, khi mà họ làm rõ được năm nhân tố trên trong mối quan hệ với niềm tin của nhân viên: o (1) Sự đáng tin cậy: Nhà quản lý một khi muốn nhân viên tin tưởng vào mình cần phải thể hiện rằng họ là một người đáng tin cậy. Hành vi của nhà quản lý cần phải thống nhất, không bị lệ thuộc và ổn định. Hành động của họ phải đi đôi với lời nói và thái độ. o (2) Sự công bằng: Một nhà quản lý tốt cũng cần phải công bằng và không được lạm dụng công sức của bất kỳ ai. Họ cần tỏ ra công bằng trong cách hành xử của mình. Nhân viên phải được làm rõ về những tiêu chí đánh giá cũng như việc nhà quản lý áp dụng những tiêu chí này như thế nào. Các nhà quản lý phải công khai những tiêu chuẩn mà dựa vào đó để đánh giá mỗi nhân viên, đồng thời đảm bảo rằng những tiêu chuẩn này được áp dụng một cách thống nhất. o (3) Sự quan tâm: Nhà quản lý nên có ý thức về việc quan tâm tới mỗi cá nhân và giúp họ cảm thấy mình quan trọng trong tập thể. Nhà quản lý cần phải xác định được quan điểm của những người khác và tránh việc dèm pha cá nhân trong tập thể. o (4) Sự cởi mở: Những nhà quản lý biết tạo dựng niềm tin sẽ luôn cởi mở trong các mối quan hệ của mình. Không có những bí mật lớn tồn tại, và những thông tin liên quan được chia sẻ chân thật và cởi mở với từng nhân viên. Điều này không có nghĩa là một người quản lý không thể duy trì niềm tin, mà nó có nghĩa là những người xung quanh sẽ không phải lo lắng về những phần việc không công khai có thể ảnh hưởng tiêu cực tới họ, bởi vì quản lý của họ luôn thẳng thắn chia sẻ tất cả. o (5) Khả năng làm việc hiệu quả: Mọi người cần được biết rõ về năng lực của nhà quản lý. Họ cần phải được đảm bảo rằng người quản lý của họ có đầy đủ khả năng, kinh nghiệm, hiểu biết để thực hiện nhiệm vụ và giải quyết vấn đề. Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 81 Không hề phô trương bản thân, những nhà quản lý có kỹ năng sẽ truyền được cảm hứng cho nhân viên và tạo dựng được niềm tin của nhân viên vào năng lực và chuyên môn của mình. 4.1.5. Hạn chế của trao quyền Nếu mọi thông tin đều khẳng định việc trao quyền trong công việc mang lại một kết quả ưu việt, và mọi kỹ năng cần thiết cho việc trao quyền đã rất rõ ràng như thế, vậy tại sao việc trao quyền trong một tổ chức vẫn còn rất hạn chế? Tại sao đa số nhân viên cảm thấy họ bị cô lập khỏi công việc chung, không được tham gia, và không thể phát triển bản thân? Trong cuốn sách viết về trao quyền trong quản lý, Peter Block (1987) đã lưu ý rằng việc trao quyền rất khó đạt được thành công: Rất nhiều người, khi họ càng nhận thức được cái giá phải trả cho việc quản lý, thì sẽ càng tin tưởng rằng nếu một phần của hệ thống quản lý được dỡ bỏ, thì một lượng lớn những năng lượng hữu ích tốn vào các dịch vụ của tổ chức sẽ được giải phóng. Rất nhiều trường hợp điều này đã xảy ra, trong khi ngược lại có nhiều trường hợp khác thì nỗ lực giao trách nhiệm lớn hơn cho nhân viên lại không được chào đón và đáp lại là sự trì hoãn kéo dài. Rất nhiều nhà quản lý đã cố gắng liên tục mở rộng cánh cửa chờ đợi sự tham gia tích cực của nhân viên, để rồi chỉ thấy họ trì trệ không dám tiến tới. Trong một nghiên cứu về một loạt những nhà quản lý khi được nhận lời đề nghị nắm toàn bộ trách nhiệm trong phần công việc của mình, có khoảng 20% nhận trách nhiệm và tiếp tục làm việc, khoảng 50% cẩn thận cân nhắc tính chân thực của lời đề nghị và sau đó một khoảng thời gian 6 tháng thì bắt đầu có quyết định của riêng mình. Điều đáng thất vọng nhất là 30% còn lại đã từ chối hoàn toàn lời đề nghị. Họ vẫn khư khư bám vào vị trí phụ thuộc và tiếp tục than phiền rằng ban quản lý cấp cao không hề thực sự có chủ ý đó, họ sẽ không được cung cấp đủ nguồn lực để thực sự tiến hành công việc của mình, và tất cả những điểm thuộc về đặc tính cá nhân này đã biến tất cả nỗ lực trao quyền trở thành vô nghĩa. (Trang 154) Theo như lời của Block, nhiều nhà quản lý và nhân viên rất dè chừng khi nhận lời đề nghị về trao quyền, nhưng họ thậm chí còn dè chừng hơn khi trao quyền cho người khác. Lý do cho việc này thuộc về thái độ cá nhân. Một vài cuộc khảo sát về quản lý đã tiến hành tìm hiểu lý do tại sao nhà quản lý lại không sẵn sàng trao quyền cho cấp dưới của mình. Những lý do này có thể được phân loại thành ba nhóm lớn:  Thái độ với cấp dưới Những nhà quản lý ngần ngại trao quyền cho người khác thường có suy nghĩ rằng nhân viên của mình không đủ năng lực để hoàn thành công việc, và cũng không hứng thú với việc phải gắn với trách nhiệm, có thể đang bị quá tải công việc và không thể nhận thêm trách nhiêm nữa, có thể sẽ mất thời gian hơn nữa để đào tạo, hoặc đơn giản là không nên tham gia quá nhiều vào những công việc mà chỉ được giải quyết bởi cấp trên. Họ cảm thấy rằng vấn đề khó khăn của việc trao quyền xuất phát từ phía nhân viên, chứ không phải từ bản thân họ. Đây là điểm đặc trưng của sự phân biệt cổ điển giữa nhà quản lý theo lý thuyết X và nhà quản lý theo lý Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 82 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 thuyết Y mà được chỉ ra đầu tiên bởi Douglas McGregor (1960). Theo như McGregor, đa số các nhà quản lý đều đưa ra các giả thuyết – đó là những nhân viên cố gắng trốn tránh công việc và không thể tin tưởng để đi tiên phong trong công việc của họ. Và lý do được đưa ra là: tôi sẵn lòng trao quyền cho nhân viên, nhưng họ không chấp nhận phải gắn với trách nhiệm. Mặt khác, như đã chỉ ra ở trên, những giả thuyết này giống như một lời bào chữa nhiều hơn được đưa ra để các nhà quản lý trốn tránh việc trao quyền, chứ không phải là một lý do thực sự.  Thiếu tự tin vào bản thân Nhiều nhà quản lý lo sợ họ sẽ mất đi vị thế và phần thưởng tương ứng với những phần công việc được hoàn thiện thành công nếu họ trao quyền cho người khác. Họ không sẵn sàng chia sẻ chuyên môn của mình hay những “bí mật nghề nghiệp” với lo sợ sẽ mất đi quyền lực và vị trí. Họ khó có thể chịu đựng sự không rõ ràng nên dẫn tới một cảm giác cá nhân muốn biết tất cả những chi tiết về các công việc được giao. Họ thích làm những công việc mang tính chất cá nhân hơn là để cho người khác cùng tham gia vào, hoặc là họ không sẵn sàng chịu đựng những rủi ro liên quan tới cấp dưới. Và lần này lý do lại là: Tôi sẵn sàng trao quyền lực cho nhân viên, nhưng khi tôi làm điều đó, họ hoặc là làm rối tung mọi việc lên, hoặc là cố giành hết mọi thành quả về mình. Không may thay, khi con người cố gắng trở thành người hùng, nhận hết những vinh quang về mình, hay hạn chế sự tham gia của người khác, thì họ hầu như không bao giờ có thể đạt được điều mình có thể bằng cách bó buộc năng lực và chuyên môn của người khác. Rất nhiều những số liệu được kiểm chứng đã chỉ ra rằng những nhóm làm việc được trao quyền lực hiệu quả sẽ làm tốt hơn một cá nhân có năng lực nhất.  Nhu cầu kiểm soát Những nhà quản lý không trao quyền thường có một nhu cầu kiểm soát rất lớn, muốn được định hướng và điều hành mọi việc. Họ cho rằng sự vắng mặt của một định hướng và mục tiêu rõ ràng từ cấp trên và sự thiếu kiểm soát sẽ dẫn tới sự nhầm lẫn, rối loạn và thất bại của nhân viên. Họ cho rằng sự kiểm soát từ cấp trên là bắt buộc. Lý do được đưa ra là: Tôi sẵn sàng trao quyền cho nhân viên, nhưng họ yêu cầu một định hướng rõ ràng và chỉ dẫn chi tiết. Nếu không, sự thiếu chỉ dẫn sẽ dẫn tới nhầm lẫn. Trong khi việc có một mục tiêu và định hướng rõ ràng là đúng khi gia tăng hiệu quả công việc, thì những mục tiêu được tự thành lập luôn luôn có động lực hơn những mục tiêu đặt ra bởi người khác. Vì thế, nhân viên sẽ thể hiện tốt hơn nếu họ được trao quyền để tự mình thành lập những mục tiêu riêng hơn là có một nhà quản lý áp đặt những mục tiêu đó như một điều tất yếu để công việc thành công. Lý do liên quan tới mỗi một điểm hạn chế của trao quyền có thể đúng một phần, nhưng tất nhiên, sẽ không bao giờ đủ để có thể hoàn toàn ngăn các nhà quản lý đạt được thành công từ việc trao quyền một cách khéo léo. Thậm chí ngay cả khi các nhà quản lý thể hiện một thái độ hoàn toàn sẵn sàng với việc trao quyền cho nhân viên, để thành công thì họ vẫn phải triển khai một cách khéo léo với những kỹ Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 83 năng nhất định. Trên thực tế, việc trao quyền không hiệu quả có thể sẽ thu hẹp thay vì thúc đẩy hiệu quả trong hoạt động của tổ chức và nhân viên. Ví dụ như, việc trao quyền tự do cho nhân viên mà không có hướng dẫn cụ thể và nguồn lực thích hợp sẽ dẫn tới sự suy sụp về tâm lý trong mỗi cá nhân, được biểu hiện cụ thể qua việc tâm lý chán nản tăng cao, căng thẳng kéo dài, hiệu quả làm việc và mức độ hài lòng trong công việc giảm sút, tốc độ nắm bắt công việc chậm dần, và thậm chí là nguy cơ tử vong tăng cao. Tất nhiên những hậu quả tiêu cực này chủ yếu liên quan tới việc trao quyền không hiệu quả. 4.2. Ủy quyền 4.2.1. Xác lập thứ tự ưu tiên thực hiện công việc Xác lập thứ tự ưu tiên là một khía cạnh rất quan trọng trong công tác kiện toàn tổ chức một bộ phận, một công việc hoặc ngay chính bản thân cá nhân con người. Có những lúc có quá nhiều công việc cần phải thực hiện. Với tư cách là giám đốc, việc lựa chọn thứ tự ưu tiên cho các công việc cần phải thực hiện sẽ ảnh hưởng đến kết quả công việc. Để sắp xếp thứ tự ưu tiên một cách hợp lý cần liệt kê danh mục công việc cần thực hiện và sau đó xác định thứ tự ưu tiên thực hiện công việc. Sau khi đã có danh mục các công việc cần ưu tiên, trong từng thời điểm nhất định, hãy tập trung vào thực hiện những công việc quan trọng mà thôi.  Câu hỏi nhằm xác định thứ tự ưu tiên Để xác định tầm quan trọng của công việc, hãy tự đặt cho mình ba câu hỏi về những công việc cần thực hiện. Đó là: Bản thân mình có cần tham gia vào công việc đó hay không? Công việc đó có thuộc trách nhiệm của mình hoặc sẽ ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc hoặc vấn đề tài chính của bộ phận mình hay không? Thời hạn thực hiện công việc? Có cần phải tiến hành ngay không? o Bản thân mình có cần tham gia vào công việc đó hay không bởi vốn kiến thức và kỹ năng đặc biệt của mình? (Có hay không?). Cũng có những khi chỉ có bạn mới có thể thực hiện được nhiệm vụ và vì thế bạn phải tham gia. o Công việc đó có thuộc phạm vi trách nhiệm của mình hoặc có ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc hay vấn đề tài chính của bộ phận mình? (Có hay không?). Bạn phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của bộ phận mình và đảm bảo tài chính trong khuôn khổ ngân sách được giao. o Thời hạn thực hiện công việc? Có cần phải tiến hành ngay không? (Có hay không?). Bạn có nên bắt tay vào công việc ngay lập tức hay có thể đợi thêm? Thời hạn là phù hợp. Điều quan trọng là thời điểm bắt đầu công việc vừa đủ để có thể kịp thời hạn. Chúng ta thường chậm tiến độ bởi thời điểm bắt đầu công việc không vừa đủ để kết thúc đúng thời hạn.  Xác định thứ tự ưu tiên Sau khi đã trả lời ba câu hỏi trên, có thể xác định thứ tự ưu tiên cao, trung bình hay thấp cho mỗi hoạt động (bảng 2). o Ủy quyền (D): Công việc được ủy quyền nếu như câu trả lời câu hỏi 1 (Bản thân mình có cần tham gia vào công việc đó hay không?) là không. Nếu như Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 84 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 câu trả lời đó là không thì không cần phải trả lời câu hỏi 2 và 3 vì không cần xác định thứ tự ưu tiên cho công việc đó nữa. Tuy nhiên, việc lên kế hoạch ủy quyền và thực hiện ủy quyền cần được quan tâm. o Ưu tiên cao (H): Mức độ ưu tiên cao được xác định nếu câu trả lời câu hỏi 1 là có. Bạn cần phải tham gia vào công việc; Đó là trách nhiệm chính của bạn và cần phải hành động ngay. o Ưu tiên trung bình (M): Mức độ ưu tiên được xác định ở mức trung bình nếu bạn trả lời câu hỏi thứ nhất là có (Bạn cần phải tham gia vào công việc này) nhưng câu thứ 2 là không (công việc đó không thuộc là trách nhiệm chính của bạn) hoặc trả lời không cho câu hỏi thứ 3 (chưa cần làm ngay, có thể làm sau) o Ưu tiên thấp (L): Mức độ ưu tiên thấp được xác lập khi câu trả lời thứ nhất là có (bạn cần tham gia vào công việc này), nhưng là không với cả câu thứ 2 và 3. Công việc đó không thuộc trách nhiệm chính của bạn và chưa cần phải làm ngay. Xác định thứ tự ưu tiên Câu hỏi nhằm xác định thứ tự ưu tiên D Ủy quyền: (K) Không với câu hỏi 1 H Ưu tiên cao: (CCC) Có với cả 3 câu hỏi M Ưu tiên trung bình: (CKC hoặc CCK) Có với câu hỏi 1 và không với câu hỏi 2 hoặc 3 L Ưu tiên thấp: (CKK) Có với câu hỏi 1 và không với cả câu hỏi 2 và 3 Công việc Bả n t hâ n m ình có cầ n t ha m gia và o c ôn g v iệc đó ha y k hô ng ? Cô ng vi ệc đó có th uộ c t rác h n hiệ m củ a m ình ho ặc sẽ ản h h ưở ng đế n q uá tr ình th ực hi ện cô ng vi ệc ho ặc vấ n đ ề t ài ch ính củ a b ộ p hậ n m ình ha y k hô ng ? Có cầ n p hả i tiế n h àn h n ga y k hô ng ? Th ời hạ n t hự c h iện cô ng việ c? Thứ tự ưu tiên Bảng 2: Danh mục thứ tự ưu tiên thực hiện công việc  Quy trình xây dựng Bảng thứ tự ưu tiên thực hiện công việc bao gồm: o Liệt kê những công việc phải làm vào cột thứ nhất (Cột “Công việc”). o Trả lời có (C) hoặc không (K) với 3 câu hỏi đã nêu trong các cột. Điền thời hạn và khoảng thời gian cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Thời hạn và khoảng thời gian cần thiết cũng phải được thể hiện với những nhiệm vụ có mức độ ưu tiên thấp để khi thời hạn đến gần thì có thể lại phải chuyển thành công việc có mức Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 85 độ ưu tiên cao. Nhiều người thường chỉ điền thời gian bắt đầu công việc mà không quan tâm đến thời hạn hoàn thành công việc. o Xác định thứ tự ưu tiên cho các công việc bằng việc điền D (Ủy quyền), H (Ưu tiên cao), M (Ưu tiên trung bình), hoặc T (Ưu tiên thấp) vào cột “Thứ tự ưu tiên”. Sử dụng ô trên cùng bên trái của bảng Thứ tự ưu tiên thực hiện công việc để xác định mức độ ưu tiên bằng việc trả lời Có (C) hoặc Không (K) các câu hỏi. Nếu bạn điền D thì hãy xác định thứ tự ưu tiên cho việc khi nào sẽ giao nhiệm vụ. o Quyết định thực hiện công việc nào ngay. Bạn có thể có nhiều hơn một công việc được xác định mức độ ưu tiên cao, khi đó hãy chọn một công việc quan trọng nhất. Khi tất cả công việc có mức độ ưu tiên cao đã được hoàn tất, tiếp tục thực hiện những công việc có mức độ ưu tiên trung bình, rồi sau đó là những công việc có mức độ ưu tiên thấp. Cần cập nhật công việc vào bảng Danh mục thứ tự ưu tiên thực hiện công việc. Thời gian trôi qua, những công việc có mức độ ưu tiên trung bình và thấp rồi sẽ trở thành có mức độ ưu tiên cao. Không có quy tắc cho việc cập nhật công việc, song nên thực hiện điều đó ít nhất mỗi ngày. Nếu có công việc phát sinh, hãy đưa vào danh mục công việc và sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện. Làm như vậy sẽ tránh được tình trạng lẽ ra phải thực hiện công việc có mức độ ưu tiên cao thì lại đi thực hiện những công việc có mức độ ưu tiên thấp. Có thể sử dụng bảng Danh mục thứ tự ưu tiên thực hiện công việc cùng với hệ thống quản lý thời gian biểu hàng ngày. Nếu công việc của bạn không cố định, hay có những thay đổi nhỏ và ngắn hạn thì nên sử dụng bảng Danh mục thứ tự ưu tiên thực hiện công việc để tổ chức công việc của bạn và tập trung vào những công việc có mức độ ưu tiên cao. 4.2.2. Quan niệm ủy quyền Tiến sỹ Robert N. Lussier trong cuốn “Management – Concepts – Applications – Skill Development; South – Western College Publishing; 1997” cho rằng: Ủy quyền là một quá trình phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định. Yêu cầu nhân viên thực hiện nhiệm vụ được giao chỉ là một chỉ thị, chưa phải là ủy quyền. Ủy quyền là giao cho nhân viên những nhiệm vụ mới. Nhiệm vụ mới này có thể là một phần công việc được giao thêm hoặc chỉ đơn thuần là nhiệm vụ nhất thời. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp; PGS.TS. Lê Văn Tâm – PGS.TS. Ngô Kim Thanh; Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân; 2008 nêu rõ: Ủy quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao. 4.2.3. Lợi ích của ủy quyền Tiến hành ủy quyền, lãnh đạo có nhiều thời gian tập trung cho những công việc có tính ưu tiên cao. Ủy quyền giúp cho công việc được hoàn thành với năng suất cao. Uỷ quyền nhằm rèn luyện nhân viên, nâng cao tính tự trọng và giúp lãnh đạo giảm tải công việc. Ủy quyền là cách thức làm cho công việc thêm phong phú và là cơ sở để hoàn thành công việc. Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 86 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 4.2.4. Hạn chế của ủy quyền Lãnh đạo trở nên quen với việc ủy quyền. Lãnh đạo sợ rằng nhân viên sẽ không hoàn thành được nhiệm vụ hoặc sẽ vượt cả họ. Cần chú ý rằng, chúng ta có thể ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn nhưng không vì thế mà thoái thác trách nhiệm của mình. Lãnh đạo thường tin rằng mình có thể hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn những người khác. Một số nhà lãnh đạo không nhận ra rằng ủy quyền là một phần rất quan trọng trong công việc của họ, hoặc không biết ủy quyền cái gì, hoặc không biết ủy quyền như thế nào. Nếu vì những lý do như vậy, hoặc với những lý do khác nữa thì chúng ta hãy thực hiện ủy quyền giống như kiểu Dr. Rudenstine, hiệu trưởng đại học Harvard. Hãy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo bộ phận và tiến hành ủy quyền trách nhiệm điều hành từng bộ phận đó cho các giám đốc điều hành từng bộ phận. 4.2.5. Những biểu hiện của ít ủy quyền Những dấu hiệu thể hiện việc ít ủy quyền bao gồm: (1) Mang việc về nhà làm, (2) Làm cả việc của nhân viên, (3) Chậm trễ trong công việc, (4) Luôn cảm thấy bị áp lực trong công việc, (5) Tất bật để hoàn thành tiến độ, (6) Không hoàn thành tiến độ, và (7) Cố gắng tìm kiếm sự đồng thuận của nhân viên trước khi thực hiện công việc. 4.2.6. Quyết định ủy quyền Điều rất quan trong trong ủy quyền là phải biết ủy quyền những công việc nào. Việc ủy quyền có mang lại hiệu quả cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc lựa chọn những công việc để ủy quyền và ủy quyền công việc đó cho ai.  Ủy quyền cái gì? Nhìn chung, hãy sử dụng bảng danh mục các công việc cần làm được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên và tiến hành ủy quyền những công việc mà cá nhân chúng ta không cần thiết phải thực hiện được bởi tính đặc thù về kiến thức hoặc kỹ năng. Bao gồm những trường hợp cụ thể sau: o Công việc giấy tờ. Thường có những nhân viên chuyên viết báo cáo, soạn thảo hợp đồng, thư từ và những tài liệu có liên quan. o Công việc hành chính tổng hợp. Thường có những nhân viên hành chính tổng hợp, lên chương trình làm việc, xây dựng nội quy, và những công việc có liên quan. o Công việc kỹ thuật. Thường có nhóm những nhân viên chuyên giải quyết những vấn đề và câu hỏi có liên quan tới kỹ thuật. o Công việc nhằm phát triển năng lực. Trao cho nhân viên những cơ hội học hỏi những vấn đề mới. Tạo điều kiện cho họ tiến bộ nhằm thực hiện tốt hơn công việc của mình. o Giải quyết công việc của nhân viên. Rèn luyện cho nhân viên tự giải quyết công việc của mình, không nên giải quyết hộ họ trừ khi họ không có khả năng.  Không nên ủy quyền cái gì? Nhìn chung, không nên ủy quyền tất cả những công việc mà cá nhân chúng ta phải tham gia bởi tính đặc thù của kiến thức hoặc kỹ năng. Điển hình như các tình huống sau: o Tổ chức cán bộ. Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, hướng dẫn, kỷ luật, sa thải, giải quyết xung đột và những vấn đề có liên quan. Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 87 o Những công việc mang tính đặc vụ (cần giữ kín). Chỉ có chúng ta mới được phép làm công việc đó. o Khủng hoảng. Không có thời gian để ủy quyền. o Những công việc đã được ủy quyền cho chính cá nhân chúng ta. Ví dụ, nếu chính chúng ta đã được hội đồng giao nhiệm vụ thì không nên giao nhiệm vụ đó cho người khác nữa nếu không được cho phép.  Quyết định ủy quyền cho ai? Khi mà chúng ta đã quyết định ủy quyền một công việc, chúng ta sẽ phải chọn ra một người để thực hiện công việc đó. Khi lựa chọn người để ủy quyền cần khẳng định rằng người đó có khả năng hoàn thành tốt công việc đúng thời hạn. Nên cân nhắc tới tài năng, nhiệt huyết, động cơ của các ứng cử viên khi lựa chọn. Chúng ta nên tìm hiểu qua nhiều nhân viên để đánh giá nhiệt huyết của những người được lựa chọn.  Quy trình ủy quyền Sau khi quyết định ủy quyền cái gì và ủy quyền cho ai, chúng ta cần lên kế hoạch và tiến hành ủy quyền. Các bước của quy trình ủy quyền gồm: (1) Giải thích sự cần thiết phải ủy quyền và lý do chọn người để ủy quyền; (2) Đặt mục tiêu cho việc xác định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, và thời hạn; (3) Thực hiện kế hoạch; (4) Tiến hành kiểm tra và xác định trách nhiệm của người được ủy quyền. o Bước 1. Giải thích sự cần thiết phải ủy quyền và lý do chọn người để ủy quyền. Điều này là rất cần thiết để giúp người được ủy quyền hiểu được rằng tại sao cần phải thực hiện nhiệm vụ này. Nói cách khác, lợi ích mà cơ quan, tổ chức có được từ sự ủy quyền này là gì? Những thông tin như vậy giúp cho người được ủy quyền nhận ra mức độ quan trọng của công việc (một nhiệm vụ rất ý nghĩa và cần có sự trải nghiệm). Nói rõ lý do chọn người để ủy quyền khiến cho người được ủy quyền hiểu được giá trị của mình. Đừng bao giờ nên tiếp cận theo kiểu “Có quá nhiều công việc mà chỉ có một số người làm”. Mà ngược lại, phải làm cho người được ủy quyền nhận thấy được rằng họ thực sự có ích khi thực hiện nhiệm vụ này. Nếu bước 1 được thực hiện tốt, người được ủy quyền cảm thấy được khích lệ và sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ. o Bước 2. Phân định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, và thời hạn thực hiện. Mục tiêu cần được tuyên bố rõ ràng để người được ủy quyền biết được trách nhiệm phải hoàn thành công việc với thời hạn cụ thể. Chúng ta cũng cần xác định rõ mức độ quyền hạn của người được ủy quyền với những ví dụ minh họa sau:  Liệt kê danh sách toàn bộ nhà cung ứng và trình cho tôi vào lúc 14h00 thứ 6 hàng tuần (quyền cung cấp thông tin).  Thiết kế đơn đặt hàng với nhà cung ứng và trình cho tôi vào lúc 14h00 thứ 6 hàng tuần (quyền được đề xuất).  Thiết kế và ký đơn đặt hàng với nhà cung ứng; chuyển đơn đặt hàng tới bộ phận mua hàng đồng thời chuyển một bản photo cho tôi qua hộp thư vào 14h00 thứ 6 hàng tuần (thực hiện quyền được giao và có trách nhiệm báo cáo lại).  Thiết kế và ký đơn đặt hàng với nhà cung ứng rồi chuyển tới bộ phận mua hàng vào 14h00 thứ 6 hàng tuần, giữ lại một bản photo (giao toàn quyền). Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 88 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 o Bước 3. Triển khai kế hoạch. Khi mà mục tiêu đã được đặt ra, cần có kế hoạch để thực hiện. Mục tiêu cần được xác lập cùng với việc xác định mức độ quyền hạn và tiến độ triền khai thực hiện kế hoạch đã được nêu trong bản kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch cụ thể cần được nêu rõ trong bản kế hoạch tác nghiệp. Khi thực hiện kế hoạch cần xác định những nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu và giao cho nhân viên quyền tất yếu sử dụng những nguồn lực đó. Thông báo cho tất cả những thành viên có liên quan biết rằng nhân viên đó quyền nhất định để thực hiện công việc được giao. Ví dụ, một nhân viên đang được giao nhiệm vụ viết báo cáo về nhân sự, chúng ta cần phải thông báo cho phòng nhân sự và yêu cầu bộ phận này cung cấp những thông tin cần thiết để nhân viên đó hoàn thành công việc. Mức độ chủ động thực hiện kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu phụ thuộc vào năng lực của nhân viên được ủy quyền. Thực hiện kế hoạch giúp nhân viên được rèn luyện và phát huy khả năng chủ động của mình, đồng thời được gánh vác trách nhiệm trong công việc. Ví dụ, một nhân viên có thể ban đầu chỉ có quyền cung cấp thông tin, nhưng 1 lúc nào đó sẽ tiến tới được giao toàn quyền để thực hiện công việc với mục tiêu khác. o Bước 4. Kiểm tra chi tiết và xác định trách nhiệm. Thông thường, với những công việc ngắn hạn thì việc không cần kiểm tra chi tiết tiến độ là phù hợp. Tuy nhiên, đối với những công việc được chia làm nhiều công đoạn, hoặc những công việc cần có thời gian để hoàn thành, phải thường xuyên kiểm tra tiến độ công việc vào những thời điểm nhất định (kiểm tra chi tiết). Hình 2. Quy trình ủy quyền Đây là thông tin cần thiết ngay từ đầu cho quy trình ủy quyền. Người ủy quyền và được ủy quyền có thể thỏa thuận những thông tin có liên quan đến công việc được giao bằng nhiều cách (gọi điện, gặp trực tiếp, ký bản ghi nhớ, hoặc bản chi tiết hóa công việc) và khung thời gian thực hiện công việc (hàng ngày, hàng tuần, hoặc sau mỗi bước công việc cụ thể được hoàn thành và chuẩn bị bắt đầu bước công việc tiếp sau). Khi tiến hành kiểm tra, cần cân nhắc tới năng lực của người được ủy quyền. Năng lực càng yếu thì càng cần kiểm tra thường xuyên hơn; năng lực tốt thì không cần phải kiểm tra nhiều. Giải thích sự cần thiết phải ủy quyền và lý do chọn người để ủy quyền. Phân định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, và thời hạn thực hiện. Triển khai kế hoạch. Kiểm tra chi tiết và xác định trách nhiệm. Hoạch định Tổ chức Kiểm tra Lãnh đạo Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 89 Cần phải liệt kê những chi tiết công việc phải kiểm tra đã được nêu ra trong bản kế hoạch tác nghiệp, photo bản kế hoạch cuối cùng có sự tham gia của tất cả các thành viên, và với tư cách là người ủy quyền chúng ta sẽ nhắc nhở mọi thành viên thực hiện công việc. Hơn nữa, mọi thành viên tham gia nên ghi chép lại lịch kiểm tra tiến độ. Nếu người được ủy quyền không tiến hành báo cáo tiến độ, hãy xem xét để tìm ra nguyên nhân và lưu giữ lại thông tin. Chúng ta nên tập hợp những đánh giá qua từng chi tiết công việc để làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện công việc nói chung. Việc tuyên dương kịp thời về tiến độ và mức độ hoàn thành công việc là nguồn động viên nhân viên thực hiện tốt công việc được giao. Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 90 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Tóm lược cuối bài Trao quyền và ủy quyền rất có ý nghĩa đối với cả nhà quản lý và các nhân viên. Trao quyền và ủy quyền mở rộng không gian phát huy của các nhân viên lên hàng chục, hàng trăm lần. Không gian này mang lại cho các nhân viên sự tự do, sự tôn trọng, sự tín nhiệm, thời cơ và cả quyền hành. Còn cái mà không gian này mang lại cho nhà quản lý là hiệu quả, thành tích, thành công và tiền đồ lâu dài. Có thể nói, một nhà quản lý nếu không biết trao quyền như thế nào, kết cục là sẽ mệt mỏi đến chết; nếu không biết trao quyền vào lúc nào, sẽ bực bội đến chết; và nếu không biết trao quyền cho ai, chắc chắn sẽ bận rộn đến chết. Ngưới sáng lập công ty JC Penney, James Penney đã từng nói: “Con đường tự sát đáng tin cậy nhất của người giám đốc công ty, chính là sự cố chấp không chịu học tập trao quyền như thế nào, trao quyền vào lúc nào và trao quyền cho những người nào”(Lee Thomas, Trao quyền hiệu quả, 2007). Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 91 Câu hỏi ôn tập 1. Tại sao nhà quản lý chỉ làm những việc mình nên làm? 2. Trao quyền thực chất là chia quyền. Quan điểm của bạn về vấn đề này như thế nào? 3. “Nắm hết mọi quyền hành, tất sẽ có việc bị bỏ lỡ. Một người quản lý không muốn trao quyền, việc gì cũng làm, thì không thể làm tốt được việc gì.”. Hãy bình luận quan điểm trên? 4. Để trao quyền hiệu quả, không nên đưa ra mục tiêu quá cao, sẽ làm cho nhân viên thiếu đi lòng tự tin. Tại sao? Giải thích? 5. Khi phê bình những người được trao quyền cần thêm chút “đường” vào lời phê bình của bạn. Tại sao? Giải thích? 6. Tại sao các nhà quản lý thường “ngại” trao quyền? 7. Tại sao nói “ủy quyền” là một dạng đặc biệt của “trao quyền”? 8. Tại sao nhà quản lý phải xác lập danh mục thứ tự ưu tiên thực hiên công việc? 9. Ủy quyền không chỉ đơn giản là giao trách nhiệm. Tại sao? Giải thích? 10. Tại sao khi đã được ủy quyền thì không nên tiếp tục ủy quyền? Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 92 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài tập tình huống Tâm sự của anh Huy Ông Tân tuyển dụng một trợ lý mới, anh Huy, để đảm nhận một số công việc cải tiến tổ chức của công ty – một doanh nghiệp đã phát triển từ một văn phòng chỉ với 5 nhân viên thành một công ty lên tới 100 nhân viên; là một công ty thương mại cổ phần xuất và nhập khẩu rất nhiều loại mặt hàng. Văn phòng chính của công ty đặt ở thành phố Hà Nội. Ngoài ra còn có 6 chi nhánh khác đặt ở miền Nam va các nước Đông Âu và Đài Loan. Trở về nước sau khi tốt nghiệp Quản trị kinh doanh của một trường đại học nước ngoài, Huy đã làm việc tại bộ phận Marketing của một công ty lớn. Ông Tân đã có ấn tượng rất tốt đẹp về người thanh niên này và đã mời anh về làm việc cho công ty với quy định anh sẽ báo cáo trực tiếp với ông. Công việc của Huy đươc giao là tìm hiểu về công ty và đưa ra một số biện pháp nhằm cải tổ bởi công ty đã phát triển tốt trong những năm qua song không phải mọi quyết định của công ty đều đã hoàn hảo. Chẳng hạn, hệ thống lương bổng chưa được tiêu chuẩn hóa, mức độ phân quyền trong việc ra quyết định chưa rõ ràng. Yếu điểm này đã bộc lộ khi một số quản trị viên đưa ra nhiều quyết định mà không hề báo cáo với ông Tân. Huy đã bắt đầu công việc của mình với tất cả lòng nhiệt tình. Tuy nhiên, anh ta nghiệm thấy có sự chống đối từ nhiều chi nhánh. Không ai hợp tác và cũng không ai tỏ ra thân thiện với anh. Huy nhận ra rằng anh chỉ có thể yêu cầu cung cấp một số thông tin nào đó mà không thể đọc trực tiếp những gì anh muốn thu thập tìm hiểu. Huy quyết định phải học cách tìm hiểu công ty và tìm ra các thực hiện nhiệm vụ của mình. Câu hỏi thảo luận: 1. Bạn hãy gợi ý cho Huy nên làm gì để giải quyết tình huống này? 2. Theo bạn, Huy cần có những kỹ năng gì để thực hiện công việc này? 3. Bạn hãy đưa ra lời khuyên cho Huy và ông Tân?